单位是一个有明确目标和职责的组织，它由一群人组成，共同努力实现共同的目标。对于单位管理的改善和提升，这里有一些策略和建议，供大家参考和借鉴。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇一
事业单位固定资产绩效管理工作是为了提升事业单位固定资产绩效管理工作的水平，促进事业单位固定资产保值、增值，更好地为事业单位发展而服务。然而在实际的管理工作中，不同部门分管各自的固定资产，许多部门以部门利益为重，在开展固定资产绩效管理工作的时没有明确目标，出现偏差。
1.2绩效评价体系不完善或执行不力。
事业单位固定资产管理的绩效评价体系包括定量指标与定性指标体系。定量指标大致分为以下几个方面。固定资产率、固定资产年增长率、固定资产完好率、固定资产维修率、固定资产使用率、固定资产盘亏率等指标；定性指标有管理制度建设考评、管理队伍建设考评、固定资产购置、使用、处置的考评和固定资产账实是否相符的考评等指标。然而这样的绩效考评指标不够周密，比较简单；并且，有些指标评价操作起来难度较大，而又没有可取代的其他评价方式；再者，许多事业单位虽已建立评价体系却没有将绩效评价落实，使得绩效评价沦为空谈。
1.3绩效管理过程中缺少沟通协调。
当管理人员在固定资产绩效管理过程中，各部门之间、上下级之间沟通不足。如此一来，对于固定资产绩效管理的工作情况难以及时上传下达，当管理过程中出现问题时，管理层没能及时进行沟通，阻碍了管理工作顺利进行。同时，不同部门间缺少对管理工作的沟通，使得信息不能顺利流转，各部门缺乏有效的统一管理。
1.4绩效考评结果不尽人意。
首先，落实固定资产绩效考评单位，绩效考评的结果往往并不理想，存在固定资产使用率较低、完好率不高、年维修率超标等问题。例如，购置固定资产后，固定资产经常处于动态变化过程，如存放地点改变、领用人变化、使用单位变换，许多事业单位固定资产领用不做记录，归还时手续不完备，资产流失损毁现象严重，固定资产完好率低。再如，事业单位固定资产绩效管理工作中，时常出现部门占有使用演变为部门所有甚至个人所有的现象。例如，人员职位变更时，经常不按规定移交资产，造成公用资产被个人据为己有，导致固定资产丢失。其次，考评结果并没有充分利用，常常只是应付式的考核，并没有建立相应的激励与约束机制。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇二
完善的法律法规是保证事业单位固定资产绩效管理工作顺利开展的重要基础，现今我国虽然已出台了《行政事业单位国有资产管理办法》等相关法律法规，然而已有的法律法规对于事业单位固定资产绩效管理的规定不够全面，有时甚至模棱两可，缺乏规范性。法律体系不完善，是事业单位固定资产绩效管理体系不完善的重要原因，导致事业单位固定资产绩效管理效率低下。同时，事业单位各级领导与管理者普遍存在“注重固定资产购置而忽略其管理”的落后思想观念，尚未清楚意识到固定资产绩效管理的重要性。同时，因为固定资产使用具有无偿性，资产使用者使用起来没有负担，也就没有考虑到经济效益，管理意识淡薄。
2.2缺乏预算审批机制与监督机制。
事业单位在购置资产时没有建立严格的预算机制，贪多求新而盲目购置的问题普遍存在。有些事业单位各部门配备的固定资产超过实际工作需要，造成部分固定资产不能充分利用或闲置。同时，许多事业单位并未建立固定资产绩效管理监督机制，或监督机制对管理工作缺乏应有的威慑力。管理工作得不到有效监督，工作中出现纰漏，如使用时没有按照规定手续领用造成不按时归还或毁损丢失等情况得不到监督纠正，使得管理水平难以提升。
2.3缺乏统一管理，资产共享机制不完善。
各类固定资产管理分属各部门，缺乏有效的统一管理是固定资产绩效管理目标不明确的重要原因。管理上的交叉，相互间又因为缺乏沟通造成“无人管理”或“重复管理”的问题。有些事业单位虽设立统一管理部门，但由于管理人员素质较低、监督机制等制度缺失等原因导致工作效率低下，管理水平一直得不到提高。因为没有统一的资产管理部门，闲置固定资产没有建立共享制度或制度并不完善。因为增加固定资产使用率将会增加管理成本，所以许多部门宁愿固定资产闲置，也不愿调剂给其他部门或与其他部门共享。并且，大多数时候，在无偿共享与获取部门利益之间选择，各部门多会选择后者。
2.4管理队伍质量欠佳，激励与约束机制不健全。
事业单位固定资产绩效管理工作中，普遍缺少专业人才。事业单位固定资产的管理人员，除了应具备经济学、管理学的专业知识外，还应掌握统计学、会计学、计算机技术等知识，更好地为固定资产管理工作服务。然而现实情况是，绝大多数事业单位并没有专业的固定资产管理人员，甚至管理人员常常由其他岗位人员调岗担任或退休员工兼职。同时，管理人员缺乏系统的业务培训，导致了管理队伍总体素质不高，管理水平较低，责任意识不够，成为制约事业单位固定资产绩效管理工作顺利进行的一个重要因素。同时，激励与约束机制不完善使得事业单位固定资产绩效管理工作难上加难。固定资产的管理制度应明确管理人员职责，对管理人员形成激励与约束，规范管理人员工作，确保管理人员对待管理工作认真负责。然而实际上，不完善的制度对责任人的约束力低，即便制度有明确规定违规处罚，也经常出现制度执行不力的'情况。
2.5会计数据不准确，账实不符。
事业单位对于固定资产的采购及使用过程，并未形成及时有效的财务监督机制，以致会计数据不准确，账实不相符。事业单位普遍存在固定资产账面与实际情况不符的现象，会计信息无法全面而真实地反映固定资产的全貌。这就影响了对固定资产绩效管理的信息提供。
2.6经营性资产与非经营性资产混杂。
经营性资产与非经营性资产并存是我国事业单位固定资产的特点之一。虽然事业单位不以营利为目的，但实际上也有一部分经营性活动，如固定资产外租等。我国事业单位固定资产中含有一部分经营性资产，但非经营性资产和经营性资产没有明确区分，为事业单位固定资产绩效管理增加了难度。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇三
1.1明确绩效考核评估目标。
绩效考核主要是对职工工作业绩和工作效果进行评估。其考核目标包括：
一是岗位履职完成情况；
二是工作目标完成情况；
三是工作完成效率高低；
四是工作效益的好坏。考核内容要既要全面反映职工个人的工作情况，也要求对职工的工作效益等方面有准确的体现。
1.2建立评估指标体系。
科学的绩效评估指标应从以下几个方面做起：首先，绩效评估指标的制定应有考核人员和职工共同参与。其次，绩效评估指标的制定应有科学的依据。要结合航海保障事业单位实际情况，制定一套适合单位的科学的职位分类制度，进一步建立健全岗位责任制，这是制定绩效评估指标标准的直接依据。另外，按照不同的工作性质、不同的工作内容制定不同的指标，实行分级分类考核。
1.3绩效评估指标体系的设置。
绩效评估指标体系，就是反映职工从接到工作任务到完成工作任务中所发挥技能及完成效果的所有特征状态指标的指标库。按照不同工作性质和内容来看，考核评估指标库应由定量和定性指标两者组成，两种指标考核用途及侧重点有所不同。定量指标主要用于对职工一般性可以量化的工作进行考核，侧重点在于工作结果的考核，而定性指标主要用于对职工综合性、不可量化等工作的考核，其侧重点在于工作过程控制的'考核。按照每个职工工作岗位等级与类别，运用关键绩效指标（kpi）方法对“德能勤绩廉”进行一定量化，为了减少主观性，也可以采用层次分析法（ahp），对量化后的指标赋予不同的权重，加强设定指标的科学性。为使结果能够被职工信服和采纳，应达到几个条件：
一是，根据分级分类管理层级，建立不同的指标库；
二是进行不同层级人员考核时，对五大考核指标应给予不同的权重；
