通过撰写计划书，我们可以更好地了解自己的需求和目标，然后采取相应的措施来实现它们。这是一份优秀的计划书范文，希望能给大家提供一些灵感和启示。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇一
以科学发展观为指导，围绕“拼争全国五十强县市、建设现代化综合新城”的总体目标，以全面深化改革为动力，以践行群众路线为保障，认真建立健全工作机制，完善制度建设，进一步提高项目建设管理服务、提高土地投入产出效益和利用率。通过开展调研，全面了解和掌握我县工业发展和项目建设、管理现状，分析我县项目管理存在的问题及原因，针对项目准入、项目评审、创新用地、行政审批、企业服务等多方面提出建议，进一步完善我县项目落户标准化体系和企业引进后的服务体系建设，完善项目推进运行机制。
成立工作领导小组
成员： 各科室相关机关干部
调研阶段（20xx年4月1日至20xx年6月30日）
由县xx牵头，县工信委、县xx、县商务局、县国土局、县城建局、县行政服务中心、小蓝经开区管委会一同开展调研。调研方式上采取座谈会、网络搜集资料、实地考察等多种形式。
形成初稿阶段（20xx年7月1号至20xx年8月31号）
由工信委汇总各单位材料，形成初稿，并听取专家意见进行修改，同时听取各参与调研单位意见进行修改。
征求意见阶段（20xx年9月1号至9月30号）
将定稿发至各单位部门，进行意见征集及内容修改。
报审阶段（20xx年10月8号至20xx年10月31号）
将调研报告提请大会研究讨论。
（一）高度重视。要深入贯彻落实科学发展观，以推动全县经济社会又好又快发展为着力点，认真调研我县工业发展和项目建设、管理现状，有针对性地提出建议。
（二）密切配合。这次调研涉及多个单位、部门，各单位各部门要加强协调配合，密切协作，汇聚各方智慧，共同完成调研任务。切实提高调研工作的针对性、有效性。
（三）实事求是。各部门各单位要认真调查研究，形成的文字材料和数据力求翔实准确，做到有情况、有分析、有具体对策和建议。
（四）认真对待。针对调研取得资料，认真分析研究，从服务企业角度出发，撰写好调研报告。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇二
本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义：
一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。
二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。
三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。
四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。
五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。
六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。
七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。
八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。
九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。
十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。
十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。
第一章 总则
第一条 zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。
第二条 为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，公司参考市场通行做法，制定本办法。
第三条 本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担，不设本金保障和收益保证机制。
第二章 管理机构
第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。
第五条 公司董事会每年审议由公司审计部门出具的年度总结报告，并在本办法通过批准的三年后决定是否继续实施。
第六条 公司总裁会议根据相关法律法规和本办法制定相应的实施细则报董事会主席批准后，并组织实施。
第三章 跟投项目
第七条 跟投项目为2015年6月30日后首次开盘销售的项目，其中：
销售型项目的跟投员工投资方案由总裁会议根据本办法审批。
其它类型项目的跟投员工投资方案需经过公司董事会主席审批方能实施。
第八条 对于公司操盘不并表的项目，须通过项目公司相应的审批程序。
第九条 如出现因政策、环境或其他事项导致在本办法规定的跟投项目范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司总裁会议审核并报公司董事会主席批准后不实施本办法。
第四章 跟投员工投资人
第十条 跟投员工投资人分为必须跟投人和自愿跟投人。
第十一条 必须跟投人及跟投范围
项目制负责人、项目其他关键人员，必须跟投所管理的符合本规定的所有项目。
必须跟投人及跟投额度由区域公司负责人或直属省级城市公司负责人拟定。
第十二条 自愿跟投人及跟投范围
区域公司、城市公司及项目层级中与项目经营直接相关的`正式员工，可自愿参与项目跟投。
在按照本办法第十九条的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例限额内，首先满足必须跟投人的跟投;满足必须跟投人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿跟投人进行跟投。
第十三条 总裁会议批准跟投员工投资方案(包括必须跟投人及自愿跟投人、跟投额度等)。
第十四条 公司董事会主席和总裁不参与项目跟投。
第十五条 跟投资金全部由跟投员工投资人自行筹集。
第五章 投资架构
第十六条 跟投员工投资人通过有限合伙企业进行投资，一个有限合伙企业投资一个跟投项目。
第十七条 在对跟投项目投资决策时须预测为完成跟投项目开发经营，需要项目公司各方股东投入项目公司的资金最大值，即股东资金峰值。股东资金峰值由项目投资决策会批准。
股东资金峰值，由各方股东对负责开发跟投项目的项目公司投入资金来筹集;各方股东的投入资金包括股权资金、债权资金。
第十八条 有限合伙企业按照跟投员工投资方案的规定投入资金(包括股权资金和债权资金)后，不再承担追加投资的责任。
有限合伙企业以其实际投入资金(包括股权资金和未收回的债权资金)的金额为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。
人持有的项目公司股权比例原则上不超过1.5%，如需超过的须经过总裁会议特别批准。
项目公司的股权资金、有限合伙企业占项目公司的股权比例等事项，在总裁会议制定的实施细则中具体规定。
有限合伙企业不能是项目公司的大股东，不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。
第二十条 有限合伙企业按照占项目公司股权比例×2的比例，在项目公司分取利润或承担亏损。本条的比例原则同时适用于本办法第二十六条退出管理时有限合伙企业持有项目公司股权收购价格的计算确定，以及项目公司清算时有限合伙企业分配项目公司剩余资产的计算确定。
第二十一条 投资架构可以根据国家相关法律法规，由总裁会议适时调整，但本章原则依然适用。
第六章 出资管理
第二十二条 必须跟投和自愿跟投资金的到位时间为下列孰晚时间点：
在项目召开项目投资决策会后三个月内;
公司或项目公司支付第一笔土地出让金(保证金除外)前，或公司支付项目公司第一笔股权收购款(保证金除外)前。
第二十三条 部分特殊项目(如是在本办法通过之前已获取的项目或旧城改造项目等由于土地出让的特殊安排等不能适应本章)和跟投项目中部分跟投员工投资人(如必须跟投人的人员未落实等不能适应本章)，资金到位时间由总裁会议决定。
第七章 分配管理
第二十四条 项目公司在累积净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方(如有)同意后，经总裁会议批准，项目公司向有限合伙企业归还债权资金。
项目公司累积净现金流量为正数并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定,经项目公司股东会通过，项目公司向有限合伙企业分配利润。
第八章 退出管理
第二十五条 项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%的时点，或按照《zz地产集团股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动点。
总裁会议有权决定推迟退出启动点，但推迟时间最多不超过六个月。
