专业高管分红方案（汇总21篇）

计划书还可以为项目或工作提供可操作性，有利于团队协作和任务分配。我们为大家准备了一些经典的计划书范文，希望能对大家的写作有所启发。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇一

新春过后，tcl在深交所正式挂牌上市，1997年，及其团队以企业的增量资产作为管理层股权激励的指标。历经七年来的苦心经营，等人终于享受到了股权激励带给他们的丰厚利益。

相比民营企业，国有企业在激励机制实施的道路上仍是坎坷难行，问题主要集中在激励股份的来源。

两难：流通不流通何从选择？

国内上市公司实施股权激励，股份来源无非是流通股和非流通股两个途径。但是国有股激励往往会出现低价自买自卖，因此国有企业不得不转而使用流通股对管理层实施激励。

但使用流通股同样存在明显的“硬伤”。一方面，流通股价格比非流通高很多，无论是企业还是激励对象出资购买，要么给出资方带来较大的现金流压力，要么就是激励股票数额很少，难以起到有效的激励作用。另一方面，我国现阶段股票市场的价格变化很难体现企业的经营情况，企业业绩的增长和股票市场价格的浮动没有显著相关。因此，激励股份来源问题已经成为国有上市公司实施激励道路上最大的绊脚石。

途径：国企激励的“三剑客”

目前，我国企业使用的若干种激励模式中，较为可行的有三种模式――经营者持股、延期支付、业绩股票。

经营者持股是指公司给予有较大贡献的高级管理人员购买公司股份的权力，高管个人出资认购一定数量的本公司股份，并由公司在锁定期限内代为管理，当锁定期结束之后，管理层持有的股份可以兑现或者转让。在这种模式中，激励对象不仅是企业的经营者，还拥有企业的股份，这样就把个人利益和企业利益结合在一起，“同生共死”。

延期支付是指公司将激励对象的激励薪酬，按公司当日股价折算成股份，存入公司为激励对象单独设立的延期支付帐户，在既定的期限后或在该激励对象退休以后，公司再以股份形式或根据期满时的股价以现金方式支付给激励对象。

业绩股票是指如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。这种激励模式一般采用每年实施一次。此种激励模式提取部分利润购股，减少了企业和个人的现金流压力；而且每次奖励的股票数额较少，不会使激励对象为了保利做出错误决策。

关键：国有资产价值几何？

在认购实际操作过程中，企业可以代替激励对象支付部分购股资金。这部分价格一般按照净资产价格。而当激励对象离开企业的时候，企业回购股份或者将股份内部转让的价格如何制定却需要激励方案设计者认真考虑。

如果按照以往的激励方案中仍以当时的每股净资产值为依据制定，那么每股净资产的增长幅度较小，激励对象通过增值获得的收益不会很多；高管人员还有可能为了获得更多收益，只关注净资产的变化，忽略企业其他方面的发展。因此，国有企业实施股权激励的整个过程中，能否确定合理的股票转让价格最为关键，也是值得思考的问题。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇二

企业能否继续发展壮大、领军市场，很大程度上依赖于企业的财务决策，成功的财务决策取决于明智的财务管理者，明智的财务管理者除了具备较高的'潜力，更需要专业的培训，挖掘潜力、提升素质。为创造未来企业、个人的持续发展，建立财务高管人才库，特制定本培训方案。本培训方案可适用各类企事业单位、培训机构等。

一、培训目标。

二、培训地点。

根据各阶段需要选择合适地点。

三、培训时间。

详见各阶段具体时间安排。

财务专业优秀毕业生，以下简称“学员”

五、培训要求。

为达到培训目的，学员必须严格遵守以下要求：一学员必须同本机构签订培训协议书。二学员在培训期间必须严格遵守培训制度，做到不迟到不早退，不无故缺席。三学员必须集中全部精力认真接受培训，做好培训笔记。四学员必须保持求知精神，主动接受业务指导。若违反上述要求，取消培训资格。

六、培训安排。

准备工作：

2.联系部门和业务比较齐全的公司，作为培训基地，可建立长期合作关系(若本身具备该资源即可使用内部资源)。

3.与相关教育机构(如，中华注会网等)达成合作协议，提供专业知识讲授(若本身具备该资源即可使用内部资源)。

培训过程：阶段一：培训动员。

目标：使学员明确此次培训的必要性、了解培训流程、树立信心时间：1天。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇三

3.其他需要提示的事项。

1)权益登记日申购或转换转入的基金份额不享有本次分红权益，赎回或转换转出的基金份额享有本次分红权益。

2)基金份额持有人可以选择现金红利或将所获红利再投资于本基金，如果基金份额持有人未选择本基金具体分红方式，则默认为现金方式。

3)投资者可以在每个基金开放日的交易时间内到销售网点查询和修改分红方式，也可以通过xx基金管理公司网站或电话交易系统查询和变更基金收益分配方式。如投资者在不同销售机构选择的分红方式不同，将按照投资者在权益登记日之前最后一次选择的分红方式为准。

凡希望修改分红方式的，请务必在xxxx年1月18日之前(含该日)办理变更手续。

4)如有其它疑问,请拨打本公司客户服务电话(xxxxxxxxxxx)或登陆本公司网站获取相关信息。

特此公告。

xx基金管理有限公司。

xxxx年1月17日。

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专业高管分红方案（汇总21篇）篇四

然而水往低处流，人往高处走。企业高管跳槽的现象，已经不再是什么新闻，如李开复、唐骏等都从高级管理岗位上跳槽。还有就是企业大股东与职业经理人的控制权之争，如国美电器的黄光裕与陈晓之争，闹得硝烟四起，难分难解。企业如何克服职业经理人“水土不服”，以及如何刺激“空降兵”创造最大的价值，这成为企业为高管实施激励措施时，面临最严峻的考验。

真正的股权激励要达到什么效果。

一个巴掌拍不响，企业与高管之间匹配性程度如何，股东与职业经理人的利益追求能否趋于一致，主要体现在企业实施的激励方案，还有就是高管内心的期望值。其中，企业激励有货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管的期望值也体现在物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通，还有就是双方的契合程度。

现代企业要在激烈的全球化竞争中胜出，就需要具有敬业和创新精神的职业经理人。因此，企业需要设计一套有效的制度，能够对职业经理人进行长效激励。发达国家实行经理人激励制度的经验表明，股权激励制度是对职业经理人实施长期激励的主要方式。我国公司制企业也应当具备全球化的视野，积极进行股权激励方面的探索，充分发挥企业高管股权激励应有的正面效应。

很多企业老板期望职业经理人能够与他同心同德，能够打败竞争对手，使企业很快成为上市公司，因此，对职业经理人非常重视。但是，要想让马儿跑得快，就得让骏马吃上粮草，而且让马儿吃好草。只有对核心高管进行股权激励，让他们承担的不是一份工作而是事业。使那些“空降兵”，永远不会背离自己的企业，他们再也不会把企业当作一个驿站，而是一个归宿。企业要使股权激励发挥最大的效果，就要用明天的利润激励今天的高管，用社会的财富激励企业高管！

