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论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇一
过去提到企业的成本控制，更多的指的是对企业的生产成本和人工费用进行控制。通过对生产数量、使用材料进行计算、采购、监督和指导，使企业最终获得产品时消耗的资金成本处在预算范围内。而现代的成本成本控制的含义则更加丰富，它包括了对企业运营所有环节所有成本的控制。不只是生产阶段，还包括设计试制阶段、销售阶段和售后阶段所需的成本。生产成本、销售成本、管理成本都是企业成本管理的范畴。
一、企业财务管理与成本控制中存在的问题。
现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中，忽视了企业财务管理的重要性，在企业的财务部门设置上，有些企业根本就没有设置，往往是企业内部的人员同时担任财务管理者，对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计，而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计，导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者，不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度，企业的管理者在企业中权利集中化，很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉，妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。
2.企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理。
企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动，但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理，要么就是对事前的财务活动进行预测，要么在事后对财务活动进行。
总结。
这就给企业的整个财务活动增加了难度在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位不能及时发现企业经营过程中产生的问题也就做不到对问题的及时上报不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者造成企业决策的失误给企业带来经济损失给企业的发展带来不利的影响。
随着市场的发展，企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用，但是在现阶段，很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制，但是由于实力有限，在设置会计核算工作的时候，往往人员较少，没有专门的成本控制人员，会计人员主要进行是日常的算账、报账工作，没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制，但是在成本控制的过程中，由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。
企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标，没有建立有效的成本控制机制，也没有将成本控制具体到每一个人，所以在发生成本超过预算的时候，也就没有相应的责任人进行承担。
5.企业缺乏高素质的财务管理人员。
在现代企业的发展过程中，企业对于科研人员的关注度比较高，对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账，没有必要投入大量的成本进行素质的提高，企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作，根本没有机会进行财务的管理工作，或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要，对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决，导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理者没有良好的职业道德，在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲，进行一系列违规的财务工作。
6.企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系。
在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高，会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳，但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确，但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制，对于企业的资金活动没有进行深入的分析，导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。
二、做好现代企业财务管理的成本控制。
1.建立成本控制系统。
企业成本控制工作涉及企业运营的方方面面，需要建立一个完善健全的成本控制系统来系统性的完成这些工作。建立控制系统首先需要调查企业的具体情况，考虑企业的经营方向、所处行政环境等因素，进行系统设计。企业管理者必须明确意识到，成本控制工作不仅仅是由企业管理者或财务管理人员负责，而是需要由企业的所有员工共同努力，无论是领导还是普通员工在工作中将与企业的成本有所联系。要求企业领导重视，企业全体员工积极参与，坚持“三全”成本控制原则，即全员、全过程、全方位；成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；企业根据成本效益原则和本量利分析原理，计算成本与收益、收益与业务量之间的函数关系，将收益最大化而不是业务量最大化作为经营目标。需要将成本控制目标进行分配，通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。
加强成本目标的协调性。企业的效益和成本目标时常会和员工个人的目标产生矛盾，如果这种矛盾处理不好，会造成员工对企业的不满，不仅不利于企业工作环境的优化，也容易造成成本失控。因此企业制定成本控制目标时，应该让员工参与其中，减少来自企业和员工之间的冲突，更好的使员工的利益与企业的利益统一。员工参与到成本制定中，可以增加员工对企业的归属感和对成本控制的使命感，让员工更自觉地为企业成本的控制努力。制定具有挑战性的成本目标。制定的成本控制目标应该具有一定的难度和挑战性，如果目标能够轻易实现，容易导致员工对控制行为的轻视，无法全心全意的投入。而具有挑战性的成本目标将起到一定的激励作用，完成这些目标能使他们获得成就感。目标的挑战性需要适当，如果控制目标是根本无法实现或极难实现的，员工可能在拿到目标的开始就放弃达到目标。成本控制系统需要与绩效考核系统相连，对于完成目标的员工，企业应该适当给予精神或物质奖励，否则可能给员工的积极性造成打击。评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况，详细制定成本控制标准，严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。
3.从企业实际出发采用成本控制方法。
现在传统的价值控制方法在企业的成本控制体系中仍然发挥着作用，而新的非价值控制方法也逐渐在企业中发挥了许多作用。实际上成本控制方法并不是固定的，采用何种控制方法应该与企业的实际经营情况相结合，考虑企业未来的经营目标、员工的实际素质、企业的组织结构和文化形式，以及实际的生产技术水平和科技水平等多方面因素。为了实现成本控制，在适当的时候需要转变企业的组织结构或构件新的企业文化。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司对已有产品和新产品采取了不同的成本控制方法。现有产品的成本控制更多的是维持水平和降低绝对水平，而新产品则更多的利用市场规律来降低成本。增强成本观念，实行全员成本管理。
4.在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度。
为了让产品在市场上更具竞争力，对企业的成本管理就不能只限于生产过程，还需要延伸到产品诞生和使用的全部过程。也就是说，企业的成本控制需要涉及从产品涉及、生产到消费者使用产品和售后维修的整个过程。这其中，需要涉及的成本包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。这些成本全都都需要进行科学、严谨的管理，才能使产品以最合适的成本在市场上获得最高的竞争力，帮助企业在激励的市场竞争中取得优势。而随着当前越来越多的非物质产品投入成本，对生产成本的控制也更多的扩展到非物质方面，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
现代市场商品数量已经趋于饱和，大多数产品都处于供多于求的状态，所以顾客在没有数量限制之后，对产品的质量、价格、服务、品牌等方面也提出了一定要求。而随着现代自动化生产技术在生产中的广泛运用，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；而随着政府宏观调控的力度越来越大、越来越深入，使得传统的仅靠销售获取利润的经营模式转变。面对越来越激烈的市场竞争，企业应该将成本管理加入到企业管理战略中，来适应时刻变化的市场和消费者。战略成本管理要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。企业成本信息贯穿在成本的战略管理全过程中，并且随着管理进入循环，成本控制行为也彻底将企业的内部结构与外部市场结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，企业的战略成本管理需要从市场竞争条件中获取信息，成本管理不仅要对企业自身的价值形式进行分析，还要对竞争对手具有的价值链和行业形势进行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
6.加强市场信息应用。
企业获取信息的水平是企业市场竞争力的一部分，对企业成本管理也有着重要意义。现代成本控制中大量的运用到现代科技手段，企业能否正确运用这些手段和评估成本信息，决定了企业的成本管理水平。企业的成本管理手段可能随着技术的革新而改变，但管理水平却与企业利用成本信息的水平有直接的联系。所以企业成本管理者必须不断提高成本信息利用水平，积极学习中外成本管理的经验，加强对风险和机遇的评估，使企业具有更强的竞争力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
三、结语。
现代企业想要在市场竞争中占据优势，高效率的企业成本控制时必不可少的。企业管理者应该充分意识到成本控制的重要性，将目光转向企业内部环境，着力于将控制制度落实，将员工和部门在成本控制中的作用发挥到最大，转变管理观念，争取以最少的成本投入，得到最大的经济产出。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇二
