在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。相信许多人会觉得范文很难写？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
如何做一名的医生篇一
是最初一道工序，是指将各种粮食粉料与水掺和在一起制成面团的过程。和面好坏会直接影响食品的质量，而且影响烹制工作的顺利进行。和面有多种方法，如凉水和面、温水和面、沸水调和面、油调和面、水和油混合和面、多种辅料调和面等等，每和一种面都要下料准确，操作精细。如用凉水调和面(一般也称为仔面或呆面、死面)，可分为硬面(有饺子皮面、烧麦皮面、刀削面、刀切面等)、软面(有乐亭烧饼和天津烧饼皮面、家常饼面、盘丝饼面等)、较软面(有春饼面、春卷皮面、煎饼面等)。和面前首先要知道面粉的性质，那一种面肇较大，那一种面筋小。天气冷、空气干燥，面粉含水量就低;天气热，空气潮湿，面粉含水量就高。筋大的面加水要比筋小的面稍多一些。用凉水调和硬面、软面、较软面的面制品，要知悉每种面类的需水量，因面粉中的麦胶蛋白质和麦麸蛋白质是不溶于水的，但遇水膨胀而成面筋质，有韧性和弹性。通过加工，要达到面性柔和、爽滑、细腻、有劲。
热水调和面与冷水和面的性质恰恰相反，由于用50～60~c的水调和面团，会使淀粉膨胀糊化，并且大量吸水而与水溶合，面团粘度增强，变得柔和，面质略带甜香味;也会使蛋白质受热变性，面筋胶体物质受到破坏，无法形成面筋网络。所以，热水面有无筋无韧性的特点。但热水面在冷却后，面团会回性发硬发脆，加工时难以操作，同时，面团接触空气后，表面层容易起硬皮(一般称为皱皮)，所以一般仔面不能用热水和面。
温水调和面，是指面粉和40～50~c的温水掺和在一起制成柔软的面制品，如家常饼、葱油饼、馅饼等。如误用冷水和面就不能满足烙饼的要求，因为如果用筋大的面烙饼，饼热时会发硬变僵而不香软，饼凉后会发脆而层次不明。如用温水和面能使面的性质有所变化，因面粉中的淀粉、麦胶蛋白质、麦麸蛋白质与40～50~c的温水相遇，也会使淀粉开始糊化，从而使面粉中的面筋质受到破坏，减弱弹性。所以两种蛋白质受热变柔软、无筋质，烙起饼来擀制方便，没有弹性。成熟的饼香软、层次分明、外焦里嫩。
沸水调和面，一般称为烫面，即把面粉和沸水掺和在一起搅拌，然后剩余少量干粉再加入50至 100克凉水，揉成烫面，可以用来做蒸饺、锅贴、薄饼、猫耳朵等。
烫面制品柔软，有吃口，不粘牙，是由于沸水调和面使面粉中的淀粉受热而变成糊状，蛋白质受热凝固，达到半熟。
油调和面，是指用面粉和油掺和在一起，通过搓擦成细腻油面团。油面团称为油酥面，它一般不能单独使用，而是用做“水油皮”(见下段)。油酥面最好使猪板油熬炼的油脂，选择老板油炼出油脂则更好，因为板油的粘性较大，油性好，以此制的成品外表美观，酥而层次鲜明。
以操作此皮一要按比例，二要操作熟炼，才能制出精湛美品。
多种辅料调和面，即各种原料合成的点心皮面，是用面粉、鸡蛋、油脂、白糖、泡打粉、香草粉等六种原料和成的(还有更多的辅料混合在一起和成皮类，不一一举例)。如松酥皮的一般和法，是把面粉放在案上，中间控成窝形，把蛋、糖、油放在窝中，泡打粉放在面粉的周围。为什么泡打粉不和蛋、糖、油放在一起呢?因为蛋、糖、油三者预先要搓擦融合成液状，一但泡打粉放一起搓擦就会吸收蛋的水份，泡打粉即可反应出二氧化碳气体，失去泡打粉的部分作用，所以泡打粉要单放到面粉上或与面粉筛匀，然后将其拨人糕、蛋液内拌匀，，即成松酥面。但不宜将松酥面在案上多搓多擦，否则酥皮起筋，烤制时膨松受影响。
为什么松酥面在温度较高时会渗出油来呢?因为在和面的过程中，有时将蛋、糖、油三种原料搓擦融合在一起而没有混合细腻，就急于将面粉掺人混合，所以有少量的油脂没有得到融合，而是油脂块排在面筋组织网络周围，如果气温升高20~c以上，面固油脂就会变化为液体状，就会从面团的周围渗下油来。
揉面是面工基本操作之一，就是在制成面团后，把面团放在案上进行揉制，使水面混合均匀，平整光滑。
揉面时身体不能靠近案板，要距离案边12厘米左右，两脚稍叉开，站立端正，上身可向前稍弯曲，用力揉，但不要推动案板;要用手腕着力，使用两手掌根交叉把面团揣开，并向外延伸推动，再从外逐步推卷面团。如此反复推揉，使面团揉至面细滑而不粘又无干粉粒，直至面质内部吸水均匀，逐渐粘连紧密，面团外皇光润状态。由于面点品种不同，对面性要求不同，揉面程度不同，这里就不一一列举了。
揪剂子又叫摘胚，出剂，切剂等，是指把调和好的面团分成小块而言。揪剂是面点制作的一道工序，直接关系到成品的质量和份量。一般方法是：先把面团揉成长圆条，根据品种要求，用左手捏住长圆条，并露出相当于要求大小的面头，然后用右手的大姆指与食指捏住，用劲揪下露出的面头，即成剂子。揪剂要圆整光滑，大小均匀，是面工基本功之一。
