军训心得是在经历了一段集体军事训练后，对自身成长和收获进行总结和概括的一种书面材料。小编整理了一些实习心得范文，希望对正在实习或者即将实习的同学们有所帮助。
管理角色认知培训心得体会篇一
通过李德老师讲解"管理者角色认知"一课，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导理论知识的教育，填补了许多在领导和管理知识方面的不足和空白，提高了我的管理认识水平，看到了许多自己以前没有认识到的问题和不足。
作为一名厂级管理者，角色定位尤为重要，角色定位是在实践中不断调整、完善的过程中实现的，其本质不仅在于知，更注重于行，要不断扩大自己的能力边界。通过讲解，对自己的角色有了更深刻的认识，作为管理者在上级面前注重使命，在下级面前讲形象，在同级面前重沟通协作。
通过李德老师讲解"管理者应该干什么，管理者不应该干什么、管理者如何落地三大管理角色(班头、锄头、教头)"让我了解了管理者的角色意识，开拓了视野，更新了管理理念。站在更高的高度，以更高的管理技能和水平带领干部员工共同进步，完成上级组织的绩效工作指标和目标。
回顾自己的工作，发现了自己不少认识的误区，意识到了自己管理工作中的不足。之前在解决问题的过程中，存在思维方式狭窄，只把自己当成一个系统，忽视了大系统的思维方式，对问题处理只是专注了个别事件的处理，缺乏系统思维模式。在出现问题无法解决时，只注重内部的处理方式，没有通过协同其他领导来共同解决问题，有时将问题只汇报给上级领导了事。
通过学习角色定位，我认识到，作为管理者应该从专才向通才转变，从依靠个人努力向依靠团队、靠大系统做事的转变，从善于具体业务向做管理、领导工作转变。
通过学习认识到了管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是信马由缰、任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，完成组织的绩效目标。
所谓"执行力"就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源(人、财、物、信息、时间)进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。
如何提升团队组织力呢?
要提升团队的组织力必须做到以下几点：
李德老师的在授课中穿插运用各种手段形象地展示，充分支持了其理论观点比如：有招聘的现场演示、有电视剧的片段，其中就有李德老师向我们推荐的《杜拉拉升职记》。回来后我专门找了这部电视剧观看，让我以电视剧中的杜拉拉的行政主管rose说的一句话来结束"永远不要带着问题来找你的老板，我要的是解决方案"。
大家都知道，同样的方案不同素质的团队来执行，结果是不一样的。一个好的方案由一个优秀的团队执行一定会成功，所以打造优秀团队对我们成功开拓新市场是何等重要，成败得失这是基础。
得到的启示：
建立良好的团队组织首先要有刚性的管理暨制度化管理：
1、因地制宜视具体条件和情况建立科学、严格的管理制度。
2、必须分工明确、责任到人：
要充分评估好每个人的能力并进行定位，并且要充分沟通，达成共识，这样才能"人尽其才，物尽其用"。
举例：有吃苦耐劳，身先垂范，并有多年流通工作经验的人，他一定可以做流通部负责人。有善于沟通、善于思考、处事灵活，他一定可以做酒店部负责人，所以说人无完人但一定是"用人之长，弃人之短"。
3、权力下放：
"用人不疑、疑人不用"。要对委以重任的下属充分信任，"是骏马给他草原、是雄鹰给他蓝天"，同时，"是懒猪给他皮鞭，是坏狗请他出圈"。
4、目标管理：
每人每周每月都要制定一个科学的目标，这是考核业务人员工作到位最重要尺子。如果一个业务人员连基本目标都完不成，他就是个不合格的业务人员，一切考量无从谈起。
5、建立完善的检查制度：
作为一个厂区一定要有：a、例行检查。这主要有部门负责人检查，形成惯例。b、不定期抽查。有厂区领导检查，并且制定严格的处罚规定。