企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。

现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。

据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。

在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9d股权激励模式中，都给出了详细的解答，9d股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。

企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。

舞好股权激励的“双刃剑”

股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。

从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。

企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。

“金手铐”与“银手铐”

推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。

企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。

职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。

良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。

高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的`其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。

短视行为与战略规划。

很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。

也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。

另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。

富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。

因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。

同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲”的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇五

企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。

现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。

据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。

在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9d股权激励模式中，都给出了详细的解答，9d股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。

企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。

舞好股权激励的“双刃剑”

股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。

从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。

企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。

“金手铐”与“银手铐”

推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。

企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。

职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。

良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。

高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。

短视行为与战略规划。

很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。

也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。

另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的'双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。

富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。

因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。

同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲”的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇六

第一条为加快实施创新驱动发展战略，建立国有科技型企业自主创新和科技成果转化的激励分配机制，调动技术和管理人员的积极性和创造性，推动高新技术产业化和科技成果转化，依据《中华人民共和国促进科技成果转化法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等国家法律法规，制定本办法。

第二条本办法所称国有科技型企业，是指中国境内具有公司法人资格的国有及国有控股未上市科技企业(含全国中小企业股份转让系统挂牌的国有企业)，具体包括：

(一)转制院所企业、国家认定的高新技术企业。

(二)高等院校和科研院所投资的科技企业。

(三)国家和省级认定的科技服务机构。

第三条本办法所称股权激励，是指国有科技型企业以本企业股权为标的，采取股权出售、股权奖励、股权期权等方式，对企业重要技术人员和经营管理人员实施激励的行为。

分红激励，是指国有科技型企业以科技成果转化收益为标的，采取项目收益分红方式;或者以企业经营收益为标的，采取岗位分红方式，对企业重要技术人员和经营管理人员实施激励的行为。

第四条国有科技型企业实施股权和分红激励应当遵循以下原则:。

(一)依法依规，公正透明。严格遵守国家法律法规和本办法的规定，有序开展激励工作，操作过程公开、公平、公正，坚决杜绝利益输送，防止国有资产流失。

(二)因企制宜，多措并举。统筹考虑企业规模、行业特点和发展阶段，采取一种或者多种激励方式，科学制定激励方案。建立合理激励、有序流转、动态调整的机制。

(三)利益共享，风险共担。激励对象按照自愿原则，获得股权和分红激励，应当诚实守信，勤勉尽责，自觉维护企业和全体股东利益，共享改革发展成果，共担市场竞争风险。

(四)落实责任，强化监督。建立健全企业内部监督机制，依法维护企业股东和员工的权益。履行国有资产监管职责单位及同级财政、科技部门要加强监管，依法追责。

第五条国有科技型企业负责拟订股权和分红激励方案，履行内部审议和决策程序，报经履行出资人职责或国有资产监管职责的部门、机构、企业审核后，对符合条件的激励对象实施激励。

第二章实施条件。

第六条实施股权和分红激励的国有科技型企业应当产权明晰、发展战略明确、管理规范、内部治理结构健全并有效运转，同时具备以下条件：

(一)企业建立了规范的内部财务管理制度和员工绩效考核评价制度。年度财务会计报告经过中介机构依法审计，且激励方案制定近3年(以下简称近3年)没有因财务、税收等违法违规行为受到行政、刑事处罚。成立不满3年的企业，以实际经营年限计算。

(二)对于本办法第二条中的(一)、(二)类企业，近3年研发费用占当年企业营业收入均在3%以上，激励方案制定的上一年度企业研发人员占职工总数10%以上。成立不满3年的企业，以实际经营年限计算。

(三)对于本办法第二条中的(三)类企业，近3年科技服务性收入不低于当年企业营业收入的60%。

上款所称科技服务性收入是指国有科技服务机构营业收入中属于研究开发及其服务、技术转移服务、检验检测认证服务、创业孵化服务、知识产权服务、科技咨询服务、科技金融服务、科学技术普及服务等收入。

企业成立不满3年的，不得采取股权奖励和岗位分红的激励方式。

第七条激励对象为与本企业签订劳动合同的重要技术人员和经营管理人员，具体包括：

(一)关键职务科技成果的主要完成人，重大开发项目的负责人，对主导产品或者核心技术、工艺流程做出重大创新或者改进的主要技术人员。

(二)主持企业全面生产经营工作的高级管理人员，负责企业主要产品(服务)生产经营的中、高级经营管理人员。

(三)通过省、部级及以上人才计划引进的重要技术人才和经营管理人才。

企业不得面向全体员工实施股权或者分红激励。

企业监事、独立董事不得参与企业股权或者分红激励。

第三章股权激励。

第八条企业可以通过以下方式解决激励标的股权来源：

(一)向激励对象增发股份。

(二)向现有股东回购股份。

(三)现有股东依法向激励对象转让其持有的股权。

第九条企业可以采取股权出售、股权奖励、股权期权等一种或多种方式对激励对象实施股权激励。

大、中型企业不得采取股权期权的激励方式。

企业的划型标准，按照国家统计局《关于印发统计上大中小微型企业划分办法的通知》(国统字〔〕75号)等有关规定执行。

第十条大型企业的股权激励总额不超过企业总股本的5%;中型企业的股权激励总额不超过企业总股本的10%;小、微型企业的股权激励总额不超过企业总股本的30%，且单个激励对象获得的激励股权不得超过企业总股本的3%。

企业不能因实施股权激励而改变国有控股地位。

第十一条企业实施股权出售，应按不低于资产评估结果的价格，以协议方式将企业股权有偿出售给激励对象。资产评估结果，应当根据国有资产评估的管理规定，报相关部门、机构或者企业核准或者备案。

第十二条企业实施股权奖励，除满足本办法第六条规定外，近3年税后利润累计形成的净资产增值额应当占近3年年初净资产总额的20%以上，实施激励当年年初未分配利润为正数。

近3年税后利润累计形成的净资产增值额，是指激励方案制定上年末账面净资产相对于近3年首年初账面净资产的增加值，不包括财政及企业股东以各种方式投资或补助形成的净资产和已经向股东分配的利润。

第十三条企业用于股权奖励的激励额不超过近3年税后利润累计形成的净资产增值额的15%。企业实施股权奖励，必须与股权出售相结合。

股权奖励的激励对象，仅限于在本企业连续工作3年以上的重要技术人员。单个获得股权奖励的激励对象，必须以不低于1:1的比例购买企业股权，且获得的股权奖励按激励实施时的评估价值折算，累计不超过300万元。