包馅是中国面点的一大特点，就是把和好的各种面制品，制成各类形的皮子，将馅包在皮里。包的形式很多，有圆球形、扁形、三角形、长条形、异形等。包是制作半成品的一个环节，能直接影响各类品种的质量，包好的美观雅致，包不好的熟后漏馅又塌底，既不整齐又不均匀。如包肉包子，虽然较普通，但在制作成型工序上并不简单，要包得花纹清晰，摺长细匀，底面厚薄均匀，形态美观，并非易事。这也是面工的基本功之一。
压就是将面粉和其它辅料制成的仔面或面团，通过手工或机械滚压成薄片，然后制成各类规格的面皮或面片、面条。高级饭店对压面往往要求较高，要达到厚薄均匀、形态平整、表面光滑、质地细腻，使面团变成具有一定粘结力的坚实薄面片，才能使面点达到高质量。
擀是先将和好的面制品分成剂子，把剂子用擀面棍擀成圆形薄片，片周围略薄中间稍厚。擀是面点食品操作过程的一道工序，由于制品种类不同，所需擀制的皮子和使用的工具就有所不同。如擀擘酥皮，因其油性比较大，尤其用油酥来包水皮，擀制时油很容易溶化，粘案子又粘工具，所以操作必须熟练、迅速。
又如擀烧麦皮，与上述擀法绝然不同，方法是用两手握住小走棰两端棰柄，用力轻重适宜，压住剂子的中心开始转动，扩大皮子，逐渐转向皮子边缘，同时边擀边让皮子旋转移动，即可出“裙折边”。皮子要圆，折纹要细而均匀。总之，擀面操作技巧性高，也是面工的基本功之一。
捏形是面工的一道重要工序，是一种细致的手工艺操作，一般不能用机械代替。厨师的一双灵巧的手不仅要用皮子均匀地包上一份讲究的馅，而且要巧妙地捏制成花卉、果品、动物等形状，要形态逼真、美观细致、小巧玲珑。当然，捏制各种面点需要选择相应的皮类，馅和皮软硬也要恰到好处。一般不宜使用发酵较强和弹性较大的皮类。因为这类皮在面点熟后，较难掌握外形。
抻面是将一块面团仅仅依靠灵巧的双手和熟练的技巧，拉长成面条，这是一道操作难点较大的工序。
抻面的技巧关键在于溜面。不论是发酵制品或仔面制品，必须事先将面溜匀，溜透，使面生筋，光滑细腻。溜面时要臂力和腕力同时运用，劳动强度较大。在溜时适当醮人盐水和碱水，是为了增强面筋的延伸性和韧性，使面条利落，不粘不断条，食用时软滑和柔绵带韧性。
抻面制品多种花样，有粗条面、帘子棍面条(包括有三角形、圆形、扁形)，还能抻出头发一般粗细的龙须面，用抻出的面条可以做青油饼、银丝卷、鸡丝卷、盘丝卷。抻面的操作技术难度高，短时期不易掌握。
目前常见的南北点心中，不用面坯做基础原料的极少，本书介绍的只有海鲜皮、蔬菜皮点心不用面坯。而在面粉(或米粉)皮类中大致可分为仔面皮、起酥皮、发酵皮(或膨松皮)三种，其中使用发酵面或膨松剂面做皮的又居多数，特别是大众食品中，发酵面皮点心占绝大多数。这类点心所用面团的发酵或膨松工艺水平，直接影响到点心的色、香、味、形的效果。如果不能正确掌握发酵的.方法，就不能制出花样繁多，优质美观的点心。因此，这里专门介绍一下面团的发酵和膨松技术。
发酵(或膨松)就是把老肥、酵母或某种化学膨松物品，介入面团内，借助微生物或化学膨松剂的作用，产生某种气体，使面团内部形成均匀的多孔性组织，而起疏松膨胀作用。
点心皮面的发酵和膨松方法很多，有面肥发酵法、化学膨松法、酵母发酵法、植物发酵法、胶体膨松法等五类。
面肥有多种叫法，如“老种”、“酵种”、“老肥”、“面引子”、“老发面”等等。面肥发酵，就是利用已经发酵成熟的面团(内含有乳酸酵母菌)使新面发酵的方法。
将面肥和面粉’用水混合揉匀后，酵母菌渗入新和好面团内，在最适宜温度(30-35~c)下，酵母菌就迅速繁殖，分泌出酵素(又称为酶)：面团逐渐受酶的作用，使糖分解出二氧化碳和少量的酒精分子(碳氢氧三个元素合成的物质)，使面团组织出现蜂窝状的小孔，变成海绵状，随着膨胀起来，这就是面肥发酵。
首先介绍一下用面肥发酵的基本方法。
面粉和水、面肥要混合揉匀。发酵面团中面与水的比例，一般为2：l，即 5千克面粉用2.5千克水。其次，和发酵面时，要掌握好水温。一般春秋季用温水、冬季用热水，夏季则用冷水。再次，使用面肥要合理。通常在夏季，5千克面粉可以放人250克面肥，冬季则因气温低、发酵迟缓，面肥可多加一点。但是，面肥用得过多、过少效果差，过多会有浓酸味，过少则发不起来。最后、还要掌握好发酵时间，一般春秋季需5-6小时，夏季3-4小时，冬季需10-12小时。此外，一般都是隔夜发酵。同样的道理，发酵时间过长效果不好，面团有浓厚的酸味，面筋质衰弱，弹性差，以此种发酵面制面点，熟后塌成扁扁的瘫软形态;发酵时间过短，面团发性小，面点成熟后则表皮收缩、色泽不白、底部油亮成死面。所以，只有掌握好发酵时间，才能保面点的质量。
讲到这里，就产生一个问题：如何鉴别发酵程度?
