“读后感”的“感”是因“读”而引起的。“读”是“感”的基础。走马观花地读，可能连原作讲的什么都没有掌握，哪能有“感”?读得肤浅，当然也感得不深。只有读得认真，才能有所感，并感得深刻。可是读后感怎么写才合适呢?这里我整理了一些优秀的读后感范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
吴晓波的大败局读后感篇一
《大败局》中的英雄们有很多真让人痛惜。他们的成功绝大多数真的是靠他们的运筹帷幄，靠他们的绝妙智慧，但对很多人来说都是创业容易守业难，在他们的成功摊子越铺越大的时候，他们就不会掌控大局了；还有些人是自认为聪明有能力，不重视政府机构和新闻媒体的威力，也就是所谓的“不知天高地厚”；还有些是没有把握好的机遇的，像瀛海威；更多的是投资决策的失败……等等，使他们陷于失败之地。我觉得玫瑰园案中的邓智仁，他就是不清楚自己的能力范围，在他的创业初期，他的能力和点子真是让我佩服之至，但玫瑰园的经营他就太失败了；还有沈阳飞龙的姜伟，诗人可然可以做企业家，但是诗人的某些个性却使他犯下致使的错误。我真正很佩服的是巨人集团的史玉柱，很有魄力，又很有实干精神。前些天还在报纸上看到他已将征途网络公司更名为巨人网络科技公司，看来他的巨人情结也是令他成功进步的精神支柱。
我要我老公也看这本书，可他说没时间。我们这个家的很多重大决策基本上是他刚愎自用来处理的，常常在某件事情失败了才想起我说过的话，可能也曾后悔没有和我商量。可他还是一而再，再而三地犯同样的错误，还是一意孤行不听旁人的意见，这个令他很难积聚财富的一个大毛病。这很令我头疼和着急。
所以我很希望他能看这本书，让他明白，史玉柱这样的巨人失败也有一个重要的原因，就是，在他的集团，他的“参议院”是虚设的，集团的一切决策都是他一个人来决定，这很多时候会使一些判断失误，因为一个人再聪明有能力，毕竟不可能考虑那么周密，百密终有一疏。再说，三个臭皮匠顶个诸葛亮。一个家庭要欣欣向荣也是需要两个人有商有量，互相学习，互相提出好的建议。
其实，如果能好好研究下也是不无裨益的。治家虽然不像治国一样复杂，可家也是社会的一个小分子，与外界密切相关，如果不能冷静处理好身边的关系和信息，那要奔向小康也是没那么容易的。
吴晓波的大败局读后感篇二
作者：云舒。吴晓波是我很喜欢的财经作家，他写的财经文章很感性，又有财经作家的理性，还能如散文般优美，所以我很喜欢看他的书，尤其是他的代表作《大败局》。
《大败局》中，我印象最深的是其中的《德隆，金融恐龙的宿命》。德隆，真的像一只恐龙，在地球上也曾有过辉煌，但都因种种原因消失了。企业家们的失败有时不只是自己的原因，也源于政府、政策或者部下不利等因素，所以有的失败，不是没有努力，甚至有的很努力，但依然逃不过“大败局”。失败，是一种遗憾但并不可耻的事，失败不过是一种生活中常出现的情况而已，失败往往伴随着更伟大的创新。
书中，吴晓波列举了无数个“如果”，但是，世界上所有的事情都没有“如果”，只有“结果”。我们要学会在苦难中成长。美国前总统罗斯福说，“我们多么幸运，会不时遇上麻烦和灾难，无法逃过生命中的灰暗，因为辉煌或金色为落日的生命是不常有的。”
生命如此，国家如此，企业也是如此，学习又何尝不是呢？什么都没有一帆风顺，失败也并不可怕，苦难永远是成熟者的影子。我们为成功鼓掌，为荣誉鼓掌，更要为失败鼓掌，为悲剧鼓掌！
如果你跌倒了，趴下了，看到的只有地面，所以，我们一定要重新站起来！扬起头，或许看到的还是风雨，但风雨过后定有彩虹！
吴晓波的大败局读后感篇三
吴晓波，我个人心目中国内财经作家的top1。提起吴晓波的著作，这位毕业于复旦新闻系的高材生可谓“硕果累累”。而《大败局系列》和《激荡三十年上下卷》无疑是其所有作品中最出彩、最家喻户晓的。
《大败局系列》作为吴晓波的成名作，使这位出生于宁波，学成于上海，目前长居于杭州的江南才子声名鹊起。一直以来，中国企业的种种管理理念和方法等企业管理经验都是效仿国外成熟市场经济国家企业的，而由于我国的特殊国情，又使大部分中国明星企业很少能够基业长青，它们的陨落往往具有鲜明的中国烙印。
通过阅读《大败局系列》，让我明白在华夏大地上，一个知名企业从巅峰跌入谷底是多么的正常与无奈。秦池酒厂、巨人集团、爱多dvd、三株口服液、健力宝、科龙、德隆、华晨、三九、铁本集团等十九家中国知名企业从不可一世到日渐式微甚至完全消亡，背后的种种原因时至今日仍然值得我们深思。而“政商博弈的破局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”等中国式企业失败的“基因“依然流淌在如今无数中国企业的”血液“中。
史玉柱的东山再起、李经纬的仰天含泪、牟其中的“中国首骗“、宋如华的”纵横捭阖“等等，书中的每个故事和人物、每个场景和画面都让我记忆犹新。在1990年至2001年，这段中国社会主义市场经济初始阶段的蛮荒年代中，无数的商业狂人运营并不高明的手段和策略攫取了人生的第一桶金，促使其挖到了金矿，更有甚者成为中国首富。
但是挖金矿容易，守金山难。很多企业家成功之后，比如巨人集团、三株口服液等案例中，在企业成功之后，其领导人往往犯了盲目自大和激进夸张的错误，而无视市场规律，最终只能自食”恶果“。而从健力宝陨落、华晨易主的案例中，”初创阶段“的产权结构不明晰，为企业的后续发展埋下了“祸根”。导致企业的”创始人“要和”背后控股集团“陷于长期的权力争夺，进而导致企业从内部开始分崩离析。还有就是在铁本案例中，我则明白了在政府进行市场宏观调控的大背景下，企业如果逆势而为，面临的结局也许不仅仅是逆水行舟不进自退那么简单。
看过一则新闻报道，说国内企业的平均寿命是2-3年，而国外发达国家企业的平均寿命是7-10年，为什么除了阿里巴巴、腾讯和华为，中国就难以诞生更多的高科技企业和享誉全球的跨国公司？我想，这是一道需要国家、社会和我们每个人都要花心思，下苦功夫去不断解开的难题吧。
吴晓波的大败局读后感篇四
吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，给人诸多启示。近日读《大败局》第二部，笔记如下：
案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。估计，企业早就转让给他了。张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。他的失败让人可叹可惜。
案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。他的失败主要缘于他的性格。
案例七：铁本戴国芳的主要失败原因是未能正确认识社会，也未能正确认识自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失败主要缘于他的视野。
案例八：三九赵新先的失败原因，一是盲目扩张，非相关多元化的兼并收购耗费了资源，却不能产生互补效应;二是企业规模的扩张超出了赵新先的控制能力和管理能力;三是一人决策的弊端，没能形成成熟的管理团队。
