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门店运营管理论文（通用14篇）篇一
为各地对外招商投资,创造了良好的交通环境,可见,高速公路建设的飞速发展,对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长,高速公路管理,以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪,中国的经济发展步伐加快,伴随着加入世贸组织的脚步,政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是,为了更好的实现高速公路运营管理,绩效考核的评价方式走上历史舞台。
绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程,包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节:绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.1有助于提高员工工作主动性,从而提高工作效率。
在落实绩效考核的过程中,会对个别违章违纪、表现差的员工,进行相应的扣分,而且有连带责任的,也要接受处罚。要对表现优异的员工,给予奖励。这样,奖罚分明,就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了,工作效率就可以提高,就可以取得更好的效益。
门店运营管理论文（通用14篇）篇二
博物馆免费开放后，给人们带来了诸多便利，但与此同时，也引发了许多问题。如何有效解决这些问题，促进博物馆运用管理工作效果得以提升，则成为了相关人员需要重点思考的问题。文章立足于博物馆运用管理现状，重点分析了博物馆免费开放后的管理问题。
当免费开放博物馆这一举措正式被实施之后，很多人都开始参观博物馆。然而随着不断增加的参观者，这给博物馆带来了很多问题，如：安全问题、保护文物的问题等。这些问题的出现让博物馆开始思考如何管理博物馆，如何保护好博物馆中的每一件展品。
博物馆中的每一件展品背后都隐藏着丰富的文化，其可以将我国的社会文明展现出来。在每一座城市都有相应的博物馆，但是去博物馆参观的人是少之甚少。为什么参观博物馆的人那么少呢？究其原因在于博物馆的门票较高，人们不愿意将钱花在参观博物馆上。通过免费开放博物馆，可以吸引很多人的眼球，更好的满足大众的文化需求。
（一）多样化的观众结构。当免费开放博物馆之后，越来越多的人开始愿意参观博物馆。在以前由于参观博物馆需要收取门票，因此参观博物馆的群体往往是旅游群体、学校群体。然而当免费开放博物馆之后，观众结构开始向着多元化的方向发展。随着参观者数量的不断增多，难免会出现乱扔垃圾、破坏展品等现象。同时参观者数量的增多也会导致博物馆内的二氧化碳增多，从而对展览室的温度造成了一定的影响，最终影响到展览室的书画。
（二）博物馆缺少运营资金。当免费开放博物馆之后，博物馆面临着一个非常严峻的问题，即：资金问题。免费开放博物馆这一措施降低了博物馆的门票收入，同时还增加了博物馆的运营成本。从硬件设施上来讲，我国博物馆的发展还不够成熟，不断增多的参观者会增加保护博物馆文物的难度。通常情况下，每个博物馆要专门设置讲解员、清洁员等，以此来保护博物馆的文物。再加上博物馆还要为参观者设置一些歇脚的设施，这无形之中就增加了博物馆的运营成本。
（三）博物馆缺乏专业的人才。随着不断增加的参观者，这导致博物馆急缺专业的讲解员、管理员。目前博物馆中的讲解员他们所学的专业与讲解工作并不对口，并且他们自身的能力较低。在讲解的过程中，他们仅仅死记硬背讲解词，没有在此基础上进行创新，从而无法满足参观者的各种需求。博物馆的运营资金往往来源于国家拨款，这就导致博物馆缺乏竞争意识。
（四）博物馆发展进入瓶颈期。当博物馆刚刚实行免费开放的政策后，很多人都会去参观。然而当这些人参观完免费的博物馆之后，他们的参观热情会大大减退。在这种状况下，博物馆如何吸引人们的眼球，让人们重新再进入到博物馆。博物馆管理人员要注重文物的摆放形式，让参观者在参观的过程中真正能受到文化的熏陶。只有这样做参观者才愿意再一次进入到博物馆中。
（五）认识上存在着一定的问题。博物馆管理人员、工作人员并不赞成免费开放博物馆这一举措，他们认为免费开放博物馆有害而无一利。其实这种想法是错误的，作为博物馆的管理人员和工作人员，他们要提高自身的专业水平，营造和谐的文化氛围，让观众真正喜欢上博物馆。
（一）构建完整的、科学的管理机制。在以前博物馆的运营资金来源于国家拨款，要想真正改变旧体制，博物馆要弄清楚自身的责任、政府的责任，按照政事相分离的原则来构建科学的管理机制。同时博物馆还要构建合理的绩效考核机制，借助客观的考核方法来将工作人员的工作热情都激发出来。作为博物馆的工作人员，其必须要具备服务意识，在工作中提升自身的专业水平。比如：博物馆可以参考人流量的数据来适当增加卫生间等，以此来提高参观者的满意度。
（二）增加博物馆的资金来源渠道。从相关的规定中，我们了解到：在免费开放博物馆之后，政府会给与博物馆一定的补助。但是博物馆要想正常运营下去，仅仅依靠政府的拨款是不行的。博物馆管理人员要将博物馆潜在的资源挖掘出来，通过利用这些资源来获得相关企业的赞助，从而给博物馆带来一定的收益。另外，博物馆还可以销售旅游纪念品、文物图书等，以此来增加博物馆的收益。当博物馆的资金来源渠道越来越多，那么博物馆有更多的资金来完善硬件设施、聘请专业的人才，以此来推动博物馆的长远发展。
（三）加大人才管理力度。博物馆既是展示文物的机构，又是接待观众，给观众提供教育服务的机构。鉴于此博物馆要始终坚持“服务第一”的理念，让每一位工作人员都具备着服务意识。许多大学生都喜欢参观博物馆，博物馆管理人员可以抓住大学生的这一心理特点，运用招聘志愿者的形式来为博物馆的发展引进先进的人才。
（四）博物馆资源与信息化技术有机结合起来。当免费开放博物馆之后，博物馆还要利用信息化技术来发展数字化博物馆，让更多的人来参观博物馆。在信息化技术快速发展的背景下，博物馆可以以动态的方式来将静态的产品呈现在参观者的面前。现阶段，像北京、上海等一线城市的博物馆开始运用了三维动画等技术，让参观者更为直观的认识了历史。
免费开放博物馆这一举措不仅可以提高公民的素质，还可以增强公民的文化内涵。尽管在免费开放博物馆之后，博物馆面临着运营管理问题、资金问题、安全问题等，但是博物馆要在发展中总结经验，以此来推动博物馆的健康发展。
参考文献。
[1]李丽。浅析免费开放后博物馆的可持续发展问题[a]。湖南省博物馆学会20xx年会暨博物馆免费开放专题学术研讨会论文集[c]。20xx。
[2]纪远新。浅析博物馆免费开放后的运营管理[j]。资治文摘（管理版），20xx（06）。
门店运营管理论文（通用14篇）篇三
近几年，伴随着经济的发展和社会的进步，相关部门要结合服务供应链的基本特征，从预测管控机制出发，对资源规划和预约能力予以管理，实现供应运营管理工作的全面优化。本文对服务供应链协调运营额定管理要素、能力配置以及网络化协调技术进行整合，旨在为相关部门提供更有价值的参考建议。
供应链协调运营项目在运行过程中，专业服务体系中供应商对发生管理以及流程管理等项目予以分析。供应链中心任务中，针对客户最大满意目标，供应链结构和消费性供应链体系予以重视。
伴随着全球经济一体化项目的建立和发展，企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要结合实际情况进行统筹管理，从根本上积极落实切实有效的控制机制，企业要研发自身核心竞争能力的同时，保证市场主导地位的实效性符合标准。另外，在服务供应链协调运营体系中，服务供应策略十分关键。在全国gdp数值逐渐增多的同时，也要对高速发展的项目予以重视，确保服务领域能实现供应管理体系的全面升级。另外，若是从服务水平和服务前景对服务供应链协调机制进行整合分析，则要保证管理人员和研究人员之间建立更加切合实际的竞争机制和应用路径，也能维护管理工作的全面落实[1]。结合中小型服务企业实际情况以及相关数据的分析，要借助聚类分析方法对相关参数予以分析，确保服务策略、服务能力以及组织绩效结构更加有效，整体管理结构和控制机制也能顺应供应链条的发展需求，为了进一步对相关功能进行分析和系统化处理，主要的变量关系分为策略条件、服务供应链协调策略、组织绩效三类，三者在形成统一结构后，能针对性的提出相关问题，并且保证处理效果和应用机制贴合实际需求，为后续服务链供应机制的全面落实提供保障。在服务供应链协调策略结构中，基础的运营策略模型中，基本框架和实验工具是技术人员在对产品和供应链策略展开描述的过程中建立起来的，项目工作的小型企业样本观察和分析效果存在差异性以及局限性。基于此，只有对不同组织结构和价值管理匹配效果进行分析，才能结合实践对其进行积极的组织绩效，维护管理利润的有效性。相较于精益服务项目，敏捷机制的主要目标就是市场反应能力，要对需求变化予以运行和管理[2]。
要维护管理结构和服务水平的配置机制，就要对运营管理内容进行系统化管理和分析，保证具体模块能发挥实际价值。
2.1预测和资源规划管理配置。
在预测和资源管理项目中，要保证运营过程的有效性，并且在交替进行的过程中，有序维护相关工作的完整程度，在运行体系建立过程中，也要保证处理参数和配置结果的效果符合标准[3]。应用规划管理配置体系，主要是为了有效优化资源的利用效率，并且进一步规避预测项目出现的低效率问题，集中对预测服务结构进行控制，确保相关服务参数和管理模块能按照资源规划的结构以及业务水平。安排相关机制和控制结构，减少工作时间的浪费，也为员工提供更加便捷化的服务。相较于传统的供应链，服务供应链协调机制还处于初级阶段，要想从根本上提升销售预报的效果，要对预测不同网络宽带的实际要求进行审核和评价，维护供应服务链条的完整性，确保多样性和复杂性符合标准。值得一提的是，在服务行业内部，需求并不是处于无限状态，需要得到有效的限制和管理，需要相关部门对其进行整合，并且借助高效柔性资源调度机制对其进行选择和管控，确保处理机制和管理效果能符合标准。无论是何种服务机构，都要将资源规划项目的控制能力和整体水平作为基本依据，提升预测的精确度，确保能对相应偏差内的资源进行有效规划，实现服务满意度的全面升级，且预测精度完全取决于预测方法，只有对其进行适当管理和应用，才能保证预测模式和控制效果最优化[4]。
2.2预约管理项目。
在预约管理项目中，要针对具体问题进行独立分析，预约过程主要是集成商为了有效满足客户需求业务的重要承诺机制，确保客户和集成商之间协议的稳定性。另外，在协议开展之前，对客户和集成商之间要借助协议予以综合性控制，确保协议能在达到目标之前建立政策自检模式，充分评估可行性，并且保证协议中公平和各自利益的完整程度。对于预定管理机制，相关技术人员要保证协议在应用结构中充分发挥其实际价值，建构平衡管理办法，也为客户、集成商之间的协议予以整合，综合落实协议管理措施，对于需要相关人员开展的政策予以全面的可行性分析，只有保证政策运行的完整性和有效性，才能为后续各自利益的全面整合提供保障。在维护各个协议之间公平和利益的同时，能实现资源和需求的平衡管理，实现管理工作的发展目标。例如，我国国外车辆宣传项目中，主要应用的是预约快速通道服务项目，能有效提升相关项目的管理效率和维修机制，确保具体控制结构能应用在实际管理层级中。综上所述，在预约管理中，要对客户项目、服务器项目等进行储备，并且对客户项目、服务集成商员工监督机制和管理机构进行研究，从根本上对客户执行机制和管理措施予以整合。确保管理机制和集成组织项目符合实际价值，保证履行相关服务框架的完整性更加有效[5]。
