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如何做好团队工作（汇总21篇）篇一
许多企业销售业绩不佳，销售人员没有积极性，企业管理层总是很头痛，责怪自己的员工，其实主要还应从自身开始寻找原因，主要还是由于我们销售管理工作不到位造成的，许多企业的销售管理工作甚至是销售黑洞——“无管理销售”。
下面结合自己的企业，写下一点小建议：
第一，制定完善的销售计划。制定销售计划和按计划销售，具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标和其他定性、定量目标。
第二，控制销售过程。对销售行动进行监督和控制，“只要结果，不管过程”，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等待业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。
管好每个业务员的每一天所做的每件事，是销售工作顺利发展的重要保证。
第三，搜集反馈信息。销售活动中存在问题须及时汇报，以便决策层及时做出对策。
第四，业绩考核。许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
第五，建立完善的制度。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
要管控好销售团队，做好业务培训、工作计划为首要基础#e#市场越做越大，职位越升越高，口袋越来越鼓，团队越来越大，很多市场操作者都会遇到此类问题。笔者也经常听到这样的话语：市场做大了人手越来越紧，加人吧起不到理想中的效果，不加人吧市场管控不过来，现在的队伍是越来越难带了。确实，随着业务团队的扩大如何进行有效的管理很令人头痛，在此笔者结合多年的市场经验浅谈一下如何管控销售团队。
第一、常做业务培训。作为管理者，业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团做事与否并不在于工作的易与难，而是在于他们会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须通经过培训合格后才能上岗，因为只有你的团队精通了业务他们才有可能会去按照公司的要求去做。
在工作中笔者经常发现，有些公司招进业务后经过简单培训就直接扔在市场上，然后是死是活就不管了，三五个月过去一看市场销量没有起色就简单的认为他们不适合这个岗位，或这个岗位不适合他，最后直接拿掉，再招再换，如此下去形成了恶性循环。其实有些业务员天天在跑客户，结果业绩却差的一塌糊涂，这不能说他们偷懒，也不能说他们没有做，只能说领导没有做培训和指导，导致他们不知道该怎么做，面对这种情况激-情再高的业务也会逐步消极，最后整天混日子。 因此做好业务的培训就是最有效的管理方式之一。
第二、详细制定工作计划。业务团队下了市场都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。
制定工作计划基本是遵循四条原则：
其一、根据工作的轻重缓急安排工作。先做紧急重要的，再做紧急不重要的，然后是重要不紧急的，最后才是不重要不紧急的。
其二、工作计划中要标注做什么、谁来做、怎么做、什么时候完成、如何去检验。
其三、计划要可完成，能完成，
其四、工作计划要量化，可衡量。
作为市场管理者要督促你的业务完成工作计划，计划上交后要帮助他们分析计划，分析哪里可行，哪里不可行，随后进行完善与调整。
第三、对工作进行过程控制。计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的业务做好计划就ok了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的`计划划分几个小时段去监督、控制。
由于业务上的往来笔者接触过很多品牌的区域经理和业务代表，发现大部分下了市场之后都是吃吃喝喝，要不就是宾馆里睡大觉，同样，很多业务员也是如此，完全就是一个没事儿的人，到了月底就开始闭门造车的编材料写表格，真不知道他们的领导看了这些会有什么样的反应。
记得笔者在某大型企业做城市经理时，每月的工作计划都会按周上报，并提交相关数据和证明，没有完成的就要做出调整计划于规定时间段完成，每周的工作计划也会分解到每一天，通过日志的形式上报，大区经理会对直接下属控制到每人、每天、每件事，同样城市经理也会对业务主管控制到每人、每天、每件事，以此类推直至终端业务和导购。
第四、不定期进行市场指导。培训、计划和工作过程控制只能保证你的业务团队是在按照公司要求做事了，但事情做得到底怎么样还需要市场管理者经常的指导和总结。市场天天在跑，工作天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，笔者经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：
其一、定期面谈。每隔几天就与一名业务进行面谈，主要是通过面谈了解市场概况和业务的市场操作思路，了解目前市场上存在的问题，并帮助他们找到解决的方法。
其二、协同拜访。每个月都会抽出一段时间到各个作业点去检查工作，同时带上该作业点的业务一起去走市场、拜访客户。通过实地观察、了解和拜访找出实际性的问题，也给业务作出了榜样。
第五、加强考核与激励。人就是这样的，你考核什么他们就去做什么，如果你考核销量他们就会拼命的抓销量，如果你考核客户开发他们就会拼命的去开发客户，所以管理最忌讳的就是没有考核。对于业务人员来说不能光考核销量，而要从工作态度、团队合作、进步快慢、知识掌握等多方面去考核，只有考核项齐全了业务团队才能正常发展，否则会走向极端。考核前一定要让你的员工知道考核的内容和标准，也要多提示他们按照标准去做，要让他们理解考核的目的不是为了惩罚他们，而是为了奖励他们，是给了他们多拿奖金的机会。
激励分为正激励和负激励，对于工作认真、出色的业务不要吝啬自己的语言和金钱，该夸的一定要夸，该奖的一定要奖，既能激发优秀者更加努力的工作也能刺激落后者努力去追赶。对于考核不合格者就一定要惩罚，这是负激励，相比之下要让落后者意识到自己存在的问题，并加以改正。只有激发业务团队的工作热情他们才能认真做事。
管理团队说难非难说易非易，主要看我们如何去理解和操作。“管”即制度，通过条条框框去约束你的业务人员，是属于强制性的；“理”是人情世故，通过人性化的方式使员工自觉自愿的按照公司的要求做事。所以在业务团队的管理中笔者更多的是以“理”为主，以“管”为辅，即强调如何培养、指导员工，帮助他们在心理理解怎么做事之后，使他们积极、主动的做事，并把事情做好，而后实现双赢。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇二
经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！
上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。
这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。
但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。
管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：
倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；
注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠；
很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。
讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。
道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：
保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。
《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。
“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以我们还是要实实在在的做管理。
无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。
《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员a积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员b独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了a。
可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。
影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。
观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。
啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落“不是当官的料”、被所有认识的人都认为是“特别适合做技术”、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信“做技术的不适合做管理”之类的'鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇三
现在的社会越来越注重团队合作，人际交往的能力成为一个人成功的一个重要因素。而团队工作是成功的人际交往的基础。通过团队工作，人们可以相互合作、彼此信任，增强沟通与协作的能力，不断完善个人技能，实现个人和团队的共赢。那么，在团队工作中如何做好自己的角色？如何成为一个好的队友？这就需要我们进行一定的反思和总结，结合自己经验，提出一些心得体会。