面团未发酵的特点是：面团在容器内膨胀很少，未起蜂窝，面中小孔稀少，无海绵状态，同刚和好的面差不多。此时，仍需继续发酵。
面团发酵过度的特征是：酸味浓厚，多孔组织塌瘫不起，筋性差，含水量大，形似豆渣，软而稀，拿不起来。此面要用，需兑人面粉，重新发酵。
面团发酵正常的特征是：比未发酵面团约膨胀二倍，有致密多孔组织，表面光滑，按摸时稍有弹性，拿起来有筋力，且有酒香味。
发酵成功以后，下一个步骤就是兑碱。只有兑碱后，面团才能制面点。
兑碱的目的是为了去除发酵面的酸味，实现酸碱中和。同时，在酸碱中和过程中，会产生更多的二氧化碳气体，从而使面团进一步膨胀，使成品面点达到松软泡嫩。
兑碱需要适量，过多会使面点呈黄色，有苦涩味，起发不良;过少则去不掉酸味。根据经验，正常的发酵面，每袋干面(25千克)，在春秋季，要用碱250-300克，夏季325-350克，冬季190-225克。
如何检验兑碱是否正常呢?方法主要是嗅、看、试。
兑碱不足的特征是：面团有酸味，揉面时面团松软，无筋力，粘手粘案，面团发酵细孔粗细不匀，试蒸剂子色发暗，表面收缩不紧，有油亮光，仍有酸的味道。
兑碱过多的特征是：面团有碱腥味，表面呈青色，面团小孔细小，发紧而有筋力，一般不粘手和案，试蒸剂子起发不良，色黄，表面爆裂。
兑碱正常的特征是：发酵面团无酸味，稍有香味，面团细孔大小均匀，有弹性，有筋力，不粘手，不粘案，试蒸剂子色洁白，松软光滑。
过加热，化学膨松剂促使迅速产生大量二氧化碳(c02)等气体，使面团内部产生变化，形成结构均匀致密的多孔性组织，体积膨松，使成品膨松酥脆。但必须注意：采用的化学膨松剂，必须是对人体健康无害的。
酵母发酵法是利用酵母菌中的微生物在面团中繁殖，分泌酵素进行发酵。
酵母有压榨酵母(一般称鲜酵母)，活性干酵母两种。
0—4℃的低温条件下贮藏。如果温度稍高，：在酵母体内的糖化酶分解，就会 变质。
活性干酵母，是将压榨酵母通过低温干燥法脱干水分，制成粉状。干酵母呈淡黄色，粒大小均匀，无其它杂质，无 气味，有香味。携带和保存方便，但发酵力比鲜酵母稍差，使用时必须用28-30℃的温水溶解，略加入点白糖，使其恢复机能，加速酵母繁殖(每5克干酵母约加入温水250克，糖5克)静置40分钟后使用。干酵母发酵方法与鲜酵母相同，酵母繁殖最适宜温度是30℃左右，温度在60℃时酵母菌逐渐死亡，压榨酵母和活性干酵母，能产生一种特殊的香味，食用容易消化。使用方便，不需用碱中和，只要将酵母混合在面粉内即可。
植物发酵是利用植物(如槐花、马铃薯)中所含的发酵物质，将植物培养出液体酵母菌，而促使面团发酵的一种方法。例如，槐花通称酒花，原名蛇麻花，译名为忽布，是酿制啤酒的主要原料，也是发酵面包的主要原料之一。马铃薯亦能培养出液体酵母菌。将马铃薯煮熟，碾成薯泥，与面粉拌匀，然后将煮马铃薯原水冲入，搅匀成半熟半生的液体，过罗冷却加入原酵母液、白糖：盐等搅匀，放在30℃地方，发酵6小时，即成酵母液。使用此酵母液能做面包。关于此种方法，即酒花发酵和土豆水发酵，详见本书第四章面包皮制作部分。
在部分食品中，利用机械的搅拌，使原有胶液物质充满微细的空气泡沫，与面团拌匀后，经过烹制使体积膨胀，形成均匀多孔组织。这种食品膨松法，即称胶体膨松法。如鸡蛋糕的发酵，就是利用高速搅拌鸡蛋的蛋白(典型的胶体物质)，使蛋白的胶体物质结构破裂，同时，蛋液不断接触空气，裹入空气分子，空气受蛋液壁包围。搅拌时间越长，空气分子侵入蛋液内越多，则体积越膨松。这是物理性的膨松方法。搅拌好的蛋泡沫加入面粉拌匀，经加温受热后，过到一定程度，面粉成熟，蛋液气泡也固定了，蛋糕就制成了。
如何做一名的医生篇二
演讲稿的格式由称谓、开场白、主干、结尾等几部分组成。现如今，需要使用演讲稿的场合越来越多，如何写一份恰当的演讲稿呢？下面是小编收集整理的如何做一名诚信的医生演讲稿范文，欢迎阅读与收藏。
尊敬的各位领导、来宾：
大家下午好，我是来自广安医院放射科的医生xx，我今天的演讲题目是《如何做一名诚信的医生》。
诚信无形，却可以经天纬地；诚信无色，却可以耀人眼目：诚信无味，却可以散发出醇厚的芬芳。无形、无色、无味的诚信，有着撼人心魄的力量。廊坊广安医院放射科是一个同医院一起不断发展的专业技术科室之一，集检查、诊断、治疗于一体，临床各科室许多疾病都须通过放射科设备检查，达到明确诊断和辅助诊断。
刚毕业实习时有人对我说，在放射科医生照相很简单，有一个月就能学会，但是我用了6年的时间在工作中学习摄片技术；后来我对老师说诊断很简单啊，但是我的老师今年60多了，还在看书学习。
记得有一位外院转院而来右侧股骨颈骨折需要手术的病人，来我们放射科检查时，见到我后对我说，病人疼痛很厉害，我们已经照了片子，为什么还要照，我看了一下他的照片只有正位没有侧位，就对他解释："您手术时还需要照右髋关节的侧位片，看看骨折错位情况，以便术中方便对位，让我们张医生来给您照张侧位，不会让您太疼得"。第二天病人术后复查时还指名让张医生给照，当时我作为科室同事成就感油然而生，后来我对刚毕业的医生说，病人是带着痛苦来我们科室检查的，尤其是外伤骨折病人，一定要在减少痛苦的.情况下，要想尽一切办法为临床医生提供标准的影像，优质的胶片，才能为患者下一步治疗提供指导意见。
影像诊断是患者检查迫切想得到的结果，今年医院为我们科室引进了一台荷兰飞利浦1。5t高端磁共振系统，这对诊断的要求非常严格，为此我们聘请了北京友谊医院磁共振硕士生导师张洁主任每周六来我院坐诊授课，让患者不出廊坊就能得到北京知名医院专家的诊断结果，磁共振刚引进时，有一位患者是我们的同事，年龄不大，一直腰疼，做过很多检查都一切正常，后来进行了一次磁共振腰椎平扫，这才发现只有在磁共振下才能看到的脊髓下段占位，进行手术后病理结果与放射科诊断结果一至，这使我们很有成就感，并且会促使我们更加努力的学习专业知识，永攀高峰。
如何才能做好一名诚信、合格放射科医生？我认为必须诚心诚意对待每一位患者，为患者及时提供清晰的胶片和准确的诊断报备。诚心诚意对待医生这个神圣的职业。让诚信使我们的人格闪光，让诚信使我们的医学之路走得更宽，走得更远，让诚信使我们广安医院的明天更加辉煌，谢谢大家。
如何做一名的医生篇三