2.3基础能力资源管理。
正是由于整个服务项目具备较高的意识形态，服务集成商针对具体服务也要进行处理和整合，着重对运营效率低以及服务机构拥挤的问题。在对服务机构进行处理和分析的过程中，也要保证硬性指标、确切性指标予以控制，只有尽量减少资金的应用额度，才能避免客户等待时间较长，提升空暇时间的利用效率。另外，在实际管理工作开展过程中，也要将服务导向设计为基本人员，对服务结构的服务性价值予以控制。若是从员工表现的分析标准来看，就要对员工的个人表现进行处理，着重对员工和表现进行观察和分析，这对于目标确定落实提供保障，借助软性目标和不确定性目标，维护产品质量的基础上，能对其产品框架体系予以分析[6]。
2.4基础合作伙伴管理。
服务供应链条之间的关系就是合作共赢的关系，相关技术人员要积极践行系统化管理措施，确保合作能顺应发展需求，且合作形式的管理结构更加符合时代发展需求。在合作程度和信息共享程度逐渐深化的过程中，相关技术人员也要对经济价值进行增加处理，确保非线性方式和管理结构贴合实际，一定程度上保证服务供应链合作关系的完整性贴合项目运行标准。第一，要对合作伙伴的相关因素进行分析，对服务供应链的基本类型进行汇总。(1)协作型服务供应商，主要是对服务能力、服务数量、服务空间以及服务质量进行整合，确保相关配置结构能贴合实际需求，也为后续协调作业体系的优化升级提供保障，切实维护管理机制和控制策略。(2)利用采购性服务供应商，能对其服务能力和战略协作机制进行控制，确保成本优势以及控制效果能贴合实际需求，从而保证服务质量符合实际标准。(3)要对分销商进行整合，相较于相关项目的运营机制，在分销代理渠道管理工作开展过程中，也要对集成商结构予以分析，并且提升直销商服务能力，真正落实管理结构的多次管理。(4)要对基本的分销代理机构予以重视，结合实际服务效果和产品销售结构进行控制，确保管理效果和控制机制贴合实际。第二，要建立健全服务供应链战略合作关系，对于实现项目的路径，相关技术人员要想有效对集成化服务供应链进行核心管理，就要保证其关键节点的处理核心较为常规化，借助服务供应链对集成化服务中心予以控制，积极升级管理机制，为后续连接、合作以及项目服务生产提供坚实的保障。只有从根本上提高项目的管理效果，才能在提升控制节点时效性的基础上，对服务质量进行整合和分析。第三，要建立顾客资源流程，在基础性流程中，也要对服务的生产和消费项目进行管理，并且保证供销机制和产品之间的差距，从而在服务复杂的情况下，确保服务背景的有效性，也能提升相关水平和整体服务双重性。顾客接受相关内容统一进行项目处理和控制，尤其是对客户管理资源的实效性，维护服务质量的确定性以及服务效率。也就是说，在实际改良机制和管理系统运行机制中，从根本上对顾客资源进行系统管理，结合服务项目以及集成结构，要积极践行系统化控制机制，确保其顾客服务集成商能有效建立健全维护机制符合标准流程，贴合服务质量的确定性以及管理项目运行的服务效率，确保针对不同类型的顾客施加行为要符合比准，为后续数据的整合提升提供保障。基本顾客资源流程的主要就在于进一步造就、吸引、维持和系统开发[7]。
在系统化协调技术运行过程中，要对具体情况予以综合性管理，确保具体人员能发挥其实际价值，也能为了全面组织结构提供更加有效的经济支撑和资金管理支撑。第一，创造目标消费者，结合目标要求开展具体的管理机制。第二，要引导民众建立服务需求。第三，确保互动顾客信息以及相关材料得以落实，只有对服务质量进行处理，才能为后续工作的整合提供保障[8]。第四，企业内部管理人员和项目管控人员，要结合实际管控机制和管理结构予以控制，确保供应链管理研究项目能从倾向转变为效果的有效性，需要注意的是，倾向供应链演变为结构亚结和实际需求进行整合，并且从根本上实现管理工作的快速响应。在供应链里面，相关部门也集中分析供应链的技术框架体系，也为运营结构和供应链计划运营提供保障，实现多结构适应性的相关要求，将兼容、响应、柔性等作为重要参数。技术人员要结合实际情况避免结构不连贯问题的出现，对实际控制结构和应用框架予以系统化分析，确保处理水平和管理策略的完整程度贴合实际，就对项目运行中涉及因素进行处理，需要考虑供应链结构，技术人员也要对执行动态参数等项目建立双向反馈机制，从而实现管理工作的全面运行[9]。
总而言之，在供应链管理工作开展过程中，也要对具体问题进行整合，确保处理效果和应用模型的完整性，为后续工作的系统化优化提供保障，一定程度上促进管理结构的全面化升级，实现管理指标的同时，也为后续体系的建立健全创设良好的条件，促进服务供应链的可持续发展。
[1]陶倩,王子朴,赵治治,等.基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式的构建和分析[j].首都体育学院学报,20xx,25(02).
[2]刘宇,胡伟.基于价值链的制造业产业集群知识服务供应链运营模式研究[j].科技管理研究,20xx,11(21).
[3]梁蓓蓓,刘奋伟.旅游集散中心服务供应链运营条件探讨——以浙江舟山为例[j].无锡商业职业技术学院学报,20xx,11(1).
[4]基于互联网的服务供应链运作成功因素分析——以coursera为例[c].第九届(20xx)中国管理学年会论文集,20xx.
[5]安宝峰.关系质量、联盟能力与企业合作绩效的关系研究——基于服务供应链视角[d].浙江理工大学,20xx.
[6]孙朝苑,郭西蕊.服务供应链视角下企业协作的内涵与机理研究——以成都神钢为例[j].管理案例研究与评论,20xx,04(03).
[7]宋丹霞,黄卫来,徐杨,等.基于服务外包视角的生产性服务供应链管理模式[j].工业工程,20xx,12(2).
门店运营管理论文（通用14篇）篇四
[关键词】百货连锁；营运模式；采购管理；人员培训；差异化定位。
与发达国家相比，我国的百货连锁企业起步晚，发展较缓慢，而与此同时，发达国家的百货连锁企业取得了巨大的发展。在全球经济化的发展下，国外的百货连锁企业涌入国内，为国内的百货连锁企业带来巨大的冲击，但同时，因为经济的发展，人民生活水平的提高，对购物的需求越来越高，我国的百货连锁企业发展也迎来了发展的机遇。面对冲击与机遇，我国百货业的发展也迎来了前所未有的挑战，如何经受住国外百货连锁的冲击，迎着国内发展机遇迎难而上，开创新的发展局面，是我国百货连锁企业深思的问题，而这之中，提升百货连锁企业的运营管理是重要的突破口。
（一）经营模式存在的问题。
百货企业连锁经营的模式，是零售业发展的必然趋势，具有很多优势。百货企业连锁经营模式将品牌优势联合起来，并且因为不需要直接生产产品，大大的降低了资金的流动和劳务成本，也不会出现大量库存积压，造成库存压力。并且能够快速感知市场需求的变化，及时调整经营品牌和营销策略，能够极大的降低经营的风险。但是百货企业连锁经营的模式也存在一些弊端。现代化的百货连锁企业是统一的经营模式，虽然在全国都有连锁店，但是全国的连锁店都采用统一采购、统一管理、统一营销的经营战略，然而因为地域间的差异，会有相对不同的目标客户群，还受门店位置等的影响，各门店之间的盈利是不同的，统一模式的经营不一定适应所有区域的所有门店和所有的目标客户群。且百货连锁企业是做中高档产品的，所以规模大，前期投资运营成本高，任何运营管理决策的影响都非常大，因此百货连锁企业的在运营管理上非常复杂，难度也非常大。随着人们消费需求的增长和消费需求的多元化，更对百货连锁企业的运营管理有着更高的要求。
（二）百货连锁企业从业人员存在的问题。
为应对市场需求和自身发展，百货连锁企业在全国的覆盖面是想对较广的，因此百货连锁企业在人员管理方面的分散性就比较大，增加了人员管理方面的难点。比如人员管理的分散性和集中性如何合理兼顾，连锁企业人员管理的统一性和地域的差异性如何协调等，然而国内的很多百货连锁企业还没有非常完善的人员管理机制，人员管理还不够科学有效。同时，百货连锁企业又属于劳动密集性行业。百货门店需要大量的店员即店面的销售人员，这么多的销售人员就需要合理的管理和协调，因此百货连锁企业在人力成本上的支出比较大，也是百货连锁企业人员管理中非常重要的部分。百货连锁企业的员工层次和水平是不一致的，员工的销售水平、素质、服务态度跨度较大。工作人员的水平和对客户的服务态度从而形成的客户对企业的印象在很大程度上影响了营业额。销售知识和商品知识都比较欠缺，整体水平不高。
人员流动性大，特别是基层门店工作人员的流动性很大。基层服务人员对企业认同度和服务意识不强，企业的培训又跟不上，因此流动性非常大。薪资、工作状态和培养机制等的影响，使百货连锁企业人才资源比较短缺。现今大多数的百货连锁企业还没有系统的规范解决从业人员方面的一系列问题，从工作人员的商品知识、销售知识、礼仪、服务态度等没有系统的培训，总部在管理人才的供应上不足，所以影响了整个百货连锁企业的运营管理。
（三）采购与供应链的运营管理存在问题。
在百货连锁企业中，供应链的管理是非常关键的部分，百货业从传统运营模式变革到连锁经营模式，非常重要的部分就是供应链变革。百货连锁企业要求实现供应链的管理。供应链的管理是实现百货连锁企业规模经济效益的重要方式，百货连锁企业的统一经营模式，比如统一配送、采购、信息管理等，就必须要有高效的合理的供应链的管理来支持连锁经营模式的发展。从实际情况看，百货店的供应管理相对于超市等的水平还是比较低的。
百货公司在供应方面的商品控制和价格控制比较低，从而获取的利润是比较低，不能从供应链上为u百货企业带来大规模的经济效益，因此供应链的管理仍需加强。百货连锁企业的采购对百货企业的商品类型，商品成本、对市场的适应力和在同行之间的竞争力都会有非常大的影响。因此百货公司的采购运营管理制度对整个百货企业都有着非常重要的作用。但是现阶段来说，百货连锁企业的采购流程和制度还不完善，执行力度不够，采购与供应商之间的管理不协调，采购成本大等一系列问题，影响着百货连锁企业的发展。
（一）居民消费力的变化和地方保护主义促使提升运营管理。
随着我国经济的发展，人们的消费需求更加多元化，更追求个性和新奇，在百货商品的消费方面比例有所下降，加之人们的投资及观念加强，会减少一些消费上的支出转为投资方面，这种对居民消费力的分解会影响百货连锁企业的发展，因此促使百货连锁企业提升于运营管理能力，创新营销方式，刺激居民在百货方面的消费。除了居民消费力的变化之外，一些地区对本地企业发展的保护，也使得百货连锁企业的发展和扩展受到阻碍。因此必须提升百货连锁企业的运营管理能力，突破发展阻碍。
（二）差异化促使提升运营管理。
为了取得规模性的经济效益，百货连锁企业的发展覆盖了全国各地，但是从全国范围来看，我国区域的经济发展是不平衡的，存在着很大的地域差异。除了经济发展程度的差异，还有气候、地理位置、人们的消费观念和消费习惯的差异。百货连锁企业在跨地域的扩展本来就是难度比较大的，加大了经营的风险。因此对于百货连锁企业来说，为了能够适应消费的差异化，必须要提升运营管理。
