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论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇一
物流成本其含义是指产品在空间中的移动或仓储过程中所产生的相关费用总计，物流成本也就是在物流各个环节中发生的成本。具体来说，它是产品在空间移动活动中，例如产品运输、产品装卸搬运等各个环节中相关费用的总损耗。物流成本管理就是对物流活动中的人、财、物力进行的科学的控制过程。
物流成本主要包含了运输和仓储过程中产生的相关费用。其中，运输成本主要包含了车辆购置费用、车辆保险费用、保养修理费用、车辆燃油费用以及员工工资等。仓储成本主要包括仓储用地成本、仓库建设成本、仓库设施设备成本、仓库日常营运成本以及仓库管理人员的人工成本等。流通加工费用主要包括流通加工设备的购置费用、日常加工耗材费用以及加工人员的工资费用。包装成本主要包括包装设施设备的购置费用、包装材料的购置费用、包装人员的工资费用等。装卸与搬运主要包括大型自动化装卸设备的购置费用、人工搬运的劳务费用、设施设备的保养维护费用以及其他相关费用。
物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。
我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。
如今，在物流行业高速发展时期的背景下，快速创新的物流业务以及不断变化的物流模式，促使政府对大的物流环境加强规范化的管理，物流企业对自身的科学管理还不成熟，很多问题表现在物流行业和企业自身的不规范管理。随着有实力的物流企业不断发展和全球知名物流企业的抢占市场，我国物流企业面对着巨大的挑战。小型物流企业数量多、市场占有份额少、缺少科学的管理技术和全面的物流人才是我国物流企业当下需要解决的问题，其中的原因是我国物流企业的资金缺乏、现代物流技术低下和物流服务质量不到位等诸多原因造成的，但其中企业物流成本的管理体系不健全，是影响我国物流企业竞争力的最大原因。
（一）物流成本控制意识不强。物流是用自己特有的资源为客户提供满足客户要求的专业物流服务。成本控制对于企业物流的重要性不言而喻，但是目前我国企业对物流成本控制的意识淡薄，企业的发展战略中也并没有引入物流成本控制战略。大多数企业物流管理部门将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动交给不同的企业部门管理，并没有对物流成本管理成立专门的管理部，因此企业没有将成本控制管理放到战略层面考虑。
（二）企业物流整体水平相对落后。我国大多数企业并没有相对完善的物流基础设施建设，以及相配套的物流信息平台，企业自身没有整套的科学物流程序，因此降低物流成本困难很大。而且将物流业务外包的企业也少之又少，单个企业物流量较小因此达不到规模效应，再加之物流基础设施和物流现代化技术的落后，在物流运输、物流配送等没有科学的物流体系及应对策略，致使企业对物流成本的管理十分不规范，导致企业物流成本居高不下。
（三）企业物流成本管理核算方法不合理。我国目前绝大多数企业物流采用的传统物流成本核算方法已经过时，企业中物流成本的分块化计算并不能对物流成本进行准确计算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，传统的成本管理核算方法不能准确计算物流各个环节中产生的无形成本，大多只计算企业所支付的物流成本。在战略层面上没有对物流成本的核算做出规范化明细化的要求。落后的财务会计制度和会计核算方法并不能适应如今现代物流的科学成本管理，不能准确计算全面并且真实物流费用，会导致企业对物流费用的真实性掌握不确切，存在虚假的物流成本。
我国企业在物流成本核算中主要存在的.问题有：掌握不了真实的、全面的物流成本，没有明细计算公司内部的物流费用。在企业战略层面对物流成本不重视，对于物流成本的科学管理不了解。区分不开物流成本与制造成本，物流成本与产品促销费用之间的关系。企业内部没有先进的物流成本核算体系，并且不同的企业，在物流成本核算中的方法也不尽相同。
（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。
（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。
（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。
（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。
（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。
伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。
[1]毛庆.降低物流成本的有效途径研究[j].中国商贸，20xx.12.
[2]陈正林.企业物流成本生成机理及其控制途径——神龙公司物流成本控制案例研究[j].会计研究，20xx.2.
[3]李散绵.降低企业物流成本的新思路[j].中国市场，20xx.19.
[4]罗真，陈正林.企业绿色物流成本控制途径研究[j].财政监督，20xx.32.
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇二
摘要:目前我国钢铁企业成本管理中存在着物流环节成本管理问题较多、成本核算数据不能满足管理需要、缺乏战略成本管理观念等问题,基于对问题的分析,提出改进我国钢铁企业成本管理的对策。
的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。
2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出。
钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。
钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的'、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。
改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1建立完善的物流管理系统。
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。
3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用。
erp信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助erp系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起。
来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献。
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论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇三
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本。
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析。
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进。
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究。
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念。
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结。
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇四
摘要：随着社会的进步和发展，成本会计的内容不断更新，核算的范畴围也越来越广泛，只有正确的理解和运用成本会计的核算与管理，企业才能更好的控制成本，提高经济效益。因此成本会计的核算与管理已成为工业企业发展的核心内容。
经济新常态下，工业企业面临的压力越来越大，企业盈利能力的提高是保证其可持续发展的关键因素。保证企业利润最大化的关键就在于成本的管理，怎样控制成本是每个企业一直在探索的问题，因而企业成本的核算与管理方法的完善变得尤为重要。本文主要研究如何加强工业企业成本会计的核算与管理。
(一)成本会计核算的对象。
1.行政管理部门。
行政管理部门的管理绩效最重要的考核尺度就是经济效益的高低。行政管理部门必须掌握企业产品的生产成本、期间费用的金额大小，掌握其组成结构和发展趋势，提出考核改进措施，继而强化成本管理，提高企业的经济效益。
2.生产管理部门。
生产管理部门属于生产组织协调、管理控制的第一线，又是最重要的成本核算部门。企业中70％的成本费用来自生产所需材料费用以及人工费用和制造费用，因此生产部门是企业成本会计核算与管理的重心，加强生产部门的管理、精确控制成本是企业发展必须采取的手段。
3.基层生产班组。
基层生产班组是生产费用最直接的生产地。班组核算的主要内容就是提供精准的成本资料，同时其班组成本也是企业考核班组绩效的重要指标。
4.员工。
对于员工来讲，企业的经济责任制度完成情况与员工的利益息息相关。因此也能够促使员工作为责任主体中的一员对成本状况进行密切的关注。
5.其他。
对于企业生产过程中的存在的在成品、以及半产品等等成本会计都会整理出相应的会计数据和依据，然后做出具体分析提供给财务部门等。因此，成本会计则要为以上部门和对象提供相应的会计数据，并保证会计数据的真实性。
(二)成本会计核算与管理之间的联系。
工业企业成本的核算与管理之间是一种互相辅助的关系，只有把会计核算工作进行的完善准确，成本会计的管理才能顺利高效实施。而企业成本会计管理中的有序进行也能促进成本核算的高效开展。工业企业的成本会计核算有一套完备的会计数据为后期的管理决策提供了参考依据，对管理决策进行辅助，使管理更加高效合理。同时通过核算出的数据也能发现管理中存在的一些问题和不足，使管理方法不断的改善，更好的将会计成本核算与管理落到实处。
(一)创新管理模式降低成本。
成本控制的核心在于对成本管理模式的创新，改变以往的管理模式，推陈出新，将以往模式的优点继续传承，不足的地方则要剔除改正，从而提出新的适合企业发展的管理模式，推进降低生产成本的进程。比如利用内部市场进行模拟的方法用以减少生产成本的支出。主要的方法是在指定的具体的生产部门实施，主导是市场，然后用行业内业绩优秀的单位或部门进行参考，其中原材料和产成品的单位价格为核算的主要依据，得出产品的市场价格及成本。然后将企业内部的相关生产部门组织成买卖的关系，最后通过内部的价格和成本计算出产品的大概利润，进而做出相应的降低生产成本的方案。此外企业还可以将客户的订单数据作为生产的参考依据，按照客户需求进行生产，达到生产成交量最大化、利润最大化。以客户的需求为核心，把握市场动向，这样进行生产才能够保证产品的销量，减少库存和挤压损坏。将生产过程中的各个环节进行紧密的结合，详细记录有效的参考数据和资料，很大程度上减少了产品的挤压，以及原材料的浪费，从而促使了企业的库存成本减少。另外值得我们注意的是，在传统的工业企业成本会计核算与管理过程中，通过理念的创新改革，对实现成本降低有着一定的促进作用。
(二)建立责任制度降低成本。
通过新型的成本核算与管理的方案实施，可以将企业生产内部的订单数量进行市场分析，进而能够形成很多个有专人负责的的分类订单信息。应收账款所属的分类订单也会有会计部门进行专业的调配和负责。利用责任制制度不仅提高了大部分员工的积极性，而且能够促使工作有效的开展，责任明确，分工明确，从而使得成本核算与管理的任务顺利实施开展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些实力较强的工业也能够通过责任制度的实施来消除应收账款。工业企业也可以在完善企业形象的同时，建立一个具有象征性的品牌，来提升企业的知名度和信誉度，达到在销售产品的过程中就收回应收款项。与此同时，对于实力较强的工业企业可通过进行负营运的模式，就是在获得订单但没有把产品销售出去的时候获得的预收账款，这也可以助使企业生产成本的降低。
三、结束语。
工业企业成本会计的核算与管理过程中所联系到的范围非常广泛，相关的一些核算方法以及管理模式内容也是十分丰富的。因此只要工业企业成本会计能够把握成本核算与管理的关键，就能把会计的核算与管理工作做的很好。因此成本会计的核算与管理之间的关系是相互发展且共同提高的，把握好它们之间的关系才能更好的促进成本会计的核算与管理。
参考文献：