第十四条企业用于股权奖励的激励额，应当依据经核准或者备案的资产评估结果折合股权，并确定向每个激励对象奖励的股权。

第十五条企业股权出售或者股权奖励原则上应一次实施到位。

第十六条小、微型企业采取股权期权方式实施激励的，应当在激励方案中明确规定激励对象的行权价格。

确定行权价格时，应当综合考虑科技成果成熟程度及其转化情况、企业未来至少5年的盈利能力、企业拟授予全部股权数量等因素，且不低于制定股权期权激励方案时经核准或者备案的每股评估价值。

第十七条企业应当与激励对象约定股权期权授予和行权的业绩考核目标等条件。

业绩考核指标可以选取净资产收益率、主营业务收入增长率、现金营运指数等财务指标，但应当不低于企业近3年平均业绩水平及同行业平均业绩水平。成立不满3年的企业，以实际经营年限计算。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇七

第一条为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本办法。

第二条分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动。

第二章年度奖励计算办法。

第三条公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为福利基金。福利基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励。

1、完成公司当年年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x10%。

2、未完成公司年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x5%。

第四条采用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分。岗位职等绩点是享受福利的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定。

算法是：个人绩点数=岗位职等绩点基数x（1+绩效考核因子）。

第五条参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下：

个人年度奖励=（个人绩点数/参与分红奖励所有绩点数总和）x（福利基金总额–特别奖总额）。

第六条参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖。一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元。

第七条岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的能力评估。公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下：

第三章年度奖励的发放。

第八条参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%，次年再发放当年获奖总额的30%，其余30%顺延到再下一年发放。

第九条获得年度特别奖的员工，当年兑现。

第四章绩效考核办法。

第十条绩效考核原则：

1、体现公司的愿景、宗旨与战略目标；

2、将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；

3、定性与定量指标相结合；

4、公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。

第十一条绩效考核周期：以公司财政年度为一个周期。

第十二条绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，采取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核。考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0，最大值可能超过1。

第十三条经理级别绩效考核办法：

第十四条副经理级别绩效考核办法：

第十五条主管级别绩效考核办法：

绩效考核因子=团队工作任务达成率x0.5+团队建设与团队协作公司满意度x0.3+客户满意度x0.2第十六条其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红。

绩效考核办法：

岗位职等绩点基数=100；

第五章其他。

第十七条公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力资源部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成。

第十八条每年财政年度末启动绩效考评工作。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇八

事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

一，加薪、奖金或晋升。

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二，创造新平台。

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的.平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三，企业利润或股权分享计划。

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇九

按照经济学理论，垄断分为行政垄断、自然垄断和市场垄断三种，我国的垄断主要指前两种，但由于行政权力的保护，自然垄断行业也存在很浓的行政垄断色彩，因此中国的垄断是两种垄断相互交织的垄断，而这两种垄断权力都是国家赋予的。

我们讨论的垄断行业主要包括采掘业、水电煤气业、金融保险业、电信业、铁路建筑业、民航业和海洋运输业，这些垄断企业皆为国有企业。

通过对所有上市公司前三位高管薪酬(含股票期权)和企业营业收入进行比较，我们发现，所有上市公司前三名高管薪酬平均值为55.41万元，营业收入平均值为729780万元，高管薪酬相对于营业收入的比值为0.000076，这个比值反映了高管薪酬与营业收入的相对值。这个比例过高说明，相对于企业营业收入来说，高管薪酬太高了，也就是薪酬激励过度；这个比例过低说明，相对于企业营业收入来说，高管薪酬太低了，也就是薪酬激励不足。这里，我们可以把0.000076看作是一个粗略的标准，用来判断高管薪酬激励是否合理。

那么，国有垄断企业高管薪酬到底是过度还是不足呢？这要看高管对企业业绩的贡献有多大。一般认为，企业高管的薪酬应该与企业业绩挂钩。但是，应该对垄断性和非垄断性企业进行区分。因为对于垄断企业来说，天生就被赋予了垄断优势。它们获得高利润主要源自垄断资源或垄断地位，而并不完全来自高管的能力或努力。因此，对垄断企业高管薪酬合理性的判断不能简单地按照一般企业的标准，直接将企业业绩与高管薪酬挂钩，而应该将垄断因素考虑进去。

对于非垄断企业，决定企业业绩的主要是企业的规模、治理结构、高管的能力和努力等。对于垄断企业，决定企业业绩的除了上述因素外，还有企业的固有条件，即自然垄断或行政垄断优势。

在高管能力相同、努力水平相同、治理结构也相同的情况下，垄断企业和非垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”主要取决于企业的固有条件。相对于同等条件的非垄断企业，垄断企业的业绩对高管努力程度的敏感度会更大。这是因为垄断企业天生的垄断优势放大了高管的努力成果，可以称之为垄断的“放大效应”。由于垄断的“放大效应”，垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”小于非垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”，这个关系应用到薪酬的决定上，可以说明垄断企业薪酬的合理性问题。

我们的研究证明，垄断程度对“高管薪酬―企业业绩相关度”的影响是正向的，即随着垄断程度的增加，“高管薪酬―企业业绩相关度”也是逐渐增加的。这说明，随着垄断程度的增加，这些企业非但没有相应地减弱高管薪酬和企业业绩之间的关系，反而是加强了两者的联系。

当垄断企业和非垄断企业业绩相同时，支付给垄断企业高管的薪酬应该低于支付给非垄断企业高管的薪酬。在考虑了垄断的“放大效应”后，国有垄断企业的高管薪酬激励就不是不足，而是过度了。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十

为加强村级光伏扶贫电站收益分配使用管理，建立利益联结和带贫减贫长效机制，根据《xxx扶贫办关于印发的通知》(国开办发〔2017〕61号)、《自治区扶贫办关于印发的通知》(桂开办发〔2019〕10号)，制定本办法。

第二条村级扶贫电站资产确权给村集体。相关企业已参与村级光伏扶贫电站投资建设的，由区人民政府根据自身财力制定村级光伏扶贫电站回购计划。

第三条村级光伏扶贫电站发电收益形成的村集体经济收入，在扣除电站土地租金、管理运维等费用后，主要用于以下支出：

(一)设置公益岗位。如道路维护员、水利管护员、乡村保。

洁员、安全巡护员、护林防火员、照料护理员等。

(二)开展小型公益事业。如村内道路维修、环境卫生整治等。

(三)设立专项补助。对于无劳动能力的建档立卡贫困人口，

经过贫困户申报、村民代表大会评议公示、乡镇审核、县级审批。

等程序，为其设定补助金额，每年实行动态管理。

(四)结余部分。通过一事一议等方式确定支出。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十一

20xx年是实施规划的开局之年，是全县产业发展攻坚年，更是我局工作消除短板、打造亮点、整体推进，创建全市民政工作示范县的关键年。为培育职工积极向上、乐观敬业的工作热情和创造活力，为创建全市民政工作示范县做出新贡献，根据局党组提出的“健康快乐年”活动要求，特制定本活动方案。