案例九：托普宋如华的失败，主要原因是宋如华的能力不足以驾驭偌大的商业帝国。宋如华的个人经验和能力仅止于一家小企业的运营和管理，后来托普的规模已经远远超出了他的企业运营和管理能力。再加之，宋如华赌性过重，且集团管理团队中无人能够对其赌性进行制衡。因此，失败是必然的。
总结以上失败企业的教训，可以归结为三条，一是没有处理好中国特色下的政商关系，二是资本运营和企业经营中违背了基本的商业规律，三是盲目追求规模，企业规模的扩张超出了经营者的控制能力和管理能力，超出了企业的资金实力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有当时大环境下的历史宿命，“但归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射”(摘自书中德隆案例)。
看看诸多知名企业的失败史，会对资本市场上的各种故事和概念保持警惕。从企业发展规律来说，各种神话和神奇终将灰飞烟灭。
吴晓波的大败局读后感篇五
《大败局》一书,作者吴晓波,毕业于复旦大学新闻系,记者出身。本书被平稳“影响中国商界二十本书之一。
本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的,辉煌的成绩,以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现,在那个到处是商机的另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代,战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运,而非系统、非专业化的管理模式和管理理念,无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后,却带给后人更多参考和解读的价值,提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕,以免重蹈历史的覆辙
其实从案例中,不难看出,这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人,起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。
这些企业的成功总是很迅速的,并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈,有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤,你是一个幸运儿的同时,更需要高度的警惕和冷静的觉察,任何个奇迹的基因中,总无非生长着这样一些特质:非理性的、激情的、超常规的、不可思议的该阶段辉煌企业都有几个显著特征,首先是企业家胆大,这时期,胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识,有胆量就有市场;其次是营销无章法,这各阶段营销是粗放式的
，是奠定的企业家策略,如秦池进攻沈阳市场时,老总租了一架直升机,在天空中洒传单,带有明显军人色彩,这跟其老总军人出身有着直接关系。其次,快速成长超乎想象,无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度,远远超出了企业的最初设想,造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度,从而为未来埋下了发展阴影
大败局里面辉煌的企业,带有明显特色性、阶段性等时代特征。
总而言之,它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长?而作为奇迹创造者本身,在一鸣惊人之后,要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实,竭力控制自身的非理性冲动,迅速地
脱胎换骨,以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子,才是企业蓬勃发展的长久生存之道。
广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字:“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太多分,在潜在机遇面前不够大胆,看不起保守作风而仓促行事,害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高,所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”,而中国的很多企业正是犯了这个错误。
总结《大败局》中企业失败的原因基本如下:
1、企业战略,跨界延伸
巨人、爱多在vc颐域成功后,疯狂向地产领域扩张,造成主业精力不够,造成了企业资源分散,而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多,最终都是由于资金链断裂,而让企业深陷泥潭,而不能自拔。对于多元化跨界战略,必须有几个前提,首先不影响主业,其次资金占用,可以自力更生,最后善于退出,而不是一味前进。
2、产品战略伤害品牌战略,每一个品牌都有一个特定形象,而产品则是形象载体,如果不分高、中、低全面扩张的话,短期看,销量是提升不少,但是对品牌是巨大的伤害。
大败局最为典型案例就是孔府家,一句叫人想家的广告语,唤起了国人无限的思乡之情,但在成功后,孔府家从10元—300元产品,全线扩充,最后极大影响了其良好品牌形象,最终造成消费者的购买力底下。
3、以次充好,忽略产品质量
市场庞大需求,极大刺激了企业欲望,为了快速满足市场需求,这些往往是以次充好,严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列风波。再强大品牌,如果没有卓越产品支撑,那该品牌职能是空中楼阁,经不起任何风吹雨打。
临渊羡鱼,不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合我们企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础更要注意的是我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的企业家冯仑甚至认为:"面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展"虽然未必全面,但有其参考价值。
失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体,特别是在多元化的今天书中介绍的那些草创的企业家们,用一个个鲜活的失败案例,一次又一次地告诉了后来者一个道理:任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功,我们应该吸取教训,谨慎发展布局。