二、明确团队的角色与目标。
在一个团队中，每个人都有不同的角色，明确自己的工作职责，了解自己在团队中的作用，在工作中要做好自己的本职工作，不要跨界，不要“插手”别人的工作。另外，在团队中，还要清晰明确团队的目标。每个人都要清楚地知道团队的使命、任务和目标，这样才能做到心中有数。
建立良好的团队合作关系是实现团队目标的基础。首先，要了解并尊重每个队员的差异性，在交流中要采用平等尊重、真诚信任的态度，不要过于执着于自己的想法。其次，要注意情绪管理，遇到争执和不同意见时，要保持冷静、理性，不要情绪化，去化解争端，找到最优解决方案。另外，要注意及时沟通，确保信息交流畅通，实现及时反馈，以保证团队工作的顺利进行。
四、加强个人技能的提高。
团队合作不仅仅需要团队的配合，也需要个人的高超技能。为了提高自己在团队中的个人技能，我们必须保持学习的态度，接受新知识的不断更新和学习。另外，要把握机遇，承担不同的工作挑战，不断充实自己的工作经验，在领域中有深入的研究和掌握高端的技能，不断提高自己和团队的专业化水平。
五、建立团队和个人的反思机制。
在团队工作中，建立一个反思机制，对团队和个人的工作进行反思和总结，及时发现团队中存在的问题，弥补团队中的不足，优化工作效率，进一步提升团队的工作水平。不能事后追悔，要时刻审视自己和团队工作中存在的问题，进行问题发现和问题解决。同时，还要注重个人成长的反思，及时总结自己的经验，发现自己的不足和成长空间，更好的完善自我。
总之，在团队工作中要注重角色的明确和团队目标的明确，建立良好的合作关系，加强个人技能提高，以及建立反思机制，实现对个人和团队的不断完善，从而最大化的发挥团队合作的作用。只有做好自己的本职工作，相互信任和理解，才能让团队一起成长，共创伟业。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇四
在当前的高效工作时代，团队工作已经成为一种必然。在团队中，每个人都有自己的职责和任务，必须相互协作，以实现整个团队的目标。因此，建设一个强大的团队，是成就卓越的关键所在。但是，如何做好团队工作，成为了每个团队成员共同面临的问题。
第二段：培养积极进取的工作态度。
要想在团队中取得好的表现，首先必须具备积极进取的工作态度。在团队中，每个人都有自己的角色和责任，不是一个人就能决定一切的。因此，当你在团队中遇到问题或者遇到困难时，应该及时地和其他成员进行沟通和讨论，寻找最佳的解决方案。
第三段：注重诚信和信任感的建设。
在团队工作中，成员与成员之间建立良好的信任关系是非常重要的。信任的基础就是诚信，每个成员都要保持真诚和诚信的态度，不做不守诺言之事，以免破坏团队的信任。同时，在团队建设中，团队领导者应该注重提升其信任感，向成员证明自己是值得信任的。这样，才能起到更好的团队协作效果。
第四段：充分的沟通和协作能力。
团队成员之间的沟通和协作非常重要。因为团队成员之间拥有着不同的知识和技能，必须要充分利用各自的优势，相互支持和合作。在团队中，应该充分的开展讨论和交流，保持良好的沟通与协作，及时分享信息、经验和技能。通过这种方式，可以加强团队的凝聚力和协作能力。
第五段：总结关键点，展望未来。
作为一名合格的团队成员，在团队中必须充分地发挥自己的优势，为整个团队的成功贡献自己的力量。要想做好团队工作，必须注重个人素质的提升和以团队为先的态度。只有通过不断地学习和实践，才能达到更高的团队协作效果，并共同成就团队的成功。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇五
近年来，四川达州市针对基层“不愿抓”“不大抓”“不会抓”党建的问题，探索推行基层党建绩效管理，从机制、方法、动力等方面整体发力，特别是将基层党建绩效与干部选拔任用、评先选优等深度融合，逐步构建起“计划—执行—检查—处理”闭环管理体系，有力推动了基层党建工作由虚变实、由软变硬。
标准化管理。
从“心中无数”到“对标行事”
心中无思想、手上无抓手、脚下无路子、工作无成效，党务工作者业务水平不高，不知道党建工作抓什么、怎么抓、抓成什么样，是以前基层党组织存在的问题。
问题就是导向。达州市全面推行党支部标准工作法，编发《党支部标准工作法实用手册》作为参考范本、《党支部工作手册》作为纪实手册。每年初，分行业领域明确基层党建常规工作、重点工作和试点项目，制发清单，设定时限;每月初，下达计划、月底通报情况，做到“抓些什么”“抓得如何”一目了然。同时，根据不同领域不同岗位的职能职责，分别设定11项党建履职考核指标和8项党员义务评价指标，让党组织负责人和无职党员能对标行事。
“《工作手册》和《实用手册》就像一个‘百宝箱’，支部工作各方面知识应有尽有，我们可以随身携带、随时查阅，再也不像‘无头苍蝇’一样到处乱撞，提高了效率。”大竹县白塔街道幸福社区党委书记彭绍荣说。
多维度考核。
从“年底突击”到“抓在日常”
“村(社区)阵地建设任务未按时完成扣5分。”“符合条件的中小学未配齐专职副书记扣5分。”在达州市县(市、区)委书记抓党建工作述职评议考核会议上，参会同志根据《党建工作硬性指标完成情况表》、述职人口头述职和现场质询情况，对各述职人党建工作进行实打实测评。参加测评的十九大代表李月志深有感触：“市委这次是下决心、动真格的，我们现场测评有了依据，不像以前那样凭印象打分了”。
达州市委两新组织工委还现场建立述职微信群，由参会人员在群里对述职满意度进行无记名“点赞”，将述职对象获赞数作为等次评定的依据之一，产生了“一人述、大家评”的良好效果。
为让考核更全面系统、有理有据，市委组织部专门研究制定《达州市基层党建质效考评暂行办法》，按照日常考核占30%、年底考核占50%、述职评议占20%的比例，最终确定书记年度考核得分及考核等次，并形成综合评价意见，有效推动了基层党建工作抓在日常、严在经常。
达州市建立每季度定期督查和根据需要不定期督查相结合的常态督导机制，主要运用暗访的方式从督查人员库中随机抽调人员开展督查，坚持通报问题点名道姓、整改情况定期回访、查处典型从严从实。20xx年以来，有207名相关责任人受到纪律处分、组织处理和诫勉等，压力传导和形成震慑的效应充分彰显。
正反式运用。
从“推着走”到“主动干”
去年以来，因党建绩效查核不过关，达州市有20余名党员干部在选任过程中被“放下”，有30余名干部被取消评先选优，有8名党员干部被取消“两代表一委员”推荐人选资格。
达州市把基层党建绩效与干部选任、政治荣誉、经济待遇等个人利益直接挂钩，正向激励，反向约束，推动基层党组织“想抓愿抓”基层党建工作。
“和经济工作相比，过去总感觉党建有点空和虚，抓党建的同志也觉得‘喊不动人’。现在把党建工作与干部选任和政治荣誉挂钩，产生了‘四两拨千斤’的效果”，达州市地税局机关党委书记杨泽远深有感触。
得益于基层党建绩效管理，各级基层党组织“把抓好党建作为最大政绩”的理念更加深入人心，敢担当、敢作为，团结带领党员群众，在决战决胜脱贫攻坚、深化改革、依法治市等主战场中建功立业，凝聚起建设幸福美丽达州的强大合力。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇六
在许多的场合，会场也好、演讲也罢或者说领导谈话，你常常会听到一句话：“我发奋干好本职工作。”这也是工作中常说起的一句话。但是，什么是本职工作呢?顾名思义，本职工作就是本人担任的职务或自我从事的职业工作，如何做好本职工作可并非说说而已，正如著名培训师李强所说：“当你拥有第一份工作的时候，你正在体现你性命的价值，当你做好一份工作的时候，你正在使你的性命升值，只有懂得工作是为自我的人，才真正能懂得工作是多么愉悦，性命是多么有好处。”因此，我以为不论是一个管理者，还是普通的职员，首先要知道自我的本职工作，钟爱本职、端正工作态度，在工作岗位上寻找乐趣，从而体现自我的性命价值。
我作为一名咱煤矿基层的管理者，我的本职工作是搞好生产系统材料调配，更好地为生产服务。从大处着眼，确保生产材料安全到位;从细小抓起，控制无绪的消费。
要想使得本职工作做的更好，一要更新观念，自动自发用心主动抱有激情去工作，经过一个年头的周期实践，先从物资的归类码放做起，而后向精细化，数字化管理程序迈进，来确保安全生产的需求。二是立足于本职，不讲任何的理由去工作，既然选取了这个职业，选取了这个岗位，就要理解它的全部，就要在修旧利废上下功夫，回收有着落，不断扩大回收复用范围，针对生产进程中存在的丢失、浪费、损坏现象着力跟踪管理和监督物资的使用去向，并核实可复用材料;构成“积少成多，节约从我做起”，从而来体现工作的价值。
因此当你选取了你的职业，为使更好的干好本职工作，就要用功、用心，就要贴身贴心去做好。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇七
接待工作是一项热情、周到、细致的工作,必须遵循礼貌、负责、方便、有效的原则，做好接待工作,需要把握以下接待工作中的礼仪。下面是本站小编为大家搜集的如何做好接待工作，供大家参考。
会议接待是接待部门的一项经常性的工作，为会议成功举办提供必要的物质条件和服务保障。
会议接待具有综合性的特点。从礼宾服务到食宿安排、车辆保障、医护防疫、安全警卫，从会场布置、接送站到招待晚宴设计、内外联络，等等，也是一个系统工程。大型会议，特别是各类庆典、经贸交流等大型节会，来宾数量多、层次高，服务保障职能尤其繁重，涉及方方面面。会议接待的综合性，决定了会议接待礼仪展示的综合性。会议接待是否成功，不仅需要精心组织，周密安排，而且要求参与会议接待的人员具有较高的职业素质和礼仪修养，确保会议接待过程的统一、规范、高效、流畅，使各个环节、方面，都体现出较高的职业水准和礼仪水准，通过优质服务、文明服务，展现接待地的文明礼仪形象。
随着当今社会经济、文化交流与合作越来越频繁，各种会议活动越来越多，会议接待得到迅速发展。接待工作呈市场化、产业化发展趋势、表现为会展业的兴盛。
会议接待人员把零差错、零事故、零投诉作为工作目标。实现零差错、零事故、零投诉，也是接待礼仪的要求、表现和确证。
会议接待礼仪贯穿于会议接待服务全过程、各个方面和各个环节。接待礼仪的基础是接待服务标准化。由于会议接待来宾数量多，来宾构成复杂，通常会采取对口对应接待和多场地接待，以及变数比较大，因此，统一接待流程和标准，切实做到接待服务标准化、规范化，具有极为重要的意义。服务提供是否标准，是指服务技术技能、动作和程序是否到位，以及服务的效率、熟练性和文明程度。制定标准的出发点在于对客服务中做到规范，而目标则在于最大限度地满足来宾需求，实现来宾满意。