三是要将指标库中指标明确定义，提高考核人员对其内涵的理解，避免不必要的分歧；
四是要把定量指标和定性指标有效结合，在完成可量化工作的基础上，达到定性工作过程考量的目的，加强对比性考核，实现可操作性。
1.4对综合部门职工的考核。
对综合部门职工来说，由于其工作性质及内容上与业务部门不同，使用量化指标打分不能很好体现其工作完成情况，建议运用关键事件法进行考核，把关键事件作为工作考评分数的加分或者减分的事件，对其进行记录，进而还可以分为若干相应的奖、惩事件等级。由于关键事件法所依据的并不是最近一段时间的表现，而是职工在整个年度中的表现，使绩效考核的结果有确凿的事实证据，较好地排除了主观因素的影响，最后将这些记录对应到职工的年度综合考核中，按照一定加权计算方法算入总得分。
1.5职工年度考核。
职工年度考核可分为两大块内容，首先是对平时考核的综合；再次为运用一定考核方法，按照“德能勤绩廉”分类对职工进行综合评估。
（1）对平时考核的综合。为避免“近因效应”影响，可采取平时与年终考核相结合的方式。主要做法是将职工平时和年度多次考核的得分利用算法进行加权平均得出得分。但需注意的是，要按照不同岗位不同权重的方式进行设置，提高综合算法准确性。
1.6考核结果反馈。
绩效考核结果反馈是绩效考核评估体系中重要的一环。其作用在于使领导与职工进行有效沟通，开展全方位的分析，促进个人和组织的双提高。在沟通过程中，可以总结当前工作，分析取得的成绩与在某些工作上的不足，感受职工想法以及建议，在专业水平和服务意识等方面寻找待提高和可挖掘的潜能，达到改进职工个人工作绩效，另一方面也有效的促进了整个单位绩效的提高。
2.结束语。
为促进航海保障事业单位的健康发展，提升服务水平和管理能力，构建行之有效的考核体系是非常必要和重要的。一个适合航海保障事业单位的考核评估体系的建立，需要不断的分析论证以及修订完善，依据自身的特点分类实施，循序渐进，只有这样，才能保持绩效考核评估体系的有效性，最终才会对航海保障事业单位绩效的提升发挥重要而关键的作用。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇四
3．1．1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
3．1．2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
3．1．3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
3．1．4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
3．2商业银行的深化改革。
3．2．1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
3．2．2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
4结语。
现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。
主要参考文献。
［1］林筠．绩效管理［m］．西安：西安交通大学出版社，2006．。
［2］黄建中．绩效管理中存在的问题及其对策［j］．经济师，2008（5）。
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谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇五
摘要：近年来，随着我国社会主义市场经济的不断发展和进步，我国社会各界以及相关的政府部门对事业单位的绩效管理也越来越重视。我国的绩效管理起步较晚，是随着我国的市场经济逐渐发展成现在的体系。就目前情况来看，绩效管理对于企事业的工作效率和质量来说非常重要，但我国的绩效管理还存在一些问题和不足。本文对事业单位绩效管理的现状进行了分析，并根据实际情况提出相应的解决措施和建议，以供有关人员参考。
1引言。
绩效管理在事业单位人力资源管理方面起到十分重要的作用，近年来随着企业管理制度的不断变化和发展，绩效管理也需要不断变化以适应实际的需求，目前我国事业单位绩效管理存在着一些问题，比如缺乏明确的考核目标、管理方式过于简单缺乏科学合理性等，要明确问题并提出解决问题，才能促进绩效管理制度朝着规范化的方向发展。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇六
组织绩效源于员工绩效，美国商业银行领悟到这些，对于员工个人绩效非常重视，注重员工个人能力培养，为其制定有效的职业成长计划，不断改进员工个人绩效，最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。
2．2考核内容完善。
相较我国考核内容来说，美国商业银行非常清楚为什么考核，怎么考核，考核要达到什么样的效果，并时常将考核内容跟组织发展联系起来，而且通过考核结果做出相应的决策，达到了良好的效果。
2．3职责划分明确。
我国的商业银行职责划分是不明确的，而美国恰恰相反，对于员工和经理的责任划分清楚，并派专人提供辅导和反馈，让员工和经理可以合作愉快，有时经理会帮助员工制定相应的目标，帮助员工实现其职业发展。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇七
（一）绩效考核标准难制定，任务难量化。
标准的制定，任务的量化，必须建立在因事设岗，因岗设人的基础之上。长期以来，一些事业单位考核标准难制定，任务难量化的根本原因就是对各类岗位的职能分工、目标任务模糊不清，未对部门内部的任务进行标准的职位分析，甚至因人设岗，而不是因事设岗。员工目标任务分工不明确，这样造成岗位职责模糊，为考核标准设计带来了难度，同时，考核内容的模糊不清，考核标准的简单笼统，又会致使其缺乏科学性和可操作性，最终导致考核工作流于形式。
（二）考核结果过于笼统，工作业绩难以区分。
事业单位的绩效考核通常是将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不合格3大类，由于考核等级较少，区分度不高，导致大部分的人都集中在“合格”的这个档次内，而能被评为“优秀”的人员却极少，基本上没有人“不合格”，这样的考核结果不能有效地、清析地体现工作人员的绩效差别，严重挫伤了员工工作的积极性。
（三）薪酬管理缺乏有效合理的激励机制。
目前事业单位工资构成主要有两大部分：基本工资（职务工资）和津补贴。按要求津补贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，但在实际运作过程中，由于缺乏合理的绩效考核机制，导致大部分单位都很难把津补贴与员工的工作绩效相关联，只能按照固定模式发放，难以起到合理的调节和激励作用。
（四）绩效管理人员缺乏必要的培训。
当前事业单位绩效管理人员大多缺乏必要的培训，在实际工作中是显而易见的，这对搞好单位的绩效管理工作非常不利。一个单位，一个部门具体参与绩效考评的管理人员如果缺乏必要的绩效管理知识培训，绩效考核工作就会出现偏差。绩效考评不仅需要评价系统本身的科学性与可靠性，还需要评价者具备一定的考评能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的任何偏差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理的有效性和团队效益的'整体发挥。
（五）绩效考核的信息渠道不畅通。