我想当一名医生，我想和古代神医华佗一样有着高超的医术，为人们解除病痛的折磨。
爸爸是一位哮喘病人，他一年中要上好几次医院，每次都要花上百元，上千元。自从我懂事后，我就知道爸爸一直有这个病，虽不致命，但每次发作起来，看爸爸的样子，我猜想一定非常难受。爸爸的病以现在的医学水平是可以治疗的，但是，一般小发作，他不去医院治疗，服用随身带着的药物，即使住院，也只做一些常规的治疗，能拖就拖。爸爸是个勤俭持家的人，他舍不得多花钱。
有一天，爸爸的病发得很厉害，光服用一些身边备用的药不管用。于是，同事把他送到了医院，医生仔细检查了他的身体情况，说：“你的病情不能再拖了，必须做手术。如果再拖的话，你的病情会更加严重，甚至可能会只能活一个月。”爸爸深知自己在家庭中担当的责任，他是奶奶的儿子，妈妈的丈夫，女儿的父亲，生命是宝贵的，只有一次。所以，必须做手术。
那天，蒙在鼓里的我正在曹洁家楼上玩耍，突然，楼下传来一阵奶奶急切的呼喊：“宋颖，宋颖……”我走下楼梯，奶奶气喘呼呼地说：“你爸爸住医院了，要做手术……”我当时听到这句话，差点晕过去。我连忙跑到医院里，爸爸正在做手术，我焦急地等待着，盼望手术快点结束，好让我早点看到爸爸，我急切盼望着，爸爸快点好起来。我是个不善于表达自己情感的女孩，但在那一刻，我觉得父亲是我生命中最重要的人！
如何做一名的医生篇四
;技术层面
1、学习法律知识，包括法律法规、贷款新规、会计制度，以及银行内部规定。
其中银行内部规定是重中之重，银行的内部规定会让你发表的很多观点有据可查、有理可依，可以有效的避免合规风险。
2、对行业的深刻认识。从网上下载一篇国家统计局《国民经济行业分类》，首
先的熟悉什么项目可以归类到什么行业，然后你得慢慢了解每个行业的特征、特点。比如一个酒厂要贷款，你得马上反应过来白酒行业属于弱周期性行业，一般情况下现金充沛，结算方式大都为销售企业预收货款或现款现货。以及行业平均的资产负债率、利润率、资金周转率等财务指标的水平。
3、经营情况的分析。比如股东的情况、采购情况、销售情况、管理质量等等。
你得深入企业，和他们老板、会计、员工聊天，在聊天之余把问题调查清楚，这才是第一手来源。
4、财务分析。分析审计报告及各种财务指标，得保证你看完企业的财务报表之
后（真实的报表），就可以知道整个企业经过什么样的发展史，低估和高潮阶段在什么时候，企业有什么问题，有什么可以改进的地方。
5、担保分析。担保是抵押、质押还是保证，或者国企和上市公司纯粹走的信用。
抵押是否合格，是否易于变现，抵押率是否达标，保证人经营状况怎么样，都得分析啊。
6、授信用途是什么。申请的金额是否合理，目的是否单纯，走自主还是受托。授信用途和企业经营计划是否相匹配，是否有挪用银行信贷资金的风险。
为人方面
1.自我感觉最难的一点。审查员就是普通科员，但是理论上，你是可以决定一
个项目是否通过、过多少、多长时间能过、通过后的附加条件复杂不复杂。
因为审查员否掉的项目理论上是不能再上报的。但是你要真把自己当回事的话，那绝对死的透透的。你可以提出自己的观点，但是尽量去和上级观点一致，尤其是涉及到各方利益方面的时候。
2.客户经理人数庞大，每个人的素质、背景参差不齐。有的客户经理是支行行长，有的是部门老总，还有刚进来的大学生。有的是行长的侄子，有的是总行
的亲戚，还有的是当地的二代。中间涉及到的办公室政治太多，玩的转了，会
对你的工作前途（有些人的人脉是你想不到的）和生活方面（你懂得）有很大
的帮助。如果不愿意惹麻烦事，或者你做不到八面玲珑，那就遵守八个字“照
章办事，不卑不亢”。
3.跟客户打交道，最稳妥的做法是，流程化思路，用最短的时间，看最多的东西问最多的话。客户到了你这个流程，基本上已经和客户经理有了千丝万缕的关系，怎么权衡利弊，到时候心里都有杆秤了。）
第一，从能力培养来看，要长期保持积极好学的态度。从职责要求来看，信贷审批人员是银行控制信贷风险的有力保障，其责任是非常重大的。要成为一名合格的信贷审批人员，一方面需要有过硬的专业知识，特别是有关公司财务、产业和信贷政策、法律知识以及对不同行业的深刻理解。另一方面丰富的从业经验是必不可少的，信贷审查人员需要识别企业或项目的各类风险，特别是一些隐藏在背后的实质性风险，对实质性风险的把握要求有足够的经验。此外由于企业的风险在不同时期和不同环境下有不同的表现，且随着经济的发展各类新的风险点也不断出现，这都要求审批人员能够不断更新专业知识，以识别出各类新的风险点。最关键的，你会发现信贷审查人员都必须是全能型的，各种行业、各种企业你都要去审查，今天审了一笔纺织行业的，可能明天又来一笔房地产的，后天又有汽车销售行业的等等，入行不久的员工，这些行业都搞得懂吗？很难。所以要不断学习，不断充电，以后才能够有可能独当一面。
第二，从做事技巧来看，要准确把握银行政策方向。从总行层面来讲，银行每年的行业政策都会有调整，今年放得比较开的行业可能明年就严格控制的。这个一方面跟宏观经济和行业发展相关，总行需要在一定程度上把控信贷投放的方向，另一方面，分行也会考虑本地区发展的实际情况，制定一定的行业信贷政策，所以信贷审查人员在审查项目的时候应该充分关注并准确把握银行内部的政策方向。政策方向如果没把握准确，可能会让你审批的项目在上级行或者贷审会的通过率受到影响，另外你自己工作的自信心受到打击，这是很严重的事情，需要花好一段时间才能重拾自信心。这一点，我有体会…
第三，从处事方法来看，要坚持底线也要学会平衡关系。做过信贷审查的人可能都有体会，一笔明显存在问题的授信业务报上来，你随便瞟一眼就看出存在毛病，你退下去，客户经理修改，报上来；你接着跟他指出问题，客户经理又改，又报上来；你最后明着跟他说，这笔业务批不了，担保人背景太复杂，抵押物存在法律瑕疵，项目本身盈利能力打问号。第二天他们行长打电话来了，说这是他们支行的大客户，做好了这笔信贷以后会有大笔结算业务进来，对行里的贡献很大，现在行里就缺中间业务收入，能不能想想办法通融一下，你该怎么办？第三天支行行长亲自来拜访你，晚上要请你吃饭聊天，你该怎么办？这都是在现实工作中需要面对的问题，而且都是一些麻烦的问题，不好解决。我的建议是，坚持底线，平衡关系。底线这个事情是一定要坚持的，存在明显风险的事情如果从你这儿通过了，一方面贷审会上可能通不过，明摆着的问题你都找不出来，大家怎么看你的能力？另一方面，即使支行最后又把贷审会也搞定了，项目通过了，钱发出去了，那万一有一天收不回来了呢？贷审会是不会去承担责任的，最后的责任一定算到你头上来。所以，三思而后行。但在坚持底线的时候，你也一定要注意方法，事实要摆清楚，自己的难处要讲清楚，遇到这种问题是能求助领导的要视情况找领导说清楚，如果不小心领导也是“一伙的”，也需要处理好关系，尽量做到即使贷款出问题了，也能够保护好自己。我觉得在很多银行，处理这些关系也很考验一个人，是一门学问，虽然