目前，通常存在的问题是：在服务过程中过分关注个性化，忽视标准化;或标准贯彻不到位，或服务标准不科学。从大的范围说，则缺少统一的会议接待服务标准。接待服务标准化，要求所有接待服务人员熟练掌握职责范围内的工作流程和标准。明确。
岗位职责。
即自己在工作中应干哪些工作;掌握完成某项工作的工作流程和评价标准。接待服务过程中的任何一个差错、失误都会给来宾带来不便。从礼仪角度看则会失礼。例如某个会议将来宾分别安排在甲、乙两个宾馆。会议报到那天甲宾馆的接待工作做得很好。但在乙宾馆这边却没有接待人员迎候、值守以至来宾找不到签到的地方晚饭时许多来宾找不着餐厅引起来宾不满。再如会议安排到外地参观考察当车队走了近100公里发现前面修路。此路不通只好折回从另一条路去目的地。这一“折腾”来宾的心情可想而知。这两个事例至少说明我们的工作不细致也是接待服务流程和标准贯彻不到位从而造成失误、失礼。
显然，做好会中的服务工作，首先是做好会前准备工作，尤其是建立和完善接待服务流程和标准。应根据会议的要求，组织好目标明确、责任到位、各司其职的服务工作小组，科学分工，工作规则、内部(各成员单位、工作小组)职责分工和协调机制、工作流程和标准，以及工作推进时间表等，科学策划和编制各项。
工作方案。
以及。
应急预案。
并狠抓落实如现场检查落实有关细节以及礼宾接待队伍的培训等。坚持未雨绸缪把问题想在前把工作做在前把矛盾解决在前增强工作主动性和前瞻性。在接待工程中要坚持统一指挥、统筹协调做到相互配合通力合作无缝衔接关注细节实现服务标准化、规范化确保礼宾接待各项工作统一、规范、高效、有序运转。
接待礼仪一方面通过服务标准化体现出来，一方面通过服务个性化得以展示。对重要宾客实行一对一“管家式”服务，及时了解掌握来宾的个性化需求及风俗习惯、宗教禁忌、情感爱好等信息，对餐饮配备、住宿安排、出行保障、医疗保健等事项相应做出个别安排，让每一位嘉宾高兴而来、满意而归。从我们的服务现状看，既存在或更主要的是标准化不到位的问题，对差错、失误案例作分析，造成差错、失误的原因绝大多数集中于接待准备工作不从分、协调性和应变应急能力差，以及服务人员技能不过硬、效率过低等已经被标准化了的方面;但也存在个性化欠缺的问题，主要表现在对来宾的个体“个性”关注多，对参会群体的“个性”关注少：对“客体个性”关注多，对“主体个性”关注少。
实现“个性化”服务，既要强调来宾个体“个性”，还要关注参会群体“个性”。依会议内容，会议种类繁多，有党政工作会议、经贸交流、大型庆典、体育赛事、文化交流、等等，分属不同类型，并有特定的主题，从而形成会议以及参会群体的“个性”。由于会议接待规模大、来宾数量多，实行一对一“管家式”服务，只能是针对部分重要宾客。因此，把握会议的特点和与会群体的“个性”，提供针对性的接待服务，统一接待服务标准，既能降低我们工作的难度，又能增强“个性化”服务的效果。
同时，既要关注“客体个性”，如宾客的个性化需求、会议的特点，又要充分发挥“主体个性”，即接待方、接待地的个性，是会议接待的地方特色和文化特色。
正确处理热情周到与勤俭节约的关系，是接待部门、接待人员一个绕不开的话题。
热情与节俭，从不同的方面揭出礼仪的本质特征。热情，是一种心理特征，一种积极的情绪和情感，它从情感、心理方面揭示了礼仪的心理本质和精神特征特征：要求以客为尊，一视同仁，殷勤对客，重视细节，使宾客产生被尊重、被欢迎，舒适、愉悦的体验，形成和谐、融洽的接待氛围。
节俭，是一种与消费相关的道德品质，在中国文化中，恭俭庄敬曰礼。孔子说：“礼，与其奢也，宁俭。”《礼记》云：“恭俭庄敬，礼教也”。并把勤俭提高到国家治理的高度：“历览前贤国与家，成由勤俭破由奢。”热情、朴素，更是我们党的接待工作的优良传统。在公务接待中，必须坚持勤俭节约、倡导素朴之美，务实节俭、好廉去奢，坚持热情与节俭的统一。
实现热情与接待的统一，要求正确认识接待服务提供的物质性与精神性及其关系。不能只看到服务提供的物质性，而忽视服务提供的情感性、精神性，甚至把“热情”理解为讲排场、比阔气，铺张浪费。接待服务，总是要有一定的物质提供为载体，以满足来宾吃、住、行等的需要。但是，这种物质提供，不仅具有实用性，而且具有表意性。节俭、也是表意的内容。因此，决不是越奢侈越排场越贵重就越礼仪越能表达“热情”。陕西省委书记赵乐际在谈到选送“礼品”时说：强调选送有地域特色的小礼品和纪念品，少而精。礼品和纪念品实际上是一个心意，表示一下意思。外国人送东西，一件很小的礼物，里三层外三层包装，外观看似很精美，实际上不值几个钱。所以说不一定送贵重的，当背离了公务接待的原则、标准时，其结果是浪费人力物力，加重了财政负担，造成了公共资源的浪费。而这种“热情”所释放出来的情意内涵，实际上扭曲了人际关系、上下级关系，使人际关系、上下级关系庸俗化。从接待礼仪的角度看，实际上是对来宾的不敬和失礼。
热情，首先体现在接待服务的标准化、规范化之中。在接待标准的范围内思考问题，量力而行，量入为出，精打细算，做到少花钱、多办事、办好事。从目前情况看，缺乏统一的接待标准，以及虽然有标准但落实不到位，这两个问题同时存在。
实现热情与节俭的统一，必须充分发挥主体个性。接待礼仪，是接待服务人员的交际姿态、服务效率、服务礼仪、服务技能以及服务人员的仪表风度所表现出来的人以及人际关系的文明程度和美。同时，要善于利用接待地的特色资源和文化特色，凸显接待内涵和个性，不断创新接待方式，控制不必要的礼仪性、应酬性活动;从实际出发，节俭朴实，注重实效，控制活动的规模、时间、参加人数;降低会议成本。
在接待过程中，则要注重动态调控。在保证服务质量和正常工作需要的同时，根据来宾信息和工作进度，对各项后勤保障措施及时进行调整，最大限度地节省经费开支。严格执行“事前申请审批、事后复核报销”的支出审批制度和资产领用登记制度，严格进行工作人员分组考核登记，严格监控日常性支出，严格控制酒店就餐人数、标准，尽最大努力减少一切不必要费用。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇八
团队合作是现代企业不可或缺的一项重要任务。对于每个人来说，合作都是一种基本技能。成功的团队合作往往需要共同努力、迅速决策、积极沟通和灵活的解决方案。但在不断快速的变化中，如何做好团队合作却不是一件容易的事情。本文将探讨如何有效地做好团队工作，从而确保与团队一起实现共同目标。
第二段：团队合作的重要性。
团队合作是成功的关键之一。在团队合作中，每个成员都需要了解团队的使命和目标，监督每个人的贡献和协调每个组员的工作。此外，在团队合作中，通过交换想法和分享经验，能够提高团队的创造力和生产力。团队合作也能够建立一个强大的团队文化，使团队成员之间建立互信、理解和尊重，从而增强协作和有效的决策。
第三段：成功的团队与失败的团队。
团队合作的效果取决于团队成员共同的努力。在成功的团队中，团队成员需拥有协作的精神和良好的沟通技能。他们之间建立起互相信任和尊重的关系，能够支持彼此，共同探索新的想法和解决问题。在失败的团队中，团队成员缺乏明确的目标和任务，缺乏相互理解和信任，并且抱怨往往取代了合作。团队成员之间存在缺陷和压力，互相指责并寻找别人的过错。这样的团队永远不会成功，将很难达到目标。
做好团队合作的关键是团队成员之间的协作和团队之间的沟通。首先，团队成员需要明确团队的使命，目标和责任，了解自己的角色和任务，在与团队成员之间建立清晰的沟通渠道和信任关系。其次，团队需要构建高效的沟通机制，通过会议、报告和团队建设活动，共同解决问题和推进任务。最后，团队成员需要关注团队的文化和价值观，理解他们的成员如何更好地迈向共同的目标。这样，团队可以比其他团队更好地实现目标。
第五段：结论。
在企业和生活中，不可避免地会碰到需要与团队协作的场合。因此，做好团队工作已经成为一项必备技能。成功的团队合作依靠团队成员之间的协作精神和良好的沟通技巧。因此，要做好团队合作，我们需要明确团队目标和任务，建立互信和尊重，并重视团队文化。只有这样，我们才能够做好团队合作，成为一个出色的团队成员。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇九
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了10年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。
你知道吗？
贝尔滨教授的实验研究结果
人 数 多数人团队 少数人团队
典 型
在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人组成，证明最合适。
规模比较小，一般不超过10人罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人都有10个人直接向他报告。
美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似的形式。
遵义会议后中共的5人领导小组；中央政治局7人会。
3人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。
亨利管理学院管理游戏的6人小组。
结 论 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。
10年的经验，证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。
2. 团队成员
测一测：
心理测试
有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地方恰好方向相同，你会如何呢？
a、告诉她方向相同，可以一起走；
b、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；
c、默默地带她到目的地；
d、告诉她走法，自己另走一条路。
你的选择：（ ）
选a：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事负责，也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。
选b：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的角色。
选c：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。