从事业单位多年来的做法看，基本上都忽略了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们明确认识到他们的工作绩效与预期绩效的要求还存在着什么样的差距，使员工无法了解不能达到预期绩效的原因，找到改进绩效的方法更是无从谈起。
绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用这五个紧密联系的环节。将绩效考核放在完整的绩效管理体系中，重视考核前期与后期的相关工作，改变过去单一的绩效考核，把目标任务层层分解到各组织、各业务单元和员工中的每个人，使员工个人目标与团队目标保持一致，建立起科学、公正的绩效考核方法，使绩效考核不再是浪费时间和流于形式的代名词，扎实有效地开展绩效管理活动，促进单位经济效益和社会效益的长足发展。
（二）充分发挥人的主观能动性，因岗选人用人。
由于受到传统观念和传统做法的限制，在事业单位绩效管理工作中长期缺乏正常的竞争机制和优胜劣汰机制，在员工中普遍存在人浮于事、得过且过的现象。由于在工作中定性、定量考核指标不明确，没有严格的绩效考核管理制度，而无法评定职工工作的难易程度和质量优劣。职工的工作积极性调动不起来，缺乏主观能动性，只是一味地应付绩效考核指标。因此事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理，并且加强自身的学习，不断提高对绩效管理工作的理解和运用，用系统的眼光和整体思维进行目标任务设计与组织实施，真正把绩效管理落到实处。同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织人事工作的改革，因事设岗，因岗选人，充分发挥员工的主观能动性。把事业单位逐步建成具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织。进一步理顺绩效管理体系，加强人力资源部门与职能部门相互配合，使职工从被动应付绩效考核变为主动挑战目标任务考核，形成单位开展绩效管理，职工积极参与绩效管理的良性互动局面。
（三）在绩效管理中重视信息沟通与反馈的作用。
在绩效管理中要把交流与沟通始终贯穿于绩效管理的全过程。保证沟通的有效执行与落实，必须建立健全信息交流与沟通的管理制度，使其规范化和常规化。日常绩效管理中的及时交流与沟通，帮助职工改进业绩，是业绩管理者的一种职业责任和道德修养。绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程。通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点，明确工作中还存在的问题和产生这些问题的原因以及如何改进的方法。同时有效的沟通还可以带给组织成员纵向、横向比较的有效信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的催化剂和助力器。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇八
［摘要］本文通过查阅相关文献对我国商业银行现存的绩效管理的现状进行深入分析，发现存在的问题，本文希望借鉴发达国家商业银行绩效管理的先进经验，结合本土情境为完善我国商业银行的绩效管理提出有效的对策和建议。
［关键词］商业银行；绩效管理；管理体制。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇九
绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进等构成了事业单位绩效管理的一个完整系统。虽然在绩效管理方面很多事业单位投入了大量的精力，但是从实施结果来看却并不能令人满意。主要的问题在以下两个方面：
1.理论研究和实践不足。
由于我国事业单位绩效管理起步时间晚，没有充分的理论研究和实践操作经验，再加上我国特殊的国情、制度和原有的传统行政作风，客观上增加了事业单位绩效管理的研究难度，拖慢了见效速度。有些事业单位简单地把绩效管理等同于各种考核，或者将绩效管理简化为几张评估表格的设计、填报、认定。还有不少员工认为绩效管理只是奖金分配的制度依据，事业单位绩效管理的目的从为了彰显效率的差异变成了发放薪酬的手段，相应的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节都不能得到有效开展。
2.运用和操作的能力不强。
一些在企业使用得到很好效果的绩效管理方式照搬到事业单位以后效果就大打折扣，不得不说，职能、机构、文化、人员等多种因素造成了这一结果，这也体现了另一个在绩效管理中存在的问题，就是运用和操作的能力不强。
2.1绩效指标和绩效计划定位模糊。
有些绩效管理者将绩效计划和绩效指标相混淆，缺乏明确的评估重点，使员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。此外，不少单位与部门之间、部门与岗位之间，部门与部门之间，岗位与岗位之间，也缺少建立在绩效考核之上的合理内在联系，从而造成部门和岗位人员的出发点都有所局限，往往会为了满足局部和眼前的利益，而损害整体的和长远的利益，合力不能很好地形成，降低了单位职能行使、操作流程运转的效率。
2.2操作执行中，绩效反馈与辅导缺位。
为了给员工施加压力，确保任务的完成，事业单位往往采取频繁评估的方式来激励与督促员工，但是必要的绩效反馈与辅导却没有到位，导致绩效管理过程不完整，虎头蛇尾、流于形式。实时了解绩效管理在实际运行中的得失，对遇到的问题采取有针对性的辅导。这些都是管理人员需要依靠绩效考核结果反馈来实现的，但是从目前大部分事业单位的运行情况来看，结果反馈这个环节都十分薄弱。管理人员既无从了解情况，也无法解决遇到的问题，更谈不上提供有针对性的辅导。“从考核前重视到考核中忽视再到考核后的无视”这一循环在绩效考核的工作上出现，考核工作浮于表面、流于形式，其消极影响就是打击工作人员的积极性，导致员工对单位的信任度降低，最终影响单位战略发展目标的实现。
绩效管理需要所有管理人员和员工的参与，只有有效连接起部门、个人的努力与单位的发展，才能说实现了有效的绩效管理。作为事业单位中的管理层，有必要把正确的绩效管理理念灌输给全体员工，一旦员工中出现错误认识绩效管理的思想倾向，就必须果断消除和澄清，从而给员工正确的指引，改进员工工作业绩，进而提升单位整体业绩。
1.明确绩效管理的目的和原则。
绩效管理要遵循公平、公正、公开、严肃、科学、权威、适用、指导的原则。一是要给予每名员工尊重；二是要提高员工对单位的认同感、归属感；三是要让全体员工清楚了解自身岗位的责任与要求；四是要让全体员工都自觉地维护绩效管理的执行；五是将绩效管理制度化，不受到个人需要的影响；六是使绩效管理能够得到绝大多数人的认同；七是提高绩效管理的使用程度，与单位特点相吻合；八是发挥出对单位整体发展和成长的指导作用。
2.制定有效绩效指标。
管理人员应当着重进行细致的工作分析，广泛收集一线工作的详细资料，调查问卷、访谈等都是很常用的方式。通过第一手素材的丰富，管理层不仅能够拉近与员工之间的距离，加强彼此的沟通与理解，也能够制度出更加详尽到位的工作职位说明书，让员工清楚了解自己的工作流程与职责，同时使绩效计划和绩效指标更加可行，更具有导向性。我们需要具体明确而非模棱两可的绩效指标，需要可衡量而非抽象的绩效指标，需要可评价而非笼统的绩效指标。指标的制定既要考虑客观性因素，也要考虑主观性因素，既要考量质量也要考量业绩，既要评价个体也要评价团体，绩效指标必须能够实现。当然也要给予绩效指标体系一定的灵活度，使它能够随着组织目标的变化而进行微调，不断地接受修改和完善，从而能够更好地为单位目标的实现服务。