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论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇五
摘要：随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。更多管理学论文相关范文尽在职称论文发表网。
由于近些年我国采取了相对紧缩的货币政策，银行信贷规模有所减小，很多上市公司选择发行企业债券进行融资，以寻求较低的加权资本成本[1]。因此，债券在企业融资中扮演的角色也越来越重要。据统计，20xx年我国公司债券，中期票据贷款和短期融资总额12141.6亿元，比上年增长6609亿元，增长了44%。对于融资企业而言，如何降低债券融资的成本，优化企业资本结构，具有非常重要的现实意义。
近几年来，由于债券融资具有的种种优势越来越明显，债券融资在上市公司资本中所占的比重也越来越大。主要是得益于最近几年资本市场的稳步发展，企业发行公司债券的渠道更为便捷，能够发行的品种也越来越多，整体的融资成本也有明显下降。具体而言，体现在如下几个方面：近些年来，债券融资对信贷融资的替代作用明显。主要是债券市场的快速发展，企业发行债券融资渠道也逐步丰富、融资的便利性和价格优势也较为明显。一是发行难度有所降低。传统的公司债券发行过程比较复杂，债券发行一般需要通过发改委和有关部门批准，发行长期流程，从报送审批到发行往往需要3-6个月。中国人民银行在银行间市场推行短期融资工具后，市场反应较好，有效促进了企业融资的便利程度。在发行流程上，中短期债务融资工具规定须采用注册制，即只需注册一次，但可以发行多次，这对需要使用债券进行融资的企业而言，大大简化了债券融资的时间成本，而注册制的实施，在一定程度上也给予了企业一定的自主选择权。其次，债券的发行有效丰富了企业融资的渠道。传统企业的融资方式主要通过负债和发行股票，发行债券的上市公司比较少。20xx年开始，债券融资渠道被逐步放开，20xx年，央行逐渐开始完善中期票据的发行方式，20xx年又开始推超短融以及企业债等融资渠道，进一步优化了企业进行融资的渠道和方式，后来又逐步试点长期公司债和企业债的发行，以及中期票据。短融品种主要包括短融券和超短融券，丰富的债券种类基本涵盖了上市公司对不同期限的融资渠道的需求。尤其是超短融的设立，有效弥补了之前上市公司对短期融资的巨大需求的空白，强化了债券融资渠道对其他融资渠道的替代作用。第三，实行市场化定价，资金成本相较于债务融资方式较低。相较于向商业银行贷款的融资方式相比，债券融资的方式采取市场化定价的方式，更具有比较优势。现阶段，企业贷款的年化利率一般是在基准利率的.基础上上下浮动10%，而基准利率一般是由央行指导给出，主要是受到国家宏观政策和货币政策的影响，国家的行政干预对此影响非常大，而且企业难以寻求风险规避措施来应对这些政策风险。相比较而言，债券的发行利率则要灵活的多，以短期融资渠道为例，短融或者中票的利率主要是参考银行业协会公布的不同信用等级的票据指导价进行市场定价，而指导价又是由协会根据每周会员的报价确定，不断随着市场进行动态调整，充分实现了市场化，是一种相对有效率的定价策略。由于债券的流动性好于负债，一般而言，债券的融资成本要低于贷款，举例来看，3a企业1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商业银行贷款利率大约在6.56%，即使按照下浮10%计算，年化利率大约为5.9%。两者之间的利率差大约为1.5%，以融资1亿元为例，通过两种不同渠道融资获取资金的成本相差150万。由于债券融资存在的先天优势，越来越多的企业选择通过发债的方式进行筹资，成为企业融资的一种重要方式，因此，科学分析债券发行的各项成本，并对其进行优化管理，是一个非常重要且具有现实意义的课题。
由于我国是一个超级大国，经济环境变化发展日趋复杂，宏观经济政策变化速度非常快，在选择稳健的货币政策或者宽松的货币政策时，通常要结合不同的经济时期，而货币政策的选择对债券市场会产生非常明显并且直接的影响。以3a级短融为例，20xx-2011年期间，利率的最大值和最小值分别为5.91%和1.49%，相差4.42%，波动非常剧烈。但从20xx年来看，年内短融最高利率为5.91%，而对应的最小值为3.77%，相差2.14%，这就意味着，一年内，同一家上市公司在不同时点上通过债券融资的成本会相差特别大。20xx年后，我国主要采取了紧缩的货币政策，以此来应对高速的通货膨胀率，导致企业通过债券融资的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，选择在最优时点进行发债和最差时点发债1亿元人民币，相差的融资成本可以相差214万元。由此可见，如何优化发债成本，对企业而言是一项非常重要的考验。
总体来说，发债的主要成本在于债券利率，而债券利率的主要决定因素是市场力量和发行债券的方式。对于市场利率而言，可以采取如下措施降低债券融资的成本：加强对宏观经济政策的调研，对相关的货币政策和央行的信息进行深入研究，选择适当的发债时机。我国的宏观经济政策和货币政策由政府部门主导，对相关领域的专家和政府官员的发言进行研究，可以对未来的货币政策进行有效的预判，从而辅助上市公司的筹资决策，选择恰当的发债时机，可以为公司节约可观的发债成本。但是从短期来看，债券的利率主要取决于资金的供给和需求等基本面的影响。企业的融资需求时点与企业的基本运营和生产情况相关，一般具有较小的弹性，企业很难做到将自身的需求与融资时点做到完美匹配。企业身处在大的经济环境当中，往往很难做到精准择时，主要原因在于经济环境好的时候，企业往往不需要融资;经济环境萧条的时候，所有企业融资都比较困难。但是在短期内，上市公司仍旧可以通过择时来有效降低融资成本。如果能有效地精准预测到未来利率的走势，那么企业可以选择在利率相对低位的时候发债，可以快速锁定整体的融资成本，优化资本结构。除此以外，企业还可以优化发债的方式。优化发债的方式主要包括两个方面的内容，一是可以选择合适的发债品种，二是可以选择合适的债券期限。现在市场上可供选择的发债品种主要包括：企业债、公司债、短融、超短融、中票和资产支持证券等[2]。一般而言，短融和中票最受企业喜欢，因为它们的发行周期短，申报流程简单，并且可以在申请额度内一次申请多次发行，且资金的流动性比较好，一般企业在面临筹资决策时会优先选择这些品种。当然，还有一些流动性比较好的产品也会受到上市公司的青睐。二是可以选择恰当的不同期限的产品。一般而言，债券的利率和债券发行的期限呈正相关关系，但是3-5年期的不同品种债券的实际利率差别不大，因此，相比于3年期的债券，上市公司可能更偏好选择5年期的债券，因为5年期的债券整体上费用更低。第三是可以选择不同的计息方式。一般而言，如果预计未来市场利率会不断上升，在发行期以固定利率计息的方式可以为企业节省财务费用，当市场利率趋于下降时，企业可能更偏好选择随市场不断波动的计息方式。但是，精确地选择两种不同方式的计息方式依赖于对未来利率走势的准确研判，如果未来的利率走势不是十分明朗，则通过选择不同的计息方式来节约财务成本不完全可行。最后可以选择通过金融衍生工具进行对冲，有效降低由于利率上升导致的财务损失。常见的衍生工具主要包括：利率远期协议和利率互换等。其中利率互换是指指交易双方约定在未来的一定期限内，根据约定数量的同种货币的名义本金交换利息额的金融合约[3]。最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之前进行转换。利率协议是指交易双方约定在未来某一日期，交换协议期间内一定名义本金基础上分别以合同利率和参考利率计算的利息的金融合约[3]。这是用以锁定利率和对冲风险暴露为目的的衍生工具之一。其中，远期利率协议的买方支付以合同利率计算的利息，卖方支付以参考利率计算的利息。总之，随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。
参考文献：
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇六
过去提到企业的成本控制，更多的指的是对企业的生产成本和人工费用进行控制。通过对生产数量、使用材料进行计算、采购、监督和指导，使企业最终获得产品时消耗的资金成本处在预算范围内。而现代的成本成本控制的含义则更加丰富，它包括了对企业运营所有环节所有成本的控制。不只是生产阶段，还包括设计试制阶段、销售阶段和售后阶段所需的成本。生产成本、销售成本、管理成本都是企业成本管理的范畴。
一、企业财务管理与成本控制中存在的问题。
现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中，忽视了企业财务管理的重要性，在企业的财务部门设置上，有些企业根本就没有设置，往往是企业内部的人员同时担任财务管理者，对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计，而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计，导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者，不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度，企业的管理者在企业中权利集中化，很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉，妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。
2.企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理。
企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动，但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理，要么就是对事前的财务活动进行预测，要么在事后对财务活动进行。
总结。
这就给企业的整个财务活动增加了难度在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位不能及时发现企业经营过程中产生的问题也就做不到对问题的及时上报不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者造成企业决策的失误给企业带来经济损失给企业的发展带来不利的影响。
随着市场的发展，企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用，但是在现阶段，很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制，但是由于实力有限，在设置会计核算工作的时候，往往人员较少，没有专门的成本控制人员，会计人员主要进行是日常的算账、报账工作，没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制，但是在成本控制的过程中，由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。
企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标，没有建立有效的成本控制机制，也没有将成本控制具体到每一个人，所以在发生成本超过预算的时候，也就没有相应的责任人进行承担。
5.企业缺乏高素质的财务管理人员。
在现代企业的发展过程中，企业对于科研人员的关注度比较高，对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账，没有必要投入大量的成本进行素质的提高，企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作，根本没有机会进行财务的管理工作，或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要，对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决，导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理者没有良好的职业道德，在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲，进行一系列违规的财务工作。
6.企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系。
在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高，会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳，但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确，但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制，对于企业的资金活动没有进行深入的分析，导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。