选d：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与团队协作背道而驰。
现有团队成员素质特征 期望团队成员素质特征 改进的办法
一个研究团队的机构，做过一个这样的调查：“写出你希望的团队成员的性格特质？”在总结近千份的问卷后，他们给出如下特质：
1）有最基本的道德观
曾经有一个记者在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！” 记者很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！” 儿子非屈：“可是我真的拼好了呀！” 记者一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人好了，世界就完整了。 所以做事先做人。做人做好了，他的世界也就是好的。
一个团队的成员如果连基本的道德观都没有的话，那是多么的危险。也许众多人呕心沥血的成果就会毁于一旦。谁愿意和一个没有道德的人一起工作呢？因此，基本的道德观是团队成员的最基本的底线，缺此不可。古今中外，诸多事例都证明了一个有才无德的人是多么危险。
2）有进取心
没有进取心的团队就没有动力，没有动力怎么会前进呢？不能前进谈何高效？
3）学习力强
学历代表过去，学习力掌握着将来.懂得从任何的细节，所有的人身上学习和感悟，并且要懂得举一反三。主要的是，学习，其实是学与习两个字。学一次，做一百次，才能真正掌握。学，做，教是一个完整的过程，只有达到教的程度，才算真正吃透。而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑的人，才真正学到东西。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。
经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程 序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的`原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真 的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！
上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程 序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的 团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。
第一个话题：团队里有牛人怎么办
这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待 这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成 更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。
但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚 的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域 刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。
管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：
最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥；倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；
注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠；
第二个话题：道与术
很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一 个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。
讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以 心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。
道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾 于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是 围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：
保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在；保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。
第三个话题：无为而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。
“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民 政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以 我们还是要实实在在的做管理。
无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借 口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对 下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了 红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团 队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。
第四个话题：影响力是怎样炼成的
《技术领导之路 》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员a积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员b独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了a。
可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行 为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你 在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。
影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你 手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要 大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。
观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所有的老板最头疼的都是 公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把 自己培养成金子。
啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落 “不是当官的料”、被所有认识的人都认为是“特别适合做技术”、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了 做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信“做技术的不适合做管理”之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的 位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
一、“秘书”概说。
国家的驻外使领馆的外交官也称“秘书”分为一秘、二秘、三秘；
各级政府领导有秘书，公司企业的领导有秘书，甚至许多私人也有“秘书”......。可以说，只要是个机构、组织，就会有秘书部门，尽管不一定都叫秘书处。而秘书工作的范围，也十分地广泛，许多性质并不相同的工作，却都以“秘书”称之。
秘书作为直接服务于领导的事务与信息助手，工作具有事务性、综合性、从属性和服务性等特点。秘书的含义和特点，决定了秘书工作不管有多少项职责，都离不开两个字“服务”。秘书工作要想让领导指得上、群众看得上，需要认清领导工作的要求和秘书工作实际水平的差距这一主要矛盾，并系统思考、抓住重点、冷静分析后加以解决，以适应变化。具体来说就是在秘书工作中，要把握好业务与事务、主线与一般的关系。
做服务要以业务带事务。秘书服务从内容上说大体上可分为业务服务和事务服务，二者是相辅相成的，事务服务是基础，业务服务是为领导单纯的行政事务服务的延伸和提升。秘书正是通过大量微细的事务服务，不断适应环境、适应领导的工作特点并不断熟悉岗位的职责和流程，才有可能做好业务服务，从而也才能游刃有余地做好事务服务。因此，做服务重点是做好业务服务，做好业务服务的重点应放在秘书自身文字表达、组织协调、信息采集等业务能力的培养和提高上，就是秘书要通过文、会、事等事务工作，发挥助手作用，同时也会因为具备了这种全局在胸的意识和总结归纳的能力，使重复琐碎的事务服务做起来事半功倍。
督促检查不仅通过分解立项、动态掌握、跟踪落实等步骤贯穿决策实施的始终，同时也是贯穿服务、信息、协调、方案等秘书工作发展过程的主线。所以，抓住督促检查这条主线，就可以将秘书工作的相关业务串联起来，以点带面地促进其它业务工作的开展和完成。