通过开展系列心理健康干预活动，引导职工形成自尊自信、务实进取、开放宽容的健康心态，使其能够正确认识自我，妥善处理人际关系，辩证看待成败得失，勇敢面对困难挫折，始终保持积极向上、敬业乐观的精神状态。

（一）开展民政文化大家谈征文演讲比赛活动。

由局机关工会牵头，各直属事业单位及各乡镇、街道民政办共同参与，在3月份开展一次全县民政文化大家谈征文演讲比赛活动，以此达到对民政文化内涵的深刻理解和学习，从而提高丰都民政软实力。

（二）广泛开展“读好书、好读书、读书好”活动。

各工会要以县委宣传部和局党组推荐读物为主，自选读物为辅，组织职工广泛开展“读好书，好读书，读书好”活动，不断提高自身文化素养和业务素质。

（三）举办心理健康知识讲座。

邀请心理健康教育专家为广大职工开展心理健康知识讲座，了解心理健康知识，塑造自身健康心理，增强干部心理调适能力，提高行政效能。

（一）坚持开展体育锻炼活动。

各工会要以“每天锻炼一小时，健康幸福生活一辈子”为理念，组织职工每天坚持做好工间操；以篮球、乒乓球、羽毛球为主要体育运动项目，组建各类球队，加强体育锻炼。并在6月份由殡仪馆工会牵头，举办一场以球类运动为主的职工运动会。

（二）定期开展职工身体检查活动。

各工会要定期组织职工开展身体检查，帮助职工了解自身身体健康状况。

通过开展形式多样，生动活泼的文体活动，丰富职工业余文化生活，吸引广大职工在活动中愉悦身心、陶冶情操、提升境界。

（一）开展消夏联欢活动。

由婚登处牵头，在9月份组织系统职工到高山地区消夏避暑，开展联欢活动。

（二）精心组织职工游园活动。

由福利院工会牵头，在12月份精心组织筹划一场别开生面的游园活动。

（三）深入开展职工慰问活动。

各直属单位工会要关心困难职工生活，在职工生日、职工及家属生病期间开展慰问活动，体现组织关怀。

（一）深入开展“创优”活动。

各工会要充分激发广大职工的工作创造热情，围绕争创“创新服务科室、优质服务科室”，争当“业务能手”，广泛开展多种形式的职工岗位练兵、服务竞赛等活动，争创一流工作、打造一流团队。

（二）打造优美工作环境。

各工会要以创建文明高雅的工作环境为重点，通过建立文化宣传栏、制作机关精神标识牌、人生格言标志牌，摆放绿树、鲜花装点、美化办公场地，打造机关优美工作环境。

（三）构建和谐人际关系。

各工会要积极引导职工树立“对领导先尊重后磨合、对同事多理解慎支持、对朋友善交际勤联络、对民政对象多帮助细聆听”的理念，着力构建和谐的人际关系。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十二

为了认真贯彻落实集团公司绿色发展战略，着力推动集团公司持续快速和高质量发展，完善技术、管理要素按贡献参与分配，建立健全中长期激励约束机制，进一步激发集团公司广大员工队伍内生动力，集团公司结合实际情况制定本方案。

一、基本原则。

（一）坚持以价值创造和业绩贡献为导向，以分红激励和现金激励为主要方式，针对不同管理人员和员工群体实施差异化激励。

（二）坚持物质激励与精神激励相结合，建立完善包括业绩奖励、荣誉获得、人才遴选等方面在内的全面激励体系。

（三）坚持效益优先、统筹规划、有效激励、兼顾公平的基本原则，聚焦创新领域及价值贡献群体，充分调动员工队伍的能动性和创造性。

二、总体思路。

长期经营业绩机密挂钩的薪酬激励。主要以分红权激励为主要激励方式。

三、主要内容。

（一）、适用范围和激励方式。

集团公司分红权激励适用于集团公司所属企业。集团公司分红权激励包括岗位分红权激励和项目分红权激励两种方式。

1.岗位分红权激励，是指单位按照岗位在单位发展中的重要性和贡献，以单位经营收益为标的，确定激励总额和不同岗位的分红标准，并对激励对象实施激励的行为。

2.项目分红权激励，是指单位通过成果转让许可、作价投资、自行或合作转化等方式实施职务科技成果产业化，并以形成的净收益为标的，采取项目分成的方式对激励对象实施激励的行为。

实施分红权激励的单位，应当同时具备以下条件：1.管理制度规范，内部控制制度健全，建立了符合市场竞争要求的劳动用工制度、绩效考核体系、薪酬福利制度。

2.质量和财务状况良好，近三年无财务会计、收入分配和薪酬管理等方面的违法违规行为和不良记录，未出现亏损情况，人工成本承受能力较强。

业平均水平。

4.近3年来经济增加值成正向比例增长，归属母公司净利润正向比例增长。

（三）、激励对象。

岗位分红权激励对象原则上限于董事、高级管理人员以及对单位或重点项目整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术骨干和重要经营管理人员，且激励对象应当在该岗位上连续工作1年以上。原则上每次激励人数不超过单位在岗职工总数的15%。

（四）、激励额度和计提模式。

单位应当坚持增量激励的原则，根据经营发展战略、自身效益状况及人工成本承受能力等因素合理确定岗位分红激励额度。以反映单位盈利能力或价值创造的绝对指标（如税后利润、税后利润增加值、经济增加值、经济增加改善值等）作为提取基数，科学设计计提模式、合理确定提取比例。原则上企业年度岗位分红激励总额不高于当年税后利润的15%；并控制在单位当年工资总额的5%以内。

单位应当按照岗位重要性以及激励对象的个人贡献情况，确定不同岗位和个人的分红标准。

（五）、分红激励收益。

激励对象个人岗位分红所得不得高于其薪酬总水平（含岗位分红）的40%。单一单位内激励对象个人最高和最低激励额度的倍数设定应当充分考虑岗位价值评估结果。

（六）、岗位分红业绩考核。

岗位分红权激励方案有效期原则上不超过3年。岗位分红权实施期间，单位应当明确各年度业绩考核指标，单位未达到年度考核要求的，应当终止激励方案的实施，再次实施岗位分红激励需重新申报。单位业绩考核指标以《xxxx有限公司子公司负责人经营业绩考核办法》（中林〔2019〕36号）要求为准，未完成集团公司下达的年度指标，当年不得实施岗位分红激励。

（七）、审批方式及流程。

岗位分红激励方案由集团公司负责审批，具体申报与审批流程如下：

1、符合条件的单位提出岗位分红激励申请，经直属单位审核确定后，填报《岗位分红激励实施计划表》；直属单位审核汇总所属单位上报实施计划表，于每年2月底前上报至集团公司人力资源部。