摘要：随着社会的进步和发展，成本会计的内容不断更新，核算的范畴围也越来越广泛，只有正确的理解和运用成本会计的核算与管理，企业才能更好的控制成本，提高经济效益。因此成本会计的核算与管理已成为工业企业发展的核心内容。
经济新常态下，工业企业面临的压力越来越大，企业盈利能力的提高是保证其可持续发展的关键因素。保证企业利润最大化的关键就在于成本的管理，怎样控制成本是每个企业一直在探索的问题，因而企业成本的核算与管理方法的完善变得尤为重要。本文主要研究如何加强工业企业成本会计的核算与管理。
(一)成本会计核算的对象。
1.行政管理部门。
行政管理部门的管理绩效最重要的考核尺度就是经济效益的高低。行政管理部门必须掌握企业产品的生产成本、期间费用的金额大小，掌握其组成结构和发展趋势，提出考核改进措施，继而强化成本管理，提高企业的经济效益。
2.生产管理部门。
生产管理部门属于生产组织协调、管理控制的第一线，又是最重要的成本核算部门。企业中70％的成本费用来自生产所需材料费用以及人工费用和制造费用，因此生产部门是企业成本会计核算与管理的重心，加强生产部门的管理、精确控制成本是企业发展必须采取的手段。
3.基层生产班组。
基层生产班组是生产费用最直接的生产地。班组核算的主要内容就是提供精准的成本资料，同时其班组成本也是企业考核班组绩效的重要指标。
4.员工。
对于员工来讲，企业的经济责任制度完成情况与员工的利益息息相关。因此也能够促使员工作为责任主体中的一员对成本状况进行密切的关注。
5.其他。
对于企业生产过程中的存在的在成品、以及半产品等等成本会计都会整理出相应的会计数据和依据，然后做出具体分析提供给财务部门等。因此，成本会计则要为以上部门和对象提供相应的会计数据，并保证会计数据的真实性。
(二)成本会计核算与管理之间的联系。
工业企业成本的核算与管理之间是一种互相辅助的关系，只有把会计核算工作进行的完善准确，成本会计的管理才能顺利高效实施。而企业成本会计管理中的有序进行也能促进成本核算的高效开展。工业企业的成本会计核算有一套完备的会计数据为后期的管理决策提供了参考依据，对管理决策进行辅助，使管理更加高效合理。同时通过核算出的数据也能发现管理中存在的一些问题和不足，使管理方法不断的改善，更好的将会计成本核算与管理落到实处。
(一)创新管理模式降低成本。
成本控制的核心在于对成本管理模式的创新，改变以往的管理模式，推陈出新，将以往模式的优点继续传承，不足的地方则要剔除改正，从而提出新的适合企业发展的管理模式，推进降低生产成本的进程。比如利用内部市场进行模拟的方法用以减少生产成本的支出。主要的方法是在指定的具体的生产部门实施，主导是市场，然后用行业内业绩优秀的单位或部门进行参考，其中原材料和产成品的单位价格为核算的主要依据，得出产品的市场价格及成本。然后将企业内部的相关生产部门组织成买卖的关系，最后通过内部的价格和成本计算出产品的大概利润，进而做出相应的降低生产成本的方案。此外企业还可以将客户的订单数据作为生产的参考依据，按照客户需求进行生产，达到生产成交量最大化、利润最大化。以客户的需求为核心，把握市场动向，这样进行生产才能够保证产品的销量，减少库存和挤压损坏。将生产过程中的各个环节进行紧密的结合，详细记录有效的参考数据和资料，很大程度上减少了产品的挤压，以及原材料的浪费，从而促使了企业的库存成本减少。另外值得我们注意的是，在传统的工业企业成本会计核算与管理过程中，通过理念的创新改革，对实现成本降低有着一定的促进作用。
(二)建立责任制度降低成本。
通过新型的成本核算与管理的方案实施，可以将企业生产内部的订单数量进行市场分析，进而能够形成很多个有专人负责的的分类订单信息。应收账款所属的分类订单也会有会计部门进行专业的调配和负责。利用责任制制度不仅提高了大部分员工的积极性，而且能够促使工作有效的开展，责任明确，分工明确，从而使得成本核算与管理的任务顺利实施开展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些实力较强的工业也能够通过责任制度的实施来消除应收账款。工业企业也可以在完善企业形象的同时，建立一个具有象征性的品牌，来提升企业的知名度和信誉度，达到在销售产品的过程中就收回应收款项。与此同时，对于实力较强的工业企业可通过进行负营运的模式，就是在获得订单但没有把产品销售出去的时候获得的预收账款，这也可以助使企业生产成本的降低。
三、结束语。
工业企业成本会计的核算与管理过程中所联系到的范围非常广泛，相关的一些核算方法以及管理模式内容也是十分丰富的。因此只要工业企业成本会计能够把握成本核算与管理的关键，就能把会计的核算与管理工作做的很好。因此成本会计的核算与管理之间的关系是相互发展且共同提高的，把握好它们之间的关系才能更好的促进成本会计的核算与管理。
参考文献：
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论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇三
摘要:目前我国钢铁企业成本管理中存在着物流环节成本管理问题较多、成本核算数据不能满足管理需要、缺乏战略成本管理观念等问题,基于对问题的分析,提出改进我国钢铁企业成本管理的对策。
的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。
2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出。
钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。
钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的'、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。
改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1建立完善的物流管理系统。
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。
3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用。
erp信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助erp系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起。
来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献。
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[4]@周爱群等.试论钢铁企业成本管理[j].特钢技术,20xx,(3).
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇四
物流成本其含义是指产品在空间中的移动或仓储过程中所产生的相关费用总计，物流成本也就是在物流各个环节中发生的成本。具体来说，它是产品在空间移动活动中，例如产品运输、产品装卸搬运等各个环节中相关费用的总损耗。物流成本管理就是对物流活动中的人、财、物力进行的科学的控制过程。
物流成本主要包含了运输和仓储过程中产生的相关费用。其中，运输成本主要包含了车辆购置费用、车辆保险费用、保养修理费用、车辆燃油费用以及员工工资等。仓储成本主要包括仓储用地成本、仓库建设成本、仓库设施设备成本、仓库日常营运成本以及仓库管理人员的人工成本等。流通加工费用主要包括流通加工设备的购置费用、日常加工耗材费用以及加工人员的工资费用。包装成本主要包括包装设施设备的购置费用、包装材料的购置费用、包装人员的工资费用等。装卸与搬运主要包括大型自动化装卸设备的购置费用、人工搬运的劳务费用、设施设备的保养维护费用以及其他相关费用。
物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。
我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。
如今，在物流行业高速发展时期的背景下，快速创新的物流业务以及不断变化的物流模式，促使政府对大的物流环境加强规范化的管理，物流企业对自身的科学管理还不成熟，很多问题表现在物流行业和企业自身的不规范管理。随着有实力的物流企业不断发展和全球知名物流企业的抢占市场，我国物流企业面对着巨大的挑战。小型物流企业数量多、市场占有份额少、缺少科学的管理技术和全面的物流人才是我国物流企业当下需要解决的问题，其中的原因是我国物流企业的资金缺乏、现代物流技术低下和物流服务质量不到位等诸多原因造成的，但其中企业物流成本的管理体系不健全，是影响我国物流企业竞争力的最大原因。
（一）物流成本控制意识不强。物流是用自己特有的资源为客户提供满足客户要求的专业物流服务。成本控制对于企业物流的重要性不言而喻，但是目前我国企业对物流成本控制的意识淡薄，企业的发展战略中也并没有引入物流成本控制战略。大多数企业物流管理部门将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动交给不同的企业部门管理，并没有对物流成本管理成立专门的管理部，因此企业没有将成本控制管理放到战略层面考虑。
（二）企业物流整体水平相对落后。我国大多数企业并没有相对完善的物流基础设施建设，以及相配套的物流信息平台，企业自身没有整套的科学物流程序，因此降低物流成本困难很大。而且将物流业务外包的企业也少之又少，单个企业物流量较小因此达不到规模效应，再加之物流基础设施和物流现代化技术的落后，在物流运输、物流配送等没有科学的物流体系及应对策略，致使企业对物流成本的管理十分不规范，导致企业物流成本居高不下。
（三）企业物流成本管理核算方法不合理。我国目前绝大多数企业物流采用的传统物流成本核算方法已经过时，企业中物流成本的分块化计算并不能对物流成本进行准确计算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，传统的成本管理核算方法不能准确计算物流各个环节中产生的无形成本，大多只计算企业所支付的物流成本。在战略层面上没有对物流成本的核算做出规范化明细化的要求。落后的财务会计制度和会计核算方法并不能适应如今现代物流的科学成本管理，不能准确计算全面并且真实物流费用，会导致企业对物流费用的真实性掌握不确切，存在虚假的物流成本。
我国企业在物流成本核算中主要存在的.问题有：掌握不了真实的、全面的物流成本，没有明细计算公司内部的物流费用。在企业战略层面对物流成本不重视，对于物流成本的科学管理不了解。区分不开物流成本与制造成本，物流成本与产品促销费用之间的关系。企业内部没有先进的物流成本核算体系，并且不同的企业，在物流成本核算中的方法也不尽相同。
（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。
（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。
（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。
（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。
（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。
伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。
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[4]罗真，陈正林.企业绿色物流成本控制途径研究[j].财政监督，20xx.32.