二、做好现代企业财务管理的成本控制。
1.建立成本控制系统。
企业成本控制工作涉及企业运营的方方面面，需要建立一个完善健全的成本控制系统来系统性的完成这些工作。建立控制系统首先需要调查企业的具体情况，考虑企业的经营方向、所处行政环境等因素，进行系统设计。企业管理者必须明确意识到，成本控制工作不仅仅是由企业管理者或财务管理人员负责，而是需要由企业的所有员工共同努力，无论是领导还是普通员工在工作中将与企业的成本有所联系。要求企业领导重视，企业全体员工积极参与，坚持“三全”成本控制原则，即全员、全过程、全方位；成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；企业根据成本效益原则和本量利分析原理，计算成本与收益、收益与业务量之间的函数关系，将收益最大化而不是业务量最大化作为经营目标。需要将成本控制目标进行分配，通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。
加强成本目标的协调性。企业的效益和成本目标时常会和员工个人的目标产生矛盾，如果这种矛盾处理不好，会造成员工对企业的不满，不仅不利于企业工作环境的优化，也容易造成成本失控。因此企业制定成本控制目标时，应该让员工参与其中，减少来自企业和员工之间的冲突，更好的使员工的利益与企业的利益统一。员工参与到成本制定中，可以增加员工对企业的归属感和对成本控制的使命感，让员工更自觉地为企业成本的控制努力。制定具有挑战性的成本目标。制定的成本控制目标应该具有一定的难度和挑战性，如果目标能够轻易实现，容易导致员工对控制行为的轻视，无法全心全意的投入。而具有挑战性的成本目标将起到一定的激励作用，完成这些目标能使他们获得成就感。目标的挑战性需要适当，如果控制目标是根本无法实现或极难实现的，员工可能在拿到目标的开始就放弃达到目标。成本控制系统需要与绩效考核系统相连，对于完成目标的员工，企业应该适当给予精神或物质奖励，否则可能给员工的积极性造成打击。评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况，详细制定成本控制标准，严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。
3.从企业实际出发采用成本控制方法。
现在传统的价值控制方法在企业的成本控制体系中仍然发挥着作用，而新的非价值控制方法也逐渐在企业中发挥了许多作用。实际上成本控制方法并不是固定的，采用何种控制方法应该与企业的实际经营情况相结合，考虑企业未来的经营目标、员工的实际素质、企业的组织结构和文化形式，以及实际的生产技术水平和科技水平等多方面因素。为了实现成本控制，在适当的时候需要转变企业的组织结构或构件新的企业文化。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司对已有产品和新产品采取了不同的成本控制方法。现有产品的成本控制更多的是维持水平和降低绝对水平，而新产品则更多的利用市场规律来降低成本。增强成本观念，实行全员成本管理。
4.在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度。
为了让产品在市场上更具竞争力，对企业的成本管理就不能只限于生产过程，还需要延伸到产品诞生和使用的全部过程。也就是说，企业的成本控制需要涉及从产品涉及、生产到消费者使用产品和售后维修的整个过程。这其中，需要涉及的成本包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。这些成本全都都需要进行科学、严谨的管理，才能使产品以最合适的成本在市场上获得最高的竞争力，帮助企业在激励的市场竞争中取得优势。而随着当前越来越多的非物质产品投入成本，对生产成本的控制也更多的扩展到非物质方面，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
现代市场商品数量已经趋于饱和，大多数产品都处于供多于求的状态，所以顾客在没有数量限制之后，对产品的质量、价格、服务、品牌等方面也提出了一定要求。而随着现代自动化生产技术在生产中的广泛运用，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；而随着政府宏观调控的力度越来越大、越来越深入，使得传统的仅靠销售获取利润的经营模式转变。面对越来越激烈的市场竞争，企业应该将成本管理加入到企业管理战略中，来适应时刻变化的市场和消费者。战略成本管理要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。企业成本信息贯穿在成本的战略管理全过程中，并且随着管理进入循环，成本控制行为也彻底将企业的内部结构与外部市场结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，企业的战略成本管理需要从市场竞争条件中获取信息，成本管理不仅要对企业自身的价值形式进行分析，还要对竞争对手具有的价值链和行业形势进行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
6.加强市场信息应用。
企业获取信息的水平是企业市场竞争力的一部分，对企业成本管理也有着重要意义。现代成本控制中大量的运用到现代科技手段，企业能否正确运用这些手段和评估成本信息，决定了企业的成本管理水平。企业的成本管理手段可能随着技术的革新而改变，但管理水平却与企业利用成本信息的水平有直接的联系。所以企业成本管理者必须不断提高成本信息利用水平，积极学习中外成本管理的经验，加强对风险和机遇的评估，使企业具有更强的竞争力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
三、结语。
现代企业想要在市场竞争中占据优势，高效率的企业成本控制时必不可少的。企业管理者应该充分意识到成本控制的重要性，将目光转向企业内部环境，着力于将控制制度落实，将员工和部门在成本控制中的作用发挥到最大，转变管理观念，争取以最少的成本投入，得到最大的经济产出。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇七
建筑施工企业由于管理粗放、缺乏创新、管控执行力不够、市场不规范等因素影响,使得财务成本管理存在不足。为此本文从成本预测，建立利润中心、施工过程、盘活现有资产和实现资源共享等方面提出了财务成本管理的建议。建筑业是很多相关行业赖以发展的基础先导性行业，也是非资源经营型行业，并且处于充分竞争的市场，外部、内部环境都密切影响着建筑施工企业,在这种局面下不仅要生存更要有发展、有创新，就必须要强化财务成本管理体系，提高企业的核心竞争力，为整体战略服务。
对于成本控制很多工程项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，一味强调支出最小化，粗放地掌握工程进度计划，片面追求低成本,管理缺乏战略性，过度依赖现有资源，忽视了“四新”的应用及“三标一体”管理体系的目标、指标，不重视创新，反而加大了整体风险，影响了实际经济效益和企业形象。
(二)成本管控执行力度不够，精细化程度欠缺。
由于成本管控执行力不足,使得建立起的成本管理制度体系流于形式，没有与具体的业务流程相结合，导致制度与流程“两张皮”。有些工程项目不依据制度进行成本预测和计划，管理随意;有些工程项目进行了成本预测和计划,但由于成本计划编制的质量不高，也无法合理有效地分解到各分项工程及主要成本控制点上落实成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑业市场的不规范，缺乏稳定性。
建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模，在招投标过程中竞相压价现象严重，部分建设资金也不到位，项目投资风险很大一部分转嫁到了建筑企业，使得应收账款周转速度缓慢，资金缺陷，整个工程项目在施工过程中都存在资金回收和筹资的风险，竣工后结算工作不能及时办理，所有这些都影响了成本的真实性和完整性，给成本管理工作带来不确定性,进而影响到经济效益的真实性。
(一)做好项目成本预测，制定可行的成本控制计划。
首先根据施工图纸，结合图纸不好预见的工程项目和施工方案，技术措施，考虑节约因素后，根据分工原则编制施工预算;其次依据施工预算做好单价分析和单位工程施工预算的工料分析,估算各种成本目标方案，运用定量、定性、趋势预测法，预计可能达到的水平，做好工程项目成本预测，选取最优方案，制定切实可行的项目成本控制计划。
依据制定的成本控制计划，组织实施成本管理，发挥战略成本管理的优势,将风险降到最低点,减少盲目性,提高预见性，力争收益最大化。
(二)建立自然利润中心，合理运用考核机制。
建立工程项目自然利润中心，将责、权、利相统一,实行分权管理，对工程项目的经济效益负完全责任,将制定的成本计划与目标细化分解到各分部分项工程，按照核算的内容再细化，纵向分解到各作业班组，横向分解到各职能部门,制定出科学合理的绩效考核制度，落实相关的成本目标控制责任，提髙广大员工参与成本管理的积极性，使所有人员都承担成本管理风险，同时，采取相应的激励政策，推广新材料、新技术、新工艺、新设备“四新”技术及安全措施的应用，组织创新，建立一个纵向到底，横向到边的管理体系,形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。
(三)加强施工过程项目成本管理的动态控制。
1.人工费控制。人工成本的控制应改善人力资源结构、按照工程项目管理层与劳务层分离的原则，组建直属综合劳务作业队,实行劳务用工公开招标,并签订专项劳务责任承包合同。一是根据工程形象进度,制定控制计划任务单，分解目标责任成本，建立人工费台账，逐月登记;二是审核工程负责人开具的分部分项任务单实际结算量，是否在预算工程量范围内，并根据预算单价与实际单价，将实际结算总金额与承包合同总金额相比，以此监督辅助用工指标，杜绝对定额工作的分解,控制多开、乱开非生产用工;三是统筹安排，合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业，有序施工，避免由于各种原因造成的人员窝工，最大限度调动人员的生产积极性，提高劳动效率。
2.材料费控制。材料费的控制依据分部分项工程量清单，确定三阶段材料费用目标成本，按照“量价分离”的原则。
（1）材料用量的控制。一是严格按照施工形象进度及预算部门编制的施工图预算工料分析汇总表，报送要料计划，组织材料进场。对于有特殊要求的材料、外加工件等必须附有图纸和说明书;二是对于进入施工现场的材料必须履行必要的验收、入库手续,填写物资验证记录及现场收料日记，并按照现场总布置平面图进行堆放,做好标示,建立材料品名卡,登记材料台账，减少二次搬运，避免因盲目采购而导致的材料积压;三是在材料耗用阶段:首先，与分项工程作业班组签订严格的劳务合理使用材料合同和奖罚措施;其次，严格以施工图预算为依据，进行“两算对比”，对于有消耗定额的材料,确保单位工程量与定额工程量的一致性,以消耗定额为依据，严格执行限额领料制度，建立健全材料消耗台账,限额发料;对于零星及没有消耗定额的材料，则实行领料小票计量管理制度，配比发料,根据上期实际耗用,结合当月具体情况和节约目标，制定领用计划,据以控制发料，剩余材料及时办理退料手续，做到工完料尽场地清；四是各分项工程材料在领取、出人库、投用料、补退料环节都要准确计量，严格管理,明确责任,做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点;五是做好施工现场材料的修旧利废及小型机具的回收维修工作，对施工余料、废料进行分检、回收和利用，限制生产料具的`过量或重复使用，对于确实无法回收利用的材料经相关部门审批后可抵换辅助材料或变卖处理。
（2）材料价格的控制。一是对主要大宗材料实行“阳光采购”招标制，施工与材料部门二级共同采购、三级管理的模式，建立材料采购信息库，随时掌握市场动态，根据预算的分部分项材料用量及预算单价编制材料需求计划,进行市场调查、咨询，编制出招标预案，筛选不少于3家及以上的合格供应商来参加招标，比质量、比价格、比运距,认真坚持“三比一算”的原则,提高透明度，杜绝暗箱操作，在满足建设方及设计要求，保质、保量的前提下，选取信誉良好，运输经济的最低买价;二是辅助材料可根据工程形象进度合理安排，确定进货批次和批量，减少库存和资金占用。
（3）机械使用费控制。就是要强化对机械设备的管理，最大限度地发挥使用效能。一是确定每一施工阶段所需的机械,正确选配,合理使用,做好协调与衔接，尽量缩短工序间隔,减少因安排不当引起的设备闲置和待用，提高机械化程度,充分发挥价值工程的作用;二是实行定人、定机、定岗“三固定”的原则，对机械设备的使用、保养、安全责任到人，严格按规程操作，持证上岗，杜绝违章指挥和操作;加强设备的预防维修，杜绝设备带病作业，提高工作成效和设备完好率。