3.强调全系统控制。
绩效管理实施的重点在于建立起科学的管理体系，全系统控制战略梳理、组织管控、流程建设等关键节点。这一体系中的五个环节，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回顾、绩效评估相互之间都需要有机结合。通过五个环节的有机循环作用，每位员工加深了要不断提升自身工作目标的认识，管理部门则密切了与员工的联系和沟通，具备正确评估员工的工作价值的能力，并能够及时、准确地发现员工工作中的问题，提出有针对性的纠正建议，为下一步计划的制定明确方向。
4.重视绩效结果的反馈与应用。
上文中已经提过绩效反馈与辅导是管理人员全面掌握基层人员的工作动态，了解当前管理中存在问题的有力措施，突出绩效结果的反馈与应用，能够有效清除阻拦员工绩效水平提升的“障碍物”。目前，在许多事业单位的绩效管理中实践较为成功的一方面，就是把考核结果与员工的晋升、奖惩、福利待遇等相挂钩。这样的应用手法使绩效管理发挥出了激励员工的作用，一定程度上提高了员工的整体素质，为最终达到事业单位整体绩效与员工个人绩效的双赢奠定了扎实的`基础。
对于事业单位中不同层级的人员应该开展不同侧重点的绩效管理培训，这样才能使全体人员在绩效管理系统中都有所作为，有所作用。针对普通员工，培训应该注重阐释绩效管理理念，讲授绩效管理的基本知识，帮助理解个人目标与单位目标之间的内在联系，促进员工个人的行为改变，提高员工个人的工作绩效。针对中层管理人员，培训应该注重培养绩效管理的技能，传授绩效管理的技巧和处理绩效结果的手段。针对专门从事绩效管理工作的人员，培训就更应该提高专业度，在必要的技术培训基础上，教导绩效管理人员突破局限性，不仅仅是过程管理或者文档、表单的管理，而要把更多的关注点放在如何创造性地改变部门和员工的实际绩效上。
三、总结。
解决问题的首要前提是找到问题。目前，国内对事业单位绩效管理理论研究处于初步探索阶段，仍然存在诸多不足。对此，我们应有充分的正视和分析。今后，事业单位的绩效管理必定将吸纳更多的企业管理经验，结合事业单位的自身实际，运用更多的科学方法和技术手段来消除绩效管理设计、运作中的问题，缩小因先天原因造成的与企业管理之间的差距，通过在激励员工、培育组织文化、提升核心竞争力上创造的管理价值，为单位发展提供充足的内在动力。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十
事业单位管理者应改变思想观念，摒弃“重采购而轻管理，重使用而轻维护”的老旧观念，提高管理意识。值得一提的是，重视固定资产管理不应只局限在管理者。由于事业单位固定资产大多是面向单位员工提供的，事业单位固定资产绩效管理除了管理人员外，也离不开每一位员工的配合。此外，单位员工还应充分发挥监督作用，对事业单位固定资产管理工作行使监督权力。当发现资产管理过程中的问题时，应向有关部门提出，相关部门必须给予满意的答复并及时改正。同时，事业单位固定资产绩效管理工作的开展离不开完善的法律制度，法律是一切制度制定与执行的依据和基础。为此，应不断更新完善相关的各项法律法规，做到与时俱进，为事业单位固定资产绩效管理工作的有效开展提供标杆。
3.2完善固定资产管理绩效评价体系。
我国事业单位应在原有基础上不断完善固定资产管理绩效评价体系。固定资产绩效评价体系设置要有广度，应全面覆盖管理工作的各方面，全面反映事业单位固定资产管理的水平。同时评价方式应多样化，且应充分考虑操作的可行性，绩效评价结果要实用，应易于理解，便于运用。我国事业单位固定资产现有的管理绩效评价体系可结合自身实际情况制定包括结构、使用、效益三个方向的固定资产绩效考评指标。结构指标包括固定资产率、固定资产年增长率、固定资产分布率、固定资产完好率等指标；使用指标包括固定资产使用率、固定资产共享率等指标；效益指标包括固定资产盘亏率、固定资产维修率、固定资产收益率等指标。
3.3统一领导，分级管理。
结合我国事业单位固定资产的实际情况，应建立“统一领导，分级管理”的管理体系。事业单位应独立设置管理部门，统一负责固定资产绩效管理，由各部门作为二级单位分级管理。在事业单位固定资产日常管理工作中，一级管理与二级管理部门间，除了要协调配合，还要相互监督。由特定的综合部门统一领导有利于固定资产绩效管理目标的明确与统一，各部门共同协作做好管理工作，为绩效管理目标共同努力。
3.4建立预算管理，合理配置资源。
事业单位固定资产投入资金占用比例大，应加强管理，建立预算管理制度。固定资产投入应根据单位发展需求、承担的任务、整体经费预算等方面制订预算计划，再经过会议讨论、预算公示等流程最终确定。通过预算管理，对资源进行有效的购置与分配，能避免铺张浪费而导致固定资产利用率低。事业单位固定资产一级管理部门可搭建闲置固定资产共享平台，二级管理部门可在确保本部门工作顺利进行的同时，提供本部门闲置资产信息以供一级部门调剂给有需要的部门。如此一来，闲置资源共享避免重复购置，最大限度发挥固定资产的使用效益，同时也节省了大量人力与财力。
3.5规范经营性资产的管理。
事业单位闲置固定资产在实行共享机制后，仍有闲置的，可转为经营性资产，用以租赁、出售、投资等。这样不仅达到固定资产的保值增值，也为事业单位带来收益。当然，事业单位固定资产转为经营性资产还需要有完善的法律、制度来规范约束，为的是整个单位的经济效益乃至国家的利益，而不能以一己私欲为目的。经营性资产应规范管理，首先，要明确划分经营性与非经营性资产。其次，对于非经营性固定资产转为经营性固定资产的，要有严格的审批程序。再者，对于出租、出售的经营性资产应建立健全的手续、程序。
3.6加强管理队伍建设，明确管理职责。
事业单位固定资产绩效管理的性质，决定了事业单位必须具备专业的管理团队。首先，在选拔管理人员时，应注重管理人员的相关知识储备。其次，管理人员的实际业务能力也十分重要。再次，管理人员还应实时掌握新出台的固定资产管理相关法规政策，不断学习新的管理知识自我充电。此外，应通过交流学习、参加培训、再深造等方式，不断增强事业单位固定资产绩效管理人员的业务能力与管理水平。同时，要明确管理人员的责任，建立约束与激励机制。在固定资产管理过程中建立约束与激励机制，能从正反两方面提高管理人员在工作中的责任感并且调动其工作的积极性。
3.7加强财务监管，科学管理资产。
事业单位固定资产绩效管理过程中，应加强财务监管。首先，应提高会计人员综合素质，这是做好财务监管的重要基础。其次，应做好固定资产盘点和对账工作，最长期限不得超过12个月。除了定期的盘点，还应有不定期的抽点。清查盘点是最基本的资产管理手段，能及时将实际盘点情况与账面及时核对，也能监督固定资产购置后的状况，便于全面掌握管理的真实情况。同时，可利用现今发达的信息科技，构建固定资产管理信息系统，公开资产管理信息。根据每个事业单位管理需求，建立合适的固定资产绩效管理信息系统，将申请、采购、登记、使用、报废、查询等个环节均纳入信息系统流程，使其能全面反映所有固定资产的数量、类型、变动等详细信息。二级管理部门实时将固定资产的采购、使用、维护等动态情况在管理信息系统中反映，各单位可以随时查询了解固定资产相关信息。现今大热的二维码技术也可利用到事业单位固定资产绩效管理中。将各类固定资产贴上二维码，用手机等工具扫描，即可对固定资产相关信息一目了然。如此一来，利用管理信息系统平台，不仅能加强对固定资产的动态管理，提升管理效率，还能使固定资产管理工作更加透明化，促进管理水平的提高。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十一