2、集团公司对各直属单位上报的《岗位分红激励实施计划表》进行审核，于3月底前根据申报单位资质条件、计划激励人数和额度等确定本年度实施单位名单。

3、纳入本年度实施名单的单位，由经营管理班子或者董事会负责拟订岗位分红激励草案，报集团公司人力资源部预审。

4、集团公司预审通过后，拟实施单位将正式激励方案与听取职工意见情况等申报材料一并按管理关系逐级上报至集团公司审批。集团公司自受理激励方案之日起20个工作日内，提出书面审定意见。

5、激励方案经集团公司审核批准后，提交所属单位审议,按照集团公司批准的方案实施。

四、组织落实与管理监督。

（一）、集团公司负责中分红激励制度建设、政策指导、激励方案的审批以及激励计划实施过程中的考核与监督。直属单位负责统筹安排、组织协调并甄别遴选适合开展分红激励的下属单位，做好激励方案的审核把关，将分红激励实施工作有序落实到所属单位。实施分红激励的单位应当严格执行有关财务会计及税收处理等方面的规定。岗位分红权激励额度，由集团公司在全年工资总额中予以单列处理。

（二）、分红激励计划实施过程中以业绩真实为前提，实施单位应当接受上级单位及有关部门监督。集团公司将分红激励工作纳入收入分配监督检查事项范围，采取抽查和专项检查等方式，对企业实施情况进行重点监督评估。对违反有关法律法规、损害国有资产合法权益的情形，集团公司将责令实施单位中止方案实施，并按照有关规定追究相关人员的法律责任。对经营指标、财务会计信息虚假的，集团公司将追回激励对象因虚假数据获得的激励所得，并按照有关规定对相关责任人进行严肃处理。

附件1。

分红激励申报审核流程。

附件3。

中长期激励计划申报材料及要求。

中长期激励计划申报材料应包括但不限于以下内容：一、企业及行业情况简介。

主要包括企业概况、历史沿革、公司治理、组织结构、战略规划、主营业务、行业竞争、员工人数及结构、薪酬管理制度及水平、基本财务指标等。

主要包括激励方式、激励对象、有效期、激励总量、激励水平和成本、收益控制、授予（或者计提、提取等，下同）和行使（或者转让、出售、兑现等，下同）时单位和激励对象个人业绩考核条件等。

三、中长期激励计划管理办法。

主要包括中长期激励计划和当期实施方案的研究制订、职责分工、审核流程、实施程序、考核办法和程序、公开透明和监督管理等内容，还应当包括就单位控制权变更、合并、分立，以及激励对象辞职、调动、被解雇、退休、死亡、丧失民事行为能力等事项发生时做出处理规定。

四、中长期激励计划要点说明。

主要包括实施条件满足情况、激励方式选择、激励对象确定、激励总量、激励水平、激励成本、预期收益测算、企业和激励对象个人业绩考核目标条件分析、相关业绩指标同行业对比情况等关键要点的基础数据和详细分析说明。

五、集团公司要求单位上报的其他材料。

附件4中长期激励实施工作总结报告提纲。

一、实施单位报告提纲。

在激励方案实施期间，实施单位应于每年1月底前向直属单位报告上一年度激励方案实施情况，具体包括：

（一）实施激励涉及的业绩条件、净收益等财务信息。

（二）激励对象在报告期内各自获得的激励情况。

（三）报告期内的股权激励数量及金额，引起的股本变动情况，以及截至报告期末的累计额。

（四）报告期内的分红激励金额，以及截至报告期末的累计额。

（五）激励支出的列支渠道和会计核算情况。

（六）其他应报告的事项。二、直属单位报告提纲。

直属单位应当对下属单位年度中长期激励实施情况进行总结，于2月15日前向集团公司人力资源部报告上一年度实施情况，具体包括：

（一）中长期激励概况，主要包括单位户数、激励方式、激励人数、激励金额等。

（二）中长期激励落实情况，主要包括各实施单位的激。

励对象人数、业绩条件满足情况、激励对象实际获得的激励情况、激励支出的列支渠道和会计核算情况等。

（三）中长期激励过程中存在的问题（四）有关政策建议。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十三

第一条为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本办法。

第二条分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动。

第二章年度奖励计算办法。

第三条公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为福利基金。福利基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励。

1、完成公司当年年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x10%。

2、未完成公司年度销售指标时： 福利基金总额=年度公司净利润x5%。

第四条采用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分。岗位职等绩点是享受福利的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定。

算法是：  个人绩点数=岗位职等绩点基数x（1+绩效考核因子）。

第五条参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下：

个人年度奖励=（个人绩点数/参与分红奖励所有绩点数总和）x （福利基金总额–特别奖总额）。

第六条参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖。一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元。

第七条岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的能力评估。公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下：

第三章年度奖励的发放。

第八条参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%，次年再发放当年获奖总额的30%，其余30%顺延到再下一年发放。

第九条获得年度特别奖的员工，当年兑现。

第四章绩效考核办法。

第十条绩效考核原则：

1、体现公司的愿景、宗旨与战略目标；

2、将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；

3、定性与定量指标相结合；

4、公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。

第十一条绩效考核周期：以公司财政年度为一个周期。

第十二条绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，采取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核。考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0，最大值可能超过1。

第十三条经理级别绩效考核办法：

第十四条副经理级别绩效考核办法：

第十五条主管级别绩效考核办法：

绩效考核因子=团队工作任务达成率x0.5+团队建设与团队协作公司满意度x0.3+客户满意度x0.2 第十六条其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红。

绩效考核办法：

岗位职等绩点基数=100；

第五章其他。

第十七条公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力资源部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成。

第十八条每年财政年度末启动绩效考评工作。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十四

根据(中华人民共和国公司法)和中国的其它有关法律法规，本着平等互利的原则，通过友好协商，同意在中华人民共和国北京共同投资举办有限责任公司(以下简称新公司，以正式工商登记注册为准)，特订立本合同。

第一章、总则。

第一条本合同的投资各方为：

1.1.a身份证号。

1.2.身份证号。

第三章**公司的成立。

第二条按照公司法和其它有关法律和法规，合同各方同意在北京市朝阳区建立有限责任公司。

第三条**公司的中文名称为_______。

法定地址：_______通信地址;。

第四条**公司的法律形式为有限责任公司，新*通公司的责任以其全部资产为限，双方的责任以各自对注册资本的出资为限。新*通公司的利润按双方对注册资本出资的比例由双方分享。

第四章注册资本。

第五条注册资本。

第六条新的注册资本全部由a先生从出让北京*限公司(以下简称原*通*%股份所获得的购股款中垫付。

a先生以投资各方购买其转让的原*通的股份比例为依据认可投资各方在新*通中持有的股份比例。

第五章投资各方的出资方式和出资额。

第七条股东的姓名或者名称、出资方式及出资额如下：

第六章、新*通公司的机构及其产生办法、职权、议事规则、法定代表人的担任、利润分配和财务会计。

第八条根据公司法的规定组成股东大会及董事会，投资各方承诺新*通公司的机构及其产生办法、职权、议事规则、法定代表人的担任、利润分配和财务会计按照(公司法)等国家相关规定制定。具体内容见新*通章程。