（4）加强合同管理，做好项目变更、索赔工作。施工合同是整个工程项目的纲领和目标，在依据合同实施和施工过程中，会由于工程量清单与实际不符而出现合同内容增减，以及由于建设方或社会因素等原因发生的设计修改、洽商变更，造成的工期延误、支出增加、不能正常施工或施工中断的，针对这些情况应当做好记录，充分利用合同条款及时与工程监理单位、建设方办理工程签证、索赔及确认手续,并依据合同约定，制定资金需求曲线，对应急状况及时做出费用需求调整。
(四）严格贯彻“三标一体”,提高企业经济效益。
工程质量、环境和安全三方面贯穿整个生产、经营过程，并且与工程成本、经济效益息息相关。一是要确保工程项目的质量和安全，必须严格执行各分部分项工程的施工工艺标准，严格落实施工组织设计和施工专项方案的要求，遵循技术规律，严格按施工程序和施工顺序操作，进行自检、互检和专检,努力缩短工期，避免返工浪费，特别注意隐蔽和节能工程的质量,力争一次性合格，减少成本损失，提高经济效益；二是做好危险源和环境因素的辨识和评价工作，绿色文明施工，加强安全基础建设，落实安全技术措施，制定安全责任目标与现场环境管理办法，创建安全、文明、和谐的施工环境，实施各项工作的精细化管理，树立良好的企业形象。
(五)盘活现有资产，降低财务风险。
由于建筑业竞争日趋激烈，合理的降低招投标压价，工程垫资，拖欠工程款等一系列不利因素所带来的财务风险，就要有效盘活现有资产,优化资本结构，一要认真研究垫资工程的可行性，审核项目预期投资收益，合理评估可能遇到的资金风险;二要完善内部结算中心制度，严格执行收支一体化模式，控制资金账外循环，在“现金池”中充分利用各子公司、分公司的现有资金，统一调度，有效监控，调剂余缺,盘活分散和沉淀资金，降低资本成本，增强融资和偿债能力;三要跟踪分析建设方履约情况，及时催收欠款，防止坏账风险的发生，提高应收账款周转率，优化资产配置，合理调整资金占用结构；四要根据资本成本水平及风险承受水平,把握“可控性”，合理利用负债资金进行债权债务融资以及通过业务重组、资产重组、吸收民间资本、银行贷款等拓宽融资渠道，使资金调度平衡，保持融资结构的合理性。
(六）实现资源共享、树立风险防范意识。
建筑施工企业要利用网络资源及企业管理软件系统，提高信息化综合管理水平，以科学的信息资源规划为先导，对各施工班组、各职能部门互相独立、标准各异的信息系统，进行全面的汇总、集成、整合，实现各个部门资源的对接与共享,利用这个信息管理平台，建立科学合理的财务管理和风险体系，培养人员的风险防范意识，对工程项目涉及到的各阶段各部门风险都要制定具体的预警指标，及时进行识别与评估，采取相应的应对策略，减少和避免经济损失，最大限度地发挥有利资源。
总之，建筑施工企业要可持续发展，实现规模与效益并进，提升价值竞争力，就要对财务成本管理这项复杂、系统、相互协作、全员参与的动态管理体系不断加强、探索和创新。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇八
伴随着国家电力体制机制不断得到深化,电力企业财务成本管理成为制约企业发展的重要部分,如何管理和把控电力企业的生产和销售成本，关系到电力企业生存的命脉，如何通过降低企业的成本开支以便于在市场竞争中处于有利地位,是我国电力企业长期发展需要解决的首要问题。电力企业要想蠃得成本控制的攻坚战,就必须注重自身队伍的建设,从源头上实施对成本的把控，降低人力资源成本,改善企业的经营管理方式方法，努力提高员工工作的热情,保证企业安全有序的进行生产,从而为进一步的成本管理控制提供条件和基础,争取为企业获得更高的利润和效益。
1.1从业人员缺乏高精尖的技能和专业素养。
当前我国电力企业的员工素质普遍偏低,多数员工缺乏高精尖的专业知识,大多数是靠长期的实践经验积累,尤其是财务方面的管理人员能力偏弱,这就难免会影响在新时期财务管理的成本控制。长期以来,我国电力企业对于技术手段研发的重视程度远远超出对于管理人员的培养,诸多的预算保留在科研技术人员的培养上，对于管理层的选拔重视程度不够。对于财务管理方面的人才往往认为要让其多积累经验,而不注重对会计从业人员的培训,长期超负荷的工作仅仅是处理曰常杂事,没有足够的时间和精力去主动获取高精尖的知识和技能，很难做好核心的财务管理工作。
1.2容易混淆财务管理和会计核算的范围。
电力企业财务管理常常重视核算而忽略管理,重视对于资金的运作,轻视了会计核算以及活动分析,电力企业控制财务成本的时候,所采用的方法是比较落后的,基本上局限于制定标准成本、成本预算、差异化分析等老旧的方式,财务管理在电力企业管理中应有的重要地位并不能够凸显，容易混淆财务管理和会计核算的概念与应用范围,不能够恰当的处理好财务管理和会计核算的关系。
1.3管理不够深化，改革不够到位。
当前我国大部分的电力企业都因循守旧,按照既有的管理方式和方法以及生产标准来管理和养活整个企业，绝大部分的高层管理者担当了多种角色，企业资产的代表者、经营者、企业的职工等诸多角色,位于中低层次的财务人员往往受制于高层的管理者,很难有独立的自由来维护财务安全,不得不为高层利益而做虚假账目、虚假数据,财务人员成为企业经营获得非法利益的同谋者，财务管理没有真正发挥应有的作用。
2.1合理分配利益，提升各层次员工积极性。
俗话说:人为财死,鸟为食亡。此话虽说有些偏激,但是不难看出利益是人人都在追求的，恰当的分配企业的利润可以激发各级员工的主动性和积极性，促进企业的长期发展。利益的分配可以在企业的经营活动中起到撬动作用，技术工作者可以凭借自己的技术能力获得企业红利,企业中高层管理者可以获得高额年薪,中低层的基层工作人员可以持有企业的小部分股份,团结好各层次的员工，才能使大家心往一处想,劲往一处使,企业的经营风险大家一起承担，共同的利益可以促进大家更加积极主动的工作。因此,企业财务工作人员要注重企业利润的恰当分配,充分发挥经济杠杆作用,调动各级工作人员的热情。
2.2夯实基础工作中的成本控制。
电力企业在做好员工的工作的时候，也一定不要忘记占据生产过程中的其他生产要素，建立健全企业的管理制度、保留好企业生产的原始数据、生产和销售成本管理的标准化,凡是牵扯到人员的都有规章制度去管理，凡是牵扯到事实的都有数据可以查询。电力企业财务重要的责任就是控制成本,开源节流,早做预算,凡事预则立不预则废，提前做好预算可以让财务人员有的放矢,不临时抓瞎。严格把控原材料的采购和报销渠道，将磨损和维护费用降低到最小,能用电子宣传的不采用印刷版，不聘用临时员工,从一点一滴中抓好成本节约。建立切实可行的成本费用预算目标。
2.3建立可以操作的.成本预算。
作为电力企业财务成本控制，绝大部分表现在材料费、工人工资、管理费用、机器维修等几方面的控制,根据往年的情况对新一年的预算做出修正,一方面确定电力企业的总成本,将总成本逐层分解到各部门和各项目组,分别根据各自的情况制定指标,依据历史数据为参考,力求分解后的成本预算可以真实有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能产生实际效果,一旦对各部门成本指标确定后,便不可轻易更改和作出调整。另外,还要注意不可控的成本也要考虑,电力企业的损耗很小,基本上产生的费用为机器的维修保养费用和管理费用,然而工资和机器的折旧等层面的不可控成本,基本不做重点考虑。其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
电力企业一般的管理方式和管理目标就是尽可能的降低生产单位产品的成本价格,然而在飞速发展的21世纪,这种单纯的依靠控制成本的支出并不是企业的最佳选择方案。消费者作为销售实现环节最重要的一方，已经形成众所周知的买方市场,消费者从最初的关注产品的外形到关心产品的质量，同样的电力企业在核算成本的时候，要尽量利用企业所掌握的资源满足消费者的需求,不断地开拓新的客户群体。这种依靠尽可能少的成本支出来获得产品价值的最大化通过产品成本支出的实用效果来指导企业的领导者进行决策，这种方式值得长期使用。
综上所述,财务管理是企业管理中重要的环节，涉及到企业生产、销售、后续服务等各个环节中。电力企业财务管理依靠对成本进行控制和管理,实现企业的利益增长。电力企业财务成本控制与管理能否成功，主要的还取决于高层领导对于财务管理的重视程度,领导的不作为可以使财务成本管理控制工作成为一个美丽的泡影，丝毫起不到有意义的作用。财务管理是企业可持续发展的一个关键,加强电力企业财务成本管理控制不仅仅是我国本土企业走向国际化的需要，而且新时期科学技术管理的具体要求,为的是能够让电力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,不断增强企业的活力和生命力,为电力企业的长期发展提供动力支持。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇九
我国属于发展中国家,在经济发展方面与西方发达国家相对比还存在一些不足之处,企业的组织形式和企业的经营理念还需要不断地借鉴其他国家的企业,从先进的经验和教训中获得不断的发展和进步。从我国企业营销成本控制这一方面来看,还存在许多需要改进的地方,无论是在成本理念和营销理念上,还是在营销方式上,都还存在着一系列的问题。
企业营销过程中的成本组成是由固定成本和流动成本两个部分所组成的,只有有针对性地对营销成本的这两个重要组成部分进行客观的认识,才能够使企业真正地做好对营销过程中的成本加以控制。但是,从目前来看,我国许多企业对这两个重要的组成方面还没有客观的认识,有些企业只是过于注重对固定成本的关注,在人员的开支上过于考究,一味地想通过对固定成本的控制来取得整个营销成本控制的胜利,这种方法不但没有起到应有的作用,反而使得固定成本过于死板,而流动成本则真正地实现了“流动”。相反,还有一些企业过于注重流动成本,对于资源的损耗在内的流动成本死抓不放,将营销成本控制的重担放在了流动成本上,过于关注流动成本的投放。那么,无论是侧重于营销成本的任何一个方面,都无法做到真正地节约成本,也没有办法真正地促进成本的有效控制,对营销成本认识的不客观是企业的一大弊端。
1.2营销理念有待更新。
营销理念的更新速度和更新质量对于营销效果产生积极的影响,同时,正确的营销理念也是企业做好营销成本控制的基础。比如说三星电子,三星原本是韩国的电子品牌,近些年来,三星在中国的电子市场中占有了一定的份额,甚至是超越了许多国有品牌。质量是三星在我国得以迅速发展的一个重要原因,同时,三星的营销战略和营销理念更是三星获得中国市场的关键,三星集团在中国市场的营销成本控制是其制胜的重要法宝。企业要想获得营销的成功,以最低的营销成本获得最大的营销价值,这也离不开准确的营销理念。但是,在我国的部分企业中,过于追求更新营销形式和营销方法,而在营销理念上有所忽视。比如说我国的一些中小企,他们一味地效仿一些大企业的成功营销案例,效仿大企业的营销形式而忽视了营销理念,这种做法在很大程度上使得中小企业在营销成本上无法进行控制,甚至无法做出详细的营销预案。
1.3缺乏有效的财务管理。
财务管理在企业的管理中是十分重要的,做好企业的财务管理工作能够有效地促进企业最大限度地节约成本,使企业的成本管理工作做到最好。财务管理与企业成本管理工作之间有着必然的联系,在企业营销成本的组成部分中,固定的营销成本就完全属于财务管理范畴,是财务管理的一个组成部分,而企业营销过程中的流动性成本虽然不是固定于财务管理环节中,其与财务管理之间也存在着必然的联系。但是,我国许多企业在财务管理理念的更新及财务管理方式的更新上都还存在着一定的弊端,难以满足营销成本控制的需求,使企业的营销成本无法得到最优的控制。
1.4信息共享与营销成本的控制度关系不紧密。
在信息时代,信息的重要性不言而喻,只有真正地实现信息共享,才能够促进企业在营销成本控制中做到最好。加强企业的营销过程中的信息共享,使企业在营销决策和营销方案的制定过程中能够获得最优的方案,促进企业营销成本控制获取最优方案。但是,与一些大型企业相对比,中小企业在资源共享方面还有所欠缺,企业营销信息仅仅停留在本企业内部,没有实现企业与企业之间营销信息的沟通,缺乏营销决策优化的基础,自然有碍于企业营销成本的控制。
企业营销成本的控制仅仅从营销这一层面出发是不全面的,还需要综合多方面的因素,从不同的方面进行综合的判断,使企业营销成本的控制获得全方位的援助,在组成企业的各个部分间进行统筹和协调,最终达到优化企业营销方案,提升企业营销成本控制的能力。
2.1制定合理的营销规模。
不是所有的企业都适合大范围的营销,不同行业和同行业不同企业的营销规模应该是不同的',同样,不同企业内部的不同营销活动也应该制定不同的营销规模,因此,营销规模的选择对于企业的营销成本控制来说也是十分重要,宝洁公司的营销成功就证明了这一事实。广州宝洁有限公司在成立初期就推出了潘婷、海飞丝和飘柔、汰渍等产品,针对这些产品的营销规模的设定,宝洁有限公司是进行了详细的规划和部署的,通过不同的规划和部署使得宝洁取得了最终的营销效果。当然,海飞丝和潘婷等宝洁有限公司旗下产品的质量是不容质疑的,受到了许多用户的认可,质量是宝洁公司取得良好的营销效果的保证,同时,良好的营销方案和合理的营销规模也是宝洁有限公司获得营销成功的关键。广州宝洁有限公司的成功营销案例充分证明了营销规模的选择与营销成本控制的必然联系,也充分体现了营销规模的选择是营销取得成功的关键。