当然，做好秘书工作，需要团队的积极向上，需要计划的未雨绸缪，需要安排的科学合理。篇幅有限，不在此一一赘述。
二、秘书人员应具备的素质。
（一）基本素质。
1、身体素质：健康的身体应该是做好任何工作的一个重要前提。要有一个健康的体魄。身体状况不佳的人是不能胜任秘书工作的。
2、心理素质：要时刻保持良好的心态，心理状态要正常，不要被情绪所左右。每一天都应以平和的心态从事自己的工作。一个有着心理障碍的人，一个对社会充满仇恨的人，一个喜怒无常的人是不可能做好秘书工作的。
3、思想素质：这是更高的一项要求，作为公务员，在党委机构里工作，应当具有爱岗敬业精神、实事求是精神和开拓创新精神，此外，还应具备博大的胸怀、宽广的视野和高度的社会责任感。
明天你的一个朋友倒房地产亏大发了；
而一看到出问题的，马上又一转念，做人还是谨慎为好！
（二）业务素质。
1．理论知识：必须认识到理论学习的重要性，一方面要掌握扎实的基础知识，另一方面也注意收集新的信息。
2．实践经验：要注意总结工作中好的经验，尽量避免走弯路，要经常进行经验交流，要多向有经验的人学习。
3．办事能力：秘书工作繁杂、琐碎，这就要求我们必须具备较高的办事能力，无论是办文，办会，还是处理日常事务，都要注意锻炼自己的办事能力，提高办事效率并应掌握一定的办事方法与技巧。
（三）文化素质。
俗话说，“艺不压身”如果你具备了一定的素养，掌握了某种技能，总会有你显山露水那一天，同样，假如你在那一方面尚存缺陷，则一定会有你无地自容的那一刻。
但有一点要明确，我们必须始终围绕本职工作这个“重心”，在做好本职工作的前提下，才能再去充实自己的其它知识与技能，而绝不能冲淡“主题”，更不能“不务正业”。
怎样做好秘书工作，仁者见仁，智者见智，众说纷纭，本人对此实在也没有什么高见，只是不惴浅陋，借这个机会就如何做好秘书工作谈几点心得。
（一）新形势下，要有所作为，就必须找准位置，拓宽思路，充分发挥职能作用。
1．超前规划，被动中求主动。
秘书工作的从属性决定了它的被动性，但被动性不等于被动应付，作为秘书，一方面要努力树立参谋助手意识，想领导之所想，谋领导之所谋，切实增强服务的主动性，另外，要自觉围绕领导意图，站在全局的高度思考问题，找准上级精神与本职工作的结合点和切入点，换位超前思考，不断提高自己的认识水平，政策水平和工作能力，使参谋服务更加准确。
2．正确定位，工作到位不越位。
秘书工作是联系上下，沟通各方的桥梁，也是各方面矛盾的汇集点，如果找不准自己的角色定位，就会导致失职或越位，首先要正确认识自己的工作意义和价值，找准自己的角色，每项工作每件事情都要高标准，高质量，高效率完成。同时，秘书工作的性质是服务，不是决策，要力求找准服务领导的对接点，找准参谋与尽职尽责的融合点，把握适度原则，力争使工作到位不越位。
3．协调关系，实现同心成合力。
综合协调职能是秘书工作的重要内容，要注重协调的方式与方法。根据对上，对下，对内，对外的不同对象，把握好协调艺术，以提高协调的实效。要及时化解，疏导工作中的矛盾，形成工作合力。要讲政治，顾大局，多沟通，常联系，勤思考，把坚持原则的坚定性与策略方法的灵活性统一起来，把握全局的能力，在协调中实现服务质量的进一步提高。
4．勤奋敬业，做到无私奉献。
让而不争，勤而不怨，尽心政务是秘书的本份，秘书熬夜守更，伤神累心是家常便饭，平时应高标准，严要求，早来一点，晚走一步，多干一点，干好一点，工作不推三挡四，拈轻怕重，但凡定下来的事就要立说立行，说到做到，不能虎头蛇尾，半途而废，特别是接人待物，办文办会，处理公务。要精益求精，慎重周详，抓纲举目，不出纰漏，要牢固树立爱岗敬业，无私奉献精神，恪尽职守，兢兢业业，全身心投入到工作中去。
（二）新形势下，要不断提高自身素质。
1．认真学习政治理论，讲究政治。
要认真学习邓小平理论，“三个代表”重要思想，科学发展观以及党和国家的路线，方针，政策理论，深刻理解精神实质，不断提高政策水平，增强政治敏锐性和政治鉴别力，把握正确的政治方向，始终与党中央保持高度一致。秘书不讲政治是不合格的，判断一个秘书是否合格，主要看其政治表现，一个秘书要有清醒的政治头脑，在重大原则和大是大非面前不能糊涂，不能人云亦云，更不能见风使舵，左右摇摆，随随便便发表议论，做秘书要打牢基础，端正根本，“本立而道生。”要通过党性锻炼，来加强自身修养，坚定政治信念，牢固树立起正确的世界观，人生观，价值观，在关键时刻能审时度势，看清方向，把握住自己，这是做秘书必备的首要素质。
2．刻苦学习，努力提高文字水平。
秘书一般不要求有倚马万言的才气，但应该有相当扎实的文字功底。秘书最忌讳不学无术，有才能才有可能。在学习上不能有丝毫懈怠，必须抓紧时间，刻苦钻研，蓄势待发。学习要珍分惜秒，知难而进，广泛涉猎，博览群书。最好多联系思想和工作实际，学以致用。
3．具有开拓创新精神，能创造性的开展工作。
办公室工作并不是一成不变的，秘书必须适应时代发展的要求，牢固树立强烈的事业心和责任感，与时俱进，开拓进取，创造性地开展工作。
4．学会调研，为领导正确决策提供有益的思路和借鉴。
为政之道务于多闻，做秘书应具备较强的调研能力，这是做好秘书的基本功。群众是真正的英雄，是历史的创造者。只有深入基层，向群众学习，才能察实情，求真知，出良策，把握全局。调研结束后对所掌握的材料应进行一番去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的深加工。调研报告的起草要挈领振裘，言之有物，文当其时，要及时准备理出新鲜经验或解决问题的建议，为领导正确决策提供有益的思路和借鉴。
（三）新形势下，要抓好服务工作，树立小事不小，大事更大的观点。
我们要树立办公室的工作无小事，小事不小，大事更大的观点，真心做到为群众服务，为机关服务，为基层服务，而要树立起这个观点，做好办公室的工作，就要从五句三字经着手。
1．要“想得到”
办公室工作无小事，是对办公室性质特别、职能重要而言，当我们面对大量繁杂的事务，立足于抓大事，是明智的，但是对于一些小事也不能不顾及，要想得到，抓了西爪也要想到抓芝麻，什么都不能遗漏，对办公室工作讲，小事办好了就是小事，小事办不好就会影响全局，贻误工作，就是大事。
2．要“做得细”
机关工作无小事，办公室工作更是无小事，因此我们在工作中要细心，细致，要从细小的事抓起。对任何一件经办的工作，都要严谨细致，来不得半点敷衍和虚假，在每个时期，面对每一件大小事情，都要时时刻刻，事事处处坚持认真再认真，细致再细致的原则。
3．要“抓得实”
每一句话，每一个电话，每一件小事都要据实情，讲实话，创实效，不能够图虚名，舍小而求大，要树立实事求是干工作的念头，实事求是反映大小情况，包括听取基层意见，听取群众看法，向领导反映情况等，都要全面真实，无论工作的大还是小，要一步一个脚印，不能做表面文章。
4．要“抓得准”
摸透了下情，办事才有的放矢，才会迎刃而解，不乱为，就要知规知矩，不管事情再多再杂再细，采用什么方法解决，都不能忘了规矩，该请示的要请示，该拍板的要拍板，该反馈的不截留。
5．要“巧用功”
用巧功夫去抓，举一反三，抓一项，带动几项，用韧功夫去抓苗头，确定专人，盯死不放，直到办完办妥为止，用细功夫去抓，按部就班，严细缜密不出纰漏。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十一
小编语：公司常常会来一些客人，作为公司的一员，你自然有义务来进行接待。怎样才能礼貌周到地接待来客，又不会因此影响到工作呢?这就需要根据来客身份的不同，有所区分了。
领导的上级、客户或亲戚朋友。应该热情地请进会客室就座，上茶，可以说"您稍等一下，我看一下×××在不在"，并马上请示领导，再按照指示接待、安排。
推销员。这类人员我们可能遇到得最多。这时候你最好先打电话给相关部门，如果相关部门有意向或是事先有约的话，你再指引他们过去。如果没有预约，而推销员又坚持要见相关领导，你也没必要黑脸推辞，可以委婉地让他们把材料留下，回头请领导过目。领导如果感兴趣，你再及时、主动地和他们联系。
客户。有些客户来访的问题，是很简单的，不需要领导出面也可以解决，这时，你就要显示出"分担领导工作"的本事了。你可以介绍他们去找相关部门的主管或人员交涉。但事先应主动替他联系，然后指明该部门的名称、位置，最好能亲自引领客人去。
不速之客。遇到这种情况，应态度和蔼地请对方报上姓名、单位、来访目的等基本资料后，请示领导，由领导决定是否会见。
由此可见，做接待工作要学会审时度势，具体情况具体处理，这样才会做到有礼有节，协调好单位和来访人员的关系，展现出良好的职业人素质。(李方)。
服务人员在工作岗位上接待或准备接待顾客时，一定要积极主动和选准时机。为顾客提供优质服务，是每一位服务人员责无旁贷的事，若想使自己的服务奏效，重要的是做到站立到位、适时招呼。
一般情况下，服务人员在工作岗位上均应站立迎客。即使是允许就座，当顾客光临时，亦应起身相迎。而站立迎客时，最重要的是注意站立到位，即服务人员主动站立于不但可以照看本人负责的服务区域，而且易于观察顾客、拉近顾客的位置。实行柜台服务时，有所谓"一人站中间，两人站两边，三人站一线"之说。意思是，一个柜台，如果只有一名服务人员应站在柜台中间;两名服务人员应分别站立于柜台两侧;三名或三名以上服务人员应间距相同地站成一条直线。而实行无柜台服务时，服务人员大都应当在门口附近站立。在站立迎客时，服务人员一般应面向顾客或是顾客来临的方向。不允许其四处走动巡视，忙于私事，或者扎堆闲聊。
在服务行业里，由服务人员主动向顾客打招呼，早已成为一种惯例，通常，它被叫做"迎客之声"。作为接待顾客说出来的第一句话，"迎客之声"直接影响到服务人员留给顾客的第一印象，并且在双方的交易过程中举足轻重。要使自己真正讲好"迎客之声"，有三点需要服务人员注意：一是时机适当。只有在应该向顾客打招呼时及时向对方打了招呼，才会使对方听起来既顺耳，又顺心。
二是语言适当。在讲"迎客之声"时，务必注意称呼得体，问候礼貌，用语准确，一定要使之切合当时的语言环境，不仅贴切，而且自然。同时，还须注意不失礼貌。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十二
通过协作来提高工作效率的理念并不是我们拍脑袋想出来的。bcg的高级合伙人&总裁yvesmorieux博士早就提出，“协作”才是企业适应现代社会复杂的商业格局的方法。
他进一步提出了三条“工作简化原则”，分别是：
1、精简组织结构，减少层级。