（三）年轻化群体的网络购物带来的压力促使提升运营管理。
近几年网络购物盛行，网络购物成本低，送货上门便利服务吸引力大部分的年轻化群体，越来越多的年轻群体选择网络购物，淘宝、天猫、京东、唯品会等网络购物平台的交易额增长迅速，且发展势头非常迅猛，这种新的购物模式，大大的分割了市场，给百货连锁企业的发展带来了巨大的冲击。但是百货连锁店也有着本身品牌的影响力和自身的优势，因此必须提升百货连锁企业的运营管理，发挥自身的优势，突破发展瓶颈，应对发展冲击。
根据企业需求，规划企业的人才培训，从企业发展战略出发，制定与企业发展相适应的人才培训制度，解决百货连锁企业管理人才供应上的不足。除了管理人员的培训，更要注重基层员工的培训，特别是增强基层员工对商品的知识，销售的能力，服务技能和态度等各个方面的培训，全面提高百货连锁企业人员的能力和素质，从而提升企业运营的方式和管理的能力。
（二）加强供应商、好采购运营的有效管理。
运用供应链管理的指导思想，加强供应商管理，百货连锁企业需要建立统一的供应渠道，因此在管理上比较复杂，难度也比较大。因此要制定一套适应企业的需要的供应商管理制度，建立完善的引进供应商的机制，从供应商的选择，品牌的选择等方面控制供应商的成本，从而提高百货连锁企业的经营利润。
百货公司的采购运营管理制度对整个百货企业都有着非常重要的作用，在提升百货连锁企业的采购运营管理方面，要明确采购的分工和责任制度，优化采购的流程和管理，根据企业情况，对流程和管理进行科学化的设计。加强供应商管理模式，根据企业需求，做好采购供应的记录和分析，降低供应商方面的成本。
（三）学习先进的连锁经营理念，加强信息化建设。
相对于国外百货连锁企业的发展，我国的百货连锁企业发展很不完善，所以在提升运营管理方面要注重学习国外先进的百货连锁经营理念，借鉴其发展的优点和更合理的方式、方法，并结合我国国情和企业自身发展状况，建立起与自身情况相适应的经营模式和经营理念。
百货连锁企业需要有自己完善的信息管理系统，包括采购信息管理、物流配送信息管理、经营销售信息、市场信息管理系统，从大数据上建立企业信息系统，形成采购、物流配送，销售、市场需求信息的无缝对接，根据信息系统分析与企业建设更有利的方向，为企业发展战略制定和相关决策提供支持，因此企业的信息化建设对提升运营管理有着非常重要的作用。
（四）在运营管理上注重差异化的定位、营销和管理。
传统的百货经营同质化非常严重，然而因为各个地域的不同，百货业市场的消费差异性比较大，而且随着人们消费水平的提高，对消费的需求更加多元化，也强调个性化，因此百货连锁企业要避免多个连锁店千篇一面的同质化问题。在不同的区域中，百货连锁店的设计和商品应该更加多元化，更加针对性的适应当地消费习惯和消费理念，更加本土化。
根据不同的地域，不同的地理位置和不同的目标客户群，实行差异化的定位。在百货店招商，供应商的选择、采购以及营销方式上实行差异化的管理。要保持百货连锁企业的经营活力，即要保持经营管理上的统一性，又要注重差异化的管理，尊重客户群体的差异性。在营销手段上更加注重差异化的方式，迎合注重个性化的目标客户群，从而提升百货连锁企业的运营管理。
在市场经济发展的大浪潮下，面对人们的消费需求的增长的机遇和国外连锁百货企业的发展的冲击，为促进国阿百货连锁企业的发展，提升运营管理是非常必要的。百货连锁企业的经营模式要根据市场需求和市场环境不断变革，一成不变的模式是不会取得进步甚至是会被淘汰的，所以在任何情况下都要保持发展的活力，不断提升运营管理的能力，学习先进的经营理念，不断发展完善自己，才台邑更好的促进自身的发展和应对市场的冲击和挑战。
【参考文献】。
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[3]蒋璐，面对电商冲击实体百货企业经营模式研究[j】。商业经济，20xx（5）。
门店运营管理论文（通用14篇）篇五
内容提要:在概述国外主要城市的轨道交通运营管理现状的基础上,针对我国城市轨道交通的实际,提出我国城软交通的管理体制和运营管理与机制策略两大方面的建议。
关键词:城市轨道交通警惕管理体制运营管理。
当今,有无城轨交通已经成为现代化城市的标志之一,其运量。
是否达到一定的比重,也已成为衡量国际化大都市的标志之一。因此,作为一个现代化城市,轨道交通已经不是可有可无的问题,而是必须具备的。进人21世纪,各国轨道交通发展势头迅猛。已经建成相当规模城轨交通的城市,正在进一步完善其系统,一些国家和地方恢复了有轨电车,如北美、欧洲旧本、澳大利亚的一些城市;一些认识不足或过晚的甚至走了弯路的国家和城市重新审时度势,纷纷作出了发展城轨交通的决策,如泰国的曼谷、美国的洛杉矶等城市;已经从城轨发展中获得好处的国家,又加大了建设力度,或扩大规模增加线路、或改进装备、或提高服务质量。总之,进人21世纪后,许多国家将继续选择适合本国国情的轨道交通。预计,我国的城轨交通,其中地铁、轻轨、市郊或城市铁路将得到迅猛发展。
城轨交通的建设过程,大致可以分为3个阶段:即线网规划与设计阶段、实施与施工阶段、建成与运营管理阶段。当今世界城轨交通运营管理中仍存在问题。
1、管理体制方面。
资的电车公司和地铁公司经营管理,市郊铁路仍由国铁管理、国铁经营,即国有国营。德国的汉堡及其周边地区,快速轨道交通网由城市快速铁路—市郊铁路(s一bahn)、地铁(u一bahn)和akn铁路组成,市郊铁路与地铁、公共汽车、轮船由汉堡交通联营公司共同管理,市郊铁路的修建由城市和铁路共同负责,经营由联邦铁路负责。加拿大多伦多市的市郊铁路和公共汽车由安大略省政府管理,由其所属的交通局经营,其体制仍是地方国有、地方经营。墨西哥城地铁由联邦政府资助建设,属国营性质。我国香港特区,有轨电车由私人公司经营,市郊铁路性质的广九铁路属香港政府投资的广九铁路公司管理,地铁投资由多元化渠道解决,其贷款由香港政府拨款、商业和房地产开发筹资,属公司化经营。纵观世界各大城市的轨道交通管理体制主要有国有国营,地方国有、地方经营,民有民营,私有私营,国地两有、国家经营等5种模式。
2、经营状况方面。
通系统的话,许多城市,尤其是大城市将会在物质上和经济上完全自身窒息,城市正常功能将不能实现,因此,发展城市轨道交通和不断地对其进行政府支持和财务补贴已成为不可避免的事实。由表1可见,大部分城市的地铁票务收人只是运营费用的50%左右,另有50%需政府补贴和商业补贴。其中经营状况很好的只有香港地铁、大阪地铁,它。
1、加强我国城轨交通的管理体制。
我国城轨交通的管理体制我国的城轨交通造价较高,地铁需6亿一8亿元/属轻轨性质的城市铁路或城市道交通也要1亿一35亿元/km。由于受国家及地方的财力限制,这些投人高、建设慢、效益低的交通工程再由国家或地方政府全资建设的格局已经不可能了,必须依靠全社会的力量,增强全民轨道交通意识,实行多元化投资,多渠道集资,社会化参与,公司化经营,按照现代企业制度,组建有限责任公司或股份有限公司,对轨道交通进行运营管理,这就是我国城轨交通一种基本的运营管理模式。企业领导人,凭借这个模式处理好外部关系与进行内部管理,以负责借贷还贷、组织运营、开发多经、物业管理、资产经营、积累资金、增强财力、改善装备、培养人才、滚动发展。现在正在建设的广州、上海、北京城轨交通,其建设资金不再由中央政府全部承担,而将通过以地方政府出资为主的多元化投资、多渠道集资方式解决。上海轨道交通3号线、北京地铁八通线及城市铁路就是分别成立了上海轨道交通3号线有限责任公司、北京地铁京通发展有限责任公司、北京市城市铁路股份有限公司。
思维定式。事实上,毕竟还有如大阪、新加坡、莫斯科、汉城、圣地。
亚哥和马尼拉、香港等城市不同程度地取得盈利和回收投资。对此,目前我国离获得盈余、回收投资还有一定距离,但还应该从加强运营管理,讲究运营机制与策略,提高管理水平,以改善财务状况,减少经营亏损,甚至争取有余。为此,应该遵循如下原则,处理好以下四方面的关系。
视。
政府需把地铁或其它轨道交通看作为政府的全东公司以大力支持,给予轨道交通的管理经营者以自信心。修建轨道交通时,政府给予一定的资金支持,以用作资本金。在地方轨道交通网络规划的前提下,城轨公司有权自行决定修建地段、线路。地方政府给城轨公司以定价自主权,视客流与经营状况为城轨交通合理制定票价。在沿轨道交通线两侧的500m之内,政府可划拨一定土地为轨道交通开发房地产或其它物业之用,其收益用来弥补建设费用的不足。政府承诺当轨道交通财政恶化时,政府给以财政支持,但不是花完就算,而是给以适当补贴,或作为股本注人。政府为轨道交通公司在本市内外融资尽可能创造宽松环境,包括为借贷外资担保，建立政府建设基金。
收,都需建立成本一效益核算制度;寻求票价与运量之间的平衡点,谋求政府给予公司定价自主权;将经济效益放在首位,以此作为城轨公司考虑建设和经营的出发点。
得好的效果、效益,必。须讲究如下策略。
线路建设策略方面，充分利用城轨运输资源,为乘客提供安全、可靠和高效的服务;按照成本一效益原则,建设经济效益好的新线。发展物业和多经策略方面，在城轨线路附近、线路上方或下方开发物业、发展多经,为公司谋求财政收益和增加客流方面，管理机制及运作。吸引并留住具有各方才干的员工,发挥他们的潜力,使他们人人感到自己受到器重;在既有资产及日后增加资产的基础上,努力提高服务质量,策划从乘客处获得足够效益,不仅抵偿服务支出,而且努力使资产保值增值,保持合理负债水准,并向股东提供所担风险和所期望相称的回报；保持与政府的良好关系,保证不间断地得到来自政府的支持。同时,保持与兄弟单位、协作单位的合作关系,并争取社会各界的同情、支持和理解。
城市轨道交通,从规划设计到建成运营,实际上是一项系统工程,其中每一环节和技术特、功能要求,都可看作一个一个的系统,这些系统互相关联且互相影响,要想取得良好的运营效果和经营效益,必须认真地、科学合理地选择如下各个“系统”。
线路修建类型要合适,该地面的不高架、该高架的不地下、该地下的不地面,总之,要适“销”对“路”。线路新建时,其位置与走向要尽可能地为最大多数居民服务。整个系统要按大运量配置,即每个车站的设置要考虑车站附近物业和新业务的发展和由此引发的潜在客源的需要。各类城轨交通都要以实现交通功能为主,即满足乘客的通过或换乘(集散)需求,不搞功能过剩和功能转换。线路设计必须坚持经济实用原则、安全可靠原则、简朴方便原则。新技术的使用要以实用为主,不追求最新、最高技术,要与客流规模相适应、相匹配,分步分阶段实施,不搞一步到位。努力实施机电设备的国产化,提高国产化率,降低建设成本。
“建设为运营、运营为经营、经营为效益”的全寿命周期管理理念贯穿于地铁运营筹备、开通运营之中,只有做好运营管理,使运营周期进一步延伸,方能凸显轨道交通优势。
门店运营管理论文（通用14篇）篇六
[摘要]：
本文侧重阐述培训在现代通信运营中的地位、意义和基层通信运营企业培训管理思路，并从培训内容的确定、培训方法的确定、培训的计划管理、培训的评估等方面对现代通信运营企业的培训管理进行较为全面的论述。
[关键词]：现代通信运营企业培训管理。
[正文]：