2.2做好质量管理工作。
由于质量成本是清晰可见的,在营销过程中所产生的质量成本是不可避免的,但是,质量成本是可以通过一定的方式进行防范的,如提高产品的质量,保证产品的使用期限等等。在企业进行营销的过程中,往往会因为一些产品质量问题而造成不必要的麻烦,比如因为产品质量不过关等问题会导致售后问题,一系列的问题都会导致企业付出一定成本,那么,由于质量问题而产生的成本也构成了营销成本的一部分。比如说企业在处理售后问题的时候,大多都是因为质量问题而导致了售后问题,在售后处理所发生费用将直接影响到企业的成本投入。因此,严把质量关是企业建设营销成本的关键。
2.3科学地选择营销方式。
从目前来看,营销方式有很多种,在营销方式的选择上需要企业有所斟酌,不是所有的营销方式都适合企业自身。营销与销售不同,销售所对应的直接对象就是客户,通过销售行为可以获得单个客户的购买,但是营销则是面对整个客户群,需要获得整个客户群的认可。那么,选择合理的营销方式则显得至关重要,一味地借鉴和吸取是不可取的,只有将借鉴和吸取与企业自身的发展状况结合起来,才是促进企业做好营销成本控制的一个关键点。对此,企业要选择适合企业自身的营销方式,做好营销的策划和规划。
2.4建立健全财务管理体系。
财务管理在企业内部可谓是相对独立的部门,但是财务管理却是一个与其他部门有着千丝万缕联系的一个部分,财务管理的优化能够在很大程度上促进其他部门管理的优化,对于企业的营销环节来说,做企业财务管理工作,能够有效地为营销节约成本,将成本控制在一定的范围内,使企业在营销成本控制上有的放矢。总之,加强财务管理的建设是企业获得营销成本控制成功的重中之重。当今的中国是一个信息化的中国,当今的世界也是一个信息化的世界,当今的企业也是一个需要准确信息的企业,因此,企业在进行成本控制的时候,尤其是在进行营销过程中的企业成本控制的时候,一定要抓住信息的优势,充分利用有价值的信息,使信息与企业营销成本控制相结合,促进企业营销成本控制取得良好效果。同时,企业还需要从自身出发,结合社会的经验,有针对性地对企业成本问题进行控制,形成战略化的管理和控制模式,最终促进企业以最少的投入获取最好的营销效果。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十
我国很多企业还没有树立成本效益观念，一些企业管理者认为利用成本考核指标进行管理虽然能够降低成本，但是过于追求产品成本额的降低不利于企业效益的提高。同时，很多企业虽然进行了成本管理，但是成本管理并没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务全过程，只是应用于某个环节中，这样就很难达到成本管理理想效果。此外，很多企业管理者并没有加大对战略成本管理控制的宣传力度，各个部门对成本管理内容并不了解，这样会使得战略成本管理工作开展难度加大。
机械制造企业在产品生产过程中具有工序繁多、流程繁杂的特点，在进行成本管理过程中必须实现各道工序实际成本数据的控制才能真正推动成本管理工作的开展。目前，我国有相当一部分机械制造企业成本控制还停留在成本核算的基础上，没有建立健全自身成本管理体系，生产管理手段也较为落后，没有实现利用现代化信息技术进行产品设计和制图，更没有相应的系统软件来记录企业产品生产过程中各环节的费用情况。这样就难以科学合理地分析产品生产实际成本与标准成本的差异及原因，使得企业实施战略成本管理难度增大。虽然有一些机械制造企业建立了战略成本管理系统，但多数起到的是辅助作用。以企业存货盘点为例，成本管理对存货现存量提出了要求———日清月结，但企业在进行实际成本管理时多数采用月末盘点的方式进行盘点，这样一来系统每日刷新的物流和资金流就无法进行控制管理，存货资金占用较高，就造成企业资金浪费。此外，由于企业战略成本管理体系的缺失还会使得一些员工对信息化管理技术接受较慢，经常会出现成本管理与业务开展之间的矛盾，不利于企业管理水平的提高。
（三）各个部门缺乏足够的沟通交流。
财务部门是企业内部战略成本管理实施的主体，而财务部门与各个部门沟通较少，并不了解企业生产经营过程中的一些细节问题，只是定期或不定期向上级管理层递交成本管理信息数据。这样一来就会出现企业战略成本管理孤立化，一些实质性问题得不到解决，成本管理形式大于实质，会对企业未来发展造成一定影响。
我国机械制造企业应当在传统成本管理方式方法的基础上结合企业经营管理实际情况,树立正确的成本效益观念,将成本节约与企业发展充分结合，兼顾成本、产品质量、市场等各方面因素，为企业赢得市场竞争优势。对此，企业管理层应当加大对战略成本管理的宣传力度，可以定期组织一些成本管理活动和培训，为企业战略成本管理工作的实施营造一个良好的大环境。同时，企业不应当将成本管理局限在产品生产上，而是应当树立全面预算管理的.意识，充分结合产品设计、原材料采购、销路等环节对生产成本、管理费用、销售费用等进行预算并向管理层上报预算情况，之后将企业成本逐级分解到每个成本单位。这样做不仅能够提高资金使用效率，而且还能够进一步推进成本管理工作的顺利实施。
首先，企业应当对原来成本项目和成本要素形成的成本信息进行整合，使信息与相应的经济活动向对应，将企业在生产经营管理过程中的各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源进行全面、准确地反映；其次，企业还应当根据自身成本核算对象选择合适的方法,结合产品特点利用品种法、分批法、分步法对产品进行核算管理，确定合理的成本转移价格。
（三）加强各个部门之间的沟通交流。
首先，企业可以通过建立并推广成本管理信息化erp系统，连通企业采购、生产、物流、销售、售后等环节，进一步实现各环节信息资源共享；其次企业管理层还可以给予财务部门一定的权力，让财务部门参与到企业决策中来，加强企业内部审计工作，及时了解各个部门的资金使用情况以及运营过程中的细节问题，避免一些不必要损失的出现。最后，企业可以通过组织沟通交流活动的形式，更好地发挥员工的主动性，增强企业凝聚力，推动机械制造企业战略成本管理工作的顺利开展。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十一
随着全球经济一体化的发展，国内外企业间的竞争愈发激烈。为了在国际贸易潮流中占据有利位置并得到更好的发展，企业除了注重自身技术更新和人才引进之外，更需要加强控制和管理企业内部制度。其中有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。企业必须要重视并加强成本的管理控制，有效提高企业管理水平。本文通过整理我国企业成本控制的管理现状，分析成本控制对于企业的重要性，并探讨企业采取成本控制的有效措施，提高企业的核心竞争力。
有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。目前，我国很多企业仍然采取传统陈旧的成本控制方法。对于现代企业管理来说，传统的成本控制比较重视生产成本的控制，是比较落后的。这种方法是先确定目标成本，再转化成本，通过分析和比较标准成本和目标成本，最终提出关于成本控制的具体方法。这种模式不能全面系统的反应出整个经营体系的成本信息，也忽略了由于经济发展带来的消费需求和技术需求，导致企业成本控制比较落后，并且缺乏有效性和科学性，一定程度上制约了企业的正常生产运行。
企业成本控制应当是全面系统的制度，而很多企业成本控制主要是通过降低生产成本、减少内部费用支出作为主要控制手段，以此来实现企业的成本控制。这种成本控制意识比较单一片面，忽略了其他各个环节，容易阻碍企业新技术新产品的开发，并且会影响企业的整体发展。有些企业更是缺乏成本控制的意识，根本不重视控制企业成本，只注重经济效益。这些成本控制意识的缺乏，或是成本意识不够全面，这对企业生产产品质量和经济效益的提高产生不利影响，导致企业管理和生产中的材料资金浪费，影响企业可持续发展。
很多企业都会制定基本的成本控制管理制度，但是由于制度不够完善系统，缺乏一定的科学规范管理，以至于成本的相关记录不明确，成本控制执行不到位。相关管理制度没有发挥其应有的作用，特别是在现代企业生产中，企业的直接性成本降低，间接性成本提高，如果成本控制相关制度不够完善、健全，就会导致企业的数据信息不够准确，影响企业的成本控制。
4.企业成本控制与企业发展目标不符合。
企业成本控制可以有效实现企业的发展目标，提高企业经济效益的有效手段。企业必须能够制定与自身发展目标相对应的成本控制目标，但是，很多企业在制定成本目标时忽略了企业的战略目标，对于企业的发展没有长远的预见性。而短期的成本控制，也许可以完成一阶段之内的成本控制目标，却不利于企业的长远持续发展。
1.促进企业经济效益。
科学的成本控制可以使企业的经济效益得到有效提高。成本管理是企业经营管理中非常重要的一种管理方法，成本控制是成本管理中尤其重要的一环。资金的良好运转关系到企业的生存发展，通过科学有效的成本控制，可以减少企业的资金风险。企业可以通过控制费用支出来减少企业的资金压力，使节约的资金投入完善企业技术和人才配备中去，提高生产建设，促进实现经济效益。另外成本控制还可以作为加强内部管理的手段，使企业工作有序展开，激发内部员工的积极性，最终也可使企业经济效益得到实现。
2.实现企业长远发展。
在当前国际经济化大发展的环境下，企业在激烈的竞争中稳定生存并发展，实现做强做大的目标，必须要重视成本控制。企业的可持续发展需要有好的技术和人才，更不能缺少资金的投入和企业经济效益的'提高。如果不重视成本的控制，即使企业资金雄厚，一时不会影响到经营发展，但是一旦出现金融危机，必然会遭受到重大危机。而如果企业一直都注重成本控制，则企业防范风险和危机的能力必然增强，有积攒的雄厚资金为后盾，必然可实现企业的长远发展。
3.提高企业的竞争力。
成本的科学有效控制可以降低企业的生产成本，提高企业核心竞争力，提升企业利润。市场经济下，相同产品的价格差距不会太大，企业通过降低生产成本，可以在提高利润的情况下，形成价格优势，可以吸引到更多的消费者，达到提高产品销量的目标，从而更好的与其他企业同类产品展开竞争，提高品牌知名度，实现经济效益和长远发展。
1.采取科学先进的控制方法。
采取科学的成本控制方法可以有效提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。成本控制的方法应当是企业结合自身实际情况，有机结合传统和现代成本控制方法，尤其在现代化制造业中，生产自动化水平的提高，使成本控制环节增多，如生产过程中的设计费用、组织协调费用、组织订单费用、材料和人工费用，便可采取作业成本控制。
2.加强成本控制理念。
加强新型成本控制的理念，可使企业在面临激烈的竞争中实现经济效益的最大化。首先要使企业内各部门成员高度重视企业的成本控制，通过开展内部成本控制讲座，提高员工对成本控制的认识，使他们认识到成本控制对企业发展的重要作用和意义，促使每个员工都能有效开展成本控制，通过企业内部员工的共同努力，使企业的成本控制工作顺利有效开展。另外，企业实施成本控制还需要以企业的发展目标为出发点，使成本控制的目标与企业整体发展目标相符合。最后，企业要全面科学的建设企业成本控制管理体系，注重成本控制对企业实现经济效益和长远发展的重要作用，要能全面分析成本控制的内容特征和对象，采取相对应的成本控制方法和方式。
企业必须要加强成本控制的管理，尤其是日常成本控制。对于日常成本来说，首先要管理和控制日常材料费用，要求工作人员能按照技术工艺和图纸要求有序操作，减少生产过程中材料的浪费现场。其次，管理人员要有效的控制人工成本，有效监督每日的工作时间和施工人员，以免出现人工成本的浪费。最后，要注意控制间接性成本管理，间接性管理的费用支出容易出现突发情况，相对直接性成本来说不容易控制，因此，对于有限定额的要严格按照限定额控制，没有限定额的必须按照预定好的费用控制。
首先要完善企业成本控制管理的基础制度，例如，对于企业的成本记录要进行完善，要求企业对生产中的材料费用做出详细记录，并且每项支出必须要有相关凭证。同时要在企业内部建立健全对成本控制的责任制度，加强成本控制的责任意识。建立各个部门环节之间的成本控制责任制度，使每个员工都具有成本控制意识。对于企业定额管理也应进行完善，例如，企业经营中的工作时间定额、费用定额、原材料费用定额等，在结合实际情况的考察基础上要进行科学有效的设定。此外对于标准资产核实也应完善相关制度，对于企业的验收、计量、收发、清查等环节要有系统化标准化的管理。最后，还应对企业成本预算管理制度进行完善，企业要结合整体战略目标对于初级成本进行合理的预算，根据具体的目标协调改进初级成本预算，重视细节生产，以达到实现企业成本预算的目标。
要实现企业成本控制必要建立健全企业成本费用的支出考核制度。企业可以将成本费用支出作为企业内部考核的重要指标。通过建立健全科学有效的奖惩制度，将各部门的工作与企业的成本控制紧密连接，加强企业员工的成本控制意识。建立企业成本费用的支出考核制度需要保证企业各部门工作的顺利展开，并且能将成本控制的完成情况与员工考核制度相结合。通过建立科学有效的成本考核制度，可以有效提高企业内部的积极性，最大化的实现企业经济效益。