第二十六条 退出启动点发生后，由公司选择独立评估机构，参照独立评估机构对退出启动点项目公司净资产的市场公允价值，由总裁会议批准退出启动点项目公司净资产价值。
根据批准的启动点项目公司净资产价值，结合项目公司在退出启动点前(含)的全部利润或全部亏损状况，按照本办法第二十条中有限合伙企业以占项目公司股权比例×2的比例分取全部利润或承担全部亏损的原则，来计算确定有限合伙企业持有项目公司股权的收购价格。
第二十七条 对项目公司净资产评估时，其中未售物业的评估方法如下：
(一)已经开始销售的住宅未售物业和车位未售物业(主要为住宅配套)，根据评估机构按照收益法评估(以退出启动点前一个季度同类型物业的销售平均价格及其后续销售计划为评估基础)得出的市场公允价格，再乘以80%-90%的折扣率参考确定。
(二)已经开始销售的车位未售物业(主要为商业配套)、已经开始销售的商业未售物业及未开始销售的物业，根据评估机构按照收益法评估得出的市场公允价格，再乘以70%-80%的折扣率参考确定。
第二十八条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项及收购价格最终由总裁会议批准确定。
第九章 离职及调动
第二十九条 离职人员不得提前退出跟投。
第三十条 调动人员参与到岗后的新项目跟投，已发生的跟投按本办法第八章规定退出。
第十章 附则
第三十一条 本办法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责解释。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇三
强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。
2、项目运营管理体系包括什么？
答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。
3、如何诊断房企业项目运营管理体系？
答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。
a)体系与战略的匹配度
b)运营管理组织的有效性
c)运管管理制度和流程的可执行性
d)运营管理体系的落地执行能力
e)决策的频率和效果
4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”
答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。
5、什么是运营管理的“四级管理体系”？
答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。
6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？
答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇四
社会的不断发展与全社会人民精神文明水平的提高，带动了人们对环境保护与景观生态的觉悟与意识，城市建设越来越多地要求生态环境建设与景观文化建设，园林工程项目管理也逐渐成为热门行业，呈现出前所未有的蓬勃之势。
园林工程是确保园林项目如期完成的工程技术，包括改造地形的土方工程、掇山及置石工程、园路工程、园林理水工程、种植工程和园林驳岸工程、喷泉工程、给水排水工程等，综合性较高，涉及内容较广，要求确保园林项目在综合发挥园林的生态效益、社会效益和经济效益的前提下，处理好园林工程设施与园林景观之间的联系。
园林工程的特点是具有唯一性、整体性和固定性。唯一性在于园林工程的项目具有明确的目标，要求完成特定的产品项目，要求有具体的建设时间、地点和条件；一个园林项目是由各单项工程相互协调、紧密联系完成的，只有整体的结合才能保证项目的顺利实现，是为园林工程的整体性；园林工程项目以设计师图纸为基础，受到各种客观条件的限制，确保了工程的固定性，从而实现一个合格的工程项目。除此之外，园林工程和普通的工程建设一样，因受在建对象的活体性、原料价格的不稳定性、工程建设周期的广泛性与季节性等因素影响，对工程的具体管理与实践有较高的要求。
为保证园林工程项目在完成后达到预期的建设目标，就要加强对园林工程项目各个环节与内容之间的控制和管理。
2.1园林工程管理存在问题
园林工程管理主要包括对园林工程的招投标管理、合同管理、投资管理、组织协调管理、进度管理、质量管理、风险管理、信息管理和环境与安全管理等。
由于管理的综合性较强，对管理人员的综合素质要求较高，我国的园林工程发展不完善，在管理方面仍存在较多问题。
2.1.1工程的连贯性与整体性不强
业主方、设计方与施工方三者的目的不同，对交流的重视程度不够或缺乏沟通，项目从设计到施工，三方始终没有明确的讨论结果，不断提出新想法和新问题，往往导致设计的最初理念不再。园林工程的管理者没有在工程建设之初妥善处理好三方的关系和沟通工作，致使工程的建设管理方案在不断地改变，工程缺少了整体性安排与连贯性建设，项目也变得支离破碎。
2.1.2工程的生态体现不足
中国传统园林之所以取得辉煌的成就经久不衰，是因为古典园林大多遵循了“天人合一，师法自然”的思想内涵，现今的园林设计缺少对这一主旨的思考，园林工程在建设过程中也缺少管理者有意识的指导，工人不善于利用场地已有的自然条件辅助建设，不懂得将外部环境纳入原有景观体系，只会盲目地推平重建，不仅浪费时间与精力，更无法实现自然景观和人工景观的有机互补。
2.1.3工程的文化内涵缺失
工程的文化内涵，一方面取决于设计者的设计思想和表达方式，另一方面就要求园林工程在施工建设过程中准确理解设计者的意图，并通过良好的技术手段完成表达。一些园林工程在挖掘景观要素的文化内涵方面存在明显不足，在建设时只注重景观的视觉效果，无视环境意境的营造，或意境营造流于形式，落实的项目往往没有灵魂。以大连市为例，越来越多的人工海滨开放建设过程中，者对项目的点题只会在雕塑和刻字方面下功夫，不懂得在施工完成后仍能让使用者感受到海滨的自然之景才是设计最好的表达。
2.1.4工程的经济效率低下
工程的效率低下是园林工程发展初期难以克服的问题，也是工程之所以需要管理者的意义所在。工程的效率，不仅影响了项目的整体性与连贯性，影响项目的实际建设质量和需求，也影响着施工方自身的经济利益。
2.2园林工程管理问题解决办法
要解决园林工程及管理中存在的各种问题，要求管理者理解工程管理这项一项全方位、多学科融合的工作，从宏观上理解管理和工程。
首先要求园林工程管理过程中妥善处理好设计交底和图纸会审工作。应要求设计单位详细介绍设计意图，并组织施工人员认真学习，领会设计与施工的思想内涵；在满足总体设计要求和保证工程质量的前提下，结合自身施工队伍特点，根据施工项目实际情况，对设计与施工图纸提出修改意见，确保设计方案在施工的过程中实现双赢；相关管理人才除了掌握专业知识外，也应具备良好的文化与美学素养，利用自身管理方法、施工技艺和灵感创意良好地指导施工。
其次，应加强园林工程的施工管理。一是建立良好的园林工程管理模式，二是加强园林工程项目的质量管理，三是对工程的进度实施管理，包括进度的合理规划、控制和协调，编制总进度和分进度计划，四是要做好工程预算等工作。
园林工程的成本控制，主要体现在工程施工阶段的成本控制和工程验收阶段的成本控制两个时期。
3.1施工阶段成本控制要素
在保证工程质量的同时，完成施工阶段的成本控制，要求园林工程管理过程中，建立健全完善的成本管理体制，建立项目管理制度，实行项目经理竞争上岗、项目负责制等制度以降低机制成本；在具体施工过程中，努力降低原料成本，加强对物料的领用和管理工作，做好施工的具体记录与统计工作，在操作中发现问题，强化施工管理，节约支出、降低成本；对施工方案进行优化，比较选择较优的施工工艺与施工设备，科学地组织施工，减少设备空置率，提高施工机械使用效率。此外，还应加强对固定资产的管理，对办公、差旅、招待和施工现场消耗等各项费用的控制，并严格控制管理费用，加强办公、差旅、招待及水、电、煤气等各项费用。
3.2验收阶段成本控制要素
工程竣工后，项目相关负责人在自检确认项目工程达标后，积极组织业主方和监理方完成工程的验收，减少工程后续不必要的管理成本；做好对工程设施和材料的管理工作，宏观把握责任内各项工程、各种设施、各种材料之间的联系，确保资源的合理分配和使用。
掌握园林工程各阶段成本控制要素做好工程的成本控制，要求工程管理做好成本分析，包括成本对比、成本纠偏和成本检查；做好综合分析，即工程成本总分析；做好项目分析，比较工程管理项目成本构成比例；做好人工费与材料费分析等。在此基础之上，结合各要素在具体工程管理中不断完善和补充管理方案，从而在施工中提高工程效率和企业效益。
园林工程管理包含的内容有很多，一项合格工程的建设落实，需要多个环节、多个部门、众多人员之间相互协助、密切配合。只有园林工程质量符合要求，进度符合要求，工程投资与收益合理，才能使园林工程单位取得良好的经济效益，也保证整个园林行业的有序运转。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇五
11总总则则11..11目目的的为进一步深化和完善部门项目管理体系，解决目前项目代码与配置库代码分离，存在不一致的现象，各项目配置环境负责，项目售后问题解决迟缓，以及不能有效的进行测试，本着有效利用目前测试虚拟服务器的原则，特制定本规定。