企业的成功19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。进入二十一世纪及知识经济的出现，为教育培训奠定了物质的和理论的基础。面对着市场经济日益激烈，企业要想在复杂多变的环境中生存与发展，必须在技术、设备、管理、资金等生产要素某方面或几方面拥有竞争优势，而任何竞争优势的创造与获得均来源于人才。可以说企业之间的竞争归根到底是企业间人才的竞争，各国企业都把人才的资源看作企业的第一资源，那么人才的竞争说到底是学习力的竞争，学习力的竞争实质上是培训理念和培训效能的竞争。
一、培训管理在现代企业发展中的地位及意义。
培训管理不仅可以较好的评价一个员工的现有能力，更能提高他们的能力和素质，充分挖掘潜能，为企业带来无法估量的增值效应，一个企业的培训搞得好不好，直接影响这个企业的人才素质和竞争力，所以世界级的大公司都不惜成本大力发展培训，甚至企业内部的人才培训比教育部门更加完整和人性化，而且企业培训直接配合企业发展战略的需要。作为基层通信运营企业，面对剧烈的市场竞争环境，尤其要重视各层次的员工的业务知识和技能培训，由此而带来的培训管理工作也显得非常重要，由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。
二、大型通信运营企业的运作特征。
信息产业已成为当今工业发达国家众多产业中最活跃最有生命力的先导性高技术产业，是现代经济形成和发展的支柱和条件。其发展水平的高低直接制约了工业化经济向信息化经济转变的速度和程度，并对一个国家，乃至整个社会的经济走向具有决定性的意义。作为现代通信运营企业的一个主要运作特征就是市场竞争剧烈，剧烈的市场竞争要求对企业的决策层、中层管理层、一般员工的岗位能力要求非常高。基层通信运营企业(本人现从事地市级通信运营企业的培训管理工作，因此本文涉及的基层通信运营企业指地市级的通信运营企业)企业决策层的正确决策决定了企业在市场开拓和运作方面的正确方向，如果没有正确的决策，可以想象这将会给企业在市场竞争中带来被动直至企业在当地市场占有率的大幅下降，导致企业成本上升、利润下降;有了正确的决策，就要看企业中层的执行力了，企业的中层管理人员主要就是执行力的提升，另外一个层面上讲，企业的创新能力也是源于这个层次;一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。打个简单的比方，企业有了正确的决策，良好的执行力，但是在具体执行时，市场营销能力、产品(网络)落后于竞争对手，用户不能接受企业的产品(业务)，则该企业还是不能在竞争中最终取胜。由此来看，现代通信运营企业的培训管理主要分为以下三个层次：
序号培训层次培训内容。
1企业决策层决策能力。
2中层管理层执行能力。
3一般员工岗位技能。
三、基层通信运营企业的培训管理思路。
一些企业对培训是重视的，但是苦于没有摸索到一条很好的培训管理途径，所以培训带来的效益迟迟不能看到，在很大程度上打击了进行培训的信心。培训已经被列入一种管理方法，自然是有一定的理论在的。首先培训内容是员工选择培训的首要条件，如何让众多培训课程展示在员工面前，而又不占用太多工作时间呢?其次企业进行培训的对象虽然都是同一个企业的，但是可能来自不同的部门，他们有着不同的职涯规划，如何对培训课程进行科学分类，让学员有的`放矢呢?再者培训课程有深有浅，培训者对学员的水平是难以估计的，只有让学员自己来选择课程才是最科学的。还有培训方式众多，内训、外训，什么讲师，什么场地，什么时间，这些凌乱的安排需要花费众多人力去处理。而且培训的效果也是需要监督的，尤其是外训，必须严格监督他们的培训是否真的对员工有效，对企业发展有利，这也会需要专人去处理。
一般来说，企业决策层培训管理工作由上级分公司决定和决策层的自身学习力决定。因本人从事的地市级通信运营企业的培训管理工作主要涉及企业的中层管理人员和一般员工的岗位培训，因此本文主要侧重阐述上表中第2、3层次的企业中层管理层和一般员工的培训管理。
四、企业各级员工的培训实施及效果评估。
作为培训管理人员，要根据企业的生产经营发展需要组织好企业的全年培训工作，要做好以下几个方面的工作：
1、针对不同层次人员制定不同的培训内容。
中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志，大多数管理人员(75%)都属于这一类。第二类是明星型管理者，他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示;其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧，他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。因此对一般员工的培训主要就是要针对各个岗位的特点，进行岗位技能提升的培训。如技术人员要加强所管理的设备的各类人机命令的熟悉并对设备性能有较为深入的了解并能进行快速的故障判断和故障排除;网络优化人员要对各类测试软件熟悉并对网络的各类参数、设备调整方法进行熟练掌握;市场营销人员要掌握各类营销技巧并能敏锐的捕捉市场信息和竞争对手的动态，对营销手段进行有效的调整;客户服务人员要熟悉公司的各类业务准确回答用户提出的各种提问并能帮助用户迅速解决各种各样的问题;营业人员要熟悉各项业务的办理并能主动和用户进行有效沟通帮助用户选择合理优惠的通信服务。
2、培训的几种主要方式：
2.1课堂式。
(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。也可以由技术熟练的公司员工和已受培的员工给同岗位的员工进行专业技术、服务的讲解。
(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心;让每位受训者参与讨论;对细小问题不要过于纠缠;阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象;最后，对讲论的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办?”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的问号题时就能应付自如了。
2.2模拟式。
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。这种培训方式不但可以对案例进行详细的解剖，给受训人员提供了较好的方法论，对于指导者(如公司的技术人员)还能增加成就感，提高了他们的工作积极性。
(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员……);开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。
然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
3、企业培训应注意的几个问题。
3.1合理选定受训对象。
正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机;其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距);第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。
此外，企业的培训内容必须按照员工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。
3.2采用合适的培训方式。
企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心，还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。
此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂，充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。
4、培训的计划性;。
一般来说，每年年初我们根据各部门的工作特点和公司全年的工作重点，让每个部门制定出一个大致的培训计划，当然这种计划是有其局限性的，我们培训管理人员就会召集各部门管理人员进行计划的评估，根据评估结果进行培训内容的调整。接下来就是针对不同的培训内容进行有效的师资组织、人员场地落实，培训的各项检查;年中再进行一次评估并对培训计划进行适当的调整。
5、外培人员回来后的再培训;。
现代通信运营企业最大的特点是各项新技术的应用较为广泛，因此各类设备供应商、系统集成商等组织的技术培训较多，而根据合同额的大小，参加培训的人员又是有限的，因此组织好外培人员回来后的再培训在通信运营企业中显得尤为总要。我们一般根据不同设备厂家的产品由相关部门制定优秀的岗位人员参加培训并和其签定培训合同，合同内容中除了对员工服务企业的年限有限制外还对员工的培训有效性有规定，这样既保证了参加培训的员工能有效进行学习掌握知识，又能对员工对企业有一定的服务期，防止有些员工掌握了某项技能后被竞争对手挖走或跳槽。
参加完培训回来的员工要提交培训小结，对所参加的培训进行总结并对资料及时上缴资料管理员(如有需要可以办理借用手续)，然后督促参加培训员工的所在部门组织相关人员进行再培训，这样受培员工结合岗位特点进行再培训起到了事半功倍的效果。
6、培训效果评估。
为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映;第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩;第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果，如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过度测试的风险，即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写，根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升，同时也能体现出讲师的工作是否有效。
五、工作思路和展望。
基层通信运营企业培训管理是一项复杂的系统工程，我们要根据自身的发展战略、经营机制、文化氛围等具体情况，综合应用社会科学、管理科学等学科的原理和方法对培训管理工作进行长期规划、统筹安排。因为培训带来的是一种观念，这种观念和企业原来的观念多少会产生一定的磨擦，首先需要企业高层的远见和胆识;只有在培训的效益越来越明显的情况下，才会有大量的企业去模仿。而培训本来是种长线投资，所以需要的只是时间。