成本控制的企业控制和管理的重要部分，也是企业实现经济效益的基础。企业必须要重视成本控制，可以实现企业经济效益的最大化，提高企业的核心竞争力，促进企业的长远发展。企业通过加强内部员工的成本控制意识，建立健全成本控制相关制度，树立系统全面的成本控制理念，构建成本费用支出的考核体系，有利于提高企业的经营管理水平，也能实现企业效益的增长，提高企业的核心竞争力。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十二
随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的`好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
（一）建立全员管理。
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制。
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十三
牢固树立系统管理理念，努力强化企业内部凝聚力。一方面，必须坚持以人为本的管理思想，最大限度的激发出人的潜力，充分发挥出企业员工的工作能力，让民主管理、人本主义的思想融入到成本管理工作之中，将企业打造成一个民主、人性化的组织，从而激发出员工内心的责任感，让员工主动树立主人翁意识，将自己的职业生涯规划和企业发展联系在一起；另一方面，必须要实施全过程的成本管理，企业成本管理链必须包含成本变化的每个阶段，融汇到企业预测、决策、技术以及销售等领域，扩展到内部管理的各个环节中。在产品的设计阶段便展开成本管理工作，提升成本预测水平，将成本管理工作和企业的经济效益联系起来，根据投入产出比分析投入的合理性，坚持以效益为中心实施动态化的成本管理，站在效益的角度来确定成本升降。
在强化企业的生产、经营、发展过程中，对企业发展起到重大影响的关键因素是“人”，推动企业发展的`也是“人”，因此我们必须做好对人的管理。企业内部各项管理规章制度一般都是针对员工来设立的，管理制度的主要作用便是对企业员工的行为进行引导和监督，可能只是简单的一些规章条例就可以对员工的行为起到约束和管理作用。因此建立完善的管理制度对做好成本管理工作来说是非常重要的。在实际的管理过程中，一切工作都应该要严格依据相关制度来实施，要严格禁止因为员工的个人问题而对成本管理工作造成影响。
企业成本管理会计近年来在各个企业中得到了广泛的应用，而它所建立起的理论体系规范了企业会计核算内容和一些关键性概念，想要有效开展成本管理工作，就必须要认识到成本管理会计的强大功能，对其进行广泛的宣传与推广。比如说可以通过组织会计和财务部门的员工进行成本管理会计知识理论培训，同时向企业管理层详细讲解其他企业运用此理论的成功案例，让企业高层管理人员对成本管理会计有进一步的认识。此外，企业还应定期邀请相关专家学者到企业进行讲座，指导会计人员科学的运用管理会计方法，从而为实践工作打下良好的基础。
要建立完善成本管理体制，尽快制定出针对企业会计以及其他相关业务的管理机制，尽可能的降低会计信息失真的现象，从而确保企业会计信息资料的客观可靠。首先必须要构建一个全面有效的会计管理控制体系，这是企业有效实施内部控制制度的关键。企业会计制度不单单包含了会计账户、帐簿的规定、会计报表内容的编制要求，同时还包含了企业内部不同部门之间，其从事各项经营管理活动过程中有关会计处理程序的详细规定，将会计管理工作的方法、要素以及具体流程都融入到具体的制度中去。其次，企业管理人员必须要认识到，企业成本管理制度和内控制度都是由人来设计的，因此企业必须要重视优秀人才的培养工作，只有拥有人才资源，企业的成本管理工作才能够有所保障，企业成本管理的相关制度才能够得以有效实施。
总而言之，成本管理工作必须要随着企业生产经营的具体环境、市场经济环境以及管理环境的变化而不断的调整和改变，成本管理已经不仅仅是传统会计工作以及财务管理简单的结合，而是具备自身特征的新的体系，拥有其独有的理论基础与工作方式。即便是现阶段企业成本管理工作依旧存在一些问题，部分中小企业仍然没有意识到成本管理工作的重要性，但是成本管理的未来发展趋势是不会改变的，相信通过一系列的改革和完善，其作用必然会在企业经营发展过程中得到充分的发挥。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十四
矿业企业的成本控制方法有很多种，但是随着经济的飞速发展，企业间的竞争也变得日益激烈，传统的成本管理模式已经不能再度满足现状企业转型的需要，企业想要在激烈的竞争中生存下去就要对企业成本管理论文成本控制的手段加以改进，要针对目前的新形势对成本管理的手段进行改进与革新。
成本管理的目的就是要用最少的物质消耗，换来最大的经济效益，不断的创造财富，满足社会发展的需要。成本管理是现代企业生产经营管理的重要部分能够直接影响企业成本的高低，决定着企业的经济发展状况、企业的生存与发展，尤其是这些优势金属企业必须加强成本管理，通过降低成本实现企业的经济增长，是企业谋求生存与发展的必经之路。
目前有色金属矿业企业大多都采取了成本管理，并取得了一些成效，但是现阶段的成本管理主要停留在节约各项成本费用上，虽然能在一定程度上对成本进行缩减，但是与企业科学发展和可持续发展的战略目标仍旧存在很大的差距。目前存在的问题主要表现在：控制目标不明确，成本费用核算不合理，管理理念落后缺乏对总成本降低理念，成本管理制度不健全。
1、控制目标不明确。
有色金属矿业企业管理者大多都是的考虑本企业考核指标的完成程度，将成本控制的目标单单指定在节省成本开支，提高利润。但是这样却忽视了企业的持续发展能力，压制了企业发展的必须成本，也就导致成本管理过程中发生管理错位，由于片面的追求成本管理结果，造成控制的目标不够明确。同时过度追求成本控制，最终导致整体成本加大。
2、成本管理缺乏全局观与市场脱节。
矿山企业的开发生产，具有复杂的工艺流程，工序分散的特点，然而却有许多的企业都没有注重成本管理的和价值产业链的分析，企业对于采矿和选矿等都采取执行生产的方式，偏向单一生产，成本控制缺乏大局观往往只对单一成本进行控制。同时有色金属受国际和国内市场的制约，也就导致价格产生很大的波动，一些企业的成本控制没有对市场经济进行分析，缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上很容易出现错误，往往片面的认识是通过提高产量来降低成本，而这种观念往往会导致，市场货物堆积，可能会引起矿产价格的下调，不利于公司的经济增长。
成本核算中存在很多问题，其中存在成本核算不统一，指标选择不合理，一些有色金属企业在成本核算过程中没能根据矿山企业的生产统计实际情况进行合理的生产成本分配，对于各类生产指标与成本的关系分析不足，造成成本核算质量较差。
4、管理观念落后以及缺乏总成本降低理念。
很多有色金属矿业企业管理比较落后，依旧停留在节约成、费用上，虽然能在一定程度上降低成本，但比较局限。同时采矿工艺复杂，成本主要分为原矿成本和选矿成本。其中原矿是开采及运输过程中的一些成本。而企业往往都只注重某一个别环节的成本控制，缺乏总成本降低的理念，没能达到降低成本的目的。
目前我国很多矿业企业在成本管理生方法都比较单一，无法适应现今市场经济不断发展的大潮，往往是采用不合理的强制措施降低成本的降低，有些企业甚至是减少对新技术的，以及新设备的投入来进行节省成本，殊不知，这些方法不亚于杀鸡取卵，虽然这种方法能够减少成本的支出，但是却大大降低了企业的健康发展的合理性，减少了企业对新技术新设备的引进，往往会造成企业生产能力的下降，同时使得企业在产品竞争中对丢掉竞争能力，不利于企业通过技术实现自身的发展。
有很多企业都对成本标准方面做了许多的尝试性的工作，但是都没有能够形成一套完备的矿业成本管理体系。没有形成成本标杆管理体系，缺乏客观的、准确的成本控制体系。有色金属矿业企业不同于其他行业，需要针对企业建立一套符合自身发展需求的成本管理体系。
1、提高对于成本管理的认识，明确成本管理的目标。
首先管理层应该充分认识到有色金属矿业企业成本管理对企业发展的重要意义，并将成本管理作为企业经营管理的核心内容。同时要在企业内部宣传成本管理的相关知识，让员工在完成工作进度的同时，加强对成本管理的认识，拥有降低成本的意思。同时，企业不能仅仅将成本管理的目标界定为简单的压缩成本开支，提升利润水平，还要联系企业的实际情况，不能盲目的进行成本控制，导致各个环节生产脱节，明确成本管理的目标，科学严谨的`进行成本控制，让企业能够得到健康和持续的发展。
2、站在全局的角度，了解市场经济跟上市场经济的节奏。
企业要将开采，选矿等等作业都纳入到成本管理的体系中去，要将整个生产过程的成本管理进行。将矿产的生产、销售等全部统合在一起，站在全局的角度上，避免偏向单一的生产环节的成本控制，而导致数据不够准确。同时要加强对市场经济的了解，改变陈旧的思想观念，适应市场经济的发展。同时以安全和市场为成本驱动因素，在满足安全生产的成本前，不断变化的市场经济为导向不断优化成本管理策略，能够实现安全成本和市场动态化，为矿山安全管理和营销工作提供准确的数据。关注市场经济的发展趋势，放眼全局进行成本控制，能够促进企业的健康持续发展。
3、细化成本核算内容，强化成本管理。
在对有色金属矿业企业成本核算的时候，要结合实际的成本计价，分期核算，合法性、一贯性和权责发生制的原则进行成本核算。在成本核算的过程中要强化对矿山成本费用的审核和控制，细化成本核算内容，从开采过程中到运输的过程中进行控制，将具体的开采，掘进，等主要的生产作业都进行分析，进行合理的资源分配。为矿业企业的成本管理工作的实施提供准确的依据。
4、合理调整生产，优化成本资源。
成本的合理性与生产的合理性密切相连，采取科学的生产轮换制度，能够降低生产对设备和人工的成本，打破现有的生产模式，优化生产，促进企业取得更多的利益，同时做到生产和降低成本的相互结合，在生产中不断摸索优化成本资源的手段，将成本控制在一个合理的位置。同时要求工人在工作时要爱护生产机械，进行简单的保养，以达到减少成本的优势，同时做到生产和防治相结合，两者齐头并进，才能再得到更多的效益同时减少成本的投入。
5、运用科学合理的成本管理与控制手段。
实行成本管理的目的就是在获得最大利润的同时减少对成本的投入，实行成本管理要有适合企业自身发展的实际选取合适的方式。主要进行目标的设计，预防客观高成本，并在日常管理中严格按目标成本进行实施与考核。制定合理的消耗、支出定额，并作为成本控制的依据，在生产中严格执行劳动定额和工时定额管理。实行标准的成本管理，并对成本管理的成本进行责任化和分级化，将员工的绩效同成本管理相互结合起来，调动员工的积极性，加大公司对成本管理的力度。
成本管理预算不只是管理层需要考虑的，它需要企业全体员工进行实际操作的一项工作，这样就需要制定一套完整的成本管理体系。其中成本预算管理是目前企业成本管理的重要方法，企业要利用好这种预算手段，对成本支出的费用进行预测与分析，总结成本管理的预算，能够更为精细化的实施成本管理，将影响利润的各方面因素都考虑到成本预算管理中去，在确保技术、机械、人员支出正常情况下尽可能的去收缩成本，同时要确保企业各个环节都能有效的落实成本管理的执行，从而从内部优化管理达到减少成本的投入，以最优秀的手段，最精简的支出获取最大的效益。
伴随着全球矿业的景气周期调整，对有色金属的价格方向产生了极大的影响，同时在有色金属矿产资源有限的新形式下，传统的企业模式存在着许多弊端，迫使企业进行企业整改、转型。这也使得企业对新技术和新机型的投入就不断增加，随着这些新技术，新机械的增加，公司的成本投入也随着的增涨，为了谋求更多的利润，这时企业对成本管理的要求就变得愈加重要，结合现阶段公司的实际情况，不断调整管理模式，优化企业成本管理，通过减少成本的方式，实现企业受益的提升。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十五
一、cg公司战略成本管理分析
cg股份有限公司起初是一家小作坊，于20xx年改制成为民营企业。在20xx年11月5日在深交所上市。cg公司是一家以出口为主要方式的农产品深、精加工企业，目前涵盖澳洲、非洲、美洲、亚洲等地，其在农业产品化行业中是龙头老大，主要生产和研发一些天然的物质，共分为四大部分，其中包含80多种产品，响彻海内外的辣椒红色素居于全世界销量的榜首。cg公司始终坚持个体作为企业的一部分，同企业共发展的理念，把健康放在首位，将天然健康的产品带给大家。
（一）cg公司战略定位分析