第七章合资各方认为需要规定的其他事项。

第九条投资各方共同约定：其他投资各方购买a先生持有的原*通股份的购股款元现金，a先生拿出300万现金作为新公司的注册资金，其余购股款由a用于处理原*通债务。该债务包括：

1、支付已公布的会员奖金;。

2、支付前期所欠供应商的货款;。

3、支付前期所欠未报积分并未提货部分款项;。

4、返还公司经营所需对外借款。

第十条a先生同意将原*通的现有债权转让给新公司，投资各方同意对原*通欠款积分拨付奖金时按50%的比例逐步扣回返还原*通。返还原*通金额新*通刻扣取10%的管理费。具体事项由原*通与新*通签定债权转让协议书确定。

第十一条a同意协助新公司确保竹盐产品供应，具体事项由新公司与竹盐生产厂签定合同。

第八章合同的修改、变更和终止。

第十二条本合同一经签订，投资各方不得中途撤股、撤资，但允许甲乙方之间或与其他投资股东实行购买、转让、合并等。

第十三条对合同及其附件所作的任何修改、变更，须经合同双方在书面协议上签字方能生效。

第十四条其他投资各方如不履行与a签订的股权转让协议规定的支付购股款义务，视作违约方单方终止本合同，其他守约方有权按本合同规定取消违约方的股东资格。

第九章争议的解决。

第十五条凡因执行本合同所发生的或与本合同有关的一切争议，双方应通过友好协商解决，如果协商不能解决，应提交北京仲裁委员会仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方都有约束力。

第十章合同生效及其它。

第十六条本合同投资各方各一份，共份。自投资各方签字之日起生效。

投资各方签名：

签字日期：

签订地点：

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十五

人要实现自己的奋斗目标，必须靠自己的不懈努力，不能指望别人，更不能靠命运的施舍。下面是众鑫文档网小编为您推荐“一县一业”产业扶贫项目推进情况汇报。

一、基本情况。

xx县位于黔东南州南部，全县总面积3316平方公里，辖19个乡镇、246个行政村（社区），总人口37.2万。2014年按照2736元的标准，精准识别贫困乡镇16个，贫困村160个，贫困人口11.89万人，贫困发生率36.03%，通过近年来的不断努力，截至2019年底，全县建档立卡贫困户未脱贫户3974户11793人，贫困发生率从2014年的35.54%下降到3.52%，是国家新阶段扶贫开发重点县和深度贫困县、滇黔桂石漠化片区集中连片特殊困难地区县之一。

二、项目推进情况。

（一）项目建设内容。

为加快推进“一县一业”产业扶贫工作，我县将2019—20xx年度“一县一业”产业扶贫项目同步实施，计划总投资7220万元，其中申请两个年度以工代赈资金3000万元，申请调配2018年度项目结余资金446万元，其余资金由政府自筹。拟新建占地20000平方米的xx县农产品交易中心及配套基础设施，主要建设内容为冷库、农贸市场、管理用房（含仓储、食堂、检验中心、展示区等）、配套及附属工程等。该项目分两部来实施建设，第一部分为政府配套，主要含征地、场平及建筑面积10000平方米管理用房的主体建设；第二部分为主体建设和设备采购（该部分建设资金为以工代赈资金）。其中：主体建设部分主要建设内容是农贸市场、冷库、管理用房（含仓储、食堂、检验中心、展示区等）、配套及附属工程等；设备采购阶段主要建设内容为购置冷库设备，检化验设备、冷藏车设备等。

（二）项目总投资及资金到位情况。

2019-20xx年“一县一业”产业扶贫项目：总投资7220万元，其中以工代赈资金3000万元，申请调配2018年度项目结余资金446万元，其余资金由政府自筹。目前，资金到位6399万元，其中：中央和省级财政专项扶贫资金2240万元，中央和省级基建资金760万元，调配2018年度项目结余资金446万元，政府自筹资金2953万元（划拨资产投资，含征地、场平和10000平方米管理用房的主体建筑）。

（三）累计完成投资及累计拨付资金。

截止目前，已完成第一阶段的项目场地平整、管理用房（含仓储、食堂、检验中心、展示区等）主体工程，投入自筹资金2953万元（该部分为政府划拨）。第二阶段的主体建设工程部分已完工，正在做竣工决算，已支付资金1695万元；运输车辆已采购完毕，冷库设备正在安装调试，已支付80万元，其余资金待验收结束后按合同约定支付，剩余设备采购正在开展招投标前期工作。

三、项目建设存在的问题及原因。

一是项目实施方案编制耗时过长。我县结合现有资源秉赋，超前谋划2019年—20xx年两个年度“一县一业”产业扶贫项目同步实施，在项目策划阶段费时费力，存在诸多实际困难，需要反复论证，寻求最佳解决方案，确保中央和省资金投入发挥最大效益。因此，我县提交跨年度的《项目实施方案（代可研）》，技术难度较大，这是造成时间节点靠后主要因素。二是受全球疫情影响，后期项目建设工期紧张。

四、下一步推进计划及措施。

一是加快“一县一业”基础设施建设，为xx县“坝区经济”产业保驾护航。

二是加强技术服务和产销对接。加强科学培训力度，提高菜农和各级干部科技素质，提高科学种菜水平，生产优质蔬菜。在解决好技术和观念的基础上，进一步加大新品种的引进、实验、示范和推广力度，强化各个环节的技术服务，重视产后保鲜及贮运。同时，跟踪国内外蔬菜发展信息，按市场需求合理布局，规避盲目种植后的销售风险。

四是加大项目监督检查力度。定期和不定期到现场监督检查“一县一业”产业扶贫项目实施情况，及时组织召开项目推进工作会议，认真协调项目业主单位、日常监管责任单位、施工单位、监理单位及受益村组干部等参建各方，解决存在的困难和问题。坚持开展“一周一调度”工作制，确保按照序时完成全部工作目标。

五是进一步完善利益联结机制。督促项目业主单位从“一县一业”基础设施能够长期发挥效益，服务和巩固脱贫攻坚成果。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十六

实施农村饮水安全巩固提升工程项目，拟解决1.3万农村人口的安全饮水问题。

二、工作开展情况。

（一）根据省市县有关文件的要求，我局高度重视，积极筹划，制定了《xx20**年农村饮水安全巩固提升工程实施方案》。工程共投资612.2万元，重点对**3个乡镇12个行政村的农村饮水工程进行改造提升，进一步提高项目区内人口（其中涉及贫困人口316户727人）的饮水安全及饮水保障率。