结合目前在企业中设有专门的培训机构和场所以及培训费用，我们应该学习先进企业的成功经验，舍得花时间和金钱来进行培训，除了必要和传统的培训方式外，我们还可以看到轮岗或者称作为岗位流动是现代企业人才培训的又一重要方式，人才有岗位流动的机会意味着展示潜在专长和能力的机会，同时岗位流动便于开拓人才的视野，提高人才的流动能力和综合能力，便于企业各部门、各人员之间的沟通与合作，同时这也是培养复合型人才的有效途径，这种培训方式目前在我国企业尚不多见，可以值得我们研究与探索。
参考文献：
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7、中国人力资源网：《企业培训管理悄然崛起》，20xx年12月17日。
门店运营管理论文（通用14篇）篇七
从我国现有合资铁路公司经营方式看,我国的合资铁路主要由成立的合资铁路公司自管自营,少部分采用与铁路局联合经营或由铁路局承包经营。合资铁路在我国路网扩张、缓解运能紧张、铁路投融资市场化改革起到很大的促进作用。根据我国合资铁路运营特点和路网分布,合资铁路主要分为:资源开发型合资铁路(朔黄铁路等)、路网联络线或干线合资铁路(三茂铁路、广深铁路等)、路网末梢合资铁路(广西沿海铁路等)。有些资源开发型铁路如朔黄铁路采用“小业主、大社会”的运营管理方式,许多专业性强的运营业务采用外包的方式进行(如机车竞争上线、车辆维护外委等);因其充足的运量、并保留核心的的运输自主权,朔黄合资铁路公司相比众多的合资铁路公司经营效益比较好。而一些路网干线或联络线由于其是集“融资、建设、经营、还贷”于一体的自管自营的运营管理模式,本身带有“自闭性”,既有先天不足—负债建路,又有后天不足—负债经营。虽然有国铁的分流政策,但这并不是长久之计,因为原铁道部作为全国合资铁路的最大投资者,国铁不可能不顾自身的企业利润而一直让利给合资铁路,这并不是决策者的错误,而是由既有体制造成的。路网末梢合资铁路经营状况更是不容乐观,长期处于亏损状态。中长期发展规划铁路建设不在是以路网联络线和末梢线路为主,而是我国铁路网主要干线和区域大通道。随着铁路发展政策的改变,四种类型铁路发展权力的下方,目前合资铁路已经成为我国铁路行业快速发展的重要组织形式。如何针对合资铁路的不同类型、采取合适的运营模式、提高合资铁路的管理效率,改善合资铁路公司经营状况,已成为当前合资铁路能否持续健康发展的首要问题。该文拟结合河北省城际铁路的建设,探讨城际客运合资铁路公司管理模式的适用性,为河北省城际铁路的运营管理提供模式参考。
2.1城际铁路投融资。
城际铁路是资本密集型产业,根据统计数据,城际铁路在建线路平均每公里投资额为1.46亿元,例如京张城际铁路建设期需投入236.2亿元,京承城际铁路建设期需投资1245亿元,而国家投资(铁路基本建设资金)只有五六百亿元,无异杯水车薪。所以城际铁路建设需要巨大的资本作为后盾。作为铁路投融资市场化改革的产物,城际铁路合资公司在筹措建设资金时,应根据实际选择合适的融资模式,建立多元化融资平台,比如发行地方政府债券、bot模式、引入地方资金、民间资本,并考虑债券、股票等融资工具。国务院已经明确地指出,鼓励民间资本进入铁路领域。这样可以吸引更多的非公有制经济参与城际铁路建设,形成多元资本合资建路的局面。朔黄铁路是我国合资铁路的典型代表,它是国家实行铁路投融资体制改革、合资建路的产物,采用负债经营的风险约束、运营还债的回收机制,形成强大的体制优势。朔黄铁路公司由中国神华集团(占股比52.7%)、中铁建设开发中心(占股比41.2%)、河北建投公司(占股比为6.1%)三方共同出资组建。资本的结构比例决定合资铁路公司的运营管理模式,谁控股,谁就拥有对其经营的话语权。资本结构中主要是中国神华集团等国企,不再是铁道部,所以朔黄铁路采用了具有自我创新的管理模式。将运营设备招标外包、竞争上路;保留完整的运营权,实现产权主体多元化,。朔黄铁路不与国铁联网运行、资产边界清晰、基本上不与国家路网结算、运输调度基本不受国铁影响的经营特点,同时由于运量充足,自20xx年5月18日运营以来,运量每年以千万吨级速度增长。截止20xx年,累计运输159069万吨,累计实现运输收入1000亿元,经济效益和社会效益非常显著,已成为目前己投入运营合资铁路中的投资最大、技术装备水平最高、合资铁路公司经营效益最好的合资铁路。
委托经营是典型的所有权与经营权分离的经验模式,托管双方通过契约约定实现各自的目的,委托人拥有最终的所有权,受托人拥有受托资产的经营管理权和收益分配权。在合资铁路发展模式下,城际铁路的运输经营主要实行委托运输管理,即依据国家及原铁道部有关铁路运输管理等法律法规和规章制度,本着平等自愿、互利共赢的原则,经委托方与受托方(城际铁路公司和铁路局)协商一致,将城际铁路的运输设施设备的专业化管理、运输生产业务全部或部分委托给铁路局进行管理。朔黄铁路是部分委托运营管理模式的典型代表。朔黄铁路实现了企业办铁路、建运合一的目标,在充分吸取国内外铁路运营管理经验的基础上,结合朔黄铁路公司外部实际环境,根据我国铁路市场化改革经验,大胆创新,形成了“规范运作,自主经营;网运分离,联合运输;统分贯融,保障综合”为特色的“朔黄模式”。朔黄铁路公司采用部分委托运营管理模式,并没有将铁路运营权委托出去,所有被委托主体在从事委托业务时都必须要服从朔黄铁路公司的统一指挥。因此,朔黄铁路公司具有完整的铁路运营权,采用的是自主经营的运营方式。通过对合资铁路采用不同运营模式的经营现状进行分析表明,在目前我国合资铁路所处的特定国情路情约束下,部分委托运营模式是最佳的选择。合资铁路选择部分委托运营模式具有以下优势:保持了合资公司的独立性,可以在人事、用工、分配上发挥优势;以市场为导向,可以建立对市场高度敏感而快速反应的业务管理机构,有利于充分利用合资铁路的运力资源,减少成本开支,提高合资铁路自身的发展;与铁路局共同承担运输任务,形成利益共同体,有利于调动多元投资者的积极性;企业在委托经营时都应该与被委托方建立可控的经营管理机制、财务清算制度,建立合理的制度来约束和规范被委托方的行为,或者聘请中介机构进行财务咨询;股东只要在公司制度健全条件下,可以使多方投资者的利益回报得到保证,为今后的发展奠定良好的投资基础;有利于激发地方政府继续投资的信心,使之更积极参与铁路建设和发展,还能发挥地方政府在日常协调管理上的优势。
3.1河北省铁路网发展现状。
3.2河北省采用部分委托运营管理模式适用性条件。
首先,一般规模比较大的合资铁路适合采用部分委托运营管理模式。河北省计划修建的城际铁路有:京张城际、京承城际、京唐城际、津保城际(20xx-2014,已建成)、京石城际等;城际铁路修建规模比较大,预建城际线路达1329km,采用部分委托的运营模式前提具备。其次,河北省周边的铁路局有:北京铁路局、太原铁路局、郑州铁路局、济南铁路局,采用部分委托运营模式,可以实行“网运分离”的经营管理,在机车、车辆上充分利用河北省周边的铁路局的资源,实行竞争和外联协作;可以通过竞争机制调动参与单位的积极性,为增加运量、完成运输任务发挥促进作用;河北省城际铁路可采用公交化运输组织形式,实现与区域内的城市和主要城镇通勤,可以加速城市间人员往来和经济交流;河北省区域内的国铁线路网密度较大,联网运输优势明显,可以充分利用新建的客运专线、既有线和车站,降低建设投资。此外成立合资铁路公司有利于实现政企分离,按照现代企业制度和市场经济体制要求进行生产组织,能使社会投资者合法权益得以充分保障。
4.1融资方面。
深化投融资体制改革。由于目前我国已建及在建的城际铁路总里程为6363公里,保守估计,20xx年至20xx年7年间,全国城际铁路新增建设里程约为1万公里,平均每年1428公里,而城际铁路在建线路平均每公里投资额为1.46亿元,可以大概估算近7年间,城际铁路投资规模高达14600亿元,融资问题将会成为制约铁路建设与发展的首要问题。河北省城际铁路建设线路较多,为了实现与京津通勤和省内城市的快速客运,新建铁路总里程将会很长。京津冀城际铁路投资有限公司初期注册资本100亿元,由京津冀三省市政府及铁路总公司按照3:3:3:1的比例共同出资成立,但这远远满足不了城际铁路建设资金的需求,缺口很大。而且主要是政府投资,只有铁总一家国企,而且没有非公有制经济参股。希望借助政府的投入拉动和市场机制在建运各个环节的运用,通过建立合理的清算制度,发挥国有资产资金对社会资本的引导和带动作用,鼓励民间资本进入铁路领域,保证融资平台的公开、公正,确保投资者的利益,来吸引多元化的资本介入,实现合资建路,为城际铁路跨越式发展提供可靠的财力支持。建立规范的现代企业制度。制度是从体制上保证投资者的利益,从而可以吸引多元资金投入铁路建设。现代企业制度的基本特征是:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成立城际铁路公司,按照现代企业制度的基本特征进行公司的构建、组织、运营,可以实现城际铁路合资公司在制度上“创收”。
4.2深化铁路监管体制改革。
铁路行业的自然垄断性、准公共性、外部性决定了政府应当对其监管。20xx年,国务院为实现铁路政企分开实行大部委改革。目前,我国铁路行业的政府监管部门主要有三个:交通运输部、铁路总局及部分社会综合监管机构。其中,交通运输部主要负责铁路的政策指导;铁路总局是专业的监管机构;社会性综合监管机构,主要是发改委、财政部、国资委等。在权力分配时,国家发改委负责价格监管和融资监管,剥夺了作为专业监管机构的铁路总局的职责。权责不清的现状期待指出我国铁路改革的深入进行,铁路市场化改革任重道远。
随着《中长期铁路网规划》的逐步实施,合资铁路已经成为我国铁路市场化改革的主要形式。随着京津冀城际铁路的逐渐开工建设和运营,其运营管理模式的选择和创新成为新的研究课题。结合河北省城际铁路网规划和合资铁路长期运营实践,该文认为河北省城际铁路采用部分委托运营管理模式能够将国铁和合资铁路的相对优势结合起来,调动两个方面的积极性,实现合作共赢。
门店运营管理论文（通用14篇）篇八
随着我国市场竞争压力的不断增加，企业在生产经营的过程中也受到多种因素的影响，企业如果没有对潜在的影响因素进行及时预测，则会为企业带来无法挽回的损失。而企业的财务管理能够对市场风险进行预报，从而帮助企业提高生存能力。而企业追求的利润最大化，也能通过财务管理来降低成本，从而扩大企业的销售量。财务管理能够盘活企业闲置资金，并提升企业资金的使用效率。合理选择筹资渠道，能够极大的降低筹资成本，并且对存货量进行科学估计，能够减少占用资金成本，提高资金周转速度。财务管理还能够在企业的生产经营过程中，提供决策信息，强化企业资本结构的合理性，减轻企业的财务负担，并为权益资本进行高额的利润分配，财务管理能够通过对资金成本的计算，为企业选择合理的资本结构，降低财务风险。而财务管理所具备的的信息反馈功能，能够让企业管理者观察生产经营中的数据，增强企业经营决策的科学性。
（二）企业管理。
财务管理的效益理念贯彻在企业管理之中，使得企业能够合理的进行生产量、现今和存货持有量的确定，提高资金使用效率。财务管理在进行资产投资的过程中，需要满足生产经营需要，并对固定资产进行盘点管理，将固定资产在各部门间调剂使用，避免重复购买造成资金浪费，而财务管理的效益理念使得企业能够根据市场需求对原材料进行采购，避免成品积压导致的资金成本上升。财务管理理念还能对企业内部制度进行制约，在投资项目进行可行性分析时，需要将成本效益和财务分析数据作为决策依据，并在人员岗位设置时，保证工作的顺利完成，也要考虑人工成本的增加。而企业管理水平的提高也离不开财务考核评价机制的完善，财务管理能够通过对年终生产计划和销售完成情况进行考核，充分调动各部门的工作积极性，保证企业效益目标的实现。通过财务考核评价机制，企业管理过程中也能发现计划制定中的缺点，并进行及时修改，从而强化企业计划的科学性和准确性。而财务考核评价机制也可以反映出企业领导的业绩情况，让领导更为重视企业财务管理，提升各部门的管理水平。