大家都很厌恶这种事情，但它就是存在的。
二、信贷审查应该如何来做——谈几点经验
信贷审查实质上是对某项信贷业务的风险进行把控，对其收益进行评估，审查
其收益风险是否能够匹配以及是否符合我行各项政策。全面地来看，可以把审
查工作分成三个部分，第一部分是对于工作流程的把控，包括资料完整性审查
和信贷业务合规性审查等；第二部分是对于企业或项目实质风险的把控，包括
客户基本情况、经营管理情况、财务状况等；第三部分主要是对信贷收益的审查，看项目或企业是否能够为我行带来合理的贡献度。我认为其中最难的也是
最关键的是第二部分对于企业或项目实质风险的把控。前后两个部分的情况相
对固定和简单，按照制度要求逐条核对就基本能够找到其中存在的问题。下面
我重点谈谈自己对于如何把握企业或项目实质风险的心得体会。
第一，企业基本情况的审查。首先应该先了解客户的基本情况，包括客户的主
体资格和经营资格、股东和管理层、公司治理、财务管理模式和信用状况等。
这部分应该做到细致周全，通过各种途径搜集、整理出完整的材料和数据，力
求把握最基本的风险。
第二，企业财务状况和经营状况的审查。这两部分是把控企业风险的关键环节，财务状况的审查一般从资产负债表、利润表、现金流量表着手，将这三表结合
分析。在我看来财务审查的第一步便是“打假”，结合企业的具体销售、成本、费用等情况对财务报表进行透视，找出其中的不合理部分，挤出其中的水分。
然后根据三表对企业的偿债能力、营运能力、盈利能力进行分析。这个过程一
般要结合行业中或本地区类似企业的基本情况，通过横向和纵向对比来分析本
企业是否能够达到我行信贷投放的要求。
第三，对企业经营管理和发展趋势的实质性把握。财务报表一般能够反映企业
过去以及目前的运作状况，但银行对企业授信以后更关注的是其未来的现金流
或还款能力，而这一块是财务报表不能体现的。所以我们需要重点关注企业的
经营管理情况，不仅要分析企业目前的生产经营状况，而且要通过所处行业市
场行情等情况分析其未来发展趋势。其中生产经营情况主要考虑企业的生产能
力和规模、技术和工艺水平、设备、配套设施、持续生产能力以及与原材料供
应商的合作关系等。市场状况主要关注企业所处行业的整体特点、政策环境、
发展趋势、竞争态势等。最后结合财务分析和经营管理分析的结果，判断企业
目前以及未来的情况，最终决定信贷业务是否能够批准或者是否需要调整相关
额度等。
最后，坚持标准，灵活取舍。在平时的授信审查过程中我感觉到差别化管理和
风险尺度标准化是一个较难把握的地方。具体来说，就是既要坚持风险管理的
标准，又要差别化地对具体风险进行取舍，不能机械地执行呆板的标准。我认
为基本的标准一定要统一，但同时也需要考虑其中差别化情况，做到实事求是。举个例子，同样一个基础设施项目，在发达地区由于同类项目较多、竞争比较
激烈，导致收益可能无法覆盖风险，就不能做；但是在中西部地区，如果收益
可以覆盖风险，就可以考虑做。这个问题不能一概而论，要通过具体分析来取
舍，到底是做还是不做，不能直视简单地用标尺衡量。一个好的风险管理人员，就是要能够坚持标准，又能够实事求是地取舍。）
相关热词搜索：;如何做一名的医生篇五
始终必须以实现企业目标所需的任务为基础，它始终必须是一个实实在在的职务，能对企业的成功做出显而易见，最好还是可以衡量的贡献。它的范围和职权应该尽可能宽，而不是尽可能窄。管理者的指挥和控制应以绩效目标为据，而不是以他们上司的意志为据。
企业需要哪些管理职务，始终应由实现企业目标所需从事的活动以及所需做出的贡献来决定。一个管理职务之所以存在，是因为完成企业所面临的任务离不开这个职务，而不是出于任何其他原因。管理职务必须拥有相应的职权和责任，因为管理者必须行使管理这一职能。
管理职务始终要有一定的管理范围和大小。由于管理者是一个对企业的最终结果负有责任并且必须做出贡献的人，因此管理职务始终要包含尽可能大的挑战，承担尽可能大的责任以及做出尽可能大的贡献。
如何正确设计管理职务并无定法可循，但是应该避免犯下面的六个常见错误，因为它们会损害管理者和管理组织的效力。
（1）范围太小。最常见的错误是把职务设计得太小，以至于一个优秀的管理者得不到发展。任何一个管理职务都有可能成为一个最终职务，也就是任职者要在这个职务上干到退休。
高层职务的数量必然远少于基层职务。如果职务设计得太小，任职者没几年就能把所有的东西学会，于是大多数管理者就会感到沮丧和厌烦，从而不再认真工作。他们会“在职退休”。他们会抵制任何变革、任何创新和任何新思想，因为变革只会让他们的状况变得更坏，并且威胁到他们的安全。他们非常清楚自己目前并没有做出真正的贡献，因此地位是很不安全的。
管理职务的范围应该能让任职者在多年之内都能成长、学习和发展。职务范围过大通常不会造成多大危害，因为这种错误很快就会浮现出来，纠正起来也容易。相比之下，范围过小就是一种慢性毒药，会在不知不觉之间使管理者和整个组织麻痹。
所有管理职务都要能让任职者从绩效中获得满足感。职务本身应该具有挑战性，也能带来回报。如果任职者的主要满足感来自晋升，那么这个职务本身就失去了意义。由于大多数管理职务的任职者获得晋升的希望都会落空（这是从高层和基层职位相对数量上，而不是从公司政治出发得出的结论），所以指望晋升并非明智之选。大家始终应该把重点放在职务本身，而不是一个更高的职务上面。
事实上，如果管理者的晋升速度快到让大家把晋升当成只要工作还过得去就理所当然会得到的奖励，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。