6、柔性管理(人性化管理)
我认为同事在工作时间是有上下级、管理与被管理的关系，但在工作之余、生活中，我们大家都是兄弟姐妹，作为一个团队管理者应该做好以下几个方面：
a、吃亏是福
在工作中一定要有"吃亏在先"的精神，俗话说"吃不了亏，拢不了堆"一些小事能折射出人性的弱点，同时也是展现人格魅力的最佳平台。
b、鼓励、鼓励、再鼓励
一个优秀的学生，一定是在鼓励中成长的。同样一个优秀的团队也是在鼓励中成长、成熟起来的，我认为平时多鼓励、多激励、少批评、少指责，用先进鞭策后进是一种管理团队的最好方式，教他们发现问题的方法，同时培养他们解决问题的能力。
c、广纳众意、不搞一言堂
俗话说，"三个臭皮匠顶个诸葛亮"。工作中，要广泛听取大家意见，鼓励大家提不同意见，学会逆向思维，这样思路就会忽然开朗，也就是"头脑风暴"。
d、责任自己担，荣誉大家享
在用人时充分信任，全力支持，就是发生问题作为管理者一定要积极承担责任，这也是信任与鼓励的一种表现。但是有了业绩有了成果，也要一定与大家分享，对那些做了贡献的人一定要给予奖励，并且积极争取总公司对他的肯定，这样大家才会相信你，追随你，帮你分忧解难。
管理角色认知培训心得体会篇二
为了进一步提高公司中层管理人员的管理水平，根据中层管理人员对管理技巧和领导艺术的培训需求，上层领导经过反复比较和筛选， 选定了章哲编制的《高绩效的中层管理》为教材，以总经理为引导，为本公司的30余名中层管理人员进行了以“ 《高绩效的中层管理》— 角色认知” 为主题的领导能力培训。
每周三培训如期而至。在培训会上，在何副总和林副总带领下，将理论与案例相结合，旁征博引、妙语连珠，引发大家的阵阵掌声；各参训者更是结合实际巧妙应答，引发了同组人员的共鸣。整个培训会场气氛活跃，课堂讨论紧扣主题但不失轻松。课程中间穿插的唱歌活动，更是形成了老师和学员之间的良好互动，加强了课程的趣味性。在课后，大家认真填写相关行动表单，使每一位参与者对自己的工作和管理意识有了多层面的了解，为今后的工作开展拓宽了新的思路。
对“管理”的含义为通过他人完成工作的一种活动，更为深刻的解释是与他人合作，通过他人完成工作的活动的，而管理者就是这个活动的使动者。
在《高绩效中层管理— 角色认知》中管理的五个重要角色为：计划、组织、协调、执行、监督；更新的观念则为：计划、领导、监督这三个大部分。从这里可以看出管理者的角色发生了变化，即由执行变成了领导，管理实践对管理者提出了更高的要求，要求管理者站在更高的高度，以更高的技能和水平领导员工部属共同进步，完成组织的绩效目标。
管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是任其发展，不管不问，而是一改警-察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。
离开了对员工绩效关注和管理，管理者根本谈不上管理，更谈不上高绩效管理。
只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，带动企业快速向前！
为了更好地扮演自己的管理者角色，取得更多的管理成功，管理者必须仔细研究绩效管理，找准自己必须扮演的绩效角色，有针对性地提高管理技巧，有目的地管理好员工与自己的绩效。只有如此，管理者才能不断实现自我超越，不断向管理的高层次迈进！
兵书有道：知己知彼，百战不殆。只有正确的认识自己，正确的评价自己，正确的完善自己，创造出良好的、过硬的产品质量和服务，才会带来消费者良好的口碑和公司良好的外在形象，才能创造出出众的品牌。而这些，广告是吹不出来的，是要经得起消费者检验的。在今天，产品质量的好坏已经成为社会生产力水平的反映，愈已成为技术经济发展的标志。而一件好的产品，当然是需要高绩效的管理和好的员工共同创造出来的，绩效管理不容置疑的成为企业管理的.中心环节，必然是现代企业管理的重要内容，抓绩效，抓管理，既是一种企业文化，又是一种生产责任，也是一种商业道德，更是一种长期的习惯。