（二）加强农村饮水的管理。每年安排饮水管护资金20余万元，对农村安全饮水的管理进行补助，确保农村饮水工程正常运行。

（三）开展农村饮水安全精准扶贫“回头看”等活动。根据上级要求，我局组织人员先后开展了农村饮水安全精准扶贫“回头看”、农村饮水安全脱贫攻坚问题排查、农村饮水安全脱贫攻坚立行立改督查暗访、贫困人口农村饮水安全状况精准核查等行动，涵盖全县8个乡镇、66个行政村。经排查，13个贫困村已全部通水，饮水安全得到保障；全县贫困户已全部通水，其中9户饮水存在用水不方便、用水保障率低等问题，经与相关镇、村积极协商整改措施，问题已于11月底前整改完毕。

（四）开发水利公益性岗位。与相关乡镇、村共同开了河道保洁、小型水利工程巡护等公益性岗位和辅助性公益岗位17个，帮助17户贫困户共增加收入85580元。

三、下一步工作措施。

（一）做好扶贫项目谋划工作。对照水利扶贫规划要求，提早谋划20**年扶贫项目，做好各项准备工作，打好脱贫攻坚战。

（二）做好扶贫项目宣传工作。对照水利扶贫规划和民生工程宣传工作要求，大力开展政策宣传引导工作，确保惠民利民政策真正“得民心、顺民意”，打好脱贫攻坚战。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十七

股权分置改革进行关键之时，宝钢股份昨日发出两则公告：一是宝钢集团提出了不超过20亿元的进一步增持计划，加上之前公告的增持计划，宝钢集团在股改方案通过之后的8个月内增持宝钢股份的总额最高可达40亿元;一是__股份提出今明后三年每股分红不低于元以稳定股东预期。按照其目前的股价计算，股息收益率达6%以上。__集团在昨日公告中说明，这一增持承诺在上述两个月内将持续有效，除非宝钢股份的股票价格不低于每股元或20亿元资金用尽。在该项增持股份计划完成后的六个月内，__集团公司将不出售增持的股份并将履行相关信息披露义务。

目前，__股份的流通股本为亿股，而以宝钢集团增持条件中的宝钢股份股价低于元来计，前后40亿元若完全投入增持，将可购入近9亿股流通股，已占去目前宝钢股份流通盘逾1/5的比例。此举无疑具有相当意义。

__股份有关分红的决议为：为了稳定股东预期，董事会同意拟提交公司20__年、20__年、20__年年度股东大会审议批准的年度利润分配方案中现金股利不低于每股元人民币。目前该项分红议案已获董事会通过。

xuexila。

____年__月__日。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十八

专业高管分红方案（汇总21篇）篇十九

1定义，下列用语含义如下：

1.1.股份： 指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。

1.2.虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利；不得转让、出售和继承。

1.3.分红：指公司年终税后的可分配的净利润。

2.公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。

2.1.员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力；员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。

2.2.每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润；

2.3.员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本（5168万元）的比例与当年可分配净利润的乘积确定。

3.分红的取得。在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。

3.1.在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工；

3.2.员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。

4.员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。

5.期限。

5.2.该计划期限的续展：本计划于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本计划期限。

6.终止。

6.1.计划终止：a.该计划于到期日终止，除非双方按5.2条规定续约；b.如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该计划享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。

6.2.双方持续的义务：本计划终止后，本计划第7条的规定双方仍须遵守。

7.保密义务。员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。

8.违约。

8.1如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。

8.2如员工违反本计划的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。

9.争议的解决。

9.1.友好协商如果发生由本计划引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。

9.2.仲裁如果双方协商不成，则将该争议提交公司所在地的劳动争议仲裁委员会仲裁。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇二十

1定义，下列用语含义如下：

1.1．股份： 指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。

1.2．虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的'实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利；不得转让、出售和继承。

1.3．分红：指公司年终税后的可分配的净利润。

2．公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。

2.1．员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力；员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。

2.2．每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润；

2.3．员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本（5168万元）的比例与当年可分配净利润的乘积确定。

3．分红的取得。在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。

3.1．在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工；

3.2．员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。

4．员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。

5．期限。

5.2．该计划期限的续展：本计划于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本计划期限。

6．终止。

6.1．计划终止：a．该计划于到期日终止，除非双方按5.2条规定续约；b．如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该计划享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。

6.2．双方持续的义务：本计划终止后，本计划第7条的规定双方仍须遵守。

7．保密义务。员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。

8．违约。

8.1如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。

8.2如员工违反本计划的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。

9．争议的解决。

9.1．友好协商如果发生由本计划引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。

9.2．仲裁如果双方协商不成，则将该争议提交公司所在地的劳动争议仲裁委员会仲裁。

专业高管分红方案（汇总21篇）篇二十一

从来没有一个时代像今天这样，高管薪酬问题会变得如此复杂，一方面是企业对精英人才渴求强烈，要求企业必须建立具有吸引力的薪酬激励机制；一方面则是不断投票反对薪酬方案的股东、监管部门频出的新规以及反对声日益高涨的公众，表现为外部环境的巨大压力。如何在二者之间实现平衡，正考验着企业的智慧。

实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。

薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？

薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。

充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银（ubs）为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。

与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。

赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德――弗兰克法案》引入“薪酬话语权”（sayonpay）规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克莱等）遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱ceo表示会放弃一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利――如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。

对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不合理的高管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。

薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩？

受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。

通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。仍然以瑞银为例，其高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放；60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。

完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时瑞银都会根据公司业绩按照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现。除此之外，一直普遍存在但少见实施的“薪酬追回条款”在瑞银也得到了较早执行――20由于盈利未达到预定标准，投资银行的ceo不得不返还50%的高管持股计划下的股票奖励。薪酬追回机制在被更多企业执行，6月摩根斯坦利表示为了对巨亏负责，部分高管的薪酬将被追回；德意志银行更是专门成立了“递延薪酬追回小组”，确保薪酬追回条款能够切实实施。

值得注意的是，虽然上述薪酬结构设计的思路在国际较为通行，但该做法在国内是否有复制的空间仍取决于诸多因素。首先与国内的监管政策有关。以金融业为例，由于股权激励监管较为严格，金融企业很难充分使用股权激励这一中长期激励载体，不得不继续依赖较高的现金薪酬进行，造成薪酬中短期激励比例畸高。同时从现在的递延支付实践来看，企业普遍还是参照《商业银行稳健薪酬监管指引》等监管政策，在时间上满足了递延支付条款，在兑现时很难看到根据业绩进行调增或扣减的实际操作，因此只要熬到相应时间，无功无过的高管也可领取原递延的绩效薪酬，从某种程度来讲，割裂了薪酬支付与公司业绩的联系。其次，国内的一些特殊情况也增加了高管薪酬的复杂度。例如在银行业，利率非市场化下的巨大存贷差为其贡献了巨额利润，使得企业业绩与高管真实贡献的关系变得很难衡量，如果过分强调高管薪酬与公司业绩挂钩，显然有失合理。