纽约一些大型商业银行的经历，就是这样一个极端的例子。20世纪三四十年代，纽约的商业银行是在不断萎缩而非不断壮大，因此它们招聘的年轻人非常少。第二次世界大战结束后，银行业恢复扩张，这时一连串的兼并导致管理者出现冗余。然而，到了20世纪50年代早期，大量在1929年以前招来的人员达到退休年龄，于是这些银行就开始大批招聘刚念完大学或者研究生的年轻人。七八年后，这些年轻人中有很多已经升至报酬丰厚的高位，例如副总裁和高级副总裁，等等。也就是说，这些“年轻的新人”有许多虽然年纪不到30岁，但已经坐在必然成为最终职务的位子上。然而，在很大程度上由于这些年轻人经验还不够丰富，这些职位虽然头衔高、薪水高，但是职责范围和职权其实相当有限。等这些人到了40岁，很多已经变得玩世不恭，对工作感到厌烦和沮丧，对自己的职务及其带来的挑战再也提不起多大的兴趣。
一家快速发展的公司，最好是从外面找一些经验丰富、年龄较大、在其他地方获得了成功的人来担任重要职务，否则就会让公司里那些年轻的管理者萌发晋升的期望，然后没过几年又归于失望。
依赖快速提拔的职务和职务结构必须加以规避的另一个原因，是它们会导致年龄结构失衡。无论是哪一个年龄段的人过多，不管是年轻的还是年老的，都会在组织内部造成严重的混乱。
组织的管理者在年龄结构方面必须保持连续性并且自我更新。只有保持连续性，这个组织才不会突然要用一大批没有经过锻炼的年轻人去替代经验丰富的老龄管理者。只有保持足够快的“管理新陈代谢”，新思想和新面孔才有机会脱颖而出。一个由同龄人构成的管理群体，迟早要遇到危机。
（2）虚假的职务。比职务范围太小更加糟糕的事情是这个职务并不实在，只不过是一个典型的“助理”。
管理职务必须有特定的目标、特定的目的和职能。管理者必须能够做出可以辨别的贡献，并且承担做出这种贡献的责任。
可是，助理通常没有可以做出贡献的职务。他们不承担最终责任，他们的职能、目的和目标也无法明辨。他们只是一名“助手”，上司认为他们应该做什么，或者他们让上司“相信”应该做什么，他们就做什么。这样的职务会腐蚀一个人，让任职者要不是成为一个幕后操纵者，滥用自己对某个重要高管的影响力，就是成为一个马屁精，靠在上司面前拍马溜须往上爬。它还会腐蚀这个组织，因为谁也不清楚这个助理到底是个什么样的角色，拥有什么样的职权和实际权力，于是其他管理者通常就会奉承他、利用他，借他对自己的职务没有安全感的渔利。
（3）管理与工作失衡。管理的确是一项工作，但它本身不是一种全职工作。在设计管理职务时，必须把“管理”和“工作”结合起来。这里的“工作”，指的是对某种具体职能或者自身职务承担责任。通常而言，管理者应该既是一名管理者，又是一名专业人员。
管理者必须有足够的事情做，否则就会去替下属做他们应该做的事情。很多人抱怨管理者不“授权”，就通常意味着那些管理者要做的事情不够多，于是就去揽本该由下属完成的工作。但另一方面，如果他们没有自己的工作要做，也是挺让人沮丧的一件事情——对于那些从工作中成长起来，已经把工作当成习惯的人来说，尤其如此。因此，管理者不能没有自己的工作，否则他们很快就会丧失对工作质量的良好判断，丧失对艰苦工作的尊重。没有了这两样东西，管理者只会成事不足败事有余。管理者应该成为一个“有事干的上司”，而不是一个专职的“协调者”。
（4）职务设计不合理。管理者的工作应该尽可能设计得可由管理者一个人，以及由管理者及其所辖人员一起完成。如果为了完成工作必须连续不断地开会、合作和协调（包括以电子方式进行的），那么这个设计就是错误的。一个职务，特别是管理职务，是不应该去处理更多人际关系事务的，因为管理职务本身所包含的人际关系事务，就已经超出了大部分人的能力。要么工作，要么开会，谁也不可能同时做这两件事情。
另一个常见的错误，通常也是一种不必要的安排，是让任职者不得不花大量的时间出差。就像人不能同时开会和工作一样，人也不可能同时出差和工作。与同事、合作者、下属、客户和上司一对一、面对面地谈话，毫无疑问是至关重要的，而且是无可替代的，但子公司的管理者和主要客户最好是每两年一次花比较多的时间去见一见，而不是频繁地“穿梭”——周二离开纽约，周三在巴黎度过，然后周四返回纽约上班。这意味着有四天不能工作，因为一个人在这样的长途旅行之后，通常还需要一天的休整时间。
（5）把头衔当奖赏。绝不能把头衔当做奖赏，更不能用它们去掩盖职能的缺失。用头衔“代替职务”比用头衔“代替晋升”更加糟糕，也更加普遍。
美国和德国的大型商业银行就是这样一个例子。在美国的银行里，每一个人都必须是副总裁，至少也得是个负责人。在德国的银行里，每一个人都必须是经理。这些银行这样做有它们的道理。比方说，银行的客户，例如某个小企业的一把手，不找到一个负责人是不会讨论财务问题的。可是，这样做也会有麻烦。那些没有得到这种头衔的人会对此感到不满，这些人可能只是因为从事的工作无须与客户密切交往。这种做法还会让另外一些人尤其感到不满——这些人年纪轻轻就获得了副总裁这等显赫头衔，后来却发现自己今后将要日复一日做同样的事情。
正确的做法应该是：对于一流的工作，我们付给丰厚的报酬，但是只有在职能、职务和责任改变以后，头衔才会改变。头衔会让人产生期望，因为它们意味着级别和责任。如果把它们用做一种虚衔，也就是用它们来代替级别和责任，那就是自寻烦恼。
（6）寡妇制造者。最后，对那些“寡妇制造者”职务应当进行反思和重新设计。蒸汽机问世的前夜，正是大帆船的鼎盛时期（1850年前后），那时的每一家船运公司手上都偶尔会有一个“寡妇制造者”。这条船总是莫名其妙地失控，而且会夺人性命。这样的事情发生几次之后，船主如果足够精明，就会让这条船退役并将其拆毁，而不管自己在这条船上花了多少钱。否则，他不久就会发现再没有人愿意去他那里做船长或者大副。
许多公司都有这样的职务，它们让一个又一个的优秀管理者铩羽，可是谁也说不明白那是为什么。这些职务看起来合乎逻辑，设计得似乎也很合理，应该有人能干好，但事实上就是没有一个人能胜任。一个职务如果连续挫败两个过去表现出色的人，那就应当调整。通常只有通过反省，才能弄明白这个职务原来存在哪些不当之处。