2、减少官僚主义，简化工作流程。
3、培养个人、团队以及组织的能力。
基于这三条原则，他解释了为什么“协作”才是当今时代新型高效的工作方式，如何实现协作，并用这套原则为无数企业设计了工作方案。这三条原则进一步衍生出了六条协作法则：
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十三
就是通过增强人们之间的情感联系。人们很容易认为，人们互相之间越喜欢对方，就越愿意也就越容易协作。而事实并非这样。比如一个家庭可能会买两个电视。这样做的原因是因为夫妻两个人很爱对方，不想为了电视节目而争吵。结果呢，两个人各看各的，没有协作而言。工作中也是如此，很多情况下，过近的情感联系非但没有促进作用，反而会阻碍协作。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十四
培养责任感的好方法是让人们知道自己工作的价值和承担后果。与其告诉员工，你做不好会拿不到20%的涨薪，不如直接向他们暴露行为的后果。前者只是对自己产生的影响，而后者是对整个组织的影响。比如，用户的增长会减慢，我们会丧失预计的市场占有率，无法与竞争对手拉开绝对的差距。当把每个人的任务和组织的目标联系在一起时，人们知道自己的工作价值在哪里，会觉得自己的工作更加重要，因此也更有责任感。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十五
其实那是不一定的，因为一个好的团队中，关键是人，技术是可以教，可以学的，但如果团队的非技术因素方面的建设不行，团队一样会最后走向失败。比如，我们举些常见的例子来分析下。大家一定会遇到这样的团队：1)团队整天忙碌赶工，大家埋头苦干，相互之间感觉交流不多，团队成员感觉每天做重复工作，象代码机器人，往好了的框架中写代码，感觉没成就感2)团队中，牛人特多，普通成员只占少数，普通成员感到危机感，压力大，感到发展空间不大3)团队成员因为有牛人，但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的，因此牛人暗中不爽老大，老大也不知如何管这些牛人4)团队一直是混沌状态，尽管团队都很努力，但各类客观的问题压的团队喘不过气来，周而复始5)团队成员军心不稳，流动大，怨气大……还有很多这样的情况。
个人认为，在一个搞技术团队中，要注意团队的人文心理的建设，主要应该抓好以下几方面：
1)团队成员的目标一致性建设。
人是有差异性的，但既然一个团队，就一定要有共同的目标，这点在团队组建之初，一定要公开大张旗鼓地跟团队成员讲清楚，无论你是新建设一个团队，还是半路接手一个团队。一个建议的很好方式就是在跟你的团队成员第一次接触时，就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成，甚至要在书面上体现，之后在团队建设初期，更好多次宣传布道你们团队的这个目标，目标要简单，可执行，让团队成员感到有信息，有鼓动性。当然也可以制定长，中，短的目标。因为在团队建设初期，你把这个目标在团队中布道得越好，成员对此印象就越深，越容易在以后去执行。有的团队在建设之初，就顾者去搞各类技术规范等技术问题，连团队的目标也没制顶，结果会让你的成员在今后的发展道路中，会迷失信心，迷失目标的。
2)摸清团队成员的情况。
这里不是说你要知道他们的一般个人资料，团队领导者，要充分了解每个成员的全方位的情况，比如个人兴趣，优缺点，特长等。这个一般可以在团队建设之初，通过让他们介绍的方式进行，但其实最好还要搞些调查，比如最简单的是，假如你中途接手一个团队，你可以用电子调查表格的方式，让他们去做个简单的问卷，让他们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见，写对以前团队中曾经出现过的问题，，让他们发表自己的意见，这有时比面谈好，因为人的心理就是这样，有怨气的话，可以写出来(可以搞不记名)，但有的人很不愿意跟老大面谈。更建议推荐的方式，可以配合公司的hr，搞些更专业的调研，推荐9型人格的调查，是国际上相当权威的性格调查。通过这样，可以快速了解员工的性格特点，方便今后的管理。
3)让团队成员心理上有成就感。
在摸清楚团队成员情况后，你就知道他们的性格特点，那就要着手对他们进行差异化的管理了。人在一个团队中，都希望得到重视，提拔，关注，因此要使他们有被满足感。但实际情况上，由于客观情况的限制，一般很难靠你团队一个人的力量，就让团队成员的想法被满足。比如他们说要加薪，但你做为部门经理，也不是你一个人说给他们加就加的，受很多条件制约，但你应该想下，在你的层面上，能为你的手下做些什么事情。举个例子，当你发现你的下属，是个相当积极学习的，学习新技术欲望很强的人，你就要意识到，你能否为他提供这方面的帮助了。因为人的心理往往是这样的，他对某方面兴趣大，有上进心，就会全心去提高自己(搞技术的人更是这样)，他会排除万难，如果他发现公司或者团队满足不了他的欲望，他就会动摇甚至考虑走人的了。因此你意识到的话，应该首先马上跟他进行交流，了解他的情况，多跟他就他感兴趣的问题进行交流，让他从心理上感到他是被重视的，被欣赏的，被鼓励的，被帮助的。而你的一句话，往往会给你的手下很大的鼓励，尽管他感兴趣的东西你不一定会，甚至他比你牛，但这其实是没所谓的，比如你可以说：“你研究的这个方面，以后应该很有前途的，我有空也会跟你一起看看，帮你看看是什么回事，看看能否帮你解决。另外，你可以到书店看看xxxx写的书，或者对你有帮助。。。”，这样的话，对方会觉得你这个老大是不错。还有的是，应该尽可能让你的手下知道的，发表的，学习到的东西能在团队，项目中有不同程度的体现。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十六
结合我自己的工作，和大家交流下我团队和创新的心得、意见和建议：
最近看了这样一则故事：故事的名字叫“当我们手上有块玉”。一位农夫得到一块玉，想把它雕成一件精美的作品，可他只会用锄头，很快，这块玉变成了更小的玉，也没有被雕成什么艺术品，而且越来越失去了价值。对于年轻的父母来说，这块玉就是自己的孩子，多年后的结果是：一些父母得到了令人满意的作品，一些父母眼瞅着玉的变化越来越失望，二者的区别就是 后者使用雕玉的工具常常是锄头。用锄头雕玉，显然欠妥当，用欠妥当的方式教育孩子，得到的结果只有失望。
对于在坐的各位来说，我们手中都有块玉，这块玉就是我们负责的一个科室、一个部门、甚至是整个单位，总之，是我们负责的一个团队。对于这块玉，这个团队，我们不能选择欠妥当的锄头去粗犷对待，而是要用正确的方式方法加以管理，这样才可能得到令人满意的作品。我们应该如何去雕琢这块玉、如何去管理这个团队呢？在谈自己的具体想法前，先和大家谈谈我对“团队”的“团”这个字的理解。“团”字是一个“口”字围着一个“才”字， 也就是有才能的人聚集在一起形成了“团”字，团队就是把人才聚集，管理团队就是发挥团队里每个人的作用，施展各自才能，让这个团队展现更大的能量。
管理团队，我个人觉得可以加强以下四个方面：
一、树立团队目标。目标使得团队具有存在的价值，这个目标可以是团队总目标、远期目标、也可以是近几年的目标、或者某一阶段、某一时期的目标，总之，这个目标必须是正确的、具体的、值得奋斗的，落实到团队里每一个人身上，可转化成具体的工作，让大家有目的、有计划地劲往一处使。当团队成员一起努力完成这个目标时，会感受那份喜悦。
二、鼓舞团队士气。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到我们的工作，我认为这个士气就是我们通常所说的工作积极性，一种为团队目标奋斗的精神状态。作为要雕琢这块玉、要管理这个团队的人，就要始终关注团队成员积极性的高低，有了团队的积极性才有可能去谈团队的凝聚、合作、担当等等。如何激励团队积极性呢？对此我的意见是：一是建立工作、利益分配相对的公平和相对的合理；二是充分发挥团队成员特长，把适当的人安排在适当的位置，尽量根据其能力、才能、兴趣来分配工作，使他热爱工作，这是爱岗敬业的基础，也是提高产生积极性的根本。
三是不要吝啬赞美的话、更不要吝啬鼓励的话。其实团队中的每一个人手里都有块玉，这块玉就是管理者布置的工作任务，每个成员都希望将这块玉被雕琢成精品，出色地完成任务，当任务完成时请不要吝啬您赞扬的话语，适当的、及时的给于肯定，这会令完成者精神愉悦，而且渴望下一块美玉；但有时由于各种原因，这块玉被打磨得失去了价值，出现了并不这么令人满意的情况，这时团队中的队员、尤其是青年同志非常需要我们的鼓励，因为年轻，所以更需要关怀和指导，也许一句給力的话就能扭转这个人对某件事或某个人的某个错误观点。四是推动积极的士气，营造积极的氛围。当我们嗅到团队中有不积极因子存在时，不要躲避，更不能打击，要正面迎接，加以化解，营造积极氛围，在良好的环境下，士气是可以传播的。
四、建立团队沟通。在团队中需要建立良好的、有效的沟通平台和渠道。我觉得这个平台应包括上级对下级的沟通、同事之间的沟通以及下级对上级的沟通。这个平台应具备这样的功能：一是互通信息。可以将上级了解的一些方向性的文件、制度告知下级，为下级提供必要的知晓；二是表达意见。这个平台可以让团队的成员有地方、有时间、有机会向领导大胆的反映问题，积极的表达自己的意见和建议；三是反馈意见。这个平台可以让管理者、决策者将收到的意见、建议进行反馈和解释说明，起到解决问题、化解矛盾的作用。四是参与决策。这个平台甚至可以让团队成员积极参与组织的决策，让团队成员体会肩上的担子，学会换位思考。
要想让这个平台发挥这些作用，需要管理者广开言路、乐于接纳、办事公道、对事不对人，需要管理者倾听多一点、宽容多一点、开导多一点，真诚多一点、关怀多一点、应付少一点、辩解少一点、责备少一点、再少一点。通过良好、有效的沟通平台和渠道，使团队内部和-谐、认同、信任、体谅，突显团队凝聚力。