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇五
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本。
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析。
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进。
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究。
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念。
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结。
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇六
实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。
编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。
正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。
健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。
严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。
严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。
财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度；协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责；组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题；协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益；分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议；参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。
劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额；编制工资和劳动生产率计划；加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围；按期提供工资费用核算及分析资料。
发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析；负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。
技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高；加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理；加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。
基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。
业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业；合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行；加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿；合理控制揽货经费开支。
物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本；严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。
办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。
生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度；组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算；加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。
成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性；编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。
成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行；制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。
成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。
成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。
成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系；建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新；实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作；严格规范杂作业费工时的签证管理工作；实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理；实施目标成本管理和定额成本管理相结合；抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本；推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准；实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本；健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。
按照成本、费用归口、分级管理的原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。
成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况；成本、费用降低任务完成情况；单位成本的分析；营运支出项目的分析。
成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因；实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因；价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响；消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响；产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响；货种构成变化对成本、费用的影响。
单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异；成本各项目增减变动对单位成本的影响；各项技术经济指标变动对单位成本的影响。
营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响；燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响；折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。
成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。
实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督，对于擅自提高开支标准，扩大开支范围，随意摊提成本、费用，弄虚作假，成本、费用严重不实，增加成本、费用开支的单位，情节较轻的，责令限期改正；情节严重的，追究单位负责人责任，属财务人员的解聘财务工作岗位。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇七
摘要：在分析“营改增”给建筑施工企业带来的好处和挑战的基础上，提出建筑施工企业的应对措施：加强进项税额抵扣环节的管理；加强企业信息化建设；培养税务人才，做好税收筹划；加快转型升级。以此降低建筑施工企业成本，提升效益。
关键词：营改增；建筑施工企业；成本管理
“营改增”就是营业税改为增值税，即以前缴营业税改为缴增值税。增值税只对服务或者产品的增值部分纳税，目的是减少重复性征税，加快财税改革，减轻企业赋税负担，促进服务业的发展，促进产业升级，不断深化供给侧结构性改革。
（一）解决了建筑行业存在的重复征税问题
营业税和增值税并存影响了增值税发挥作用，严重破坏增值税的进项税额抵扣链条。建筑工程项目消耗的主要原材料，例如钢筋、水泥、砂子、石块等都属于增值税的征税范围，建筑工程施工企业购买原材料时已经缴纳了增值税，但由于建筑工程企业不是增值税的纳税人，他们购买原材料缴纳的进项税额不能抵扣，而在征收营业税时，工程企业购买的建筑材料又是营业税的计税依据，造成了建筑行业重复性征税，建筑行业实施“营改增”后可以有效解决重复征税问题。
（二）促进建筑业技术和设备升级
在实施“营改增”之前建筑工程企业购进的固定资产进项税额不能够抵扣，而实施“营改增”后建筑企业外购的生产用固定资产可以抵扣进项税额，大大降低建筑企业的税负水平。这在很大程度上有利建筑企业对工程设备和技术进行升级，提高工作效率，减少能耗和污染，不断提升我国建筑企业的竞争能力。
（三）促进了专业化分工
建筑工程产品生产周期长，资金投入非常大，建筑企业流动性强，建筑行业上下游的产业链长，相互的经济关系极为复杂。建筑企业这些特点和复杂性就决定了实施“营改增”政策的难度，理论计算和实际的进项抵扣额度会存在比较大的差距，可能会造成建筑企业税负增加。主要表现在以下几个方面：
（一）进项税额抵扣难
（二）提高建筑企业管理成本
1.需要配备更多的财务管理人员“营改增”后企业财务管理部门的任务加重了，财务会计核算变得更加复杂：核算主体、核算原则、核算难度都发生变化，核算科目更加复杂。建筑施工企业需要配备更多的财务管理人员，承担增值税抵扣管理和具体申报工作。2.异地施工增加企业财务管理难度在工程施工领域异地经营非常普遍，随着经济全球化的发展深化，将会有越来越多的建筑企业进军国际市场，跨地域经营必然会带来较多的管理问题。实施“营改增”政策后，增值税的进项税额需要在建筑企业的注册地进行抵扣。如果建筑企业沿用原来的经营管理模式，一方面会造成抵扣周期变长，另一面会增加增值税发票流转传递环节，容易导致发票遗失，同时还涉及相关资料的往来传递、审核收集，大幅度增加建筑企业本部财务人员的业务量，增大企业的管理成本。
（三）对企业资金管理影响较大
1.增加企业资金压力根据相关政策，建筑施工企业在实施“营改增”政策之前购置的设备和材料不能进行抵扣，摊入成本，这会极大占压工程企业的流动资金。例如：实施“营改增”政策之前购买一台盾构机，花费3000多万元，设计使用寿命是15公里左右，一公里折旧200多万元。实施“营改增”政策之前购置的设备进项额不能抵扣，会极大增加工程企业的资金压力。2.纳税时间和方式过于严格根据《增值税暂行条例》的相关规定，工程合同约定的收款时点，就是缴纳增值税的时间点。但是在工程施工行业，拖欠工程款是非常常见的，即使施工合同有明确的约定，不等于建设方会按时付工程款，导致计价与付款不一致。部分建筑施工企业反映，“不管能不能按时拿到工程款，却要按时交税，企业压力较大”。
实施“营改增”在某些方面增加了建筑施工企业的负担，但若能抓住时机，认真学习“营改增”政策的内涵，从挑战中寻找机遇，重组企业资源，调整企业业务模式，不断提升工程企业竞争能力，就可以得到更好的发展。针对实施“营改增”政策给企业带来的挑战，以下提出建筑施工企业应对“营改增”政策的对策及建议。
（一）加强对进项税额抵扣环节的管理
过去多数建筑施工企业为了降低施工成本，往往会选择个体户、小规模纳税人作为材料供应、施工设备租赁的合作商。实行“营改增”政策后，增值税的数额高低在很大程度上取决于建筑施工企业能提供多少增值税专用发票用于进项抵扣。建筑施工企业能够提供的进项抵扣额越高，缴纳的增值税金额就越低。实行“营改增”政策后，建筑施工企业应该选择具有增值税纳税人资格的合作商，更要关注其扣减的税率，以取得增值税专用发票，获得更多进项税额抵扣，减轻企业的税负。在“营改增”政策推行阶段还会发生较多预料不到的问题，建筑企业需要针对不能进行进项税额抵扣的主要原因，加强企业管理，注意收集、保管相应的增值税进项抵扣凭证，最大限度地进行进项税额抵扣，降低建筑企业成本。
（二）加强企业信息化建设
建筑施工企业应该积极应用信息化手段应对“营改增”政策带来的挑战，信息化能帮助企业更高效地管理与“营改增”相关的各种关键信息。实施“营改增”政策后建筑企业财务管理难度大大提高，利用信息化手段可以进行信息异地采集、多点管理、远距离传输、实现信息即时交换，采用云平台技术和ocr扫描技术相结合的信息化手段，可以降低财务管理成本和降低财务工作强度。同时建筑企业可以建立发票管理信息平台，严格管理增值税专用发票，解决因异地施工、发票数量巨大引发的财务管理难题；建立价格信息管理平台，方便对综合成本进行比选，对预算价与实际价格进行对比；建立成本管理信息平台，对建筑工程施工阶段工程量变更和造价增减进行实时监督与控制。
（三）培养税务人才，做好税收筹划
实施“营改增”政策会影响到建筑施工企业的各方面，对企业的法律管理、财务管理、会计核算等重要方面更是影响巨大，企业必须在这些方面提供充分的人才支撑，确保企业纳税合法合规。建筑施工企业需要聘请法律顾问深入研究实施“营改增”政策后的法律法规、税收政策，配置税收筹划人员，进行合理避税，充分享受“营改增”政策给企业带来的税收红利，并消除涉税风险。同时建筑施工企业根据建筑行业和增值税的特点，研究“营改增”政策的相关规定，特别是掌握针对建筑行业的特别规定，通过会议、企业网站等方式，对建筑施工企业财务会计人员、项目管理人员、材料采购员宣讲“营改增”政策的专业知识，增强建筑施工企业员工对增值税的原理、税率、纳税环节以及纳税要求的了解，培养员工在采购材料、分包等环节索要增值税专用发票的意识，确保在实施“营改增”政策后能够快速胜任工作，降低企业成本。
（四）加快转型升级
我国的基础建设经过三十多年的高速发展，常规工程项目的增量已经下降，甚至绝对值也可能会下降，这种状况使得常规工程施工行业竞争非常激烈，利润变得很低。为求更好地生存发展，建筑施工企业必须加快转型升级，从单纯的施工转变为兼具科研、设计、工程咨询、施工相结合的综合型工程企业，不断对人员素质、机械设备、工程技术进行提升，将bim技术、虚拟现实技术、模块化建造技术应用到建造过程中，降低施工成本，提升施工效率，获取更好的效益。
实施“营改增”政策给建筑企业带来了很多挑战：进项税额抵扣难；提高建筑企业管理成本；对企业资金管理影响较大。如果建筑企业不熟悉营改增的规则，不打破原有思维定势，不能争取到更多的可抵扣进项税，不增强建筑企业的定价、报价和议价能力，原本就微薄的利润会进一步减少。面对这些问题，企业应该从加强对进项税额抵扣环节的管理，加强企业信息化建设，培养税务人才且做好税收筹划，加快转型升级几个方面来应对，以降低成本，提高效益。
参考文献：
[1]刘姁.浅析“营改增”对建筑工程项目的影响[j].工程经济,20xx(8).
[2]姜培平,张建平.建设工程“营改增”税负分析[j].交通企业管理,20xx(7).
[3]赵秀平.浅析“营改增”后对工程造价的影响[j].价值工程,20xx(4).
[4]徐鹏鹏,龙春晓,刘贵文.“营改增”对施工企业成本管理的影响及对策[j].建筑经济,20xx(8).