让我们把这种文化继续弘扬着，这种责任继续维护着，这种道德继续建设下去，这种习惯继续保持下去，把我们企业的产品质量管理得更有成效！
在讨论这个问题之前，我们要先了解三个概念，第一，什么是管理，通俗意义上而言，管理就是充分利用现有的人，事，物等资源，指挥一群人，最大限度的调动他们每一个人的潜能，使之朝着有利于组织目标的方向发展。
第二，什么是管理者，所谓的管理者是指在整个管理的行为过程中，占据主体地位，拥有相应的责任与权力，从事具体管理活动的人群。
第三，什么是中层管理者，所谓的中层管理者是相对于高层管理者和基层管理者而言，他们起着承上启下，上传下达的桥梁纽带作用。他们是属于领会领导意图，将意图转化成具体实施战略和计划，并付诸实施，坚决贯彻执行的这么一个群体。（对于我们工厂而言，我们的中层管理者直接的体现就是车间主任及厂部这一级别的干部）。
所以，中层管理者不但要充分理解，吸收领导意图，还要能够将领导意图准确转化，制定具体实施细节和程序，同时及时表述，传递给基层管理者，并督促实施，全程监控,确保组织目标的达成。
从以上论述可以看出，中层管理者在一家企业当中起着至关重要的作用。盖普洛公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。中层管理者的不作为，或者未能发挥其应有的作用，将直接对工厂管理和决策的贯彻落实带来决定性的影响。
在实际生产管理中，我经常给我的干部打的一个比喻就是，厂长下达的指令，到主任执行的时候，打了个9折，到班长执行的时候再打个8折，到了一线员工执行的时候，继续打个6折，最后我们就可以算出，厂长的指令最终到付诸具体实施，实际上已经不到5折。而如果我们的车间主任，班长，在整个管理实施过程中有进行严格的过程监控的话，是可以大大缩小这个比例的，可惜，现实往往事与愿违。所以，接下来我们有必要谈谈，作为中层管理者我们应该具备什么样的素质，或者说我们应该具有什么样的品性，才可以确保因为我们的存在让组织的绩效最大化。
1.影响力
什么样的领导带什么样的兵，下属永远看领导的背影做事情。身为中层主管，我们应该给我们的下属，员工做好表率作用，学会朝着魅力型领导的方向去发展，用影响力来管理团队，而不是靠组织任命的职位与权力。
什么叫“魅”力，就是连鬼都不知道的能力。换句话说，它是无形的影响力。更多的是靠领导者本人的标杆，榜样的影响作用。
2.自发性
只有具有自发性的人，才具有主动性，前瞻性，在事情没发生之前就可以提前预知并采取计划与行动措施，以避免与杜绝问题的出现。
3.执行力
一流的点子永远不如二流的执行力。企业的成败与否很大程度上看的是企业是否具有强健的执行力，而企业执行力的强健与否，最关键的是看企业是否有一支强而有力的中层队伍。
多年前的一个报道，具体内容至今仍然印象深刻。说的是东北一家大型的国有企业因为经营不善，宣布破产，被一家日资企业收购。重新开业的那一天，日方只派来了三个高管，一个总经理，一个财务总监，一个人力资源部经理，其他人员还是原班人马。这三个人经营这家企业只用了一个办法，那就是让企业的老人把他们原先制定的规章制度（厚厚一摞）重新搬出来，不折不扣的执行。结果奇迹出现了，仅仅过了两三个月的时间，企业就扭亏为盈了。尽管案例的具体公司名都已经忘记了，但它还是告诉了我们一个道理，只有具有执行力的企业才可以生存下去。
4.关注细节
不放过任何一个细节(松下幸之助语)。
细节决定成败，身为主管，一定要学会从细节中关注到每位员工的工作态度和情绪，学会从细节中去预见一件事情的发生，学会从细节中去分析到一件事情的处理方法和结果。
任何事情的发生都是一个从量变到质变的过程，之前我有在博客中提到过，工厂没有大事，全是小事，小事不处理，积累久了，它就会演化成大事。所以，我们要学会关注细节，关注小事，防患于未然。
5.教练员的角色