五、构建创新型团队。也可以说是构建创新型班组。记得前几年中心党支部一个重要的主题内容是构建学习型班组，经过几年的开展，中心学习氛围浓厚，效果显著。学习是创新的基础，创新是学习成果的体现，上个月我参加了市人才培训中心举办的创新知识培训班，对创新有了新的认识，我觉得构建创新型班组很重要，个人认为可以多关注以下几点：一是体制创新。营造创新文化，搭建创新平台；二是激励创新。这包括物质和精神两个方面，对提出创造性想法和建议从而实现改进或取得一定成果的，应给予褒奖，物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用，激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对创新成绩及时有效的肯定。三是认同创新。不是所有的创新都是能取得伟大成就的，对于小小的改进、哪怕是一个螺丝钉、一个离心管，都应给予认同。美国总统肯尼迪曾说：“认同是共同前进最有效的方式”。四是服务创新。是指在形式、内容上的活动、工作要多考虑团队中全体，多位每一个人提供机会，这是一种服务。让每一个人感受团队的魅力，实现“团队为我，我为团队”的双赢局面。
以上是我个人浮浅的一点体会，希望我们这个团队经过大家的努力成为精美佳玉，建立良好的沟通渠道，民-主、和-谐、斗志昂扬地去迎接各种挑战。
创新=创意+价值
虽然我们天天讲创新，但似乎每个人都对创新有自己的理解，这些理解中存在不少误区。事实上，创新绝不是少数头脑灵活的年轻人的专利，也不是虚无缥缈、难以控制的精灵。
创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。而在徐汉群看来，创新的定义可以更加精简：创新等于创意加价值。
徐汉群指出，创新既不等于新鲜的想法，也不单指高科技发明，人们之所以会产生上述理解偏差，是因为将创新与创造力或创意混为一谈。创新就是让创意实现价值的过程，没有价值的创意毫无意义。价值可以体现为新的产品、服务或管理方式，总之是实实在在地产生经济效益和社会效益的东西。因此有创造力或创意的人不一定是懂创新的人。
摩托罗拉公司在20世纪末提出了一个非常有创意的“铱星计划”——由77颗近地卫星组成卫星群，让用户不需要专门的地面基站就可以从世界上任何地方打电话。这个想法让许多摩托罗拉人兴奋不已，认为是公司高超技术的展示。由于金属元素铱有77个电子，这项计划被称为铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了66个。但是，3000美元一部电话机的费用和每分钟3美元的通话费用，让希望使用该技术的潜在客户们望而却步。最终，拖欠了15亿美元贷款的铱星公司在2000 年正式宣布破产，铱星计划沦为通信史上的一颗流星。
与之形成鲜明对比的是，苹果公司在同一时期推出的ipod和之后的itunes产品几乎改变了唱片行业的游戏规则。乐队和歌手可以不再依靠唱片公司，而是直接利用虚拟平台与用户进行交流，这大大方便了歌曲创作者和乐迷获得各自想要的价值。
由此可见，只有能够解决问题、满足用户需求的创意才是真正的创新。对创新团队而言，与其说团队创造力体现为一种天赋，不如说创造力体现在一个目标明确的过程中。team leader要想让团队更具创新性，并不是引入一些具有创新天赋的个人，然后依靠这些人提出突破性的创意，而是要设计出一种协作方法来最大限度地发挥每个人独特的天赋、经验和专长，而整个过程的目标是要解决特定的问题或满足具体的需要。
习得性的多元化思维方式
每个人都有偏好的思维方式。有些人见多识广，特别善于提出独特的创意;有些人办事精准，分析能力强;还有些人非常务实，能推动想法落到实处。mbti指标(myers-briggs type indicator)将思维偏好分为四个类别，每个类别分别有两种对立的倾向(如图1)。尽管思维方式各有各的优点，但各种方式之间并无优劣之分。
有许多不同的方法可以描述人们思考和做决定的方式。为了确保团队具有创新工作所需的一切特质，管理者应该培养识别和描述不同思维方式的能力，这一点至关重要。
最常见的思维方式就是聚合思维与发散思维。创新过程始于发散思维，即摒弃习惯或旧有成规，创新各种新颖观点。聚合思维出现在创新过程的后来阶段。随着将发散思维所形成的创意传达给他人，这些创意会得到评估，确定哪些创意是真正新颖并值得推行的。然后，团队会运用聚合思维选出一种有可能解决问题的方法，并用强有力的执行能力将其转化为现实。
我们每个人都会表现出上述的全部八种倾向，或多或少而已。例如，感性型的人并不等于没有逻辑思维，只是他们对决定的思考更多受制于该决定对重要关系产生的情感影响。因此，为打造一支具有多元化思维的队伍，领导者的责任不仅仅是招聘不同背景和不同技能的新人，而是想法设法让团队成员用全新的视角思考问题，激发每个人内在的多元性。
在徐汉群看来，领导者在这里要发挥的关键作用是把团队成员从舒适圈“折腾”出来，带入学习圈，这样才能让团队形成真正有价值的多元。leader要带领员工到一线去看，看谁是公司的用户，他们究竟有哪些需求?无论是聚合型人才还是发散型人才，都需要深入实际地学习和调研，才能让自己的思路更开阔，让自己的多元更有价值。
徐汉群介绍，著名的设计公司ideo在了解客户需求方面有个不错的办法：每当针对某产品进行市场调研时，他们会选择两类人群作为调研对象，一类是对该产品爱不释手的忠实粉丝，另一类则是从来不用、甚至极端反感该产品的人。通过跟随式访谈和24小时跟踪拍摄等方式观察客户的日常行为，ideo可以了解客户为什么对该产品持这种态度，进而采取改进措施，将不喜欢该产品的人变为潜在的客户。
作为企业管理者，你可能早已熟悉一种激发发散性思维的方法——头脑风暴。没错，它能够让一伙人短时间内思如涌泉，轻松想出许多原创性想法。但如果使用不当，你们这伙人也许就被头脑风暴“吹”傻了。要使头脑风暴练习取得成功，务必遵守四项重要原则：
管理创新型摩擦
恩格斯曾有句话很经典：人与人之间的差别，比人与猴子之间的差别还大。经历不同、技能不同、性格迥异的人凑在一起必然会发生大大小小的摩擦。在团队中，有些冲突可以改良创意，为讨论注入更多激-情，但有些冲突将个人恩怨带入工作，影响工作效率。团队领导者必须学会辨别积极的创新性冲突和消极的冲突。
当不同的思维方式互相摩擦时，创新的火花才会迸发。这就是创新性摩擦这一术语的内涵。
牛津大学讲师理查德·帕斯卡尔指出，工作方式的冲突是最常见的团队摩擦之一。有些人希望将事物集中起来加以控制，有些人在实现未来目标的过程中需要许多的自由空间和权力下放，还有一些人需要一个切实的行动计划。在组织中，这些情况普遍存在。如果能把这些紧张关系化为唤醒员工的工具，发挥的效用将非常大。然而遗憾的是，大多数企业没能用人性化的办法解决这种冲突。
mbti指标和pdp模型(如图2)则可以帮团队组织者深刻了解团队中每个成员的.性格特点，以便激发、组合每个人的特点，找到适合每个人的工作和工作方式。“如果你不知道自己在哪，你怎么会知道如何改变，”徐汉群说，“mbti和pdp测试结果在组织内部公开是很有好处的。首先，它有利于领导按照成员的性格、能力类型分配工作;其次，有利于成员之间的互相理解，当我对你的行为有怨言时，想想你只不过就是这么一种人，我心里也会好受很多;再次，它能让个体比较安全，不会触碰对方的底线。在pdp测试中，‘考拉型’人才适合当人际大使、打探消息，因为别人对他戒备心不强，但‘考拉型’的执行力不强，需要有‘老虎型’的人推动他把想法变成现实。‘孔雀型’人才可以去探索，可以当代言人，但实施计划时还是要依靠‘猫头鹰型’人才的精准度。所以对团队来说，每个人的角色都非常重要，并非最有创意的那个人的价值最大。”
无论你是哪种性格类型、无论你用何种方式工作，你都应该遵守团队的行为规范。徐汉群指出，管理创新性摩擦的重要原则之一就是树立团队价值观。价值观要说出来、做出来，形成文化，达成共识。工作方式不同或性格迥异并不可怕，就事论事的意见争执也是积极的摩擦，而对于带有个人倾向、破坏头脑风暴基础的冲突，组织者则要坚决喊停。“没有规矩不成方圆。对于人身攻击和个人情绪引起的冲突，领导者不能姑息。团队的价值观不一定必须落实为白纸黑字的公司层面的制度约束，但软性的文化必须存在。什么行为要鼓励，什么行为要受惩罚，大家心里应该是有数的。”徐汉群说。
创新性环境的打造
企业的创新性环境建设包括物理环境建设和心理环境建设。
工作环境对创造力的发展有着深远的影响。如果环境中充满了多种激励创造力的因素，那么就会传递出这样的信号：这里想法与众不同。这种环境会鼓励人们开阔思路、进行新的联想。
不可否认，创新性的办公环境的特点之一就是布满各种各样艺术品、玩具和阅读材料的充满乐趣的空间。例如，软件公司可能会在员工休息室里摆放有关建筑设计的插图书籍和科技读物，而其他公司可能会在工作场所内摆放玩具或零食，有些设计公司干脆把厨房放在开放式办公区的中心。随手可取的丰富材料为员工们提供了视觉刺激和创作灵感。
比物理环境建设更加重要的是心理环境建设。好的idea必须在轻松、平等、开放的氛围下才能产生。如果关系紧张的两个人共事，那么首先要处理的不是如何产生创意的问题，而是如何摆平两人的关系问题。因此，营造什么样的团队氛围、树立什么样的团队价值观是心理环境建设的重点。 领导者可以通过组织看展览、听讲座和参与体育活动等形式把大家向某个方向引导，创建和-谐的集体氛围，但更为重要的是，领导者要公平地认可每个人在工作中的付出，即使做不到一碗水端平，也要把握好远近-亲疏的分寸。新任管理者往往不自觉地把曾帮助他成功的人或事带入到工作中，比如偏爱与自己性格、经历相似的下属，而对于跟自己风格不一样的人则比较冷淡。事实上，下属会把领导的一举一动都看在眼里。如果下属长期感觉受到不公平的对待，团队氛围自然不会融洽。
改善心理环境的另一个要素是建立合理的奖励制度。创新能量是一种有限的资源，必须不断补充营养，且不能光在创新过程结束时补充，而是要贯穿项目生命周期的始终。精疲力竭或消极气馁的团队都无法保持创造力。奖励的作用就是恢复和补充创新能量。
即便领导者本身目标较高，下属取得的成就不足以带来“惊喜”，领导者也应该及时予以鼓励，否则大家不一定有力气跟你跑完马拉松。鼓励可以通过物质奖励、精神表扬、庆祝、授权、休息等多种方式实现。虽然领导者随心所欲为团队创建薪酬计划的可能性微乎其微，但在某些方面，领导者可能有权对现行奖励制度进行调整，以更好地适应团队的现状。比如领导者可以考虑以下问题：
1. 团队是否需要脱离整个组织的通行奖励制度，建立特殊的激励机制?
2. 如果无法改变团队的常规奖励结构，是否能设计并推行一些非正式的奖励手段?
最后，徐汉群提醒领导者不要忘了，在公司成长时，让员工本身价值也得到体现。员工只有看到自己每日琐碎的工作与公司远景目标之间的关系，才会有努力的动力，而这也是促使员工主动发挥创造力的因素之一。
成本低廉的改善团队工作环境的办法
工作场所的设计可能无法完全由你做主，但你可以采取一些有益而成本相对低廉的措施来改善团队的工作环境。构思设计办法时，应牢记以下问题：
如何鼓励轻松的交谈，从而产生创新性的见解?