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇八
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。但企业如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。
第一，成本管理的目标不同。传统的成本管理是围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标。而战略成本管理是一种全方位的、全面的、全过程的成本管理；第二，成本管理的对象不同。传统的成本管理缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响。而战略成本管理注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析，结合市场环境从成本动因出发考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，必然会带来成本分配偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等方法将成本范围扩展到整个产品生命周期；第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态成本管理，这种成本管理方法被动且滞后。而战略成本管理从源头上控制成本的发生，可保持企业绝对成本的竞争优势。
在成本管理意识方面，许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事情，作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作，他们并不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响，对于如何降低企业成本漠不关心，成本控制意识和积极性普遍很低。在调动员工成本管理积极性方面，中小企业对员工的激励措施不完善，大部分没有设置有关员工提出降低成本方案的奖励措施，导致员工的积极性低。
2.2忽视价值链分析。
第一，企业对生产成本的分析未能有效地拓展至上游供应商和下游客户的价值链中，只注重对生产过程中的各种耗费进行分析和控制，忽視了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的分析与控制；第二，未能正确利用各环节之间的联系。我国企业很少认识到影响成本之间的`所有联系，而将一些部门提高成本可能会降低总成本的事实置若罔闻；第三，成本削减过程中损害经营的差异性。一些企业脱离市场抓成本，在成本削减过程中损害经营差异性，结果成本削减就失去了意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。
2.3战略成本动因分析范围不足。
成本动因是指导致企业成本发生的任何因素即成本驱动因素。传统的成本管理将产品数量作为成本的唯一驱动因素，因而过度简化了成本发生的原因，无法真正了解成本发生的因素，计算出的产品成本也不是十分准确，不利于决策和成本控制。
3.1提高员工成本管理的积极性和职业技能。
第一，在“以人为本”的知识经济时代，员工是企业最大的资本和财富，不仅是企业的主体，也是成本管理的主体，更是决定成本的关键性因素。因此企业要充分调动员工的智力因素，培养和发挥员工的主观能动性，激发员工的主人翁意识，使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动中去。第二，企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训，提高他们的成本管理水平和专业技能。要重视对其职业道德方面的培训，培养员工的忠诚度。
3.2通过横向纵向价值链分析明确企业的竞争策略。
横向价值链分析又叫做竞争对手价值链分析，就是通过对竞争对手的价值链分析，明确企业与竞争对手相比的价值态势与成本姿态之间的差异，从而做到扬长避短，制定战胜竞争对手的战略。
明确影响竞争态势的三种战略：a.总成本领先战略，企业采用此战略能够获得成本优势，使企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。b.差异化战略，此战略要求企业所提供的产品或服务具有差异性，在全产业范围内形成独特的、其他企业的产品或服务无法代替的东西，从而取得一定的竞争优势。c.目标集聚战略，该战略主要针对特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，并采用上述两种战略中的某一种战略。
纵向价值链分析又叫做行业价值链分析，进行行业价值链分析既可以使企业知晓自己在行业价值链中的位置，也可以使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。纵向价值链分析要明确企业与其上下游价值链之间的关系。
纵向价值链通常可以考虑这些竞争战略，例如：跳出非盈利的价值链区域；对于非核心和无效益的作业，可以考虑采用外包的方法，以节约价值链成本；对于分析发现属于企业竞争优势的环节，应保持或者扩大该价值链环节的优势。
3.3利用战略成本动因来获取竞争优势。
成本动因分析已经脱离了传统成本分析狭隘的业务量分析法。代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析、了解成本。对于成本动因，战略成本管理应通过以下途径控制和降低成本。对各项结构性成本动因要做出合理选择：做好投资决策，实现适度规模；通过积累经验不断降低成本；合理制定研究开发政策；对企业产品多样化程度进行合理化。对各项执行性成本动因进行强化：大力推进全面质量管理；充分利用现有的生产能力；加强与供应商及客户之间的纵向合作。
参考文献：
[1]李祝涛.浅析企业战略成本管理[j].经营管理者，20xx（09）。
[2]徐曰军.浅析战略成本会计在企业管理中的应用[j].知识经济，20xx（22）。
来源：现代营销·学苑版20xx年2期。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇九
摘要：随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。更多管理学论文相关范文尽在职称论文发表网。
由于近些年我国采取了相对紧缩的货币政策，银行信贷规模有所减小，很多上市公司选择发行企业债券进行融资，以寻求较低的加权资本成本[1]。因此，债券在企业融资中扮演的角色也越来越重要。据统计，20xx年我国公司债券，中期票据贷款和短期融资总额12141.6亿元，比上年增长6609亿元，增长了44%。对于融资企业而言，如何降低债券融资的成本，优化企业资本结构，具有非常重要的现实意义。
近几年来，由于债券融资具有的种种优势越来越明显，债券融资在上市公司资本中所占的比重也越来越大。主要是得益于最近几年资本市场的稳步发展，企业发行公司债券的渠道更为便捷，能够发行的品种也越来越多，整体的融资成本也有明显下降。具体而言，体现在如下几个方面：近些年来，债券融资对信贷融资的替代作用明显。主要是债券市场的快速发展，企业发行债券融资渠道也逐步丰富、融资的便利性和价格优势也较为明显。一是发行难度有所降低。传统的公司债券发行过程比较复杂，债券发行一般需要通过发改委和有关部门批准，发行长期流程，从报送审批到发行往往需要3-6个月。中国人民银行在银行间市场推行短期融资工具后，市场反应较好，有效促进了企业融资的便利程度。在发行流程上，中短期债务融资工具规定须采用注册制，即只需注册一次，但可以发行多次，这对需要使用债券进行融资的企业而言，大大简化了债券融资的时间成本，而注册制的实施，在一定程度上也给予了企业一定的自主选择权。其次，债券的发行有效丰富了企业融资的渠道。传统企业的融资方式主要通过负债和发行股票，发行债券的上市公司比较少。20xx年开始，债券融资渠道被逐步放开，20xx年，央行逐渐开始完善中期票据的发行方式，20xx年又开始推超短融以及企业债等融资渠道，进一步优化了企业进行融资的渠道和方式，后来又逐步试点长期公司债和企业债的发行，以及中期票据。短融品种主要包括短融券和超短融券，丰富的债券种类基本涵盖了上市公司对不同期限的融资渠道的需求。尤其是超短融的设立，有效弥补了之前上市公司对短期融资的巨大需求的空白，强化了债券融资渠道对其他融资渠道的替代作用。第三，实行市场化定价，资金成本相较于债务融资方式较低。相较于向商业银行贷款的融资方式相比，债券融资的方式采取市场化定价的方式，更具有比较优势。现阶段，企业贷款的年化利率一般是在基准利率的.基础上上下浮动10%，而基准利率一般是由央行指导给出，主要是受到国家宏观政策和货币政策的影响，国家的行政干预对此影响非常大，而且企业难以寻求风险规避措施来应对这些政策风险。相比较而言，债券的发行利率则要灵活的多，以短期融资渠道为例，短融或者中票的利率主要是参考银行业协会公布的不同信用等级的票据指导价进行市场定价，而指导价又是由协会根据每周会员的报价确定，不断随着市场进行动态调整，充分实现了市场化，是一种相对有效率的定价策略。由于债券的流动性好于负债，一般而言，债券的融资成本要低于贷款，举例来看，3a企业1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商业银行贷款利率大约在6.56%，即使按照下浮10%计算，年化利率大约为5.9%。两者之间的利率差大约为1.5%，以融资1亿元为例，通过两种不同渠道融资获取资金的成本相差150万。由于债券融资存在的先天优势，越来越多的企业选择通过发债的方式进行筹资，成为企业融资的一种重要方式，因此，科学分析债券发行的各项成本，并对其进行优化管理，是一个非常重要且具有现实意义的课题。
由于我国是一个超级大国，经济环境变化发展日趋复杂，宏观经济政策变化速度非常快，在选择稳健的货币政策或者宽松的货币政策时，通常要结合不同的经济时期，而货币政策的选择对债券市场会产生非常明显并且直接的影响。以3a级短融为例，20xx-2011年期间，利率的最大值和最小值分别为5.91%和1.49%，相差4.42%，波动非常剧烈。但从20xx年来看，年内短融最高利率为5.91%，而对应的最小值为3.77%，相差2.14%，这就意味着，一年内，同一家上市公司在不同时点上通过债券融资的成本会相差特别大。20xx年后，我国主要采取了紧缩的货币政策，以此来应对高速的通货膨胀率，导致企业通过债券融资的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，选择在最优时点进行发债和最差时点发债1亿元人民币，相差的融资成本可以相差214万元。由此可见，如何优化发债成本，对企业而言是一项非常重要的考验。
总体来说，发债的主要成本在于债券利率，而债券利率的主要决定因素是市场力量和发行债券的方式。对于市场利率而言，可以采取如下措施降低债券融资的成本：加强对宏观经济政策的调研，对相关的货币政策和央行的信息进行深入研究，选择适当的发债时机。我国的宏观经济政策和货币政策由政府部门主导，对相关领域的专家和政府官员的发言进行研究，可以对未来的货币政策进行有效的预判，从而辅助上市公司的筹资决策，选择恰当的发债时机，可以为公司节约可观的发债成本。但是从短期来看，债券的利率主要取决于资金的供给和需求等基本面的影响。企业的融资需求时点与企业的基本运营和生产情况相关，一般具有较小的弹性，企业很难做到将自身的需求与融资时点做到完美匹配。企业身处在大的经济环境当中，往往很难做到精准择时，主要原因在于经济环境好的时候，企业往往不需要融资;经济环境萧条的时候，所有企业融资都比较困难。但是在短期内，上市公司仍旧可以通过择时来有效降低融资成本。如果能有效地精准预测到未来利率的走势，那么企业可以选择在利率相对低位的时候发债，可以快速锁定整体的融资成本，优化资本结构。除此以外，企业还可以优化发债的方式。优化发债的方式主要包括两个方面的内容，一是可以选择合适的发债品种，二是可以选择合适的债券期限。现在市场上可供选择的发债品种主要包括：企业债、公司债、短融、超短融、中票和资产支持证券等[2]。一般而言，短融和中票最受企业喜欢，因为它们的发行周期短，申报流程简单，并且可以在申请额度内一次申请多次发行，且资金的流动性比较好，一般企业在面临筹资决策时会优先选择这些品种。当然，还有一些流动性比较好的产品也会受到上市公司的青睐。二是可以选择恰当的不同期限的产品。一般而言，债券的利率和债券发行的期限呈正相关关系，但是3-5年期的不同品种债券的实际利率差别不大，因此，相比于3年期的债券，上市公司可能更偏好选择5年期的债券，因为5年期的债券整体上费用更低。第三是可以选择不同的计息方式。一般而言，如果预计未来市场利率会不断上升，在发行期以固定利率计息的方式可以为企业节省财务费用，当市场利率趋于下降时，企业可能更偏好选择随市场不断波动的计息方式。但是，精确地选择两种不同方式的计息方式依赖于对未来利率走势的准确研判，如果未来的利率走势不是十分明朗，则通过选择不同的计息方式来节约财务成本不完全可行。最后可以选择通过金融衍生工具进行对冲，有效降低由于利率上升导致的财务损失。常见的衍生工具主要包括：利率远期协议和利率互换等。其中利率互换是指指交易双方约定在未来的一定期限内，根据约定数量的同种货币的名义本金交换利息额的金融合约[3]。最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之前进行转换。利率协议是指交易双方约定在未来某一日期，交换协议期间内一定名义本金基础上分别以合同利率和参考利率计算的利息的金融合约[3]。这是用以锁定利率和对冲风险暴露为目的的衍生工具之一。其中，远期利率协议的买方支付以合同利率计算的利息，卖方支付以参考利率计算的利息。总之，随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。
参考文献：
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十
摘要：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。
一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨。
这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。
企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用。
要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
三、结束语。
随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。
参考文献：
[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息，20xx(15).[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计，20xx(08).[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究，20xx(16).