寡妇制造者职务的出现有时纯属偶然。某个人自己很难兼备同时存在于某一个人身上的两种性格特点，于是创建了这个职务，并且干起来得心应手。换句话说，一个看似合乎逻辑的职务其实是因为某人的个性巧合而设计的，并非按照工作要求进行设计的结果。可是，你不可能找到两个个性完全相同的人。
对于寡妇制造者现象，第29章还将做进一步的论述。
按照大家的理解，这是一个伪问题，因为很明显必须有人去担任职务，所以职务必须适合于人。我们设计的职务确实必须适合于人，满足他们的需要，实现他们的期望。我们看到越来越多的大公司进行“组织规划”，它们做这项工作就是为了让职务适合于人。
然而，组织的结构必须是不具人格的，并以任务为中心，否则就不可能具有连续性，不可能找人继承前人的工作。一个职务如果是针对某个人而不是一个任务设计的，那么每换一个任职者，它就要调整一次。任何一个有经验的管理者都知道，职务重新设计不可能只针对一个职务进行。这是一个真正的“多米诺效应”，一个真正的连锁反应。重新设计一个职务，通常意味着重新设计一批职务，把很多人调来调去，搞得大家都心烦意乱。出于这个原因，职务必须设计得适合于一个任务，而不是适合于某一个人。
这条原则只有在一种情况下能够打破：为了聘用一个极其罕见、非常特别的人。
通用汽车公司的组织设计师阿尔弗雷德·斯隆就坚决主张，职务必须是不具人格的，并且要以任务为中心。但是为了适应20世纪最伟大的发明家之一查尔斯·凯特林（charles kettering），他破了一回例。凯特林是一个极难对付的人，他藐视一切组织规则，但他的许多发明，从自动点火器至柴油发动机的改造，都非常重要。斯隆提出让凯特林做一个独立的研究人员，可凯特林却想要当副总经理，做一名“重量级商业人士”，于是斯隆只好妥协，满足了凯特林的要求。不过，凯特林一退休，斯隆就立即对他的职务做了重新设计，把它从“常驻的天才”调整为大型研究实验室主任。
职务设计必须从任务出发，但它必须能够适应具有不同性格、不同习惯和不同行为模式的人。这是管理职务应当设计得很大而不是很小的一个重要原因。它必须大到能够让一名优秀的管理者用自己的方式工作，并给这名管理者带去满足感和成就感。
俗话说：“职务要小到一个人双手合抱得过来。”其实这是错误的。正确的规则应该是：职务要具体到一个人能明确开展工作，但是又要大到一个人伸开双臂合抱不过来。
至于“风格”，无论是在设计管理职务还是在物色人选时，都不该予以考虑。管理职务的`唯一要求和任职者的唯一考验，就是绩效。所有组织都必须明确，什么样的行为是可以接受的。它们还必须明确规定，什么样的行为是不能容许的，不管是针对组织内部的员工，还是针对外部的供应商和客户，都是如此。但是，只要在这些界限以内，管理者就应该有充分的自由选择最适合自己性情和个性的工作方式。
总而言之，“风格”只是外表，绩效才是唯一的实质。
怎样做好一个管理者
管理者的素质涵养 管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。 我所认为的则是管理者赢得响亮掌声所获取的必要的素养，可以从以下几条中得到印证：多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。 要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。 决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。 要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意"和“好"的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。
管理者的为人处世 管理者的为人处世风格，也常常会影响他的管理风格，有些管理者风格是雷厉风行的，有些则是慢条斯理的；有些提倡人性化，有些主张制度化；有些管理者圆滑，有些管理者实在；有些管理者张扬，有些管理者内敛；有些管理者喜欢阿谀奉承，有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类，但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知，要以大局为重。 这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动之中。要知道，作为一名管理者，多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理，认为自己作为管理者，作为团队的领导就可以搞特殊化，并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。 管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。 团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。 宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。 做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。 人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。
管理者的能力水平 管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。 管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队"，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。
相反，一个刮风下雨、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少迟到早退！一个天天学习、不断进取的上司，他的下属如不努力就会被淘汰！一个严于律已的上司，他的下属也不敢造次！一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属必定会受到用户的好评！一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也不会有起色。