3．1．1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
3．1．2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
3．1．3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
3．1．4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
3．2商业银行的深化改革。
3．2．1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
3．2．2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行从的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
4结语。
现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。
主要参考文献。
［1］林筠．绩效管理［m］．西安：西安交通大学出版社，．。
［2］黄建中．绩效管理中存在的问题及其对策［j］．经济师，（5）。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十二
(一)绩效考评指标优化。
由于绩效是企业经营的结果和过程，因此绩效考核指标的设计应该兼顾员工的工作结果和工作过程两个方面。我国商业银行绩效考核指标的设计存在的一个明显问题即是突出业务盈利类的结果指标而忽略如工作态度及个人素质等方面的驱动指标也即过程指标。因此，笔者通过把客户经理的绩效指标分为结果指标和过程指标并分别进行优化以提高客户经理绩效考核指标的全面性和公平性，实现全面改进客户经理绩效的目的。在优化过程中结果指标的设计主要体现财务类、客户类、内部运营及学习与成长四个层面，指标的设计应坚持少而精的原则。首先，工作成果指标包括客户盈利贡献度、贷款增长额、存款增长额、成本费用率等财务指标，可以反映出银行在当时的经营业绩和业务发展的'主要趋势。其次，工作成果指标还包括市场份额、有效客户数等客户层面的指标。再次，在内部运营层面，工作质量及业务创新等指标对于银行的内部控制及客户经理的业务操作水平起着有效的评估作用。最后，针对员工的学习与成长，设置了信息系统完善程度及员工满意度等结果指标，既可以督促客户经理坚持学习与教育，努力提高业务水平，又有助于客户经理的长远发展，为其提供归属感。我国商业银行客户经理的绩效指标存在的最明显的一个问题即只关注结果而忽视过程。因此，本文针对过程指标加强优化。客户经理的工作过程指标首先包括完成的客户日志数量、客户信息档案创建率等客户层指标，有助于客户经理关注客户需求。其次，银行的内部控制水平体现了管理层的经营管理水平，决定了为客户提供的产品质量和成本,而工作差错次数及违规次数等过程指标的设置有助于考察客户经理的工作态度及纪律意识，侧面反映了银行的内部控制水平。再次，包括员工学历教育及行业敏感度等指标在内的过程指标可以有效考评员工的学习创新意识及对于行业环境的灵活把控能力。最后，银行的核心竞争力即是它的风险把控能力，因此，设置内部风险及外部风险等指标便于有效监督在银行的经营过程中的内部管理风险及资产质量好坏，可以大大降低银行的风险隐患。
(二)客户经理绩效辅导优化。
为了实现客户经理的绩效目标，管理者有必要对客户经理进行持续有效的辅导，实现有效的控制。本文通过每日晨会辅导优化商业银行银行客户经理的绩效辅导。客户经理要向主管汇报目标进展情况，即工作任务完成到了哪个阶段,并且反馈哪些方面完成的较好，哪些方面遇到了挫折，客户经理应该同主管共同分析遇到问题的成因，管理者要明确能够为下属提供的支持，包括资金和人力资源支撑。如果是绩效目标过高缺乏可行性，则管理者应修改绩效目标，使得绩效目标充分落地便于实现。
(三)客户经理绩效反馈优化。
绩效反馈是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。本文通过绩效面谈优化对绩效反馈进行优化。有效的绩效面谈首先应该注重面谈场所的选择，主管在与客户经理面谈绩效问题时应避免选择过于严肃的场合，给下属造成较大的心理压力，引发其抵触心理；其次，绩效面谈应该保证平等的沟通氛围，管理者要充分听取客户经理的看法和意见；最后，绩效面谈不能只关注绩效结果而忽略绩效过程，绩效面谈应给与下属足够的肯定。
二、结论。
本文的创新之处在于对商业银行现有的营销人员即客户经理的绩效管理进行优化，在重点分析商业银行现有营销人员绩效考评体系存在不足的基础上，探究对员工绩效考评体系的优化策略。这不仅在理论上充实了现有的绩效考评体系，也增加了考评体系的实用性，使得理论更好的应用于实践。优化的绩效考评体系不仅仅是创新，更重要在于其对我国商业银行绩效管理起着有力的借鉴指导作用。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十三
在经济体制进行改革之前，我国基本上是计划经济体制，资金的调拨与分配完全由人民银行进行掌控，银行资金与服务类中介的功能受到极大限制。随着时代的发展，我国经济发展经历了三个重要的历史时期，与之同时我国商业银行的绩效管理也经历了相应的三次重大发展。
1.1商业银行的绩效考核萌芽阶段。
在新中国成立之后到改革开放之前的阶段，我国金融市场是由人民银行独自主导。在执行存贷款的计划中，既不需要承担风险、也不用追求利润，这时的绩效考评是以员工对计划的完成情况为考核点，严格讲这并不是现在所讲的真正意义上的绩效考核，但其建立了经营登记的排位体系。因此，可称这段时间是绩效考核萌芽阶段。
1.2商业银行的绩效考核建立阶段。
在改革开放之后，人民银行陆续分离出各个商业银行。自1986年开始实行“相互融通、实存实贷”的管理办法后，商业银行与人民银行之间转变为借贷关系，并建立起利润的留成制度。此时商业银行的绩效考核主要是成本与利润的考核。1995年，我国为降低由于经济过热导致的经营风险，出台了关于资产负债比例管理相关的通知，从存贷比例、备付比率、资本充足、贷款质量比率、流动性比率等8个方面对商业银行进行绩效管理。为此，各商业银行也围绕此八个方面建立内部的考核体系。，人民银行取消贷款限额的规模，引导了商业银行的绩效考核走向管理工作的前台。
1.3商业银行的绩效考核完善阶段。
人民银行出台了《国有独资商业银行的考核评价办法》并在开始对商业银行的业绩做定量的考核评价。我国财政部出台了商业银行的绩效评价指标。中国银监会出台了股份制银行的风险评级体系促进了股份制的商业银行对绩效考核的重视。至此各商业银行开始探索、实施有效的绩效评价管理并逐渐对考核指标进行完善形成了在风险状况、盈利能力、环境与服务、业务发展等各方面更为合理、完善的考核体系。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十四
目前我国商业银行主要采用的绩效管理方法有五种：目标管理、经济增加值评价、kpi、市场份额占比、平衡计分卡法。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。
2.1目标管理法。
目标管理法指的是管理银行的所有员工一起制定共同的目标，并根据每个人员对自己工作的预想来规定每个员工各自的职责范围与分目标，并在规定好的考评周期结束后由大家按照原定的目标来对各自的成绩进行考评，找出不足与成绩，再制定下个周期的总目标与分目标。目标管理法较为简单、易用。目前，此方法主要应用于商业银行对其分支机构的年度经营计划进行分解中，可以以年增长到一定的百分比为总目标，再设立相应的工作目标计划。也用于对岗位kpi与银行部门的分解、设置。