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十一
随着企业竞争的激烈性和全球经济的衰退,为了获得更大的企业利润,企业务必要加强经济核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合设计要求的质量,达到提高效益的目的。本文分析了我国现阶段施工企业成本管理现状,探讨适合于施工企业施工成本控制的方法。
施工;企业;成本;管理;现状;对策。
目前我国基础建设投资步伐较前几年已经放缓,施工企业的竞争更趋于白热化,使得工程项目利润空间受到挤压,造成了目前施工企业非常艰难的现状。要想改变这种局面,就必须扩大利润空间,在施工合同金额已经确定,找建设单位变更索赔也非常困难的情况下,降低工程成本尤其显得重要,就必须完善成本管理。
施工企业成本管理人员的观念淡薄,落实情况较差。很多施工企业还停留在按部就班的完成产值的观念中,并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来,忽视了产值增大,利润减少的情况;有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施,但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2、成本管理水平较低,对生产成本控制不严,浪费现象严重。有些项目施工队伍选择不当、工作效率低等造成人工费的浪费严重;有些项目不严格执行领料用料制度、有的材料失窃时有发生,造成材料费浪费严重;有些项目机械设备闲置等造成的机械使用费浪费严重;监督机制也不健全,出了问题往往找不到责任人。
3、忽视工期对成本的影响。比如工期延长造成设备租赁费等费用的增加,为了抢工期额外发生很多质量上的事故而造成成本增加。
4、非生产性支出管理不严,铺张浪费严重。企业存在超规格购置小车,对小车管理不严的现象,对业务招待费、差旅费等重要费用也没有控制标准。
提高全员施工成本管理意识。企业要全员全过程参与到成本管理中来,成本核算制是项目成本管理的依据和基础,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2、要合理地制订资金使用计划,使成本控制与进度控制相协调,严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理,控制返工率,在施工过程中要严把质量关,使质量管理工作贯穿于项目的全过程中,做到工程一次成型、一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任务,确保按期完成施工任务。凡是按时间计算的成本费用,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。因此,加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度,也会增加一定的成本支出,如在组织两班制施工的时候,需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此,在签订合同时,应根据业主要求和赶工情况,将赶工费列入施工图预算。
4、加强人工费控制和材料成本控制。(1)人工费一般占工程全部费用的10%左右,所占比例较大,所以要严格控制人工费,加强定额用工管理。主要是施工队伍要选择实力较强,遵守信誉的队伍;改善劳动组织、合理使用劳动力,提高工作效率;执行劳动定额,实行合理的工资和奖励制度;对施工队伍加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。(2)材料成本是整个项目成本的重要环节,材料费一般占工程全部费用的60%左右,不仅比重大,而且有潜力可挖,材料成本控制的好坏将直接影响工程成本和经济效益。主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面:材料部门坚持按定额实行限额领料制度,根据本月消耗数,联系本月实际完成的工程量,分析材料消耗水平和节超原因,会同项目经理制订相应的措施,分别落实给有关人员和生产班组;根据尚可使用数,联系项目施工的形象进度,从总量上控制今后的材料消耗,而且要保证有所节约;尽量避免和减少二次搬运等。在材料价格方面:在保质保量前提下,要货比三家,择优购料;降低运输成本;减少资金占用;降低存货成本。
5、加强机械费的控制。根据工程的需要,正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养修理工作,避免不正当使用造成机械设备的闲置,从而加快施工进度、降低机械使用费;同时,还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。
6、优化设计方案,节约生产成本。在编制施工组织设计或方案时,应该选择技术上可行、经济上合理的施工方案,优化施工组织设计,达到施工组织设计与经济效益相统一。同时根据施工现场的.实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件。
7、严控临时设施费及其它非生产性费用,避免造成铺张浪费。工程项目的临建设施应秉承经济适用的原则布置,最好是使用可以周转的成品或者半成品。对业务招待费等重点费用要核定标准,总额控制。
8、竣工验收阶段的成本控制。竣工验收阶段的成本控制工作,主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制。项目完工后,要及时进行总结,并与调整的目标计划成本进行对比,找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时,施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况,注意总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,改进和完善决策水平,从而提高经济效益。
9、加大应收账款的清欠工作,提高应收账款的回收率,公司资金集中统筹,调剂使用,可以减少贷款,从而达到减少财务费用的目的。
[1]陆惠民等.工程项目管理,东南大学出版社,20xx年9月;
赵权主编.企业成本控制技术,广东经济出版社,20xx年7月。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十二
作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。
目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。
供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。
3.供热资源存在严重浪费。
目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。
供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。
加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。
2.加强实际管理中热能损耗的控制。
加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。
首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。
总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十三
牢固树立系统管理理念，努力强化企业内部凝聚力。一方面，必须坚持以人为本的管理思想，最大限度的激发出人的潜力，充分发挥出企业员工的工作能力，让民主管理、人本主义的思想融入到成本管理工作之中，将企业打造成一个民主、人性化的组织，从而激发出员工内心的责任感，让员工主动树立主人翁意识，将自己的职业生涯规划和企业发展联系在一起；另一方面，必须要实施全过程的成本管理，企业成本管理链必须包含成本变化的每个阶段，融汇到企业预测、决策、技术以及销售等领域，扩展到内部管理的各个环节中。在产品的设计阶段便展开成本管理工作，提升成本预测水平，将成本管理工作和企业的经济效益联系起来，根据投入产出比分析投入的合理性，坚持以效益为中心实施动态化的成本管理，站在效益的角度来确定成本升降。
在强化企业的生产、经营、发展过程中，对企业发展起到重大影响的关键因素是“人”，推动企业发展的`也是“人”，因此我们必须做好对人的管理。企业内部各项管理规章制度一般都是针对员工来设立的，管理制度的主要作用便是对企业员工的行为进行引导和监督，可能只是简单的一些规章条例就可以对员工的行为起到约束和管理作用。因此建立完善的管理制度对做好成本管理工作来说是非常重要的。在实际的管理过程中，一切工作都应该要严格依据相关制度来实施，要严格禁止因为员工的个人问题而对成本管理工作造成影响。
企业成本管理会计近年来在各个企业中得到了广泛的应用，而它所建立起的理论体系规范了企业会计核算内容和一些关键性概念，想要有效开展成本管理工作，就必须要认识到成本管理会计的强大功能，对其进行广泛的宣传与推广。比如说可以通过组织会计和财务部门的员工进行成本管理会计知识理论培训，同时向企业管理层详细讲解其他企业运用此理论的成功案例，让企业高层管理人员对成本管理会计有进一步的认识。此外，企业还应定期邀请相关专家学者到企业进行讲座，指导会计人员科学的运用管理会计方法，从而为实践工作打下良好的基础。