公司主要是以农产品为原料，生产纯天然物质，在我国是大力提倡，在税收上有一定的优惠。从cg公司已经发展到成熟阶段，很显然起初的战略定位已经无法与市场现状相适应，要想有一个更好的发展，公司需要适时的找准自己的战略定位.因此，cg公司需要通过swot分析法寻找适合自己的战略定位，从而获得最佳的发展面貌。公司的swot分析。（1）cg公司的内部优势分。首先，cg公司的技术先后被国家认可，是国家级高新技术企业，获得多项产品的核心技术，同时还与多所国内知名大学合作，通过实践不断在研发上获得提高，为技术的发展起到一定的支撑作用；其次，公司一直将顾客的满意放在首位，因此在顾客心中的形象十分好；再次，公司经过多年的摸索，已经拥有了一套适合自己发展的经营模式；最后，公司通过设立多家子公司的方式来使自己的产业链扩大，从而实现成本上的优势，在国外设立子公司，为国内市场变动分担风险。（2）cg公司的内部劣势分析。首先，cg公司的地理位置给公司的知名度带来一定的阻力，例如先进、专业化人才引进困难等；其次，中小企业比较明显的劣势就是融资困难，融资的方式也比较少，因此这种方式无法给cg企业筹集更多的资金，来满足企业的发展；最后，随着公司子（分）公司的增多，公司的规模也越来越大，原有的公司治理方式已经无法满足现在的状况。（3）cg公司外部的机会分析。首先，鼓励cg公司所处行业的发展在我国十三五规划中被提到，因此cg公司首先在整体上就受到了国家的支持；其次天然色素在我国市场上的份额比较小，国民经济的增长无疑会让人们越来越关注食品的健康度，说明公司未来的模式会加速。（4）cg公司外部环境的威胁分析。首先，cg公司出口多，因此在经营过程中汇率变动给企业的带来很大的风险；其次，农产品的价格变动受到天然因素的影响比较大，很难掌控原材料的成本；再者，技术的不断更新是企业发展必不可缺的，在技术研发上要求与时代的发展相适应，否则会给企业带来重创；再者，与天然色素对应的合成色素工艺简单，价格差异明显，这给天然色素价格带来威胁；最后，该行业对外部竞争者有很强的诱惑力，并且该行业进入后很难退出，因此竞争激烈。2.战略的分析。由以上的分析得，cg公司并不是一个完美的不需要调整的公司，在存在优势和机会的同时，其劣势和威胁也时刻存在着。因此，其未来的发展仍需要提前考虑，采取差异化和多元化战略并存是cg公司战略定位的首选。
（二）cg公司价值链分析
公司内部价值链分析。从公司内部来看，其主要产品辣椒红色素在cg公司形成了规模效益，从原材料的采购到最终的完成已经形成了一体化的专业体系，与之前传统的方式相比大大提高了生产量。但是对于企业现在相关多元化开发出来的产品，生产的流程相对来说比较生疏，工人和设备的更新需要一定的时间，暂时还不能实现规模化。同时，从业务流程上来说，审批程序复杂，这不仅会浪费时间，并且加大了人工成本。因此，从内部来看，公司的技术人员、管理人员以及相关设备仍需提高。公司外部价值链分析。从外部来看，主要分为上、下游企业。从上游企业来说，主要是种植农产品的企业，cg公司在这方面采取了一定的方法，例如在盛产农产品的地区成立子公司等；与种植的农民保持良好的友谊，打熟人效应的牌，由于农产品的种植业范围广，企业在选择供应商时还是比较有主动权的。从下游企业来说，下游的企业是直接给公司提供收入的企业。首先，cg公司所处的行业是国家支持的行业，在税收上的优惠会使得行业竞争激烈；其次，企业应该根据实地调查分析一下哪种运输方式更为节约成本或者建设一些半成品的加工基地从而实现运输成本的节约；最后可以通过对比下游企业的订单数量和规模，针对不同的顾客群体选用不同的方式，使企业利益得到最大。
（三）cg公司成本动因分析。
1.结构性成本动因分析。cg公司作为中小型高新技术企业，由于国家政策的支持和自身规模经济的需要，其营业收入已经从20xx年的11.86亿元翻到了20xx年的27.72亿元，总资产净利率在逐年上升，这说明规模的扩大是有必要的。在整合上，首先，cg公司通过扩大其上下游企业的控制，增加其子（分）公司的数量，来减少流转环节增加的价值；其次，在下游的延伸可能会使企业与最终顾客接触，更能明确顾客的需要。但是整合也有其不利的影响，例如对于中小企业而言，融资困难是很明显的问题，整合企业需要大量资金，这就需要我们来比较一下整合带来的收益与我们所需资金的机会成本，同时过度整合也会产生与供销商之间的冲突，这会给企业未来的发展带来不利的影响。从企业的收入构成来看，收入中占比达50%以上的仍然是辣椒红色素，说明公司多元化实施效果不佳，在整合上还需努力。从学习与溢出上看，企业引进一些博、硕士，并且对在岗员工进行相关的专业知识培训，不断革新技术，这会为企业成本带来很大的益处。2.执行性成本动因分析。执行性成本动因的适当调整可以为企业的优化带来巨大的影响，但是将其数量化是有难度的，需要在企业的发展过程中不断的调整。从生产力上看，同一个设备如果在同一时间消耗相同的材料而产生更多的产品，那么平均分到每个产品上的成本就会变小。cg公司在这方面采用了规模化、一体化生产方式，虽然降低了产品的成本，但是对人员的要求和设备的管理也有很高的提升；从质量管理上看，要想让成本有所下降，那就要求返工的产品少，这样就需要严格的质量把关；从员工的管理意识上看，员工的管理意识直接决定公司的质量和产量，因此cg公司需要通过给员工提供定期培训来强化其专业素质，从而实现企业的成本管理。
二、中小企业实施战略成本管理的相关建议
（一）引进高效erp软件技术，进一步加强信息化建设
目前，标准成本法等传统的成本管理方法已不再适用于企业的生产现状，因此需要更系统、全面的业务数据和相关软件技术的支持，因此需要相关软件信息化的建设，其中备受追捧的是erp软件技术。erp系统在全世界范围内的广泛应用已经充分体现出这种管理方法的可取之处。因此，中小企业通过引进erp技术会得到更加明确的发展方向，也会让战略成本管理更加的智能化，从而促进中小企业的发展。
（二）提高管理者及员工素质，树立全员成本管理意识
因为目前中小企业的主导权通常集中于企业管理者手中，所以该管理者如果由于某种原因而出现了错误，那么它会直接影响到整个企业。因此，要想使企业更好的进步，就应该改变公司管理者的水平，从知识上、管理上对其进行应有的培训，提高其在战略管理方面的意识和水平。同时，应当重视对企业员工的专业培养，通过给员工提供定期培训来强化其专业素质。通过对员工的素质和意识的专业培养，使战略成本管理实现更好的效果。
（三）确立战略成本管理目标，提升成本管理战略理念
随着行业竞争的日渐激烈，企业在生产成本上的压缩空间已所剩无几，现在最有希望挣脱企业发展瓶颈口的方式就是在战略成本管理的层面有所突破。首先要着眼于长远的未来，从大局出发进行统筹安排。成本规划不仅要考虑到各类可视层面的材料和资源消耗，还应该考虑到关系企业未来战略的用于扩大企业规模、优化企业结构等方面的成本。重要的是，不断提高企业的核心竞争力是中小企业的战略成本管理的首要目标，帮助企业始终能够适应市场发展。
【参考文献】
[1]杨阳.a公司战略成本管理案例研究[d].长春:吉林财经大学,20xx.
[2]田晓川.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理[j].财会通讯,20xx(26):77.
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十六
随着经济全球化和网络信息技术的不断发展，国内外市场环境飞速变化，人们日益增长的物质文化需求不断加大，医药企业面临着巨大的生存挑战和发展危机，传统的成本管理和会计核算方法已经无法满足企业的发展需求，因此企业要转变其管理模式，进行不断创新，使企业在同行业中处于优势地位，实现企业效益的最大化。成本管理和会计核算在医药企业经营管理中发挥着重要的作用，为有效的降低商品损失率，财务部门应对商品的有效期和周转率进行深入的分析，通过对成本管理的创新，利用科学的管理方法，从而降低企业的成本，保证企业效益的最大化。另外，将会计电算化广泛应用于会计核算中，有利于提高核算效率，减轻会计核算的工作负担，进而促进医药企业稳步的发展。
医药企业的不断发展，其经营范围也在不断扩大，相应的在成本管理方面存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：1.由于医药企业的产品繁多、种类和数量多样，并且相对较为分散，成本核算的任务繁琐，大大地增加了企业财务人员对于成本细化的工作量，多数医药企业没有建立统一的成本管理体系，导致财务人员在对企业成本的计算时不够精确，无法合理地控制企业各个环节的资金使用情况以及降低企业经营成本的目的。2.当前大多数企业的管理人员只注重销售情况，缺乏对企业内部成本管理的意识，使企业在成本预算的过程失去控制，进而影响企业财务运行和自身的经营发展状况。会计人员综合素质参差不齐，大多数医药企业的财务人员只掌握了一些简单的财务会计知识，没有较高的专业知识素养，不能熟练的处理各种财务账目，另外有些财务人员对待工作的态度极不认真负责，导致成本管理工作出现很多数据错误，致使企业会计信息的质量大大降低，无法确保企业内部财务管理的准确性和严谨性，同样地给企业的管理者在进行一些项目的决策时出现误导的情况。3.信息技术化高速发展的今天，大多数医药企业没有很好的将会计电算化的方法广泛的应用到成本管理中，阻碍了成本管理模式向现代化管理模式的发展。
（二）医药企业会计核算的问题。
在医药企业的会计核算中存在诸多的问题，主要体现在以下几个方面：1.会计核算在医药企业管理中发挥着重要的作用，目前大多数医药企业在财务管理中依旧使用传统的“商品进售差价”的核算模式，导致在进行售价核算后出现错账、假账的情况，严重影响医药企业的管理和发展。2.大多数医药企业一直沿用传统的会计审核模式，现代计算机会计方法的审核方法没有得到广泛的普及和应用，导致企业在财务管理过程中不仅花费时间长，工作负担重，效率和质量也会相应的降低。3.医药企业都有自己的物流配货中心，由总部统一发货，直接发送到各个经销商，然而在实际运用过程中，有些货品是由经销商直接采购，一些商品是由经销商之间相互调货，入库单跟调货单由各经销商代替总部填写，然而货款和会计核算由总部进行，导致票据传递不及时，影响总部对商品总量的`控制，影响会计核算。由于各经销商自行采购的部分商品都有总部进行会计核算，致使总部对各经销商的商品采购失去控制，导致总部财务管理出现问题。
1.通过科学的管理方法，利用计算机信息技术对医药企业购销链的管理制度进行完善，注重各环节之间的联系，降低存货的损耗，最大限度的节约企业成本。另外加强企业财务部门与各部门之间的沟通，保证成本管理的合理性和有效性。2.传统的管理模式是由医药企业总部统一管理和委托经销商两种管理模式，然而创新管理模式是将以上两种管理模式相结合，资金的使用由总部统一管理和分配，当各经销商急需时时，要按照企业的资金审批流程申请。另外，各零售商应对每天的营业额进行核算，保留一定的资金用于自身的运转，其余的统一上缴总部，这不仅利于提高总部对于资金的使用效率，也有利于提高企业的经济效益。3.在信息化高速发展的今天，企业应将先进的计算机信息技术运用到成本核算过程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通过信息技术成本管理系统的建立，提高企业成本管理的准确性和可靠性，实现企业的现代化管理。4.在进行成本预算时不流行于形式，重视成本预算的作用，优化会计核算流程，加强成本预算管理。另外，通过科学的管理方法进行合理的控制，对财务部门各岗位职责进行优化，量化考评方法，保障医药企业产品的质量和数量，促进企业经济活动的发展。
（二）创新的会计核算途径。
1.将会计电算化广泛的运用到企业会计核算管理中，使会计数据处理规范化，保证会计信息的时效性和可靠性，满足企业各方面的信息需要，从而减少企业财务管理的时间和工作负担。2.建立完善的员工激励机制，企业对每个会计人员建立差错登记表，记录会计核算工作的完成情况、业务培训内容和考核情况等，依据企业奖惩制度进行考核评价，进而进行奖励和惩罚，实施有效的激励机制可以充分发挥企业会计人员的潜能，提高工作效率和会计信息的质量。3.内部会计核算办法包括企业帐户体系、帐务处理流程及成本核算规程、所选择的会计政策、会计报表编制和报送程序以及会计报表分析指标和要求等方面，企业应该严格按照会计法的相关规定，遵循企业会计准则或者行业会计核算制度的要求建立健全的会计核算制度，加强企业的内部管理，更好的进行内部控制，进而增强制度的时效性，保证会计信息的质量。另外，根据企业的实际情况，加强与会计管理相结合，建立成本会计、责任会计和内部控制报告等各项与之相关的管理制度。4.医药企业坚持科学的会计审核原则，总部依据经销商的实际情况进行会计审核，保证会计审核信息的准确性和全面性，确保经营模式的多样化，促进企业稳步健康的发展。5.会计核算工作在企业经营管理中发挥着重要的作用，会计核算工作具有专业性强、工作难度大和审核对象广泛的特点，对于会计人员的专业素质要求较高，因此，会计部门管理者要加强领导，严格审查工作质量，定期对会计人员进行培训考核，进而不断提高会计核算水平。
综上所述，在医药企业的成本管理和会计核算中，传统的方法已经无法满足企业经济活动的发展需要，当前我国医药企业在其创新工作上一直在稳步进行。另外，将会计电算化的方法在医药企业的会计核算中广泛普及，实现企业现代化管理。医药企业应该依据自身的发展需求，实施全面的创新成本管理和会计核算方法，利用pdca循环理论进行循环创新，将符合企业自身情况的方法加以肯定实施，不符合的淘汰掉，没有得到优化解决的方法交由下一个pdca进行循环。全面实施创新的成本管理和会计核算不仅能提高医药企业的工作效率和质量，还可以为其在同行业竞争中立于不败之地，从而保证医药企业持续稳步的发展。
作者:张为群单位:广东银珠医药科技有限公司。
[1]崔淑玲.用完备的统计数据和统计信息系统实现统计现代化[j].现代商业,20xx，(9):18.