从加强自身的学习开始，构建学习型组织，进而培训，启发部属的自我管理能力。通过有效的培训，教导，让部属具备自我管理能力，而后通过授权，让部属充分自我管理，进而解放自己，以站在更高的高度去规划团队，管理团队，让自己成为团队的灵魂。
举个很简单的例子，实际工作中，经常会出现，部属很随意的就将一个问题提到主管的面前，没有原因分析，没有解决措施，没有改善建议。对于这一类的问题，我对部属的要求是这样的，有问题你可以找我，而且欢迎你来找我，但是有一点，找我之前，你要先把问题的起源，解决方案，措施列个一，二，三，等等先弄清楚，等到报告的时候再告诉我，对于这个问题，你都做了哪些事情，还有什么建议等等。基本上，这些事情做完，这个问题也就解决完了。时间长了，干部慢慢的就知道怎么去面对问题，解决问题了。
管理工作没有一成不变的东西，也没有绝对的葵花宝典，仁者见仁，智者见智，但是有一点我们可以肯定，通过不断的学习，不断的摸索，我们一定可以做得越来越好。
管理角色认知培训心得体会篇三
一、亨利・明茨伯格的角色理论管理学家亨利・明茨伯格在1973年出版了《经理工作的性质》一书中，将经理的主要工作角色分为三类十种：挂名首脑；领导者；联络者；信息接受者；信息传播者；发言人；企业家；故障排除者；资源分配者；谈判者。由于企业规模不同，管理者角色的重要性从高到低的排序也不同。
小企业管理者的角色：发言人、企业家、挂名首脑、领导者，传播者。
大企业管理者的角色：资源分配者、联络者、监听者、混乱局势驾驭者、谈判者。企业家。
明茨伯格关于经理角色的分析非常有助于我国的职业经理人认清自己的价值。然而，值得注意的是，亨利・明茨伯格的角色理论是在经济全球化浪潮之前的研究成果。目前管理者面临更多的是经济全球化，环境保护，电子商务，知识经济，核心竞争力，跨文化交流，产品质量的全球化标准等问题，在这种背景下企业管理者角色发生了重大转变。
二、经济全球化意味着什么
21世纪是基于信息化背景的经济全球化时代，企业能够也必须通过对信息网络技术的运用，来开拓国内外市场、提高自身的竞争能力。经济全球化主要呈现出以下特点：
_是世界经济一体化趋势。全球贸易杼寤、金融一体化、投资生产一体化、销售和消费一体化，实质是生产要素的全球流动和资源的全球配置。
二是世界经济、政治、社会文化。环境等问题的`复杂化。
三是跨国公司在经济全球化过程中发挥了主导作用。
四是全球化与本土化的共存。
三、经济全球化背景下管理者角色的新要求
新要求一：信息时代特有的沟通能力。
企业要通过挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过程中实现自己的目标，建立起企业的核心竞争力。对于管理者而言，实现企业的信息化只是实现沟通的手段，沟通的目的就是减少经济全球化的障碍，最终实现全球化、本土化和个性化共存的目的。
新要求二：对多变的。复杂的组织环境的预测和把握。
我们可以看到自20世纪以来全球化背景下的管理更多面临的是组织环境问题，如人力资源的多样性、复杂性和分散性，无边界的企业，柔性的组织形式等。管理更多的是建立在现代通讯技术上的虚拟组织管理。
新要求三：适应性较强的个人影响力。
管理者需要与那些比他们自己懂得更多的员工建立起高度的信赖关系；影响下属不再靠组织权利等级关系，更重要的因素是管理者适应不同文化、不同价值观和宗教信仰的人魁力。
在开发利用先进的科学技术的同时，采取先进的组织管理手段，寻求各种资源的最优配置，加强物流管理等一系列的先进生产工艺等。
三、中国管理者要及早转变角色
中国的传统文化是重整体，轻个体，成绩是大家的，问题是领导的；重和谐，轻竞争，共事或合作以感情为纽带，人际关系的信任靠“缘”,并长期在计划经济的指导下，中国企业和经理人的自强意识较弱，企业一般听从上级的安排，企业文化充满了随大流怕冒尖，经理人们缺乏的是冒险、竞争，并惧怕承担责任，造成了单向的，自上向下的指令式沟通。目前我国的企业管理者，特别是高层管理者还扮演着两种角色：一种是家长的角色，另一种是政工干部的角色。错误定位导致管理者职业能力低下，按“map管理才能评鉴”所设定的中国经理人主要指标如图1,通过中国经理管理才能指标可以看出中国企业管理者的计划能力是相对比较高的，也许这是计划经济“遗传”下来的能力。