要建立完善成本管理体制，尽快制定出针对企业会计以及其他相关业务的管理机制，尽可能的降低会计信息失真的现象，从而确保企业会计信息资料的客观可靠。首先必须要构建一个全面有效的会计管理控制体系，这是企业有效实施内部控制制度的关键。企业会计制度不单单包含了会计账户、帐簿的规定、会计报表内容的编制要求，同时还包含了企业内部不同部门之间，其从事各项经营管理活动过程中有关会计处理程序的详细规定，将会计管理工作的方法、要素以及具体流程都融入到具体的制度中去。其次，企业管理人员必须要认识到，企业成本管理制度和内控制度都是由人来设计的，因此企业必须要重视优秀人才的培养工作，只有拥有人才资源，企业的成本管理工作才能够有所保障，企业成本管理的相关制度才能够得以有效实施。
总而言之，成本管理工作必须要随着企业生产经营的具体环境、市场经济环境以及管理环境的变化而不断的调整和改变，成本管理已经不仅仅是传统会计工作以及财务管理简单的结合，而是具备自身特征的新的体系，拥有其独有的理论基础与工作方式。即便是现阶段企业成本管理工作依旧存在一些问题，部分中小企业仍然没有意识到成本管理工作的重要性，但是成本管理的未来发展趋势是不会改变的，相信通过一系列的改革和完善，其作用必然会在企业经营发展过程中得到充分的发挥。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十四
我国很多企业还没有树立成本效益观念，一些企业管理者认为利用成本考核指标进行管理虽然能够降低成本，但是过于追求产品成本额的降低不利于企业效益的提高。同时，很多企业虽然进行了成本管理，但是成本管理并没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务全过程，只是应用于某个环节中，这样就很难达到成本管理理想效果。此外，很多企业管理者并没有加大对战略成本管理控制的宣传力度，各个部门对成本管理内容并不了解，这样会使得战略成本管理工作开展难度加大。
机械制造企业在产品生产过程中具有工序繁多、流程繁杂的特点，在进行成本管理过程中必须实现各道工序实际成本数据的控制才能真正推动成本管理工作的开展。目前，我国有相当一部分机械制造企业成本控制还停留在成本核算的基础上，没有建立健全自身成本管理体系，生产管理手段也较为落后，没有实现利用现代化信息技术进行产品设计和制图，更没有相应的系统软件来记录企业产品生产过程中各环节的费用情况。这样就难以科学合理地分析产品生产实际成本与标准成本的差异及原因，使得企业实施战略成本管理难度增大。虽然有一些机械制造企业建立了战略成本管理系统，但多数起到的是辅助作用。以企业存货盘点为例，成本管理对存货现存量提出了要求———日清月结，但企业在进行实际成本管理时多数采用月末盘点的方式进行盘点，这样一来系统每日刷新的物流和资金流就无法进行控制管理，存货资金占用较高，就造成企业资金浪费。此外，由于企业战略成本管理体系的缺失还会使得一些员工对信息化管理技术接受较慢，经常会出现成本管理与业务开展之间的矛盾，不利于企业管理水平的提高。
（三）各个部门缺乏足够的沟通交流。
财务部门是企业内部战略成本管理实施的主体，而财务部门与各个部门沟通较少，并不了解企业生产经营过程中的一些细节问题，只是定期或不定期向上级管理层递交成本管理信息数据。这样一来就会出现企业战略成本管理孤立化，一些实质性问题得不到解决，成本管理形式大于实质，会对企业未来发展造成一定影响。
我国机械制造企业应当在传统成本管理方式方法的基础上结合企业经营管理实际情况,树立正确的成本效益观念,将成本节约与企业发展充分结合，兼顾成本、产品质量、市场等各方面因素，为企业赢得市场竞争优势。对此，企业管理层应当加大对战略成本管理的宣传力度，可以定期组织一些成本管理活动和培训，为企业战略成本管理工作的实施营造一个良好的大环境。同时，企业不应当将成本管理局限在产品生产上，而是应当树立全面预算管理的.意识，充分结合产品设计、原材料采购、销路等环节对生产成本、管理费用、销售费用等进行预算并向管理层上报预算情况，之后将企业成本逐级分解到每个成本单位。这样做不仅能够提高资金使用效率，而且还能够进一步推进成本管理工作的顺利实施。
首先，企业应当对原来成本项目和成本要素形成的成本信息进行整合，使信息与相应的经济活动向对应，将企业在生产经营管理过程中的各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源进行全面、准确地反映；其次，企业还应当根据自身成本核算对象选择合适的方法,结合产品特点利用品种法、分批法、分步法对产品进行核算管理，确定合理的成本转移价格。
（三）加强各个部门之间的沟通交流。
首先，企业可以通过建立并推广成本管理信息化erp系统，连通企业采购、生产、物流、销售、售后等环节，进一步实现各环节信息资源共享；其次企业管理层还可以给予财务部门一定的权力，让财务部门参与到企业决策中来，加强企业内部审计工作，及时了解各个部门的资金使用情况以及运营过程中的细节问题，避免一些不必要损失的出现。最后，企业可以通过组织沟通交流活动的形式，更好地发挥员工的主动性，增强企业凝聚力，推动机械制造企业战略成本管理工作的顺利开展。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十五
文章在分析国内外研究成果的基础上,以企业环境成本的核算与控制为切入点,详细探讨了环境成本的含义、特点与作用,初步研究了环境成本核算体系,提出了以绿色供应链为基础的控制方法。
随着经济增长和科技的进步,人类社会创造出了极为丰富的物质财富。与此同时,人类对资源环境的破坏也达到了前所未有的程度。基于这种客观实际,有必要对环境成本进行深入分析,并结合企业实际加以研究,为实现企业的可持续发展提供理论思路与方法指导。
尽管国内外许多学者在环境成本领域开展了大量的研究,但往往是从其各自特定的立足点或目标出发,得到的环境成本定义也各不相同。蒋洪强认为“环境成本是指某一会计主体在其可持续发展过程中,因进行经济活动或其他活动而引起的自然资源耗减成本、生态资源降级成本以及为管理企业活动对环境造成的影响而采取的防治措施成本。”联合国国际会计和报告标准政府间专家组认为,环境成本是“依照对环境负责的原则,为管理企业的活动对环境造成的影响而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。”笔者认为,企业环境成本是指企业本着对环境负责的原则,为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境影响而采取一系列措施的成本,以及因为耗费自然资源或生态资源所发生的实际成本。
根据企业环境成本的定义,可以发现环境成本具有以下特征:1.多样性。企业环境成本可能出现在企业生产经营管理活动的每一个环节中,其产生动因具有多样性。2.不均衡性。环境成本的不均衡性体现在以下两个方面:一是发生时点的不均衡性,环境成本项目支出不像其他成本项目如直接材料或直接人工那样均衡地发生在产品生产过程中,其往往具有突发性或不可预见性,例如:当企业环境污染物的排放积累到一定程度,其危害可能会在某一时点突然爆发;也有可能在环保部门的检查中因环境问题的影响受到罚款等。3.滞后性。由于环境本身具有一定的承受、容纳能力,同时企业当期生产经营活动对环境的破坏可能并不明显,有时其形成的损失和危害是潜在的.,这使得环境成本具有时滞性,其大小及所带来的影响,可能一时难以完全掌握清楚。4.增长性。一方面,公众对环境保护的重视以及对环境质量的标准要求越来越高,企业所承担的环境保护的责任日益加大,环境支出也逐渐增加;另一方面,随着政府环境保护法规的纷纷出台,对企业的约束力逐渐增强,也使得企业的环境支出额呈现不断上升趋势。
1.实现环境、社会与企业可持续发展的客观要求。一方面,环境向企业提供了生产的自然资源,同时企业生产环境质量的优劣又影响着企业生产经营的方式;另一方面,企业生产经营活动又会产生大量的废水、废气、废弃物影响着环境质量。为此,企业必须承担起为环境负责的义务,有效地利用资源,减少对环境的不利影响。2.实现经济效益和社会效益双赢的手段。合理准确地核算环境成本是对其进行有效控制的基础。确认环境成本核算范围,对其进行计量,形成成本报告,从而进行严格控制是环环相扣的过程。企业施行环境成本控制,采取措施进行有效治理,整个企业的成本自然就随环境成本的降低而降低。3.完善环境成本理论的需要。对于环境成本核算及控制的研究有助于完善环境成本理论。目前,在本课题领域的研究中,尚存在一些不足。由于我国尚未建立环境成本核算和管理制度,对过度使用和破坏的资源不能进行有效的计量,致使人们对自己的活动和消费行为难以明确责任,环境费用的外部性十分严重。因此,进行环境成本研究,有助于为国家制定环境保护政策提供依据,并为完善环境成本理论提供参考。
企业环境成本计量是会计计量的重要组成部分,其遵循一般的会计原则,但是由于环境成本的特殊性,环境成本的计量同时还应特别遵循经济与环境效益并重的原则。这一原则要求企业在计量环境成本时充分考虑可持续发展的要求,将经济效益与环境效益结合起来。即企业坚持双赢原则,既不能以牺牲环境为代价追求经齐效益,也不能为了保护环境而抛弃经济发展。同时企业环境成本在计量尺度的选择上具有多元性。由于环境成本核算和控制的活动包含人类活动与自然环境的关系,既有商品性又不限于商品性。这就要求环境成本在计量尺度的选择上要超脱传统会计,不仅要用货币作为计量尺度,同时在企业的环境成本信息披露过程中,应辅以其它的计量单位,适当考虑使用实物或与自然环境相关指标的计量尺度形式。