11..22适适用范围围本规定适用于各部门及人员。
11..33参参考文件件无11..44术术语和定义义1、虚拟化是是指计算机元件在虚拟的基础上而不是真实的基础上运行。虚拟化技术可以扩大硬件的容量，简化软件的重新配置过程。cpu的虚拟化技术可以单cpu模拟多cpu并行，允许一个平台同时运行多个操作系统，并且应用程序都可以在相互独立的空间内运行而互不影响，从而显著提高计算机的工作效率。本部门采用vmvare虚拟化软件来实现虚拟服务器的运行。
2、新启动项目：该项目规范实施后启动的项目按照新项目规范流程。其余项目按照售后项目进行管理。
2、定期同步更新服务器的运行和编程环境，保证和现场实际运行环境的一致性。
22项项目管理内容容22..11新新启动项目管理流程程当新签订项目后，当项目指定项目经理后，项目经理应该按照规定在虚拟服务器中搭建开发和测试环境：
1、项目经理整理项目需求，填写项目环境搭建申请表（附表1），指定项目名称、开发环境、测试环境、数据库环境、开发语言、空间大小。
2、申请表填写后提交虚拟服务器管理员审核，管理员根据项目大小、分类、系统类型、覆盖区域、及需要的服务器类型，搭建相应的服务器，原则上如果同前期项目可以共存，那么可以放在同一个服务器上。分配完毕后将ip地址、计算机名称在申请表注明3、分配完成后交给虚拟配置员审核，并创建用户，分配密码，并发送给项目经理。
4、项目经理根据分配的权限搭建开发环境，及测试环境，要求，开发服务器和配置库相连，配置库代码经过开发服务器进行编译成功后，才能放到配置库中，保证代码的一致性。
5、定期配置员和部门的技术人员对配置库进行审核，出具审核意见，存在不符合项时按要求进行整改6、服务器搭建的流程是否同实际一致，列入绩效考核项，对项目经理进行考核。
22..22售售后项目管理流程程1、目前在运行项目或者已验收项目，部门已经搭建了相应的服务器，并且分配了ip地址，各项目管理负责人员，审核环境是否和实际一致，提出修改意见，提交给虚拟管理员进行重新配置。配置变化表格可以填写申请表（附件1）2、项目经理安排人员搭建和现场一致的测试、开发环境3、项目人员出差回来后，要同步本人负责的代码，并同步到配置库中4、售后项目的问题，可以通过虚拟的开发环境进行开发、测试，不用重新搭建开发环境5、定期配置员和部门的技术人员对配置库进行审核，出具审核意见，存在不符合项时按要求进行整改6、服务器搭建的流程是否同实际一致，列入绩效考核项，对项目经理进行考核。
22..33奖奖励标准准根据搭建环境规范性，及时性，对项目经理进行打分评价，评价标准如下：
类别评价标准基准分项目环境管理搭建与现场实际运行环境一直，每周进行代码的同步，售后问题及时编译更新到配置库，虚拟服务器运用资源合理，提出改进完善意见，自主应用该平台解决项目问题20~25分搭建起环境，能够保证和现场环境的一致性，需要经常跟踪确认，缺乏主动性15-~20分能够运用环境解决测试部分问题，代码基本一致10~15分时用时不用，应用效果不佳0~10分22..44奖奖励与考核核1、经委员会评定授奖的管理创新项目及合理化建议改进项目都要在本部门员工中给予通报表彰。
2、每月月底前，综合管理应将评审通过符合奖励条件的团队和个人的书面审批材料报公司人力资源部。
3、人力资源将按照公司相关标准负责组织专家组进行复审以及奖金的发放。
4、严格按规定评审，坚持实事求是，严禁弄虚作假，发现不实，要及时纠正，授了奖的应取消荣誉，并通报批评。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇六
项目的管理组织在建设工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，项目管理班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计本项目管理组织时，我们以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成按管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行工程建设的社会化管理。
作为建设管理的主体，我们当仁不让地将对项目总体实施加以强有力的统一领导与管理，决不允许各行其是。对于工程的实施，则在制定统一的规则和要求后，通过招标择优选择实施单位，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业管理工作委托社会化的专业部门或机构进行管理。这样，形成了代建方与社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，代建方按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为项目建设管理提供服务，使项目建设得到有力的社会支撑。
社会化管理可以使代建方的工程事务管理工作量大大减少，代建方班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低建设成本。代建方由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓优化设计，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了项目建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为项目建设服务。
本项目工程的招标是一项确保项目顺利实施的重要工作。通过对我市大量工程招标经验的总结和思考，我们认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标。由此，我们形成并确定工程招标的总体构思，其核心思想和总则是：在工程招标中要“剥夺每一个人的特权”，工程招标中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，我们将根据本项目的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性，采用一系列有关工程招标的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法；科学公正的评标办法；承包商资质信用的预审控制方法；招标的组织机制；工程招标文件的编制方法；工程招标中的技术处理方法；以及实施闭口总价合同的措施等。
无标底工程招标的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，可以排除任何人为因素的干扰，保证评标结果的客观性和公正性。
实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善的条件下，其存在着很大的风险，必须要有真正坚持“剥夺每一个人的特权”的精神和勇气，要敢于战胜自我。其次，实行无标底工程招标，需要很高的条件，它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。
随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨，建设项目的管理也势必因国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济，我们认识到，本项目建设必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。
1、从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。
2、树立建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施项目。
3、选择确定符合建设特点的工程承发包模式和合同结构，通过合理的合同结构实现和保证项目管理组织的目标结构和运作。
4、根据工程的具体情况和现实的社会经济环境条件，我们将在本项目的大部分工程上实行闭口总价合同，锁定建设成本。强化合同准备工作，从技术上和经济上采取措施，创造和建立实施闭口总价合同的前提条件：坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；强化工程招标中的合同意识，努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件，使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争；严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围，事前分析可能存在的不确定事件和风险，有针对性地采取保护措施；工程合同价以中标价格为基础，引导承包单位注重技术方案的竞争，集中力量用于工程的实施，从而保证工程的质量和进度。
通过总结以往项目实施的经验，我们将在本项目的工程管理和控制的具体方法方面采用一些较有特点、较为成功的做法：