对话和即兴的会谈通常发生在公共区域，例如收发室、厨房和饮水机旁。这些公共区域是否位于中心地带?是否有更舒适、更随意的会面场所?有一家公司就设计了非常宽敞的阶梯，供员工驻足交谈。还有一家公司在会议室摆放了豆袋沙发，营造出更轻松随意的氛围。
应该提供怎样的工具来促进员工之间的交流?
有的公司不仅在会议室放置白板和挂纸板，还把它们挂到了非正式的会面场所，比如厨房，这便于员工在即兴探讨时简要地描绘自己的想法。有些公司在会议室的桌子上摆放彩笔和白纸，鼓励员工随意涂鸦，将自己的想法用图形表达出来，这样形成的思维模式便与口头讨论时大不相同。
团队成员认为哪种形式的沟通工具最有成效?
有的人可能认为现场讨论是启发创意的最有效途径。有的人则更喜欢电子邮件沟通，因为这样节省时间而且安静。还有一些人可能对视觉意向最为敏感。你应该提供非传统的沟通工具，这有助于你发掘团队全体成员的创新潜能。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十七
当然，为了更有效的促进协作，还需要做到奖惩分明。我们要鼓励那些愿意协作的人，而指责那些不协作的人。乐高集团的首席执行官jorgenvigknudstorp曾说过：“被指责的不应是失败，而是不寻求帮助。”当人们寻求帮助时，他们的弱点和之前错误的预测透明化，项目进展中的问题就会清晰的暴露出来。他们会知道自己需要什么资源，哪里是短板，并更有针对性的寻找到资源去弥补。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十八
即通过加强制度，设置更多的流程、结构和要求。现实中很常见，比如，销售和财务之间没办法很好的沟通客户付款的问题，我们就设立一个助理。让他/她来协调双方间的沟通。这样问题就解决了吗？往往适得其反：原来只要处理销售—财务这个关系，而现在要处理的是销售—助理，助理—财务两个关系。结果便是流程变得复杂，每件事情都需要联系很多人，一旦一个环节出了问题，整个事情进展就被拖累，效率变得低下。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇十九
传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足。
要克服这一难题，ty企业基于y理论假设，认为员工是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的，针对特定环境特点，形成一套有自己特点的下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且控制检查目标完成进展情况的一套目标管理体系，它可以概括为：三个阶段、四个环节和九项主要工作：
三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。
四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。
九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
目标分解。
1.准备阶段充分沟通。
在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈，市场状况等做一个综述，关键的是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况也加以说明。
通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
总结之后，团队主管与其他有关领导一起共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，管理层在制定目标时根据所掌握的信息，并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用swot分析，bcg矩阵，回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的，可行性较高的团队目标。
与此同时，每个团队成员结合从个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场的机会点与威胁点，其意义在于让员工理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。
2.目标的初步分解。
目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
假设团队的本期目标与上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还要高。
每个队员必须论证增减的原因，对于要求减少的，提出他自己区域市场的困难，并就此提出他的解决办法；对于要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。
在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的业务可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀业务的操作手法和成功经营思路。
参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则此方法最有效，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍对自己选择的目标很满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现打下了良好的基础。
3.建立与之适应的企业文化。
如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，对员工的满意度的提高和士气的鼓舞，从文化氛围与制度上来保证目标分解效果成为了不可或缺的一环。
首先，力争在团队内部甚至全公司上下形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，公司以精神奖励为主采取许多举措，比如：公司每期评出“金牌业务”、“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，以重视每位员工，让他们都有机会榜上有名，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，进步显著的员工更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。
再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成团队更强的凝聚力。
公司这些举措制度化，增其权威性，还将员工的`这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的力量。
最后，有必要进行硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。公司采取的是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。
4.目标的深度分解。
团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发，每个区域的产品组合与产品梯队与公司的往往有所不同，这说明区域上在某些产品上还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与公司达到长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼顾一些“明星”产品的培养，以期迅速培养成为“金牛”产品，获得业绩新的支撑点；从长期来看，形成完整的产品梯队更具战略意义。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇二十
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速。
对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。
：项目团队 体系规划、事前规避、非正式沟通、绝对权利
自国家4万亿投资拉开序幕以来，我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言，临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，来自不同的地域，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。
目前，各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究热点，关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是，在很多的建设工程项目管理中，管理者关注的焦点是进度、质量和成本，而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理，并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善，对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且，随着现代管理和技术的不断发展完善，传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。
项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧。
山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目，在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目，计划在 10 月完成，但项目启动以后，一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失，但其中就有这样的问题：在项目工作计划安排中，写到 6月到 8月实行调研，10月进行方案设计，但没有具体的实施计划。
一般情况来讲，阶段性的计划按周计算，而子计划就应该精确到天。在这个项目中，就缺少这样的细分，这是项目经理应该监督的。在这个项目中，突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队，在实施项目的时候，以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。
完整的'人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”，更具成果地推进计划。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电，他们则摒弃了理论化的培训思路，通过兼顾知识技能和“训”的特点，以员工素质是项目成败的关键为出发点，根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际，集中组织了外出观摩考察37次，集中组织外部培训4322人次，集中组织内部培训5683人次，工区组织内部业务培训3243人次，启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训，实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗，有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中，强调各岗位的工作规范，对每位员工进行职业化教育。
作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目，由于第一次做铁路，他们的人员机构非常复杂，来自五湖四海，集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候，项目经理就要以项目团队的工作为重心，去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯，让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。
从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题，发表自己的意见和观点。同时，通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和-谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道，从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。
中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构，把项目经理部人员分成几个小分队，每个小分队为一个小集体，有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动，让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在学和玩中加强了沟通和了解，为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候，也就是项目大干快上100天最艰难的时候，为了凝聚团队力量，他们再次找来专业机构，整合项目经理部机构和工区人员，一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中，经受了考验，磨练了意志，学会了彼此的照顾和关心，为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。
项目经理一般具有这样几种权利：职位权， 即公司对其职位的定位； 强制权，即向团队成员下命令的权利；奖励惩罚权利即全面控制能力；专家权力，专业领域能力强，让人信服；感召力，即个人魅力，沟通、协调方面的能力；参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。
中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则，项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员，外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大；来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调，直接调动其工作关系至集团路桥公司，与原所在单位断绝关系；项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则，项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快；项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
一些做得成功的企业，如上海大众。其关键因素在于：在构建团队的过程中，项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以，在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力，项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束，对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系， 同时建立长久的关系，为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员，必须给出相应的评价，反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人，必须让他对整个项目进行汇总，有意识的锻炼他们，对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。
公司年刊约写一篇关于项目管理的文章，项目管理涉及方方面面的工作，不可能一概而论。据我几个月从事项目管理的体会，在项目管理中，团队管理是其中的难点。 一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。
一、 什么是团队管理？
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
二、制定良好的规章制度
工程未动，制度先行。没有规矩不能成方圆，这是最浅显的道理，一个合格的项目经理
必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。好的规章制度体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
三、 建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目经理代表公司承担项目开发经营的全部责任，要保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
四、营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
五、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。这时候就要建立有效的沟通方式。比如一些“生活”上的沟通，可以帮助大家建立信任和友情，在工作中能起促进作用。可以采用的方法包括每天与不同的人吃工作午餐；还可以在周末组织大家一起吃晚餐，逐步建立开诚布公的良好文化氛围。还比如把项目团队集中在同一地点办公、讨论，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。有时集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。
以上只是工作、学习中的点滴体会，项目管理还有方方面面的工作要做，这需要在今后的工作中不断总结，不断学习，更需要项目团队中所有成员为实现项目目标而协同、高效的工作。我愿与项目部的所有成员关注这样一句话：任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。
如何做好团队工作（汇总21篇）篇二十一
许多企业销售业绩不佳，销售人员没有积极性，企业管理层总是很头痛，责怪自己的员工，其实主要还应从自身开始寻找原因，主要还是由于我们销售管理工作不到位造成的，许多企业的销售管理工作甚至是销售黑洞——“无管理销售”。
下面结合自己的企业，写下一点小建议：
第一，制定完善的销售计划。制定销售计划和按计划销售，具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标和其他定性、定量目标。
第二，控制销售过程。对销售行动进行监督和控制，“只要结果，不管过程”，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等待业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。
管好每个业务员的每一天所做的每件事，是销售工作顺利发展的重要保证。
第三，搜集反馈信息。销售活动中存在问题须及时汇报，以便决策层及时做出对策。
第四，业绩考核。许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
第五，建立完善的制度。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。
人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理三大内容之首。
销售人员的招聘
销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘；招聘多少人员；招聘的时间进度。
负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。
招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢？这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。
招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。
招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。
职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验；语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐；高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。
信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。
销售人员的甄选
申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。
面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。 面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。
测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。
甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说？因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。
调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；再有调查应聘人员的上司、同事；再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。
销售人员的培训
培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。
培训主要从几个方面进行——
企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。
产品 / 品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。
市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。
销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的.技巧。
市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理，业务人员管理、信息管理。
行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。
销售人员的发展
销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。
人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护；发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人；渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。
不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要管理者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。
明确考核标准和指标
考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。 一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在 60% 左右，而部门经理可能权重只占到 20% 左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。
考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用 kpi 即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用 bsc 即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。
加强销售激励
关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。