严于律己，是管理自己的心态 人之初，性本懒，让自己停留在舒适区，是人的本性。磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战 ；可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路？！成功的正道是坎途！真正有智慧的人士，会选择自己一直处于艰难、危机的状况中，卧薪尝胆，保持自己的意志。对自己严格要求，才能管理自己！管理自己，就是让自己知难而上，热爱挑战！其实，大多数人都懂得正确的道理，能够行动的只是少数。原因在于，普通人对自己不够严格，只懂得率性而为，随波逐流。 记住：对自己不严格，社会就会对你严格！生于忧患，死于安乐，是已经验证了的真理。
不断学习，是管理自己的内容 如何管理自己，管理自己的什么事情？这个问题，要靠不断学习去填充答案。我们不可能天生就懂得各种知识，即便你经过辛勤努力早已拿到了本科或研究生的毕业文凭，但它仅仅证明过去你的学习经历而已，并不代表你现在说拥有的知识与水平，学历的高低不完全等同于文化程度的高与低，更何况当今世界科学技术发展之快，可以使任何最新的知识变陈旧。这就要求我们广大管理者必须紧紧把握好时代的脉搏，确立终身学习的意识，自觉接受科学文化知识和先进思想的洗礼，做一名与时俱进的学习型管理者。
比如：学习销售技巧。 我们知道，一个成功的销售人员，要观念正确、方法正确、还要比人快、比人努力，才能创造出辉煌业绩。懂得这些道理和技巧不难，但是做到位，就很难。这里，就要靠管理自己，对自己严要求！让自己不畏困难，不畏挑战，充满热情地去做，这样，我们的知识才能真正变成能力，并改变我们的人生。而我们可以通过学习，学会如何更好地管理自己。 比如：学习时间管理，可以帮助我们管理好自己的时间；而情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；几乎所有的问题都可以通过学习，让自己更好地管理自己。 21世纪，竞争就是比赛谁学得更多、更好、更快！一个不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！
管理者的授权观念 管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。
人际关系的处理 人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和-谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。
管理者自身问题 其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。
（1）积极的观念 （2）良好的情绪控制能力 （3）持续的学习力 （4）解决问题的能力 做为一位管理者，大多是企业的中层角色，是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角，一般员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众"，他们就要看到管理者比别人付出更多，更卖力的去表演。并且带领好你的团队，使之向正确的方向发展同时，一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来，如果管理者在想赢得掌声时，别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则，一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。 从“管理者十六条素质修养诚示"里面更能从内心深处涌出对管理的最新注解与其博大内涵的重新思考。从而不会将它简单的看作是两三个字而随便说说和随便就能够做到这样简单。通过“管理者十六条素质修养"仔细深入的研读与推敲，也使管理者能够从高层次和深境界得到一次次心灵的洗涤。
第一、健全的思维(commonsense) 美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。
第二、专业知识(knowingone’sfield) 美国田纳科董事会主席philipoxley把他的成功归功于现场经验(on-the-jobexperience)，他就说自己喜欢“坐在油井口旁，观察(bird-dogging)正在进行地震勘测员工们的工作”，这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。
第五、执行能力(abilitytogetthingsdone) 执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。 其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来可以列为经理人应该具备的基本素质。 然而应该具备和实际具备之际是有距离缝隙的，这也是可以理解的，借用古典绘画大师安格儿的话来说就是，“严格地说，希腊雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各个局部之美，而自然本身却很少能把这些美集大成于一体。” 在现实企业生活中，每个人的管理特长不完全一样，有的人专业技术能力较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲，能“耐烦”。这些都难能可贵，不过我倒更看好“健全的思维”和“理解判断能力”两条，窃以为是基础中的基础。 说一千道一万，“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”(德鲁克语)，管理者的素质也不在书本的学习，而在于通过长期磨炼去领悟，那样得来的素质才是真本领。