1、通过限额设计、优化设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在本项目的投资控制工作中，从工程的设计、工程技术、工程招标等方面入手，控制工程的投资，节约建设成本。坚持以优化设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的优化设计工作，进行设计方案的比较和改进。控制项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导，依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的设计、施工方案、设备选型等各项工作中，新技术、新工艺、新材料的应用既可以解决工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。
通过严格、严密的工程招标是控制投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作，建立公平、公正、公开竞争的良好环境，以最合理的合同价获得最好的技术方案和最强的工程保障能力。此外，通过实行工程闭口总价合同，充分依靠和发挥财务顾问、造价监理的专业作用等一系列控制措施和方法，使项目的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。
2、独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。我们将以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作，在具体的做法上采取特殊的措施，即在所有的工程监理合同中规定：工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测，包括必须使用独立平行的检测仪器和工具；独立平行地实施质量检测；获取独立平行的检测数据和资料；提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保得到一流的施工质量。
3、依靠科技缩短建设工期。对于建设工期，首先是以严谨的科学态度，分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题，事先研究制定解决的方案，超前采取措施进行研究。在工程的建设过程中，集中力量做好项目前期的各项准备工作，为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中，以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标；建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系；实施工程进度的动态控制，及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制，将确保本项目动用目标的顺利实现。
4、文档资料的制度化、规范化管理。为加强项目档案管理，建立健全项目档案，本项目将制定有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，实行文档资料的制度化、规范化管理。其中，我们将采取一个以往行之有效的管理方法，就是赋予档案资料室在档案管理中的一项特殊权力：工程合同尾留款的支付签发权。我们将在每一份工程合同中约定，预留合同价款5%的工程尾款，其中2%作为工程保证金，另3%则作为工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定，工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工资料、项目档案经项目档案资料室认可接收，签发归档交接单之后，才能获得最终尾款的支付。通过经济制约手段，有效、及时、规范本项目的项目档案。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇七
摘要:本文将从科技计划项目的特点入手，分析目前我国科技计划管理机制中存在的缺陷，并针对具体的问题提出相应的改进对策，旨在为我国科技计划项目管理水平的提高提供一点帮助。
科技计划项目是科技项目中的一种，具备一般科研项目的特点，同时又具备一定的计划性，因此具体来说，科技计划项目具有以下特点。首先，科技计划项目必须要具备创新性，科技项目的本质属性就是其研究内容的创新性，如果一项科技计划项目不具备创新性的话，那么该项目也就没有存在立项实施的意义。其次，科技计划项目具备较强的明确指向性，也就是说项目的研究内容应当是由针对性的，是有计划的针对某一问题的解决而开展系统化的研究工作。最后，科技计划项目也具有一定的风险性，主要体现在项目的可变性，研究过程中受各种因素影响很容易导致研究方法与内容出现变化，同时研究成果的价值也存在不确定性。
2．1经费管理混乱
科技计划项目的有序开展离不开项目经费的支持，因此在项目管理机制中对于经费的管理也是十分重要的一个环节。但是，目前在实际情况中，我国仍然存在有很多科研单位在项目经费管理方面存在较大的不足，一方面在管理意识方面比较薄弱，另一方面在管理制度上也比较缺乏。这就使得科技计划项目的经费使用存在一些问题，目前虽然挪用经费的现象已经比较少见，但是在经费的合理使用上还有浪费、不合理利用的情况。
2．2重数量轻质量
目前，我国在大部分科研单位科技计划项目的管理机制中，对科技项目执行效果评价的主要指标有项目完成情况、项目承担数量、论文发表篇数等。因此这就使得部分科研单位在管理过程中，为获得更多的经费支持，往往会尽可能提高科研项目的数量，但由于科研人员的数量往往又无法满足各项目进行的需要，因此就会导致科研计划项目的实施质量受到影响。
2．3管理水平低下
对于大多数科研单位来说，各项日常工作的开展往往都是以科技计划项目的推进实施为主，这就使得项目管理工作的重要性很容易被忽视。因此，很多科研单位都存在着，组建了高素质高水平的科研技术团队后，却没有做好管理队伍的建设工作，从而导致项目管理工作水平低下。此外，管理水平低下也体现在科研单位在合理激励机制方面的缺失，很多科研单位对于科研技术人员的创新、科研活动往往缺少激励，导致科研技术人员工作积极性下降。
3．1做好科技计划项目的经费管理工作
首先，需要项目负责人做好科研计划项目各项资金预算的编制工作，通过完善合理的预算提高资金的利用率。其次，需要设立项目专用帐户对项目资金进行管理，保证专款专用，对于每一笔资金的使用都要有明确的记录，定期对资金的使用情况进行公示，保证资金使用的透明。同时需要做好财务管理工作的监督工作，通过有效的会计核算与资金账户监督来严格控制每一笔资金使用的情况。此外，为提高项目资金的使用率，还应当配备专门的财务管理人员参与到科技计划项目的资金管理工作中，通过专业化的资金管理方法，来提高项目经费的有效利用率，避免资金被浪费。
3．2协调补充激励机制
建立科研技术人员的激励机制是提高科技计划项目实施水平提高的重要手段，将科研人员的创新成果与工作绩效作为各项激励的重要依据，通过设计科学合理的评判指标，来保证考评结果的科学合理。针对目前我国科研事业的实际发展情况可以从以下方面进行对科研人员的考核。首先，要立足于科研人员的创新成果，创新性是科研技术项目的根本属性，因此要鼓励科研人员进行创新。其次，要结合科研人员的实绩取向，建立合理的绩效考核制度，完成对于项目中各任务状况的实际考核;最后要注重责任取向，将全年目标任务层层分解落实到单位和个人，实现良好的工作落实。
3．3细化管理流程
为提高科技计划项目管理机制的管理水平，应当将科技项目的管理工作与科研单位的日常行政管理工作分离开来，也就是说应当配备具备一定科研素养的管理人员来专门负责科技计划项目的管理工作。其次，为提高项目管理水平，还应当不断完善科技计划项目管理的各项流程，科技计划项目的实施是系统的、有计划的，为提高项目管理水平，应当有针对性的对项目实施的每一个环节进行管理，从而落实科技计划项目进行过程中的管理职责。最后，为提高科技计划项目的管理水平，还应当在项目管理过程中结合项目的实际特点进行管理制度的调整，从而保证项目管理流程能够充分适应实际情况。
在实际情况中，由于科技计划项目所具备的创新性、明确指向性以及风险性，就使得科技项目管理工作容易受到各方面因素影响。因此，科技计划项目管理机制作为一项系统化的复杂管理工程，就需要我们重视影响项目管理质量的诸多因素。目前，在我国科技计划项目管理机制中存在着一些问题，特别是在经费管理混乱、重数量轻质量以及管理水平低下等问题较为明显。因此，就需要我们从严控制科技项目的管理程序，建立合理完善的激励机制，不断细化项目管理的流程，从而提高科技计划项目水平，促进我国科研水平的进步。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇八
任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。
那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/av管理沟通、vip管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。