企业的盈利状况并不仅仅包括账面利润和资产规模，还包括着企业现金流量的使用。财务管理能够将现金流量作为企业生存发展状况的衡量标准，使得企业在采购、生产和销售等过程中，实现效益最大化的经营目标。企业财务管理还能够通过与其他部门的充分配合，正确认识财务管理工作与各部门管理工作中的关系，制定详细、可靠和科学的规范，共同实现企业经营总目标。
企业在财务活动过程中，需要明确财务管理的职权范围，以财务管理为中心，从而进行明确分工，建立完备的财务内部控制系统，强化制度创新和管理创新。建立科学的财务考核指标和业绩评估体系，实行财务预算控制制度，加强财务管理的基础工作，加强财务人员素质，制定资金管理考核制度，并加大外部检查力度。在现代企业制度中，企业竞争力的提高需要保证持续经营和持续获利，财务管理作为综合性较强的经济管理活动，涉及企业运营过程中的各个方面，企业应当明确认识到财务管理的重要性，实现企业资金运作的良性循环，完成企业经营管理目标。
门店运营管理论文（通用14篇）篇九
从进入21世纪，我国加入wto以来，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。为了适应现代市场经济的需求，现代企业的运营管理必须进行改革性创新，推动运营管理战略的前进，并掌握经济市场的现状和发展规律，便于按照市场需求来调节产品和经营策略，从而开拓市场新领域，增强市场核心竞争力。为了能在激烈的市场竞争中处于不败之地，现代企业必须进行运营策略研究，借鉴以往的运营管理经验，对产品、资产经营、发展和效益进行全新的改革，提出科学有效地研究方案，对现代企业的运营管理的长远发展做出贡献。
近些年来，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化。在20世纪初期阶段，现代企业正处于起步时期，生产规模和生产技术还处在萌芽状态，并未达到一定发展高度，产品也处于供不应求的形势之下，针对我国工业企业的特点，往往采用单一品种或少品种的大批量生产来降低成本。20世纪初，这种降低成本，大量生产和消费的方式得到了世界经济的认可并飞速发展，促使西方国家快速的进入了工业社会。但是从20世纪末开始，现代企业的运营发展情况开始发生变化，各类因素促使现代企业面临着一种与过去迥然不同的环境和形势，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。
（一）市场需求多元化。
伴随着市场经济的快速发展，资源和能源的价格大幅度增长，从而提高了企业的生产成本，市场需求开始向多元化的方向发展，在买卖关系中，主导权已经倾向了买方。顾客占据较大的选择余地，因而对产品和服务就有了更高的要求，这样下去，促使产品的寿命周期会逐渐缩短，伴随着市场需求多样化的发展形势，现代企业运营管理的方向迫使企业必须经常投入足够的力量和精力来进行新产品的开发与研究，因此，必须从单一品种的大批量生产方式向多品种、小批量生产方式进行转换。
（二）现代科技技术的进步。
由于科技技术日新月异的变化和进步，自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术、网络技术也在不断的进行改革与发展，促使企业需要更多的手段来制造多样化的产品，就会相应的提供多样化的服务，所以，现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。
（三）市场竞争的激烈化。
我国加入wto以来，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。由于市场竞争的方式和种类繁多，造成竞争的内容不仅只是降低价格和质量，售后服务和对顾客需求的快速反应这些方面。尤其是产品设计的新颖和产品档次的提高，都是竞争的主要方面，更随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，促使生产和贸易已经打破国界，全世界的各个国家都积极参与到世界竞争中来。
对现代企业的运营理念来说，现代企业的发展速度和经济效益是不断促进，相互制约的，企业要想快速成长就必须要求较快的发展速度，而企业的发展速度相应的决定了企业规模的程度，现代企业的发展速度在一定程度上决定了企业经济效益的高低水平，但虚假的、脱离效益的发展速度是很难发展持久的，所以说企业高效益是高速度的核心与灵魂，在激烈的市场经济竞争环境下，一旦企业不以追求效益作为衡量企业运作成功的标尺，就会造成经济利润大幅度降低，企业在追求发展速度的时候，首先重视企业的经济效益，必须把企业的发展速度与规模的扩张程度建立在经济效益的基础之上。
（一）降低成本。
现代企业运营管理的发展要求资本能够得到迅速扩张，但资本的扩张首先得立足于低成本的集约化基础之上。合理的运用企业较少的资本去安排和使用比自己大几倍或几十倍乃至上百倍的资本，促使这些资本为企业的正常运作服务。必须努力降低成本扩张过程中的交易成本，促使企业的利润得到最大化。
（二）以人为本，关心关爱员工。
现代企业的人力资源管理在进行公开人才招聘之前就必须开始宣传企业的文化精神，通过一些广告宣传和媒体报道，让优秀的员工充分了解现代企业运营理念，并树立企业正确的价值观和人生观，遵循企业文化的基本原则和宗旨，在严格的招聘面试活动中，筛选出一些对现代企业运营理念认同高的人才，保证人才的质量及素质需求，使企业的价值观和用人标准紧密结合起来。现代企业在招聘面试活动结束后，必须及时的展开新进员工的岗前文化培训工作。一是对新员工进行现代企业规章制度和奖惩纪律等方面的培训。二是进行现代企业运营发展史的教育，使员工充分的融入到企业之中，并接受企业好的传统。三是实行一帮一的.试用阶段。通过上岗前的培训和定向教育对于新进企业员工的价值观导起到明显有效的导向作用。
（三）控制人才的流失率。
对于现代企业而言，企业与企业之间的竞争，就是人才与人才之间的竞争，在现代企业的运营管理中，市场产品和资本之间的竞争，也是人才与人才之间的竞争。为了促使现代企业内人才的能力达到充分发挥，就必须以企业本身的各个岗位实际需要为基础，最大限度的实现人才资源的优化配置，达到减少人才资源流失的效果。
（四）加强技术装备方面的要求。
在现代企业的运营管理中，必须采用国际先进技术来武装企业，促使企业具备完善的技术改革能力。尤其是在人类已逐步进入信息化时代的形势下，知识经济和高科技技术装备也得到了突飞猛进的发展，所以，只有采用先进的技术来武装企业，企业的技术创新能力才会向新台阶的方向发展。
现代企业在运营发展过程中，会存在着各种各样的优势，其中有政策优势、市场优势、规模优势、资金优势、品牌优势和技术优势等等，在这些优势中，部分是现实的优势，部分则是潜在的优势。现代企业运营管理的规模优势是企业发展到一定程度的时候所体现出来的优势，也是现代企业实现规模经济效益的重要措施。而在激烈的市场竞争下，市场所具有的优势是企业优势产品所具有的市场开拓能力，也是是企业生存和发展的灵魂所在，另外，企业还具有资金优势，资金优势是企业稳定发展的结果，在企业的进一步发展过程中，开拓市场和扩大市场规模也是需要资金的支持，不断地创新技术和品牌优势也是现代企业运营管理发展的一项手段，因此，现代企业和潜在的优势有机地结合起来，就会在现代企业的运营管理中很好地发挥和运用。
综上所述，现代企业要想应对复杂多变和竞争激烈的市场环境，就必须利用各种有效措施来努力提高自身的竞争能力，从而获取竞争优势。首先，必须敢于应对全球经济一体化带来的机遇和挑战，现代企业就必须开展员工的培训工作，提高员工自身的技术技能，鼓励员工自觉学习，并构建学习型组织。然后，组织结构的合理、业务流程的畅顺、生产和管理的有序性，都是针对现代企业运营管理进行的一系列的改革，另外，充分利用所有可以利用的资源，节省浪费，降低成本，用较小的投入获取突出的产出质量，在现代企业内部构建较为公平的竞争环境、制定有效地分配制度和有一套具有完善的激励、制约机制，确保现代企业运营管理的有序进行。以人为本，关心关爱员工，提高员工素质，使员工与企业融为一体，从各个方面和角度为企业制造具有核心竞争力的产品，努力构造一个高效率和适应能力强的运行系统。对现代企业运营管理者来说，必须深刻认识企业核心竞争力的意义，吸收和借鉴国内外优秀企业的成功经验，才能在竞争日益激烈的市场经济中找到适合自己的位置和方向，通过不断提高自己的运营管理水平来使现代企业处于不败之地。
门店运营管理论文（通用14篇）篇十
这就像门店老板和员工之间的关系，但是一家好的门店除了能给员工“鱼、渔”外，还要懂得给员工“欲、娱、愚、遇、誉、宇”！
给员工可以用于养家糊口的报酬。
小明是一位刚毕业的大学生，为了在厦门生存，他找到一家汽车美容一站式服务门店做起了服务顾问，开启了他的职业生涯。
老板给小明每月2500元工资。
教会员工做事情的思路和方法。
小明毕竟是大学刚毕业的职场小白，做事心浮气躁，服务态度不好，经常让到店的客户流失，每月都完不成卖卡指标。
老板就派部门主管老陈给小明传授卖卡技巧，老陈不仅教会了小明卖卡的技巧，并逐步培养小明正确的服务态度及工作思路。
很快，小明的工资涨到了3500元。
激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标。
小明逐渐掌握卖卡的本领，不到20天就完成这个月的业绩目标，后面的十天他就抱着客户要买就买，不买拉倒的心态的服务客户，使得一些客户觉得自己不被看重，从而投诉。
老板知道后，就设定了一个奖励规则，每月完成3万的业绩可以获得2%的提成，完成6万的业绩可以获得5%的提成，完成9万可以获得8%的提成，9万元以上获得10%的提成！这下小明每天都很有干劲，每个月的业绩都能达到9万左右！
于是小明的月收入，从3500元涨到了10700元。
把快乐带到工作中，让员工获得幸福。
这些老板都看在眼里记在心里，老板就下发一个奖励通知，以后每天下班的时候给当日业绩最高的同事奖励100元”。小明拿过第一次奖励后，为了能多拿到奖励，每天都会把老客户拿出来回访，新客户及时接待，希望从中多做一些业绩！
就这样，小明的工资除了底薪+提成外，还能再额外多拿几百元奖金。
训练团队扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。
小明有段时间迷恋上了玩直播，经常给女主播刷游艇、送礼物。这些都是很花钱的，但是为了能扮“土豪”，阿杰只能更努力的做业绩，卖卡！
所以小明逮到一个客户就急于让客户办卡消费，不再考虑销售技巧，急于求成的结果就是引起客户反感，销售量直线下降！
老板派老陈去开导小明，终于，小明知道了对客户一定不能急于求成，一定要让客户明明白白的知道他花的每一笔钱都是值得的！