2.2经济增加值（eva）评价法。
eva指的是税后的净营业利润在扣除成本后的经营利润。将eva和绩效考核相结合，就是eva评价法。与传统的绩效考核法相比，以eva为指标的考核具有不可替代的优势与特点，因为eva可以测度与反映由于经营行为而导致商业银行价值真正的增减变化情况，从而推动银行实现其价值的最大化，所以eva评价法是纵向衡量商业银行的持续业绩是否改善的最好评价标准。
2.3关键业绩指标法（kpi）。
kpi法是通过对银行内部某一特定流程的输出、输入端的重要参数进行取样、设置、计算与分析，以此衡量流程绩效的量化目标式的管理方法。kpi是目前比较受重视的业绩考评法，可以明确各部门的主要职责及业绩衡量的指标，使业绩考评定量化。此方法的关键是建立一个切实可行的kpi评价指标体系。kpi法创建指标体系是依据“二八原理”来进行管理的。也就是说抓住员工百分之二十的关键行为，并其进行衡量与分析，这样就可以抓住绩效评价的重点。
2.4市场份额占比法。
市场份额指的是一个企业的业务额在其市场同类的产品里所占有的比重。目前经常使用的市场份额发，主要是根据关键kpi中的重要业绩指标，参考市场占比计算银行的业务竞争能力。根据市场范围的不同，市场份额有不同的测算方法：
（1）总体份额，指的是一个企业总的业务额在整个行业内所占的比重；
（3）与三个最大竞争者相比的市场份额，指的是该企业的业务额与市场上最大的三个竞争企业业务额总量的比。如：该企业的总体份额是20%，它的三个最大竞争企业的总体份额是30%，20%，10%，那么该企业的相比市场份额为20%/60%=33.3%。若该企业与其它三个企业均占25%，此时该企业的相比市场份额是33%。也就是说，若该企业的相比市场份额大于33%，则表明它在市场上有一定的实力。
（4）相比于最大竞争企业的市场份额，指的是该企业的业务额和市场上最大的竞争企业的业务额之比，若比值大于100%，则说明该企业才是这一市场的领头。
2.5平衡计分卡法。
平衡计分卡法是一个极具有跨时代意义的战略性管理绩效的评价工具。它把企业的战略与使命转变成可以量化的目标与方法，这些目标与方法可以分成四大块：客户、学习与成长、财务、内部经营过程，各大块又被细化成若干个定量的小指标。通过这个全面的定量评价框架，可以帮助企业直观的分析哪些方面才是完成企业目标的关键因素，哪些是这些关键因素的指标，并督促员工完成这些指标。目前有一半以上的企业均在采用该方法。具体来讲，其评估的四大方面主要内容是：
（。3）内部经营过程，本方法中对内部经营过程的定量评价主要重视的是对实现企业财务目标与客户满意程度影响最大的一些内部过程。
（4）学习与成长，企业的学习与成长主要来自于人才、系统与组织程序。本方法可以定量评价人才、系统与程序目前的能力与实现突破性的绩效所需要的能力之间的差距，再进行投资与改进。运用本方法在整个企业进行评估时，可以兼顾这四大方面的内容，保证企业可以不偏不倚的进行发展，而不会严重失衡，过于偏重其中某一个因素，比如财务标准、客户满意度等。
3存在的问题及对策。
3.1绩效管理目前存在的问题分析。
上文分析了数个常用的绩效管理方法，但由于在绩效管理在实际实施过程中，经常会受到传统的管理文化的影响，许多银行对绩效管理的理念没有完全理解。在设计绩效体系或执行时，存在很多误区，在实际运用时，存在很多问题与困惑。
（1）商业银行在做绩效管理时，通常只注重绩效指标本身，而忽视了绩效管理与银行其它业务的关系，导致绩效管理不能向银行员工发出正确、完整的导向信息。本公司的目标是什么？如何实现？如何创造更大的价值？这些员工都不清楚。
（2）绩效管理与实际情况不符。由于目标商业银行的绩效指标大多是总行参考国际通用数据编写的，与实际情况往往不符。在具体的分行进行应用时，必须参考银行所在地的具体情况及业务情况进行修改，并组织指导与培训。
（3）只重视个人而忽视整体的绩效管理。绩效管理是为了实现银行的战略与经营目标，整体的绩效才应是银行管理人员关心的重点，银行员工的绩效管理只是为实现总体目标的工具与过程。但银行管理人员大多只重视工作人员的个人绩效，而忽视了对整体绩效的管理。
（4）绩效考核指标过于简单。目前大多银行管理人员只是简单的将绩效考核与员工的薪酬联系，将考核分数机械地与员工的薪酬和奖金挂钩，而忽视了绩效管理的激励政策。
（5）重考核轻管理。绩效管理是一系列的工作，包括绩效计划、反馈、考核与激励等。但商业银行大多只重视考核，而忽略了管理，尤其是绩效反馈。但考核只是绩效管理的一个流程环节。通过计划来设定绩效目标，明确的目标与透明的奖励制度才可以使员工有更多的动力去努力工作。
3.2加强绩效管理的途径。
商业银行的绩效管理架构是为实现银行绩效考核的目标并做好银行经营绩效的考核目标而设计的。在确定经营目标与绩效指标时，银行需要考虑银行所在地的市场实际情况，根据总行的工作指示来对绩效管理进行完善与改进。根据上文分析，目前的.绩效管理大多还是停留在考核的层面上。各部门、各岗位的职责分工不够明确，各职能的目标之间也没有一个清楚的分解关系。绩效考核的指标设计不够科学，只是简单的把任务指标完成度与个人的营销任务挂钩，并不能全面、客观的反应员工的真实绩效。此外，绩效管理中信息搜集与记录的方式也有所滞后，不能为绩效考核提供可靠的依据。可以改进的方面如下：
（1）改进绩效考核机制。商业银行通常以效益最大化为其目标，在考核时需要注意避免非经营性的指标对经营绩效考核的弱化效应。通过考核的结果与贡献度分类相结合的方式设立费用的分配档次，以此提升资源分配与经营绩效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的区域经济环境、资源情况、业务情况差异较大，应建立“一行一策”的分支行绩效考核机制，设定切实可行的考核目标。
（2）设立分层、分类的岗位与薪酬体系。在进行绩效管理工作前，商业银行需要制定一个科学的岗位体系，明确各个岗位的职责、权利、职能与工作流程等，有效的将人员配置到各个岗位上。同时按照各个岗位对银行的作用、贡献的不同，为不同类型的人员与岗位设计不同的激励约束和薪酬分配机制。
（3）完善绩效考核的指标。可采用上文所讲的平衡计分卡，兼顾四类关键业务的考核指标，根据其指标权重对不同的岗位及部门有所侧重，并根据战略目标对其进行适当的挑战。
（4）对绩效管理的结果进行应用。比如对员工的工资进行调整、层级职位进行调整、绩效薪酬的分配、教育培训等方面。完善基于绩效考核结果的培训、晋升、薪酬等制度，创建新的绩效激励体制。
（5）将绩效管理和银行的企业文化结合起来。良好的企业文化可以对银行整体的绩效管理起到极大的促进与推动，可以带动银行员工树立和银行一致的目标，在实现个人目标的过程中与银行目标时刻保持一致，为推行绩效管理提供良好的工作环境。
4结语。
商业银行可以运用目标管理、经济增加值评价、kpi法、市场份额占比、平衡计分卡法五种方法来进行绩效管理。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。针对目前绩效管理存在的种种问题，本文提出了五点改进策略。商业银行在进行实际绩效管理中应注意以上问题，设计出切实可行的绩效考核指标与体系。
作者：杨玉梅单位：成都师范学院。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十五
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题。绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时问和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。