上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。
再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。
所谓执行文案，就是活动中需要的执行手册，它是一个活动沟通顺利进行的有力保证，将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中，有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目，明确分工，并了解自己的岗位要求。
执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分t、av流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等，在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去，如下图是一个摄影的流程管理安排表，它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。
我们以往做执行手册过程中出现了一个误区，从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”，实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。因此我们提出了一个方法，也可以算是一套标准。
那么执行手册究竟如何撰写？我们认为，除了应有的确认信息外，还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。这里给出一个活动执行五要素方法论：时间、地点、做什么、怎么做、备注。如摄影摄像管理表中的内容一样，礼仪管理、搭建管理、演艺管理、主持人管理等，都可以将现场的执行内容提前以文字内容写出来，这样做的好处有几点：
·保证执行效果、降低风险。在活动中各岗位按照活动执行手册中的内容进行培训，可以确保每项工作实施内容准确无误，保障活动的顺利进行，降低活动各环节出错率。
·适合新人培训。新人可以按照活动执行手册中一个岗位职责规定直接进行操作，可降低对新人进行项目培训的沟通成本。
·体现专业度，让客户对我们在执行层面的经验更加放心。
由于活动现场的管理事务繁杂，如何控制好现场的各项工作，保证活动顺利进行，这就要求活动的管理者在事前项目沟通以及执行文案的撰写上准备充分，即要将项目所有的细节及要求与各类供应商谈清，还有要把岗位分清楚以及各岗职责及要求写细，最后在现场由活动管理者统一管理各方面负责人，协调和控制整个现场工作。
一般在活动的现场活动管理人员主要工作是：监督和控制各种岗位人员的到场和准备情况。例如舞台灯光音响视频是否已经安装和调试完毕，为领导嘉宾准备的水、胸花等是否齐备，演职人员及主持人是否到齐，媒体记者是否已安排妥当等；负责各岗位之间的信息沟通及确认。
参与活动的各个方面都需要互相配合，各岗位人员应当及时传达他们之间的信息和各种配合要求，负责解决各岗位提出的各种要求和出现的各种问题，及时了解各岗位工作进展情况等。
可以看出现场的执行管理阶段是体现一场活动成功与否的重要阶段，所以活动中的管理者在各个事项上需要做到的事无巨细，这样才能保证活动顺利进行，并取得良好的效果。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇九
a、公司须与施工单位及项目部签定安全责任书（安全规范，安全实施细则，安全责任划分，安全事故的处理，现场安全管理奖惩制度等）。
b、施工单位须每天向公司汇报现场安全管理情况，事故发生及处理情况。
c、定期或不定期对施工现场进行安全检查，发生安全隐患即时提出，责令整改，并将检查结果上报公司存档。
d、对施工单位不按安全操作规范施工，安全措施不到位，存在重大安全隐患的，责令施工单位停工整改，并给予经济处罚,情节严重的，可以终止合同，所有损失由施工单位自行负责。
e、施工单位所有进场施工人员必须全部购买意外伤害保险，并办理平安卡，资料报公司备案并作为发放劳务工资的依据。
质量管理
a、技术交底，组织施工，设计，监理，建设单位进行图纸会审，技术交底，对图纸中存在的问题，设计缺陷，做出相应的处理措施。保证工程顺利施工，达到质量标准。
b、施工单位必须编制详尽的施工组织设计，技术措施，制定切实可行的质量保证体系。
c、施工单位不准随意变更施工图纸内容和设计要求。如有需变更必须征得公司及监理单位书面同意。并由设计单位或建设单位出具的变更通知书后方能实施。
d、定期组织人员对工程质量进行全方位检查，发现问题及时整改，绝不允许遗留质量隐患。
e、对新技术新材料的应用必须上报公司并获得审批后方能实施。
f、对施工单位出现的质量事故，公司有权进行干预及经济处罚，直至过程质量达到规范要求。
4、工程资料及竣工验收
a、施工单位必须要求工程资料与工程进度同步完成，不准滞后补做资料。
b、公司按周、月、季度度定期检查施工单位的工程资料完整性，一经发现工程资料与工程进度不符，公司有权对施工单位进行严重处罚并责令施工单位限期完善工程资料。
c、施工单位必须确定专职资料员，保证上班时间常驻工地，负责对工程资料的收集，整理，归档并负责试验、监理、建设、质检等部门的签字、盖章工作，保证工程竣工前所有资料齐全，不准漏项，漏检等情况发生。
d、工程竣工及中间验收由施工单位组织各相关单位及职能部门及时验收（包括自检、新验、复验、终检）做到每一步验收环节完整直至移交用户使用。
e、在工程验收过程中出现的质量、安全、技术等问题。公司需派专人督促施工单位限期整改直至合格，公司对验收中不合格项需对施工单位给予一定金额的处罚。
工期控制
1、公司在收到施工单位上报的工程进度计划时，须会同公司主管部门认真审核进度计划的合理性和可操作性，不准盲目跟从，并依据实际情况制定工程最短工期要求施工单位实施。
2、按工程进度表，按时对施工单位所完成进度检查，对提前完成目标工期时间给予一定奖励。对工期滞后时间要求施工单位制订切实可行的措施补救，挽回工期损失并给予适当处罚。
3、严格控制施工总工期，在施工期为半程可顺排工期，日历工期精确至周工期，在施工期后半程采用倒排工期方式，日历工期精确至每天，冲刺阶段和关键工序可以精确至每小时以此提高工作效率，保证工期的顺利或提前完成。
成本控制
1、施工前，公司须委托专业审计单位对全套施工图纸，材料，人工价格做出准确分析，并出具全套书面报告。
2、公司对报告进行严格审查，并确立准确的目标成本。
3、公司可将工程项目中的个别单项（如土石方，防水，外墙，门窗等）从主合同中剥离出来，进行单独招投标，分包给有专业资质的施工单位以达到降低成本的目的。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十
目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。
各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避免返工和不必要的风险；开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出准确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十一
综上所述，电子商务是网络信息时代下的必然产物，不仅在社会的发展中具有举足轻重的作用，还对人民群众的日常生活产生了较大的影响。为保障企业电子商务中的项目管理能够取得较为良好的效果，就必须控制项目成本和进度、加强项目策划、计划和变化管理，从而保障电子商务在企业中的正常运转，促进企业的健康、稳定发展。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十二
第20合同段起点位于镇远县金堡乡羊满哨村，起点桩号为k135+560，在金堡乡政府附近设金堡隧道，设大坝大桥跨越县道x832，在贵马设贵马隧道，设运朝高架桥、元河高架桥、元兆河口高架桥、石桥大桥后到达报京乡石桥村，终点桩号为k143+560。里程长度7.992126公里。 主要工程量：本合同段总挖方74.46万m3，总填方77.10万m3，防护及排水工程67470m3。涵洞（通道）23道。总造价为：3.8997亿元，合同工期26个月。
1、杜绝重大伤亡事故发生，减少一般事故，无重大责任事故（施工单位职工、民工）
2、人员因工负伤率小于2.8‰，重伤率小于0.45‰；
3、特种设备全部经检测单位检验合格后方能使用、特种作业人员百分之百持证上岗；
5、不得因施工对周边环境、建筑、设施等造成损坏。
本月我合同段主要工作为桥梁孔桩开挖，土石方开挖施工等。
（一）本月安全工作重点为：
1、以石桥大桥孔桩开挖施工作业现场为主，加大监管力度。
2、明确责任，落实考核目标。
3、狠抓现场安全管理
a、严格落实三级安全教育和安全技术交底，未接受过项目部和工区组织的安全教育和安全技术交底的做也人员禁止上岗作业。坚持班前和班后例会、交接班检查和巡回检查等各项制度。