当前中国职业管理者的角色定位首先是需要将自己的行政官员角色转化为现代企业制度下的职业经理，不要再以行政级别为自己的奋斗目标，而是将企业的生产经营管理作为自己的本职工作，要清醒地认识国家不但需要你改变角色，更重要的是市场将成为你的舞台，职业经理就是你的角色，要保持不断学习，努力提高自己的经营管理才能。
其次，要从听从命令、传达命令和执行命令的角色转向决策者的角色。在计划体制下，我国的企业领导是上级主管部门任命的，他们大多都只是在听从命令、传达命令和执行命令，对企业经营的业绩也没有太多的责任，如上级提出多元化经营，下面就不管一切地实施多元化；上级提出组建“航空母舰”,下级领导就不顾一切地开始建造……企业领导完全没有职业经理应具有的信息、人际关系和决策等方面的角色，实际上演出的是木偶戏，导演就是政府。在经济全球化和信息化的知识经济时代，我们的企业领导不仅要演戏，还要当导演，最终达到自编。自导和自演。
再次，企业的经营管理者要从“群众演员”角色转向实力派的“主要演员”.计划经济体制下企业领导的角色扮演是单一的，一般上级是看你有什么能力就提拔你干什么，作为干部，主要扮演了挂名首脑和联络官。
第四，管理者要从地方性“演员”成为国际“演员”;在wto规则下，无论企业是否走出国界进行跨国投资经营，他们都将在国际市场这个大舞台上进行演出，因为舞台没有了边界，是一个全球的共同舞台。在这个舞台上，管理者需要扮演的角色是跨文化的信息传播者和文化沟通者。同时，企业运作也不再局限于一个国家，而是整个世界，就像微软公司一样，投资是全球的，资源是全球的，生产是全球的，销售是全球的，最后的慈善事业也是全球的，这一切使它成了真正意义上的全球公司。
管理角色认知培训心得体会篇四
在课程中杜晶晶讲师讲到，在工作中作为一个普通员工会把网点管理者的要求做一个标尺，上级行虽然给我们下达了任务，那我也要看看我们主任是什么态度，用不用奋力去营销客户完成指标，当网点主任对工作懈怠，那么员工一定是散漫的，所以作为管理人员首要是提高自已的领导力，规划目标并完全转达给员工，让员工能够理解并从心里愿意接受自己的想法，从而产生共鸣一起努力实现。其次是沟通能力，网点管理者每天要接触员工、客户及上级领导，做好上下级沟通协调工作就显得尤为重要。作为管理者还要有勇于承担解决问题的能力，不能踢皮球似的把问题转嫁给别人，发生事情要用一切办法解决，能当员工的定心丸，才能让员工信任你。还要敏锐的洞察力善于用人和辅导员工，没有完美的个人，只有完美的团队，作为管理者要善于扬长避短，做到让每个员工各施所长，找到合适自己的定位，这样既能提高工作效率也营造了愉快的工作氛围。同时不断学习，时刻保持旺盛的学习欲望和能力，营造网点和谐的工作环境和积极学习的氛围。作为基层管理者在全行转型发展升级大潮中要做先驱者，才能带领员工不断发展前行，树立榜样树立威信。
管理角色认知培训心得体会篇五
首先做为网点管理者，要对自已和团队里的每一个人都有清晰的认识，所谓知己知彼，百战不殆。作为网点管理者最重要的工作包括让客户满意，让员工很好的发展，积极推进销售。作为网点管理者，要意识到自身与业务高手之间的区别。第一，在首要任务方面，业务高手是开发客户，而网点管理者是开发团队;第二，在角色关系上，业务高手是具体销售，网点管理者是教练、领队、管家;第三，在工作范围方面，业务高手是受理、拜访、销售、服务，网点管理者是在制定相应的目标之后进行决策、计划、组织、评估、控制。所以，网点管理者应该要更多的关注人，将更多的时间和精力放在组建团队上，制定团体目标，使员工分工协作，调动员工的工作积极性。网点管理者在时间分配上应该60%的时间放在人员管理上，20%的时间放在客户身上，10%的时间放在决策管理上，10%的时间放在向上下级汇报上，从而达到对工作进行一个很好的规划，促进工作有条不紊的开展。