2。2绩效标准缺乏科学性与合理性。
近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系，考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立，在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一，人力资源部门对各部门了解程度有限，在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点，绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程，绩效标准缺乏科学性。
2。3员工发展与企业发展不同步。
凡是国有银行的员工，或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识，不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年，对其他的工作岗位一无所知：有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长，但得不到重视和培养，随着时间的推移，专长慢慢消失；员工只能等待，等待为数不多的晋升机会，实现他们认为的职业目标，而得不到机会的员工士气越来越低落，开始对自己的前途感到灰心，对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。
2。4绩效信息记录工作量大，疏导沟通流于形式。
非经营部门（岗位）每周都要编制工作周报，部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料，并做好记录，工作量较大。据调查统计，这些工作已占到每人工作量的1/6，个别时候达到1/4以上，部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门（岗位）为了获得更多的绩效，经常做表面文章。在一定程度上影响了中心工作；少数管理者对下属的工作了解得不够透彻，缺乏沟通技巧，所提建议不具有针对性和指导性，无法帮助下级改进工作，无法纠正绩效行为与目标产生的偏离，加上部门（岗位）与上级的沟通机会不均等。使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理，在一定程度上影响了部门（岗位）的绩效考评、绩效反馈和结果运用。
2。5是管理信息系统不够完善。
考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性，可操作性较差。根据现今国内商业银行存在的问题、以及对此些问题的分析，我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施来逐步完善。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十六
1．1．1从整体上看我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2从总资产上看根据金融信息提供商（以下简称snl）的报道，中国工商银行是世界上排名第一的银行，总资产达到3．062万亿美元。在这些全球排名前20位的银行当中，美国和英国各占30％，而中国占了40％，其中包括中国的工行、建行、农行和中行。为全球银行的排名。
1．2存在的问题。
总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。
1．2．1绩效目标与计划方面首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。
1．2．2绩效辅导与沟通方面首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。
1．2．3绩效考核与反馈方面绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。
（1）绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。
（2）绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的.经验之上找到适合本国商业银行的道路。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十七
商业银行进行绩效考核是银行内部管理控制的核心工作，是为实现运营目标而对其运营过程做出的一种价值判断。上至银行管理者，下到基层柜台人员与客户经理，绩效考核为银行全体员工指明了发展的方向，也为激励员工机制的有效运行打下了基础。因此，一个执行高效、设计科学的绩效考核系统是以银行的战略目标为中心的。银行的绩效考核体系是一个多层次、复杂的框架，根据其考核对象来分，主要包括：柜员的绩效考核、经营管理者的绩效考核、管理部门的绩效考核、分支行的绩效考核、客户经理的绩效考核等；根据其考核内容来分，主要包括：信贷资产的绩效考核、资产负债业务的绩效考核等。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十八
摘要:。
随着市场经济的不断发展，人才竞争越来越激烈，企业为了加强自身的市场竞争力，对人力资源管理提出了更高的重视，事业单位也顺应社会的发展，加强了对人力资源管理的力度，在人力资源管理中加强了绩效考核的管理。绩效考核在人力资源管理中具有非常重要的作用，是事业单位发展的先决条件。
关键词:。
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇十九
一、问题的提出。
目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。
ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题。
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。
2.绩效考核。
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇二十
随着市场经济的深入发展,人力资源作为市场经济中的重要因素越文秘站－您的专属秘书！来越多地引起了企事业单位的重视。如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值,关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。当前形势下,要使得事业单位人员绩效激励真正落到实处,必须从以下三个方面着手:。
一、绩效激励前提:健康的人才配置机制。
对于绩效激励而言,健康的人才配置机制是实行的前提。长期以来,我国事业单位并没有完全投入到社会主义市场经济改革中,用人制度中旧体制色彩非常浓厚,监督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在现实中,管理艺术难以施展,依靠行政指令发布和编制限定取代管理现象非常常见。这种现象大大妨碍事业单位的人员绩效激励,导致了事业单位人员管理制度的进一步僵化,对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现绩效激励,首先必须在事业单位中建立健康的人才配置机制。要确保人才配置机制的健康发展,必须从完善人事代理制度方面入手。