b、增强员工主动杜绝“三违”、遵章操作的自觉性，落实用工登记建卡制度，发现未满18周岁或已满55周岁的作业人员立即劝其返回，不得在本项目作业。
c、制作安全宣传牌的安全警示牌在施工现场醒目位置设置，起到警示作用。
以孔桩施工、爆炸物品管理、路基施工、高空作业、施工便道安全为重点。加强危害辨识，充分识别管理和施工过程中存在的各种风险和隐患，完善控制措施，堵塞漏洞。
要按照“安全自查，隐患自除，责任自负，接受监督”的原则，安全科及各工区安全员认真排查安全事故隐患，加大安全资金投入力度，逐项落实整改措施。
机料科及时购买劳保用品至施工现场，各施工点负责人严格督促作业人员正确使用。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十三
：以国家土建工程项目管理标准知识体系为基础，结合贵公司拟（在）建工程项目管理实际情况，探讨企业建筑施工全过程管理面临的突出问题；介绍国际国内最前沿的建筑工程项目管理研究成果，分享老师亲身经历的国内国际大型工程项目管理经验，案例真实、经典、实战、实用、实效，引领学员从国际项目管理高端，分析公司项目管理现状，拓展企业施工管理工作者的知识视野及技能，提升其管理项目的执行力——项目交付能力，达到实现公司经营战略目标。
：6/12小时
1、1新常态下建筑业面临的机遇与挑战
1、2 工程施工中尚存在的问题分析
1、3建筑施工对管理者的要求
——介绍“人的现代化建设”思路与方案
1、4“零缺陷工程管理”新思维
1、5施工管理与企业责任
[案例分析1]：某知名建筑施工企业的施工现场“四化”标准
2、1施工部署和施工方案的编制
2、2施工总进度计划
2、3资源需要量计划
2、4全场性暂设工程
2、5施工总平面图
2、6主要经济技术指标
2、7几个注意事项
[案例分析2]：施工组织总设计简例
3、1组建工程项目部
3、2施工经营策划和协调管理
3、3施工组织部署
3、4施工技术管理
3、5施工组织准备
[案例分析3]： 1、工程施工经营一例；2、施工临时设施准备
4、1设定目标的方法
4、2建筑施工进度控制
——进度偏差分析与调整
4、3建筑施工成本管理
——成本动态分析与费用优化方法
4、4建筑施工质量管理
——工序质量控制方法
——建筑工程24个质量控制点
4、5 建筑施工安全管理
——《新安法》对建筑施工安全的要求
4、6施工现场环境与健康管理
4、7施工目标管理的几个注意事项
5、1材料与采购管理
——材料采购与供应体制
——材料的计划管理
——材料的现场管理
5、2机械设备管理
——机械设备的来源于选择
——机械设备的合理使用方法
5、3分包与劳务管理
——分包商的选择
——对分包的管理
——对建筑劳务的管理方法
5、4资金管理
——资金筹措
——项目资金需要量预测
——资金使用管理方法
6、1施工作业计划
6、2技术交底
6、3设计变更、洽商记录与现场签证
6、4材料、构件的试验与检验
6、5隐蔽工程检查与验收
6、6施工日志与工程施工记录
6、7现场文明施工
6、8建筑工程竣工验收
6、9施工管理工作考核
6、10施工管理中的信息技术——建筑信息模型bim介绍
[案例分析6]： 上海市浦东新区电子文档资料整理移交实操训练
7、1建筑施工中的沟通管理
7、2建筑施工合同管理
7、3建筑施工索赔
7、4工程商务谈判
7、5工程施工中的风险与防范
[案例分析7]：常见外部协调矛盾的处理实例
8、1某知名公司项目管理（文化）与方法论
8、2企业项目管理成功关键要素；
8、3 现场问题解答
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十四
（一）农村改厕项目实行目标管理责任制，明确责任单位。各镇政府及凤翔街道办要根据区政府下达的项目任务，结合本辖区实际情况，细化目标任务，层层分解，责任到人。改厕农户实行申请、审批和验收登记制度，同时做好网上登记（在网上《市农村卫生厕所建设登记表》上登记）。各镇及凤翔街道办具体负责辖区内农村改厕工作，验收率100%，区爱卫办随机抽查验收50%以上，市爱卫办随机抽查验收20%以上。各镇优先考虑水源保护区农户、贫困户和计生“两户”改厕指标。“两户”家庭改厕验收时必须由镇政府计生部门签字盖章确认，区计生部门审查，爱卫部门确认改厕是否当年实施的农户，才享受补助和奖励。
（二）农村改厕项目补助由市、区两级政府共同承担，补助主要用于厕所地下部分建设。市政府每户农村家庭厕所补助600元，区政府每户补助300元。区农村改厕项目工作经费主要用于宣传资料印刷、模具和标识牌制作、技术培训、学习考察、检查指导、考核验收等工作费用。
（三）农村改厕项目建设实行动态监测，实行进度月报制度。各镇政府及凤翔街道办每月22日前将改厕进度进行汇总，上报当月完成情况（农村计划生育“两户”家庭改厕在备注栏标明）。
（四）改厕家庭户必须向社会公示。公示以自然村（组）为单位进行，接受群众监督。发放改厕补助款由各镇政府及凤翔街道办通过银行转账到改厕农户。
（五）档案资料要齐全，项目文件要规范存档备查。改厕农户要进行统一编号，姓名、编号、标识牌要一致，不得弄虚作假。
（六）各责任单位要在20xx年11月底前完成项目任务。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十五
为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。
1、适用于公司所有职能部门；
2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。
具体周期细则参考sys[20xx]001文《年度考核制度》执行。
详见附表1-附表3。
4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分；
8、其他打分细则可参考jg―hrdsys[20xx]001文《年度考核制度》执行。
1、本制度于20xx年3月1日起正式实施；
3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十六
本方案是为大型集团设置房地产专业公司进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。
1、中国房地产开发管理的发展趋势
房地产开发经历产刚性需求带来硬性发展、政策调整冲击、出库存促进房地产、房地产爆发拿地、再至调整的过程。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。
龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产、养老地产开发，成为众多企业关注的热点。
房地产企业在大的气候征兆下，都在苦练“内功”，在拼管理，在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！
2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。
对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续，目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。
基于集团的管控及投资目标，更好的实现利润及企业价值；建议开始介入的项目运营管理的目标可明确为以下几点：
第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，设立项目负责制的动力单元，明确“责、权、利”，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象，为房地产项目开发管理探索第一条可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作，同时实现集团与运营团队的“双赢”，为项目的成功开发及其他项目的开发培养人才。
第三，初步树立特色地产品牌在区域的影响力，为企业在区域的发展奠定一定的品牌基础。
第四，确保盈利，将本项目打造成地区标杆“精品”楼盘，为公司取得最大的社会效益和经济效益，或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。
在成功的关键是在一种高效、可控的管控模式及一支高素质的职业运作团队。为达成上述的运营管理目标，企业必须走市场化道路，管理要在规范化的基础上追求精细化，团队也必须是专业化、职业化的团队。这样，才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。
1、运营管理的基本要点：
（1）执行项目经理负责制，项目经理对公司或股东负责；成立项目全过程一体的动力单元，保证项目经理在项目开发的建设、营销、交付全过程负责。
（2）公司或股东与项目经理签订责任状，明确责、权、利；
（3）项目经理与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。
2、主要运营流程：
（5）项目经理牵头分解项目经营计划，形成各部门、各专业子计划；
（8）项目公司根据总部对项目公司《管控模式》的规定严格执行相关的流程和请示。
1、团队的组织设计