为了使利益相关人或信息需求者详细了解企业在环境保护活动中的投入与产出情况,企业还需以一定的形式对其进行披露,才能使其做出有关环境信息的正确决策,企业环境成本的研究才具有实际意义。与传统会计信息不同,由于环境成本信息中定量信息与定性信息并存,定量信息中货币信息与非货币信息并存,所以可以将环境成本信息划分为货币性信息、非货币性信息以及记述性信息三类。货币性信息的核算是重点。只有货币信息核算才能把环境保护与企业利润相联系并统一起来。企业只有在环境保护和获得盈利相协调的条件下,才能够持久地坚持进行环境保护活动。
企业环境成本核算不是终点,它的最终目的是对环境成本进行有效的管理和控制,从而使得企业的相关环境决策达到最优。
(一)绿色设计。
绿色设计是指在产品及其生命周期全过程的设计中,充分考虑其环境资源和环境属性,以及与产品相关的各类信息,利用各种先进的设计理论,在考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时,优化各有关设计因素,使产品及其制造过程对环境的总体影响减少到最小,最终设计出具有先进的技术性、良好的环境协调性以及合理的经济性产品的一种系统设计方法。
(二)绿色制造。
传统制造活动是在其过程的末端对污染排放物进行处理,使其达到环境法规的正常排放标准要求,减少罚款成本。但是,这种做法一般只能满足最低环境法规的要求,是一种被动的、低层次的环境成本控制战略,并且投入大,费时费力。绿色制造是指对高效、清洁制造方法的开发及应用,以达到绿色设计的目标要求,即在满足企业需要的同时,合理使用自然资源和能源并保护环境,将废物减量化、循环利用化或消灭于生产过程之中。因此,相对于末端治理,绿色制造是从根本上减少环境成本的战略性选择。在绿色制造中,绿色采用是重中之重。在这个过程中,企业应持有“生态”的观念,尤其是对某些食品企业来说,每一种添加剂或催化剂原料都极易对周围环境造成污染,对人身心造成伤害,而不适当的采购活动会造成大量的运输包装费,还有储存保管和处置成本。因此改进采购活动可以达到减少相关环境成本,增加企业价值的目的。
(三)绿色营销。
绿色营销是指企业为了实现自身经济利益、消费者需求和环境利益的统一,达到倡导绿色消费、提高全社会的绿色意识、树立企业绿色形象、促进企业和整个社可持续发展的目的,融入并贯彻绿色理念,灵活运用营销组合策略,对产品和服务的观念、定价、促销和分销进行的一系列策划和方案实施的过程。绿色营销的关键在于合理制定绿色价格。由于绿色产品比同类普通产品投入大,研发困难,对生产和销售过程要求严格,在“环境消费付费”和“排污者付费”原则受到政府和公众广泛承认的前提下,绿色产品的价格一般比同类普通产品价格要高一些。但是企业通过扩大生产规模,强化绿色管理和降低物料耗用从而降低成本与价格,使绿色产品价格从长远看呈下降趋势。因此,应根据绿色产品价格的特点,综合考虑当前与中长期的产品成本趋势、市场的发育程度和消费者对价格的敏感度等多种因素综合定价。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十六
随着城市化建设进程的不断加快，人们的生活水平也随着逐渐提高，人们对城市酒店的服务要求也越来越高，为了更好地发展，酒店行业不得不对传统的服务体系进行整改，以适应时代发展的要求。但是在酒店服务体系整改的同时，对酒店成本控制管理显得格外重要，只有在服务体系整改的同时，确保酒店成本控制管理工作的有效执行，才能确保酒店企业的经济效益。具体的酒店成本费用是指酒店在经营过程中所消耗的劳动和劳动的货币形式，因此要从根本上对酒店成本进行控制管理就必须从成本定义上对其进行正确的分类计算。按照对酒店成本的分类不同，可将对酒店企业成本控制管理的模式分为三种。严格按照这三种模式对酒店企业成本进行控制管理，可以有效地提高酒店企业的经济效益，促进酒店企业的快速发展。
目前，在我国诸多城市的酒店企业经营过程中都存在着一个普遍的问题，管理阶层很容易忽视对成本进行管理控制，严重缺乏这方面相关的管理意识，这一问题的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，给酒店企业的经济效益造成了严重的损害，下文针对这一存在于酒店成本管理中的问题进行了深入的分析和探讨:
一般情况下，在酒店企业就职的普通员工，普遍都存在一种心理，就是酒店成本管理与控制工作的开展是酒店财务部门的职责，与自己没有丝毫关系，这样使得除去财务部门的员工执行酒店企业成本管理工作以外，其他部门与员工只管生产和服务，并不在乎工作过程中是否对酒店企业成本管理工作造成什么样的影响。有些员工在工作过程中对酒店企业资源的浪费形成了一种习惯，根本感受不到来自市场方面的压力，这样使得无法带动起员工的工作积极性，对于酒店成本管理工作的开展，在没有全体酒店员工的支持下是不可能实现的。
有些管理人员在对酒店成本进行管理时，总是局限于能够看得到的东西，限制在物品这样狭窄的管理理念中，根本看不到酒店企业内部人力资源的消耗情况。这样使得酒店内部人员的分配存在许多不合理的地方，未能将人力资源优化分配，使得劳动强度大小不均，在这些因素的综合下很大程度上降低了员工的工作积极性，员工不能积极负责的进行工作，将会降低酒店企业的服务质量，间接上对酒店的经济效益造成了影响，无形之中加重了酒店企业经营成本的投入。
一般酒店企业对于酒店管理工作的研究与开展都不是太过重视，使得许多酒店企业的成本管理制度不够完善，对于定额管理、盘点制度以及计量验收等工作环节的工作执行未能进行严格准确的监督与考察，这样造成的直接结果就是工作的开展处于一种形式，没有本质性的成果。再者就是一些管理人员过于的依赖会计系统进行酒店企业成本管理，而忽略了现实工作中酒店企业运行过程中出现的一些财务问题，这样就导致提供到成本信息管理人员手中的信息不具有现实性和准确性，致使酒店企业经营战略失败。
目前。我国酒店企业的成本控制管理在计量与核算工作上已经得了非常大的进步，但是这样的进步还不能完全满足酒店成本管理工作的要求，对于一些隐性内容酒店成本管理控制系统是无法进行确定额的计算，只能得到一个近似的数据。因此从一个专业的酒店成本管理人员的角度来看，应从多个方面对酒店企业成本进行核算，给管理人员提供具有现实意义的财务信息。
想要将酒店企业成本管理工作高效的执行，绝对离不开酒店企业全体员工的支持，只有员工具有积极的工作态度，全心全意地为顾客提供服务，才能提高酒店的服务质量和经济效益，针对工作态度良好，业绩较好的员工进行相应的`奖赏，可以提升员工对酒店的满意度和忠诚度，预防酒店员工跳槽，这样能够有效地降低员工培训费用;员工对酒店有归属感，才能在工作过程中积极负责的为顾客提供优质的服务，从而能够提高顾客对酒店的满意度和回头率，从而可以有效地减少营销成本的投入，在很大程度上提高酒店经济效益。决定酒店企业成本控制管理效果的主要因素还是酒店企业的所有员工，因此建立勤俭节约的企业文化也是十分重要的。充分利用建设绿色酒店企业的这一机会，将绿色节约理念进行宣传，要有一个做好长期奋斗的准备。
在互联网时代，酒店企业成本管理工作的开展得到了先进了科学技术支持。在新经济时代的影响下，人们的价值观念正在发生着变化，因此为了满足客人对酒店企业的要求，酒店无论是在环境方面还是服务方面都应体现出人们的价值理念和消费观念。利用先进的科学技术来建立完善的服务体制，以满足客户的需求，从而提升酒店企业在行业间的竞争力度。使用电脑对酒店扶梯进行智能控制，使其在有客人时能够自动启动，在没有客人时自动关闭，这样不仅能够给客人一种新奇感，而且还为酒店节约了电力资源，降低酒店企业成本的投入。
现代酒店管理在对成本进行控制时，包含了酒店全体员工、全过程以及全环节，是一种流程和价值、技术与信息相结合的管理模式。在酒店企业成本管理工作中，实行战略成本管理是十分重要的，战略成本管理需要对酒店财政部门的运行模式、行业间的竞争对受以及市场环境等进行全方位的调查分析，这样可以有效地对酒店成本进行预测，以提升酒店的整体经济效益。在酒店企业成本管理中有效地落实战略成本管理能够促使酒店成本管理再上一个新的台阶。
酒店企业的成本管理控制体系是针对整个酒店的各个部门、全体员工及所有流程的，涉及的方面比较多，因此为了保障管理制度能够起到作用，需要成立专门的监督机构，以协助各部门对酒店成本进行科学合理的预算与编辑。监督部门能够查清成本费用管理中存在的漏洞，能够及时地发现工作中存在的问题，使得相关工作人们能够及时有效地采取措施进行补救，进而有效地推进酒店成本控制管理工作的执行。
综合上文所述，酒店企业的成本控制管理工作的执行状态直接决定着酒店企业的经济效益和在行业间的竞争实力，只有将酒店企业的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企业的发展。在对酒店企业成本控制管理时，相关工作人员只有按照科学发展观的要求、加强管理制度的建立、落实标准化的管理才能保证成本管理工作的效率。在工作过程中制定相应的奖惩措施，有利于提高员工的工作积极性，提高酒店企业在行业间的竞争力，促进酒店企业的可持续发展。
［1］吴梅燕，云知秋．如何运用成本管理法经营酒店［j］，技术经济与管理研究，20xx(02)
［2］许康，杨本同，孙科．现代酒店成本管理分析［j］，内蒙古财经学院学报(综合版)，20xx(01)
［3］王胜利．我国经济型酒店成本控制与竞争力分析［j］，四川高等专科学校学报，1015(01)
［4］陈芸，杨奎，前夕酒店的成本管理分析［j］，市场周刊(理论研究)，20xx(12)
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十七
1.1成本核算方法落后。