人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求,受单位或者个人委托,以社会化服务的方式,代理有关的人事业务。人事代理制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系,使得人事关系管理与人员管理分离,给单位和员工充分的自主选择权。一方面,事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工,引进单位所需的优秀人才,通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励,促进单位业务的健康开展。另一方面,员工可以摆脱过往一旦“进入”就高枕无忧的心态,具备忧患意识,在工作岗位上发愤图强,在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。这种做法对员工和单位都是双赢的好事,对于绩效激励的顺利展开具重要意义。
二、绩效激励主体:科学的岗位职务分析。
长期以来,事业单位的人事管理处于静止状态,这主要表现在:岗位的设置与现实需求相差较大,造成了需求量大的岗位人员不足,身兼数职现象突出,待遇与劳动付出不成正比;而需求量较少的岗位人员冗余,过于清闲。除了岗位设置的弊端,岗位人员调动难,人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言,岗位是实现管理的主要手段,因而在绩效激励中,也应当以科学的岗位、职务分析为主体,从而达到激励的目标。在现阶段,事业单位的岗位与职务分析应当遵循以下原则:。
1、对岗位的设置和职务配备进行重新审核。
对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所,而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象,对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的.基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则,对于冗余岗位和人员实行减裁,对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例,该市旅游资源不足,游客较少,园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是,该事业单位门票班人员过多,绿化班人员过少,造成了绿化岗位工作任务繁重,人员待遇只是略高于门票班,积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出,岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。
2、完善相关的岗位、职务激励措施。
完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想,从员工和工作内容现实出发,制定相应的激励措施。首先,人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念,不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”,是授予专业技术人员的“衔”或“称号”,反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”;职务则是指“职位规定应该担任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所担任的职位,属于行政序列,不同职务只是代表职位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候,过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度,造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。
三、绩效激励关键:有效准确的反馈机制。
在绩效激励中,反馈机制的建立尤其重要。通过反馈机制的运用,可以促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式,促使事业单位人事管理工作顺利开展。从当前的形势来看,事业单位绩效激励主要是以物质激励与精神激励为主,通过两者配合使用促使工作人员对岗位和单位产生强大的归属感与热情。在具体实践中,两者配合出现偏差的情况时有发生。事业单位人事管理中首先应当根据岗位的实际情况预设激励方式的比例与权重,通过口头反馈与书面反馈结合,员工反馈与领导反馈结合,公开反馈与匿名反馈相结合的立体反馈机制构建,达到有效准确的反馈目的。
参考文献:。
[1]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略,资治文摘,(02):9-10.
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[4]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨,山地农业生物学报,(4):331~336.
谈我国事业单位的绩效管理论文（通用21篇）篇二十一
银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中，为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标，持续改进银行各个层面的绩效水平，实现员工绩效与组织绩效的有机融合，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现。
目前，我国对于绩效管理的一些常用方法，如kpi、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟，但是对于这些方法如何有效地与实际结合，目前还在结合行业特点作进一步的研究。
国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列，大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系；建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系，总行推出了人事激励与约束考评办法；农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核，但其缺乏综合经营计划等基础考核体系，总体而言，国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少，根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析，尚没有建立起扎实的管理基础，如完善的岗位评估机制等，也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此，目前国内银行的'绩效管理尚在初期阶段，出现了不少的问题与缺陷。