（1）项目公司组织管理概述
公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制：董事会由投资股东构成，对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下，总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作；总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。
在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理；在人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权；在运营管理方面：项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权，工程建设业务操作层面全面放权。
这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。
3、项目的销售管理
项目拟自己组建销售团队进行销售。销售团队的收入与销售业绩紧密挂钩，提高销售代理公司的工作热情，促进项目销售。项目公司要建立一支成熟的项目销售管理团队。项目的销售管理团队全部由从事过五年以上房地产销售管理的专业人才组成，销售管理团队要熟悉华东地区市场，精于项目策划，擅长于各种销售策略的使用，能熟练地运用广告、价格策略开拓市场。
2、项目运营的标准化管理
为确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施，保证团队的高效可控运作，保证投资利润的有效实现，地产项目拟实行全面的标准化管理、全面计划管理和全面预算管理，特别是要实行全面标准化管理。通过标准化体系的建设，持续不断地提升和改进团队、部门和员工的工作效率及办事流程，达到如下管理作用：
一是项目团队建设的标准化
通过签订动力单元目标责任书权责管理与目标管理相结合，通过确定投资者、项目运营团队、部门和员工个人的工作目标，确定项目运营团队、部门和个人的聚焦主题，并借助各种沟通手段及行政手段，对目标责任书目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。
二是提高计划管理的标准化。
其次通过标准化目标反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对计划的实施进行有效的管理；在后评估阶段，对计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
三是简化内部审批流程的标准化。
其次通过单一来源费用标准化目标反馈体系的建设，能保证项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项计划的实施过程中及时地反馈信息并对收费目录及收费价格进行及时地调整，对支付费用进行有效的管理；在后评估阶段，对项目运行的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对费用管理的改善。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十七
通过oa软件中项目管理模块的应用，对公司的研发、技改、工程、培训项目进行管理和监控，实现项目进度、文件、任务等信息的及时共享，对关键节点进行提醒，对任务完成情况进行统计和发布。
1、立项依据：
针对目前公司项目管理现状，存在进度发布不及时，任务超期严重等问题，在管理工具上进行提升和改善。
2、项目意义：
提供公司项目管理中中信息发布、任务跟踪、文件共享的平台，提高项目组工作效率，保留项目过程文件。
3、项目的内容及目标：
对模块功能
4、项目可行性分析：
人员：无需新增人员，现有人员具备一定电脑操作能力和学习能力，满足实施条件。
设备：无需新增设备，现有电脑满足实施条件。
oa系统：项目管理模块在已采购范围内，可以给相关人员开启权限。
模块使用技能：目前人员对模块内容不了解，所以需要对相关人员进行培
训，预计培训后可掌握相关技能。
对现行系统影响：计划上线初期与现行系统并行，无影响。
安全：项目资料和人员权限需要分级管理，在可控范围内。
1、人员选择；
以此次qhse培训项目为实施测试对象，主要任务为课程作业，项目资料为作业文档、计划等。
项目创建人：
项目负责人：
项目查看人：
参与人员：qhse培训小组的组长和模块负责人
2、里程碑事件：
（1）项目管理模块使用培训完成
（2）项目建立
（3）项目任务发布
（4）任务完成情况发布
3、时间安排：
根据此次培训计划安排。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十八
为提高我国基层医疗卫生机构糖尿病防治能力，有效控制糖尿病及并发症发生，维护居民健康，卫生部疾病预防控制局选定辽宁、黑龙江、上海、浙江、重庆5个省（市）开展糖尿病管理模式推广项目，糖尿病管理方式推行项目执行方案。为指导各省开展项目工作，特制定本方案，供各地在实际工作中参考，请各地结合当地特点，创建适宜本地区的糖尿病管理模式，为全国糖尿病防治工作提供经验。
（一）总目标。
推广糖尿病一体化管理的成功经验，建立具有本地区特色的综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构合理分工、密切协作的糖尿病管理模式，提高糖尿病防控水平。
（二）具体目标。
1.建立规范、有效的糖尿病管理模式，实施以综合医院、社区卫生服务机构、疾病预防控制机构相互协作的糖尿病一体化管理。各项目点与管理前相比，管理后糖尿病并发症筛查率提高10-20％，血糖控制达标率提高10-20％，居民糖尿病知识知晓率提高30％。
2．开展糖尿病慢性并发症筛查，了解本地区慢性并发症患病率，及时采取措施，减少糖尿病严重并发症的发生。
3．建立糖尿病防、治、研信息管理平台，实现糖尿病信息资源共享，为本地区糖尿病防治工作、卫生经济学评价提供基础数据。
（一）明确综合医院、社区卫生服务机构及疾病预防控制机构在糖尿病管理中的功能定位和职责。
（二）建立综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构共同参与的糖尿病综合防治管理团队。综合医院要组建多学科的联合诊疗团队；社区卫生服务机构要设有专门的诊疗室和指导室，配备人员负责管理患者档案和资料统计等；疾病预防控制机构要制订项目督导检查方案，收集、分析项目相关信息，评价项目效果，开展全民健康生活方式行动。
（三）建立糖尿病管理模式综合培训制度。综合医院要为社区医护人员提供临床进修、培训和学术研讨等服务，指导社区规范执行项目技术标准；疾病预防控制机构要对社区医护人员开展营养、运动和心理等相关知识的培训。
（四）探索糖尿病健康促进新方法。社区卫生服务机构要建立患者教育辅导站，开展形式多样的健康教育，提高患者自我管理能力；推广适宜技术，开展健康生活方式行为，改变不健康的行为习惯，规划方案《糖尿病管理方式推行项目执行方案》。
（五）建立糖尿病患者数据管理信息系统，使综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构能够实现数据共享，综合利用基本信息。
（一）定性方法。
通过小组访谈、资料查阅和督导检查等方式，了解各地政府制定的慢性病防治目标和策略，糖尿病患者服务需求，社区糖尿病管理中存在的问题、困难和建议，为进一步完善项目工作提供参考。
（二）定量方法。
通过问卷调查、体格检查、临床辅助检查、实验室检测和数据分析，掌握各项目点糖尿病及慢性并发症流行情况，掌握各项目点糖尿病患者“三率”（知晓率、达标率、并发症筛查率）及血压、血脂、体重和尿微量白蛋白等指标水平，为评价项目效果提供依据。
（三）质量控制。
项目工作组每3个月召开1次工作例会，每半年开展1次督导检查，每年进行1次工作总结。
（一）组织结构图。
（二）国家项目领导组职责。
1.审批项目计划、预算和决算。
2.监督项目进展。
3.举行项目阶段性论证会、协调会等。
（三）国家项目专家组职责。
1.负责指导、论证并确定项目技术内容。
2.负责编写培训教材。
3.监督评估项目的进度和质量。
（四）国家项目工作组职责。
1.制订项目工作计划。
2.负责项目各方的联络和协调。
3.负责起草和整理项目文件。
4.掌握项目工作进度，督促项目工作。
（五）推广地区项目工作组职责。
1.组织实施项目工作。
2.根据各地区实际，创新和推广适合当地的管理方案。
3.提供项目所需的行政及技术支持，确保项目顺利进行。
4.检查督导项目工作。
（二）年1月-年7月：规范化管理、干预、督导、指导和经验交流。
（三）年1-8月：评估和总结。
（一）督导方式。
1.项目工作组和项目专家组督导。
2.在项目工作组的指导下，各项目地区实行交叉督导。
（二）考核指标。
1.综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构糖尿病综合防治管理团队组建情况。
2.糖尿病管理指南和技术标准执行情况。
3.医生、护士接受培训、进修情况。