小明戒掉了直播刷礼物的习惯，并且在做业绩的时候又多了些技巧！
小明现在除了完成当月目标外还能达到第三等级目标，薪资直线上涨！
给予、创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生。
过年回家，亲戚朋友都问在哪高就，小明都不知道怎么回答好！
老板知道后找来小明，告诉他店里现在运用一个员工分红系统，他各方面都做的不错，决定让他成为门店的分红员工！
小明同意后，老板给他分配了100个优质会员让他管理，这100个会员的所有消费，小明都能获得分红。
为了避免小明从此好吃懒做，老板给他设定了目标，只有完成目标他才能对应分红，不然的话就要从他这100个会员里扣除20个客户出来，这样小明就会少了20个可以分红的客户，所以小明无论如何都会完成目标的！
成为合伙人的小明，工资都是在五位数以上。
帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖。
老板给小明做了名片，名片上小明的头衔是合伙人。再过年回家时，亲戚朋友问小明哪高就的时候，小明很自然的将名片发给他们，大家都觉得小明出息了，连连赞赏，小明自己也很开心！
成为合伙人后，小明不仅工作积极，还会带动身边的同事一起营造一个良好的工作氛围！
小明现在不仅工资高，职位也很体面！
上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。
三年后，老板又开了一家汽车美容会所，老板在开店前，带着所有员工到周边景区进行了一次团队素质拓展。
小明通过这次活动对身边的同事了解的更加透彻，回到工作岗位之后，工作方法及同事间的关系相处又提升了。
一个月后，老板任命小明为新店店长，薪水涨到了xxxxx，反正他绝对是个事业有成的人物了！
整个人格局提升，视野也更开阔了！
门店运营管理论文（通用14篇）篇十一
本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。
商业银行；运营管理；流程银行；集中作业。
最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成本文主要的研究和讨论内容。
（一）国外商业银行运营管理发展基本情况20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。
（二）国内商业银行运营管理发展现状近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早，1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方面取得较大进展；中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对本行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方面取得了领先地位；建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台；农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。
选择商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方面面的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。
要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为：
（一）业务的后台工厂化、集约化处理实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上下联动、协同作业的运营新格局。
（二）流程的优化、再造。
业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全面设计再造柜面业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜面作业流程。
（三）风险的专业化、集中化管控实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。
（一）流程银行建设实证分析梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。
1、要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。
2、要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。
3、要推进体制机制的完善与再造。一方面，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方面，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层面，董事会对管理层的激励约束，即公司治理；管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置；对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。
（二）后台集中作业实证分析。
商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而下建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源”的集约化经营模式。
通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。
（三）后台集中监督实证分析。
商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。
后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、ocr识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全面、重点、集中监控。
后台集中监督的流程如下：
1、将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过ocr技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。
2、调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。
3、对于发现的问题由系统产生“差错单”，下发到有关营业机构落实整改并做好对整改问题的再次监督，直至问题彻底消除。
门店运营管理论文（通用14篇）篇十二
本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在customer（客户）、qulitity（质量）、time（时间）、cost（成本）和service（服务）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。
当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
这学期我们在企业运营管理的学习中真正做到了立足管理来讨论运营问题。老师讲授的内容远远超出了传统的生产和制造的计划与控制。因此，对于我们中那些将要投身公司或运营管理领域的同学们，以及想要从事与运营活动密切相关的领域并面临运营决策挑战的同学们们，都具有极高的价值。我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。老师为展现了运营职能在企业组织中所处的核心地位以及是运营领域中所有岗位上的每一位经理人员都必须掌握的知识。
作为刚开始学习企业运营管理的初学者，在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题。老师尽可能的为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。甚至一下颇具技术性、综合性的问题我们也可以解决。这门课程涉及的许多方面，如需求预测，产品设计，设施选址，运营安排与质量管理等，皆为大多数企业组织的核心活动。因此，无论我未来从事哪方面的工作，这学期我学到的知识都会对我的工作有很大的裨益。
学习运营管理是一件艰苦的事情，也是一件有趣的事情。在企业组织的管理实践中，运营管理工作具有非常高的挑战性。通过本学期的学习，我对这一专业充满了浓厚的兴趣，开始欣赏并喜爱运营管理者这一角色。也许有机会我可以从事这一方面的工作，并在今后的工作中运用我所学到的运营管理的思想，方法和技术。我相信，在我利用所学的知识为企业组织的运营效率提高而贡献一份力量的时候，我会有成就感且十分满足。
门店运营管理论文（通用14篇）篇十三
：目前，许多轨道交通运营企业都会选择设立分公司承担部分运营以及维保任务，都需要通过有效的财务管理模式才能够将轨道交通运营成本进行降低，同时有效规避财务风险，为资金平稳的流转与配置提供保障，降低融资成本，提升资本的运作效率。本文从轨道交通运营企业财务管理基本职能与目标出发，针对企业的实际需求，提出财务管理模式的选择建议、方案设计以及具体落实的构想。
：轨道交通；运营企业；财务管理；模式探究。
轨道交通运营企业提供的服务主要就是为乘客提供优质有序、安全准点的交通服务。而其财务管理模式同样需要围绕该目标进行运营、优化，同时达到控制企业运营成本、降低财务风险、推动资金均衡配置等目标，以促进轨道交通运营企业的更好发展。
由于线网化的运营发展，许多轨道交通企业都是根据自身运营线路来规划若干运营分公司负责相关客运服务，同时根据专业不同，划分为若干维保公司对各种轨道交通设备进行维保。从该运营模式来看，各分公司并不具备独立法人资格，但实际中分公司之间的各种业务活动联系十分紧密，故应该推荐运用集中的财务管理模式。
财务管理权过于分散财务管理权从轨道交通企业运营模式来看，主要就是指财务的决策权、资源配置权、信息集权与业务操作权。
但是由于轨道交通运营企业的特殊性，旗下存在若干分公司，在财务管理权上就显得较为分散。主要是因为子公司分管路段、设备等都不同，存在技术差异性，不管是总部还是其他公司都不好直接插手进行财务管理，很有可能给整个轨道交通运营企业带来极大的损失。此外，就是资源配置权方面，由于总部不太了解各个分公司的具体情况，在资源配置上也是由分公司占据主动情况，其只需要将所需要的资源进行上报，总部由于缺乏对各分公司的具体信息，为了分公司的顺利运营，只能够将相关资源进行下拨。正是由于传统财务管理模式缺乏集中化管理，造成了财务管理权的分散。