目前，我国企业数量众多，在国民经济的发展中都起着重要的作用。由于我国经济发展迅速，很多制度的建立健全跟不上经济发展的速度，各项制度还相对落后。长期以来，我国现代企业的规模得不到进一步的扩大，企业内部的各项管理也不够健全，企业中大多采用均摊法进行成本核算，这种方法大致是将企业总成本加上管理费用除以产品数量得到单位成本。由于这种方法核算出的结果并不能与现代企业的管理实际情况相符，导致企业无法准确得知产品的成本组成。例如，企业生产产品的同时也会出售半成品、原材料、废品和残次品并以此获利，但是实际的会计成本中并未将这项收益加入销售利润中，反而将这些销售环节中产生的各种费用加入成本中，大大提高了产品的成本价格，不利于企业的长期健康发展。
当下，我国大多企业成本核算都是针对单个产品进行核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算，不能在整个生产过程中形成一个系统的成本核算方法，这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，导致企业生产经营过程中的各项成本无法形成一个整体的联系。现代企业生产产品都是批量化的，成本核算只从单个产品来核算成本，不能准确核算出批量产品成本，无法准确控制企业成本。在这种情况下，就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精准度带来严重的影响，如果要进行反复的核算就会造成资源浪费，对于企业的持续发展显然是不利的。
部分企业的高层管理者认为，成本管理只是少数核心人员和财务人员的工作，其他部门和人员不应参与成本定价和费用管理。但企业中往往存在的现状是，相关领导和财务人员不懂产品技术、生产流程，在进行成本核算时靠单纯的经济学手段进行定价，与生产实际脱节，使得核算不准确。再者，管理层认为，降低成本可以给企业带来更多的利润，但是却忽略了如果过分地降低成本势必会影响到企业的产品质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本和质量可以达到平衡；同时，提升生产技术水平。如果将产品、技术、质量、成本控制统一联系起来，能够让成本控制更加客观，这就能使企业的成本管理更加科学合理，使得企业获得更高利润。
2.1企业应灵活应用多种企业成本计算的方法适应市场竞争的发展。
在实际的生产生活中，应根据自身需求，建立符合自身发展的成本计算方法。例如：品种法，该方法主要用于大批量生产的企业，一般以产品的品种为计算对象，设置产品明细账目，一般以月为周期定期进行核算；分批法，该方法主要用于小批量生产企业，以产品的批次或订单为对象，设置明细账目，多数按照每一批次完工时的生产费用计算该期成本，一般以月为周期进行核算；分步法，该法主要用于多步骤生产企业，以产品和生产的各个步骤为计算对象，设置账目，一般以月为周期定期进行核算。
成本管理贯穿于企业生产经营的全过程中，因此，建立一个连续循环的成本管理体制，将会计成本事前管理、事中管理以及事后管理有机地融合起来，该项措施的切实落实尤为重要。现如今，企业成本的降低不仅仅要通过降低生产成本来实现，还应在节约行政开支上下功夫。企业可以实行奖惩制度，奖励成本控制好的部门，惩罚控制不好的部门。
企业成本核算工作应该是企业所有部门、所有成员共同参与的事情，绝不应该是少数管理人员和财务人员的事情。准确核算产品的成本需要采购部门、生产车间、技术部门和管理部门统一协调，相互配合。只有在各个环节充分利用一切可利用的资源才能从实质上降低产品成本，促进企业的发展。
当今时代，企业要想长期可持续发展就必须做好成本管理，企业领导层要清醒认识到会计成本管理在企业成本管理中的重要地位，并采取合适的会计成本管理方法，加强管理。现代企业会计成本管理的关键在成本与利益对比中寻求利润的最大化，任何企业的发展都需要不断获得利润或者不断增加利润，然而要想获得不断增长的利润就需要建立健全会计成本管理制度，准确核算产品的成本，通过有效的方法降低成本，增强企业的竞争优势，帮助企业获得更大的市场份额，在经济大潮中更好地生存和发展，为国家的经济发展贡献更多的力量。
论企业资本成本理论管理学论文（专业18篇）篇十八
伴随着国家电力体制机制不断得到深化,电力企业财务成本管理成为制约企业发展的重要部分,如何管理和把控电力企业的生产和销售成本，关系到电力企业生存的命脉，如何通过降低企业的成本开支以便于在市场竞争中处于有利地位,是我国电力企业长期发展需要解决的首要问题。电力企业要想蠃得成本控制的攻坚战,就必须注重自身队伍的建设,从源头上实施对成本的把控，降低人力资源成本,改善企业的经营管理方式方法，努力提高员工工作的热情,保证企业安全有序的进行生产,从而为进一步的成本管理控制提供条件和基础,争取为企业获得更高的利润和效益。
1.1从业人员缺乏高精尖的技能和专业素养。
当前我国电力企业的员工素质普遍偏低,多数员工缺乏高精尖的专业知识,大多数是靠长期的实践经验积累,尤其是财务方面的管理人员能力偏弱,这就难免会影响在新时期财务管理的成本控制。长期以来,我国电力企业对于技术手段研发的重视程度远远超出对于管理人员的培养,诸多的预算保留在科研技术人员的培养上，对于管理层的选拔重视程度不够。对于财务管理方面的人才往往认为要让其多积累经验,而不注重对会计从业人员的培训,长期超负荷的工作仅仅是处理曰常杂事,没有足够的时间和精力去主动获取高精尖的知识和技能，很难做好核心的财务管理工作。
1.2容易混淆财务管理和会计核算的范围。
电力企业财务管理常常重视核算而忽略管理,重视对于资金的运作,轻视了会计核算以及活动分析,电力企业控制财务成本的时候,所采用的方法是比较落后的,基本上局限于制定标准成本、成本预算、差异化分析等老旧的方式,财务管理在电力企业管理中应有的重要地位并不能够凸显，容易混淆财务管理和会计核算的概念与应用范围,不能够恰当的处理好财务管理和会计核算的关系。
1.3管理不够深化，改革不够到位。
当前我国大部分的电力企业都因循守旧,按照既有的管理方式和方法以及生产标准来管理和养活整个企业，绝大部分的高层管理者担当了多种角色，企业资产的代表者、经营者、企业的职工等诸多角色,位于中低层次的财务人员往往受制于高层的管理者,很难有独立的自由来维护财务安全,不得不为高层利益而做虚假账目、虚假数据,财务人员成为企业经营获得非法利益的同谋者，财务管理没有真正发挥应有的作用。
2.1合理分配利益，提升各层次员工积极性。
俗话说:人为财死,鸟为食亡。此话虽说有些偏激,但是不难看出利益是人人都在追求的，恰当的分配企业的利润可以激发各级员工的主动性和积极性，促进企业的长期发展。利益的分配可以在企业的经营活动中起到撬动作用，技术工作者可以凭借自己的技术能力获得企业红利,企业中高层管理者可以获得高额年薪,中低层的基层工作人员可以持有企业的小部分股份,团结好各层次的员工，才能使大家心往一处想,劲往一处使,企业的经营风险大家一起承担，共同的利益可以促进大家更加积极主动的工作。因此,企业财务工作人员要注重企业利润的恰当分配,充分发挥经济杠杆作用,调动各级工作人员的热情。
2.2夯实基础工作中的成本控制。
电力企业在做好员工的工作的时候，也一定不要忘记占据生产过程中的其他生产要素，建立健全企业的管理制度、保留好企业生产的原始数据、生产和销售成本管理的标准化,凡是牵扯到人员的都有规章制度去管理，凡是牵扯到事实的都有数据可以查询。电力企业财务重要的责任就是控制成本,开源节流,早做预算,凡事预则立不预则废，提前做好预算可以让财务人员有的放矢,不临时抓瞎。严格把控原材料的采购和报销渠道，将磨损和维护费用降低到最小,能用电子宣传的不采用印刷版，不聘用临时员工,从一点一滴中抓好成本节约。建立切实可行的成本费用预算目标。
2.3建立可以操作的.成本预算。
作为电力企业财务成本控制，绝大部分表现在材料费、工人工资、管理费用、机器维修等几方面的控制,根据往年的情况对新一年的预算做出修正,一方面确定电力企业的总成本,将总成本逐层分解到各部门和各项目组,分别根据各自的情况制定指标,依据历史数据为参考,力求分解后的成本预算可以真实有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能产生实际效果,一旦对各部门成本指标确定后,便不可轻易更改和作出调整。另外,还要注意不可控的成本也要考虑,电力企业的损耗很小,基本上产生的费用为机器的维修保养费用和管理费用,然而工资和机器的折旧等层面的不可控成本,基本不做重点考虑。其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
电力企业一般的管理方式和管理目标就是尽可能的降低生产单位产品的成本价格,然而在飞速发展的21世纪,这种单纯的依靠控制成本的支出并不是企业的最佳选择方案。消费者作为销售实现环节最重要的一方，已经形成众所周知的买方市场,消费者从最初的关注产品的外形到关心产品的质量，同样的电力企业在核算成本的时候，要尽量利用企业所掌握的资源满足消费者的需求,不断地开拓新的客户群体。这种依靠尽可能少的成本支出来获得产品价值的最大化通过产品成本支出的实用效果来指导企业的领导者进行决策，这种方式值得长期使用。
综上所述,财务管理是企业管理中重要的环节，涉及到企业生产、销售、后续服务等各个环节中。电力企业财务管理依靠对成本进行控制和管理,实现企业的利益增长。电力企业财务成本控制与管理能否成功，主要的还取决于高层领导对于财务管理的重视程度,领导的不作为可以使财务成本管理控制工作成为一个美丽的泡影，丝毫起不到有意义的作用。财务管理是企业可持续发展的一个关键,加强电力企业财务成本管理控制不仅仅是我国本土企业走向国际化的需要，而且新时期科学技术管理的具体要求,为的是能够让电力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,不断增强企业的活力和生命力,为电力企业的长期发展提供动力支持。