4.糖尿病知晓率、血糖控制率及慢性并发症检查率。
5.应用糖尿病患者数据管理信息系统，共享信息资源情况。
6.开展项目实践与研究，发表学术论文、学术交流情况。
（一）项目经费由卫生部国际交流与合作中心拨付到各地指定项目资金管理单位。
（二）每省（市）项目经费为30万元，项目开始后先支付10万元，剩余20万元将根据项目进展和年度考核情况逐年下拨。
（三）项目经费主要用于项目管理工作，各项目点应利用国家基本公共卫生服务项目费用，做好糖尿病防治工作。
热门项目管理方案模版（通用19篇）篇十九
：随着社会经济与计算机网络的迅速发展，电子商务享有更加广阔的发展空间，其在企业中也扮演着越来越重要的角色。企业电子商务使企业的商业活动更加电子化、智能化和网络化，促进了企业在发展速度和获得经济效益双方面的发展。对电子商务与项目管理进行概述，分析和总结电子商务中项目管理方案，为电子商务项目管理在企业中的发展提供动力和方向。
：企业；电子商务；项目管理方案
电子商务的诞生和发展对人们的生活方式和思维方式以及社会的发展都产生了巨大的影响，项目管理作为企业发展中的重要组成部分，从一定意义上来说，其对企业的可持续发展起着决定性的作用。因此，在企业电子商务中制定行之有效的项目管理方案，以促进企业的健康和稳定发展。
（一）什么是电子商务
电子商务（e-commerce）是指一种商务活动，该种商务活动的活动手段是发达的信息技术和网络技术平台，其中心任务是进行商品的交换。电子商务也可以理解为是互联网与企业内部的网络之间以电子交易的方式进行相关的服务活动，让常规的商业活动向更加电子化、网络化和信息化的方向迈进。在网络开放的条件下，电子商务通过互联网开展跨地区、跨国的商业贸易往来，为消费者提供了更加便捷的活动。电子商务通常分为b2c（businesstocustomer）、c2c（customertocustomer）、b2b（businesstobusiness）等。从技术层面来看，电子商务是一种集合体，这种集合体将数据交换、数据获取以及自动捕捉信息等多种技术有机地整合在一起。具体而言，数据交换是指电子邮件、文件传输等通过网络进行信息和数据的传输与交换的方式；数据获取是指通过公共网络平台与电子公告牌等方式获得数据和信息的方式；自动捕捉信息是指以二维码、条形码扫描等方式获取信息和数据的方式。从电子商务所涵盖和涉及的范围来看，电子商务所指的交易活动方式是通过互联网或其他的电子商务平台进行交易，而不是交易双方面对面进行交易。
（二）什么是项目管理
项目管理是一种计划管理方法，从诞生初期就受到人们的广泛关注，世界各国纷纷采用项目管理进行设计和生产活动，缩短了所需的时间和周期，大大提高了其生产和设计的效率。早在20世纪60年代，项目管理的方法就已被应用于各行各业，其发展和普及的效率更是逐年攀升。时至今日，项目管理技术的发展仍不负众望，应用范围也在不断地扩展，在更多的领域发挥其重要的、不可或缺的作用。
1.项目。项目，这是一种极具外延意义的词汇，小到企业组织座谈会、研发和推广一个新产品，大到建设一个国家级、国际级的工程，如鸟巢体育馆、广州新电视塔等，都可以称之为项目。但在这个大范围、外延意义大的词汇下，还有诸多的小项目，正是这些小项目为企业在大环境下的发展提供了更多的契机，也为企业达成发展目标提供了重要的推动作用。项目的大小不会影响构成项目本身的重要要素，通常情况下，项目的要素包括以下几方面：第一，项目的中心服务和产品，这是项目开展的具体结果；第二，项目开始和结束的具体时间、项目的周期，这属于项目的阶段与项目的发展过程；第三，项目中所涉及到的一切资金、设备和材料所花费的费用以及人员的开支和花销，这涵盖在项目的既定预算中。
2.项目管理。项目管理是一种管理活动，这种管理活动的开展是在具体的确定的时间范围内的，通过既定的组织，并运用多种知识、技能和方法，为完成一个既定的目标展开各种形式的活动，而这些活动的开展需要有组织、有计划的统一领导进行控制和规划，将各种可利用的既定、有限资源充分利用起来，为开展项目所用。从国际的角度来看，现阶段较为常用的项目管理体系主要有两个：以欧洲为首的国际项目管理协会和以美国为首的项目管理体系。这两大体系经过长时间的发展，发展经验较为丰富，在多数发达国家与部分发展中国家的企业项目管理中已占据了极其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。这两大管理体系均涵盖了以下几个领域：对项目的范围进行管理，对项目的时间和成本进行管理，对项目质量进行管理，对项目负责的人力资源进行管理，对项目的风险、设备的采购、人员间的沟通以及综合方面进行管理，这也是项目管理的基本过程。但对于一些中小型企业来说，用到项目管理体系的全部领域较为困难，这是因为中小型企业的业务范围较为狭窄，涉及到人力资源管理与设备采购管理方面的较多，但其他领域涉及的较少。而对于一些大型企业来说，上述领域都能有所涉及，但并不是全面涉及，还是会有所侧重。
3.电子商务的项目管理。电子商务的项目管理不仅具备项目管理的普遍性，其自身还具有特殊性。电子商务的项目管理与传统的项目管理相比具有以下几方面特点：第一，传统项目管理的管理目标是一成不变的，工作范围也是固定的；而电子商务管理的项目目标是可改变的、可移动的，其涵盖的范围会随着市场的变动以及业务的开展情况进行实时的调整和变动。第二，传统项目的生命周期在一年左右，而电子商务的实效性较强，电子商务项目管理更要有灵活性和极强的适应能力。第三，传统项目中的领导者和负责人担当的是监管人的角色，而在电子商务项目管理中，常会出现意外的危机和问题，需要随时解决和处理。
（一）控制项目成本和进度
1.控制项目的成本。项目管理中的一大重要内容就是控制项目的成本，成本问题贯穿在项目的萌芽到最终的结束阶段，在任何时候都要将成本问题放在首要的位置进行考虑。项目组织要在保证各种条件不断变化的条件下，仍能够按照预先的计划继续执行计划。此外，还需要相关的项目组织人员在项目的实施过程中，对项目进行产生的实际成本与预算成本进行对比和衡量，通过对比，将实施成本控制在预算范围之内。如果出现在实际实施时产生的成本超过预计成本的情况，则需要项目管理层对项目再次做出评估，根据评估的结果决定是否需要追加预算。
2.控制项目的进度。对电子商务项目的进度实施控制是保障项目质量的前提和基础。控制项目进度的依据主要有以下几点：第一，以项目进展报告为依据，项目进展报告是对项目的进展情况进行详细报告和展示的正式文件，可作为强有力的依据。第二，以项目变更请求为依据，项目变更请求的提出是以项目的进展情况为主要依托的，对于整个项目来说，起到直接或间接的作用，也是计划之内的。此外，控制项目进度的方法也不是单一的，是多元化的，具体有以下几种：第一，对进步变更情况进行系统化的控制；第二，对项目进度偏差进行的分析，估算出偏差的大约值；第三，根据项目的具体实施情况，对项目计划进行修订；第四，通过多种软件对项目进行实时的管理，实现更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。
（二）加强电子商务项目策划
加强对电子商务项目策划的目的主要有以下几点：第一，对实施项目的实际价值进行评估，明确项目开展和进行的效果影响；第二，对实施项目的实施目标进行定义，明确项目的发展方向；第三，保障项目工作人员对该项目的实施目标认同，增强参与项目人员的核心凝聚力。具体的实施方案可从以下三个角度进行：首先，找到真正的客户，客户是电子商务活动中的重要组成部分，只有拥有良好的客户群体，该项目才能在实施式有市场。项目管理者在项目完成之后，要了解客户群体的特征以及客户群体的实际需求，并有针对性地开展市场推广。其次，对项目与客户之间的联系进行分析，只有将项目与客户之间的内在联系分析出来，才能了解客户对项目的想法，并根据客户的需求设计项目内容，为企业带来更大、更多的经济效益。最后，将多方资源进行有效的整合，企业在电子商务项目管理中不仅要调动企业内部的有效资源，还要与外部资源结合起来，将专家或学者的研究结果或相关论述利用起来，吸收和听取有益的建议和意见。
（三）加强项目的计划和变化管理
1.加强计划管理。计划是项目管理有效的前提，具体包括以下两方面内容：第一，计划方法要科学有效，这就要求企业项目管理的相关人员要从以往的成功案例中分析和总结成功的关键，并将这些经验与自身实际相结合，加强项目的计划性。第二，严格遵循项目程序，在计划的每个过程中要严格按照计划执行，如项目评估阶段，企业要严格按照相关制度进行执行。
2.加强变化管理。加强项目变化管理，主要体现在以下两方面：第一，加强市场监控。任何项目从启动到投入市场的过程中都是处于不断变化的过程中，只有加强市场监控才能确保其与市场的发展行情相符合，才能为企业电子商务的项目管理提供多方面的发展机遇，从而促进企业的可持续发展。第二，加强进度控制管理，如上文所述。
综上所述，电子商务是网络信息时代下的必然产物，不仅在社会的发展中具有举足轻重的作用，还对人民群众的日常生活产生了较大的影响。为保障企业电子商务中的项目管理能够取得较为良好的效果，就必须控制项目成本和进度、加强项目策划、计划和变化管理，从而保障电子商务在企业中的正常运转，促进企业的健康、稳定发展。
[7]宗斐，石岱峰.探讨企业电子商务中的项目管理方案[j].企业管理，20xx，(10)：110.