股权激励方案：如何更紧密地捆绑管理层与公司利益？

表2展示了几家公司具体的最低持股方案设计：第一类如瑞银，要求高管持有固定数量股票；另一类如高盛、摩根大通等，要求高管持有一定比例的所获股份；第三类如加拿大丰业银行，最低持股数量为基本工资的倍数。一般来讲，最低持股要求都会与级别挂钩，级别越高，最低持股要求也越高。

对国内企业而言，在这一方面显然缺乏相应的制度约束。许多高管钻《公司法》的漏洞――高管“在任职期间内每年转让的股份不得超过其所持有公司股份总数的25%”，不惜离职，股权激励已经不是强化薪酬与绩效的有效纽带，而是成为高管们实现暴富的一条捷径。

股权激励方式从期权主导向多样化转变。每当股价大幅上升时，高管们可以获取丰厚的收益；股价大幅下跌，却无人因此付出代价。对激励对象来讲，由于期权资金沉淀压力小、风险较小，期权对于高管与公司的捆绑作用不断遭受质疑。相比之下，限制性股票单位近几年来在国外呈现强劲发展势头，主要是因为限制性股票单位一般要求高管在未来收益不确定时付出一定的成本。以花旗银行的操作为例，高管30%的年度奖金需要兑换成限制性股票单位，激励对象获授限制性股票单位数量=兑换奖金金额/授予日前5个交易日内的公司标的股票平均收盘价。所有限制性股票单位在未来四年内分批归属，价值将随公司股价波动而变化。

创新性披露要求：如何提高薪酬透明度与可参考性？

在境外，高管薪酬披露方面存在众多监管要求。sec规则下，除了详细披露支付给高管的底薪、奖金、股权、期权、福利、退休津贴等各项薪酬组成外，还需要解释薪酬发放的具体原因，在这一规则下企业薪酬披露相对透明。除了提高薪酬披露的透明度，企业界也正在探讨薪酬披露的可参考性问题，比较值得探讨的做法是加拿大几家大型金融机构共同推出的管理成本比率（costofmanagementratio，“comr”），该比率等于指定高管的直接薪酬总和（不含津贴福利）/公司净利），“指定高管”是指ceo、cfo及两者之外薪酬最高的三位高管。

与其他薪酬披露相比，高管成本比率能够充分反映对公司业绩产生较大影响的五位高管薪酬与其创造的净利润的对比，一方面可以作为同业间衡量高管薪酬外部公平性的一个重要指标，另一方面也使股东将高管薪酬和公司业绩进行比较成为可能，因此具有极高的可参考性。

从境内企业的高管薪酬披露实践来看，不同上市地的高管薪酬披露质量有所不同。许多赴香港上市的企业如腾讯、阿里巴巴等，由于身处更加成熟的资本市场，加上境外投资者、全球人才吸纳带来的国际化视野，其薪酬披露也基本与国际接轨。a股市场披露监管则相对保守，企业通过税前税后概念的模糊、披露内容不完整、安排高管在不同公司领薪等手段规避披露监管的情况不在少数，监管机构对披露不力的企业也并无实质的惩罚措施。

综上不难看出，当前中国企业高管薪酬存在的问题是诸多因素共同作用的结果，有企业自身不完善的内部原因，如治理结构不完善，董事会能力不足；也有资本市场不成熟、监管机构监管保守、部分政策缺失的外部制约，如股东权利薄弱、薪酬披露监管不力等。如今高管薪酬已不仅仅是企业内部问题，更成为关系到国计民生的社会性问题，期待未来在企业的自我完善与外部环境改善下，国内高管薪酬建设能够不断成熟，成为企业长远战略实现的有利支撑。

[延伸阅读]。

tmt巨头的薪酬选择。

新一轮的科学技术创新正处在革命性变化过程中，对发达国家而言，数字化制造成为高劳动力成本下再工业化的重要特点；对身处转型关键期的中国来说，这一轮新的技术革命既是机遇，更是挑战。以互联网科技、新媒体和通信为代表的tmt行业，因对人力资本的高依赖度，其高管薪酬水平一向在全行业中居于领先地位，与金融业等一起成为备受社会关注的高薪行业。苹果、谷歌、微软、ibm、甲骨文、亚马逊等14家全球领先tmt企业，在当下如何对高管进行薪酬激励，无疑值得中国公司高度关注。

股权支付比例高者超过90%。

市场实践中tmt行业高管薪酬中股权支付的比例一般较高，年苹果前五名高管薪酬中股权支付的比例高达98%，facebook为96%，谷歌约89%.如此高的股权支付比例主要是因为：第一，许多诸如facebook的拟上市企业，本身就是轻资产运营，又处于快速发展时期，现金流相对紧张，为了吸引和保留人才，企业不得不向高管支付大量价值不菲的股权；第二，出于人才挽留的考虑，像苹果支付给其ceo库克的3.78亿美元薪酬中便有价值3.76亿美元的限制性股票单位，作为库克新任ceo的晋升和留任奖励，这些股票需要在后方可完全解锁；第三，同前述的金融企业一样，大量的股权支付为高管手中持有的股票能够随公司未来业绩变化而波动预留空间，使高管薪酬与公司业绩紧密挂钩。

期权主导让位多样化激励。

随着美国本土的许多tmt企业慢慢步入成熟期，公司股价很难再会像以往那样出现短期内的快速增长，股票期权能够为高管们带来的收益着实有限。为了更好地吸引与留住公司高管，并将其与股东利益进行更紧密的捆绑，境外tmt企业的股权激励制度从以期权为主导逐渐向多样化转变。除了甲骨文采用单一的期权工具外，更多企业（如谷歌、ibm、ebay、因特尔等）则是采取复合型的激励工具，而苹果、亚马逊、思科、微软等企业是采用单一的限制性股票单位的代表。

高管薪酬内部相对公平。

如果采用每家公司的最高薪酬与其他高管平均薪酬的比值作为衡量高管薪酬内部公平性的一个指标，可以发现，境外企业内部公平性基本在1.5－3之间，如微软2.0，facebook2.4，甲骨文1.8；从市场最佳实践来看，内部公平性较好。当然，部分企业高管薪酬内部差异较大，例如亚马逊达9.3，谷歌为6.8，ibm也有3.9.

增长有表现薪酬自然高。

如果将前五名高管薪酬总额与公司净利润进行对比，通过高管费用率考察高管薪酬的外部公平性，可以发现，除了facebook（8.3%）和甲骨文（3.0%）该指标相对激进外，美国本土tmt企业该指标一般不超过2.5%.相对较高的如priceline该指标为2.49%，其次为ebay（1.9%）。不过值得注意的是，在14家企业中，高管费用率前五位的企业同时也位列净利润增速前五排名，这说明境外高管薪酬与公司业绩表现挂钩较为紧密。