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十七
1.应从管理的思路上进行创新。
为了适应时代的发展，保持一成不变的管理模式是没有生命力的，在施工管理创新的过程中，只有实现新的思路，才能突破以前管理模式的束缚，获得更大的发展空间，为企业赢得更大的经济利润。可根据不同的项目、不同时期的不同特点，不断注入新的内涵，使管理模式更具可操作性，进一步提高管理效率。
2.加强园林工程项目的施工管理。
2.1切实做好施工前的准备工作。接到中标通知书后及时签订施工合同，组织相关人员认真了解现场施工情况及仔细审核设计图纸，吃透设计意图，找出图纸的不足之处，在图纸会审中提出建议，做好技术交底工作，同时编制好切实可行的施工组织设计，根据对施工工期的要求，做好工程进度计划，避免以后在施工过程中出现的管理误区，影响质量、耽误工期。
2.2施工阶段的施工控制管理。施工阶段是园林绿化工程施工控制管理的最为关键的阶段，这一阶段应在做好上述准备工作的前提下，根据材料供应计划，做好各方面施工和投入。在材料方面，严格把好材料质量关，所有的进场材料，必须经检查合格并出具合格证后方可进入施工现场。在技术方面，应加强技术管理，明确岗位责任制，在治理质量通病方面狠下功夫，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则。在各分部工程施工前，制定有效的技术措施，对工程施工中的一些难点重点把握。在人力方面，通过施工操作技术、施工规范、安全生产、文明施工方面的培训，使操作人员在上岗前明确质量技术要求，并在施工中经常检查质量情况，工序交接时必须自检、互检，并做好工序交接班记录。在施工过程中，采取任务到人、责任到人，利益到人的责、权、利相结合的现场管理办法。
2.3养护期间的施工管理。园林绿化后期养护管理工作是园林绿化工程质量管理与控制的保证，俗话说：“三分栽七分管”，为确保工程质量，应加强对工程后期的养护管理，通过对管护工人实施专业化培训，以做到园林绿化工程养护的规范化管理，同时在绿化养护管理上,要了解种植类型和各种品种的特征与特性，关键抓好肥、水、病、虫、剪五个方面的养护管理工作，确保各种苗木的成活率和良好长势。
2.4竣工验收阶段的管理。竣工验收阶段的管理是施工项目管理的最后一个环节，通过竣工验收，全面考核工程质量，保证竣工项目符合设计要求，达到园林绿化所规定的质量标准。因此，竣工验收前相关人员必须及时准确的准备好完整的工程技术资料，以便参与验收人员通过资料及时了解整个施工过程，项目经理部必须重视园林绿化工程竣工验收工作，确保工程圆满结束。
成本管理是项目施工管理的核心内容，而成本控制是成本管理的重要环节，成本控制贯穿于工程建设的全过程，是实现成本目标、改善经营管理的重要手段，更是提高企业经济效益的重要途径。要搞好施工项目的成本管理，应根据园林行业的特点，形成“企业是利润的'中心，项目是成本中心”的管理格局，加强对企业的管理人员进行成本管理教育，高度认识成本管理的重要性，使参与施工项目管理与实施的各类人员都具有成本管理的职责和意识，全员、全面和全过程地管理和控制才能最终实现降低成本的目的。
2.施工各个阶段园林绿化工程的施工成本控制。
2.1施工前期的成本控制。
工程项目前期的成本控制与管理，关系到将来工程项目的顺利实施，是项目实施的前提与保障，施工前期可根据施工合同或企业下达的成本目标确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；做好施工之前的实地调查研究，重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。同时根据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，编制切实可行的施工组织设计，做好施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本。
2.2施工阶段的成本控制。
2.2.1劳动力的控制。在工程项目施工中，成本的高低很大程度上取决于项目施工劳动生产率的高低，应提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力，同时建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，充分调动职工的积极性、主动性、创造性，克服只管干活拿钱不管投入产出的传统观念，增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
2.2.2施工材料成本控制。施工材料是构成工程成本的主要项目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一项，也是施工企业项目盈亏的关键一环。材料的成本控制可从用量控制和材料价格控制两方面入手，用量控制上运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格，实行材料领用责任制，专料专用、包干控制的方法。价格控制上及时掌握市场的动态，特别是苗木市场的变化，采用“双控”原则。不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则以降低成本。
2.2.3加强技术管理，控制质量成本。工程建设过程中，施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。施工中，应采用科学合理、先进适用的技术措施，通过开展技术攻关，强化内部管理，围绕施工技术、安全生产、工程质量、工作效率和生产成本，狠练内功，确保工程顺利完成的同时重视工程质量水平，降低质量成本。
2.2.4提高施工机械利用率。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度促进工程项目按期完成的主要因素，提高机械设备利用率，充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中注意一机多用，充分发挥它们的使用效能，提高单位时间内生产效率，对降低工程成本具有很大作用。
3.施工验收阶段的成本控制。
在实际中工程建设中，往往忽视竣工验收阶段的成本控制。工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的各种费用，因而应重视竣工验收阶段的成本管理，尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员，清理现场的机械和剩余材料，并及时做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作，结算未付款项，办理工程结算，同时控制竣工验收费用及工程后续保修期费用。
园林工程施工管理和成本控制是企业项目管理的核心部分，加强园林绿化工程施工管理与成本控制是工程的重中之重，是整个企业管理工作的基础和落脚点。园林施工企业只有通过采用科学的管理办法和手段使工程的实施在质量、安全、文明、工程进度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企业的竞争优势，有效地控制成本，才能获得更高的经济效益，赢得市场，实现企业的可持续发展。
论企业资本成本理论管理学论文（精选18篇）篇十八
轨道交通企业内部控制与盈余管理是建立健全企业信息控制管理工作的重要内容和研究方向。本文首先引出内部控制与盈余管理的概念，接着围绕着轨道交通企业内部控制与盈余管理之间的相互关系展开讨论，最后从企业内部日常控制与盈余管理出发，提出了完善轨道交通企业的管理结构、建立健全风险评估系统、建立自我评估体系，强化内部控制相关信息质量等建议，进而促进我国轨道交通企业科学、健康的发展。
(一)内部控制的概念。
“内部控制”理论是一种理论由日本著名经济学家青木昌彦教授在现代公司治理结构的研究建立缺陷。内部控制是一个专业的管理体系为基础，防范风险，有效监管建立过程控制体系，通过全面，关键控制点，并描述在商业生产过程中的视觉表达形式的过程的目的管理实践形成的。
内部控制现在已经成为了现代企业管理制度之一，是内部控制和公司管理人员的一个重要机制来实现我们提出的联合研究企业内控标准，是提高信息的可靠性，如目标控制操作，实现所希望的效果处理。本身不是目的，而是实现了直销渠道的目的。还提供了该组织实现安全目标的内部控制。内部控制的要素包括以下几个方面：
1、内部环境。内部环境的前提和基础，为企业实施内部控制一般包括机构设置及职责分工，社会责任，治理结构，内部审计，企业文化，人力资源政策。
2、风险评估。风险评估是企业系统的分析，及时识别与业务活动有关，以实现内部控制目标的风险，合理确定风险应对策略。
3、控制活动。控制活动是根据风险评估，采用相应的控制措施，以控制在宽容度风险的业务。
4、信息和通信。信息和通信企业准确，及时地收集，传递与内部控制相关的信息，保证了企业之间和企业进行有效的沟通以外的信息。
5、内部监督。内部监督是企业建立与实施内部控制进行监督检查，包括专项检查和日常监督检查，以评估为确定及时加以改进内部控制缺陷的内部控制的有效性。
(二)盈余管理的概念。
所谓的盈余管理是符合会计准则的基础上，企业管理者，外国企业会计盈余报告的信息来调整或控制的企业行为，从而最大限度地提高企业人体自身行为带来的好处。
盈余管理在20世纪80年代后期的概念在会计理论的西段引起广泛关注，自改革开放以来，盈余管理也慢慢被越来越多的.认可和接受在我们的国家，它在测量非常重要的作用会计信息质量。成为现代企业管理制度的基础上，以评估在中国的业绩和激励补偿。有些公司在短期内真正的财务状况和经营状况不反映在经营活动的现金流量。因此，管理层通常意味着盈余管理企业最真实的情况给投资者。
轨道交通企业的内部控制在一定程度上的优势在减少股东和企业管理层之间的冲突上的分布，为了更好地实施轨道交通企业系统和战略，规范企业管理。现实情况是，不当的盈余管理已经成为了股东和管理层的利益之间的利益冲突所在的症结所在，从而制定适当的内部控制的初始目标是抑制不当盈余管理的方式。内部控制的目标是提供信誉，效益和业务运作符合财务信息的程度有关法律，法规的有效保护。其中，在财务信息的可信度方面，在很大程度上，同样，实现执行管理和内部控制目标的程度盈余管理的影响被有效抑制盈余管理。
(一)加强内部控制有利于抑制盈余管理。
轨道交通企业管理的重点是价值观，经营理念，管理方式，内部控制在一定程度上影响了盈余管理与公司财务信息披露的抑制作用。健全内部控制制度并不必然带来良好的收益管理的效果。部分原因是不论是企业管理监督还是从盈余管理的角度看完整性较差，无论是什么动机，企业管理者都是自己的利益最大化为根本目的进行盈余管理的。此外，轨道交通企业管理注重财务报告和是否禁止不当正确盈余管理的内部控制能起到一定的作用。因此，内部控制可以降低企业的不当盈余管理发生。
内部控制对盈余管理的抑制作用跟外部因素有很大的关系，有的轨道交通企业内部控制的挺好，但是由于管理者价值观、重视程度的问题，没有好好监督内控的实施，最终导致盈余管理还是不理想。
(二)抑制盈余管理是内部控制的目标。
内部控制的目标是提供保护的程度遵循企业经营业绩的可信性和相关的法律和财务信息的规定。盈余管理会造成财务资料的若干企业盈余管理的影响，但也实现内部控制和镇压的目标的实施程度方面的可信度。
内部控制问题密切相关的盈余管理。因为现代企业管理制度大多还没有完全建立起来。在不完善的市场经济的情况下，有很多漏洞在系统中，执行力度不够，而导致利益的扩张或减少使用自己的优势在以各种方式和手段来获得企业的控制权的内部人。在“内部人控制”，公司将出现通用会计准则，并选择放弃，为了兼顾各种利益集团为核心，以内部人为本，企业战略和业务目标直接须按既定值取代偏好的“内部”的利益。这样一来，人们会滥用内部控制，采取以收益最大化管理，以满足自己的个人利益。
(三)内部控制对盈余管理的抑制依赖信号机制。
有效的内部控制具有限制轨道交通公司管理层操纵会计盈余的能力。内部控制有可能限制程序上的错误，估计中的误差以及盈余管理。良好的内部控制被认为是实现高质量财务报告的重要原因之一，内部控制效率这一抽象指标要依靠信号显示机制来实现。根据信号传递理论，信息披露是最重要的信号显示机制。例如，企业管理层往往通过一些信号向外传递其真实的信息，这是目前显示内部控制效率的主要方式之一。进一步说，内部控制信息披露程度反映了内部控制的总体水平，高质量轨道交通公司的管理层有动机将公司高品质的信号(比如好的业绩，较好的内控及风险防范信息)及时传递给股东，高质量的内部控制信息披露能够显示该公司具有良好的内部控制系统与较高的内部控制效率。即内部控制效率越高的公司，越倾向于披露详细的内部控制信息，而内部控制效率低的公司不愿意过多的披露内部控制信息。
随着我国轨道交通的飞速发展，轨道公司的管理水平成为了目前限制我国轨道交通发展的重要限制因素。而内部控制体系的完善是轨道交通公司管理水平的一个重要标志。轨道交通企业需要建立健全内部控制体系，营造良好的内部控制环境，抑制不当的盈余管理，促进轨道交通企业的健康发展。