缺乏统一财务管理规章制度轨道交通运营企业的分公司数量若干，而且因为地域因素，许多分公司与总公司缺乏联系，在财务管理制度上并没有严格遵循轨道交通企业总部的规定，更多的是由分公司自行制定。但是却给企业总部在对分公司财务管理上造成极大的难度。首先就是无法对分公司的财务管理情况进行实时的监督。分公司多数都是在某个固定的时间向总公司汇报财务管理基本情况，但是整个财务管理过程总部就没有办法知晓，而分公司负责人一旦要谋求私人利益就存在较大的操作空间。其次就是预算编制无法统一。各分公司由于财务管理制度的不同，在预算编制上，不管是口径还是编制方法可能都与总部有所差异，总部就没有办法对分公司预算编制进行审查，而且一旦要进行实地审核，就需要投入大量精力、成本。
最后就是财务管理监督的不统一。许多分公司的财务管理监督机制更多的是摆设，而总部要想对各分公司的财务管理进行监督也是有心无力。3.财务管理创新人才缺乏轨道交通运营企业更多的还是技术型企业，对于人才的需求渴望更体现在轨道交通方面，而对于财务管理人才的需要并不是特别强烈，自然也就造成其财务管理创新人才的缺乏。财务管理模式必须要跟上时代发展步伐，而不能够一直沿用传统财务管理模式，尤其是轨道交通企业，其接触的都是新型材料等，在财务管理科目上更是要进行不断地修改优化，才能够为轨道交通运用企业更好的服务。但是财务管理模式的创新必须要专业的财务管理人才，其结合轨道交通运营企业特点才能够提升财务管理质量，使得企业财务运营更加高效。
轨道交通运营企业总部应该对经济活动进行整体性控制，必须要具有对各分公司的所有财务决策权、控制权以及管理权等。要注重以集中财务管理为核心，不仅是对各项资金，同时也要对财务工作人员进行集中管理，还要对预算、会计核算等进行统一管理，从而为整个轨道交通运营企业的财务制度、信息化建设等提供保障。
1.财务工作人员集中化管理从落实形式来看，最主要的方式就是财务机构派驻制。该机制能够使得各分公司的财务工作人员较为独立，在落实财务管理制度时能够直接从总公司财务管理要求出发，同时更多地也会从企业整体利益的考虑。而且通过轮岗机制，让各个分公司的财务管理负责人或者是工作人员定期轮岗，以有效预防贪腐现象的发生。此外，派驻财务人员在总公司与分公司进行资源调配时，能够从中起到协调的作用，更多考虑到企业整体利益的发展。各分公司的财务机构与财务工作人员由总部负责统一培训后再派驻到各个分公司中，不仅能够保证财务工作人员的专业素养，同时也能够进行统一管理与考核。从管理重点来看，要强化人员述职、考核评估与培养储备。企业需要定期的展开财务工作会议，通过企业总部财务部门各专业人员对各分公司的财务机构各项工作进行评估报告，对于其中的重点财务项目要特别筹划布置。同时开展派驻财务负责人以及关键岗位财务人员述职工作，要与其工作成果、困难点以及未来工作进行深入沟通交流，为财务工作目标的落实提供保障。要结合财务管理目标构建绩效考核指标体系，将定性与定量指标结合，诸如预算精确率、单位成本排名、财务服务满意度等。要落实对派驻机构与工作人员的全面考核评估，从而为财务集中化管理打下良好的基础。
2.资金集中管理对于资金的集中管理一定要严格落实收支两条线。轨道交通企业的收入都应该直接存入企业总部收入户，同时各分公司对资金有所需求应该向企业总部进行申请调度，杜绝分公司独立对外融资、担保等违规行为。而且，各分公司的资金使用都应在相应的资金预算编制范围内，要根据总部所制定的成本费用开支范围与标准来编制相应的资金预算。企业总部对于资金的审查一定要严格，同时对资金进行追踪监控，避免出现大量资金被闲置占用。要强化银行账户与现金流管理。首先，要针对轨道交通运营企业名下各银行账户审批，必须要严格要求各分公司只能开基本账户，要想开立其他银行账户，必须要经总部进行审批。其次，应将各分公司的基本账户设置为“零余额”账户。同时，在总公司名下的分公司银行账户允许部分额度透支。针对一定时间范围内的投资额度，需要结合各分公司的资金需求进行确定，基本账户中要保持与透支额度相匹配的资金，要最大程度地集中资金用于各项重点工作，降低资金占用率，提升财务监控力度。
3.预算管理统一构建标准化的预算管理体系是统一预算管理的前提条件，对各分公司各项经济指标的横向比对是十分有利的，同时对运营管理目标与预算管理效果考核评估更加便捷合理。尽管各分公司的具体运营业务可能存在不同，但是在预算编制管理上应该统一口径与流程，总部能够更加科学地对各分公司的预算编制进行审核，从而提升整个企业的预算管理效率。在预算管理体系当中要重视预算目录，落实分级管理。随着轨道交通线网化运营，轨道交通企业的组织架构正逐渐臃肿，而且加上业务的拓展，需要预算管理能够结合各分公司业务的特征，同时兼顾效率与公平，将分级管理纳入预算中进行落实。每年企业总部应该结合分公司特征，对支出类项目构建重点项目目录，对于重点项目进行资源适当的倾斜，在相关预算编制上构建浮动的预算，确保资金资源不会阻碍项目的发展。
4.财务制度通知保障轨道交通运营企业应该构建系统的财务管理制度，将总部与分公司的各种财务行为进行全面覆盖，使得各种财务行为都有据可依。同时，使得整个财务管理模式在纵向上更具有层次性，展现出组织结构、管理层次以及从综合到具体的逻辑关系。而且，在横向上也能够增强总部与分公司财务管理上的协调作用，避免交叉、矛盾等情况的产生。财务管理制度并不是一蹴而就的，而是不断优化的过程。对于财务管理制度尚未明确规定的内容则需要财务部门进行研究决定，由其对整个财务行为进行评估，再对其行为进行规范，同时需要各部门能够统筹协调，对新的财务管理制度进行落实。只有通过系统性的财务管理制度才能够保证财务管理模式的先进性，从而将繁冗复杂的财务工作进行更好的梳理，确保其职责界面与审批权限的具体划分能够更加清晰，帮助轨道交通运营企业总部、分公司等提升财务管理水平，提高财务管理运营效率。
轨道交通运营企业是基建设施的重要企业，而财务管理模式更是其需要重点考虑的问题。希望本文对轨道交通运营企业财务管理模式的分析能够对同业者有所帮助。
[2]朱国伟。轨道交通企业财务风险的管理与控制[j].财经界（学术版），20xx，（9）：207，212.
[3]付晓利。城市轨道交通企业财务风险管理探讨[j].财会学习，20xx，（18）：68.
作者：杨超众单位：温州市铁路与轨道交通投资集团有限公司运营分公司。
门店运营管理论文（通用14篇）篇十四
随着国际市场竞争不断加剧，各国企业都越来越重视产品的质量和产品的责任。随着全面质量管理在我国企业运行管理中的应用，我们对全面质量管理也有了一定的理解和认识。全面质量管理虽然有利于提高产品的质量，提升我国企业的整体素质，有利于增强我国企业的国际市场竞争力，但是它当前却存在着一些问题。本文主要阐述了全面质量管理的内涵，分析了我国企业质量管理中存在的问题，讨论了如何在企业运营管理中进行全面质量管理。
全面质量管理；企业运营管理；价值分析。
全面质量管理就是在经济合理的水平上充分满足客户需求的前提下进行一系列的市场分析、设计、以及售后服务，通过把企业内部各个部门的关于提高企业质量的活动结合在一起的一种十分有效的体系。
1、现代企业质量管理观念较为落后。现代企业管理人员如果单纯停留在产品生产管理这个传统的观念，就会严重阻碍产品质量的提高。随着时代的发展，企业质量管理应该包括产品的品牌管理、产品生产的质量管理、产品服务质量管理以及技术创新研发的管理，这既是一个相互联系的有机整体，又是全面质量管理的要求。
2、企业的运营成本较高。企业往往为了追求眼前的经济利益，常常忽视在产品生产经营过程中出现的各种不经济的问题，由于这些不经济的问题会严重导致产品的生产成本较高，从而使产品在市场上缺乏竞争力，进而在很大程度上都限制了企业发展，降低了企业的盈利能力。
3、企业管理人员缺乏技术和知识创新。在全球经济一体化的大潮下，我国许多的企业管理人员都普遍缺乏相应的技术和知识创新能力，不能够很好地消化和吸收再创新能力。而产品技术含量的高低影响着企业的创新能力，间接决定着企业的发展水平。
1、坚持客户至上的原则，加强工作人员的作风建设。全面质量管理要求企业员工在第一时间充分满足客户的期望和要求，你怎样对待员工，你的员工就会怎样对待客户，这是一个作风传递的过程。当前很多企业在制度层面上存在着不能充分满足客户需求的现象，在执行层面上也很少关注客户的满意程度，在检查层面上更是存在着“为检查而检查”的应付情绪，这都严重导致了企业在一些环节过程中存在着“管理”与“经营”的失衡，从而给企业运营管理人员添加了很多阻力。因此，企业运行管理人员要以提高整体的服务水平为宗旨，运用客户满意的经营管理理念来更好地规范企业内部员工的行为，在监管过程和处理效果的过程中充分考虑被检查人员的真实感受，进而提升对企业客户的服务水平。
2、坚持持续改进，不断优化企业管理流程。坚持持续改进，不断优化企业管理流程是全面质量管理落实的关键。一般县域金融机构的运营监管主要是由网点的会计主管和支行的运营监管人员配合完成监管工作。会计主管主要负责现场的组织管理工作，监管人员主要负责对核算质量的监督和管理。会计主管的主要工作就是现场的组织和管理，而不是对具体的工作都要亲力亲为，然而当今的制度设计和实际要求却将大量的具体工作交给了会计主管，比如：业务专用章的使用、挂失业务的审核工作等。这都导致了会计主管由于忙于许多具体的事物，而不能够集中精力去对现场进行管理。另外，当今很多工作人员故意违规和恶意破坏所占比例越来越小，大多数违规主要是柜员对金融系统的规章制度以及相应的流程理解存在着一定的问题。由于工作人员的素质较低，很多柜员在培训期间在“质”和“量”上都存在着很多的问题。为此，相关部门要不断坚持持续改进的步伐，不断优化管理的流程，进而提升工作人员的服务质量和水平。
3、更新质量管理的概念，不断提高企业管理质量。全面质量管理包括内部质量和外部质量两个部分，内部质量主要指企业规章制度的执行水平，外部质量主要指客户的满意度。首先，要准确界定企业的风险点。如果监管人员能够准确把握企业的风险点，就会有利于防控企业风险，提高工作人员的服务水平。其次，要加强对重点业务的监管。根据相关数据显示，银行柜面的业务的急剧增加给运营管理工作人员带来了很大的挑战。要想真正提高全面质量的管理水平，就要细分风险的类别、明确工作中的重点环节以及重点注意事项。最后，优化工作流程。企业运营管理人员既要发现风险防控较为薄弱的环节，又要发现系统流程中的不足，在做好风险防控的同时提高企业管理的质量水平。
4、坚持企业的战略与全面质量管理相结合。从一定程度来看，全面质量管理是方法、技术问题，而企业的战略是发展方向问题。如果企业的发展方向存在问题，那么企业技术即便十分先进，最后企业也不会发展壮大。这也充分证明了只有企业的发展战略与全面质量管理相结合，才会达到最优的整体效果，从而提升企业在市场中的竞争力。
总而言之，虽然我国企业质量管理中存在着很多问题，诸如：现代企业质量管理观念较为落后、企业的运营成本较高、企业管理人员缺乏技术和知识创新，但是只要坚持客户至上的原则，加强工作人员的作风建设，不断优化企业管理流程，坚持企业的战略与全面质量管理相结合，就会提高企业的管理质量，提升企业在国际市场上的竞争力。
[1]宋长宏。浅谈企业全面质量管理的实施策略．《中国商贸》．20xx年2期。
[2]费圣友。探讨加强企业全面质量管理深化的有效对策．《城市建设理论研究（电子版）》．20xx年31期。
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