企业人力资源管理研究论文（热门20篇）

人力资源的开发和管理需要根据组织的战略目标和需求来进行规划和执行。以下是一些关于人力资源管理的国际标准和最佳实践，希望能够对大家的工作有所启发。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇一

摘要：在知识经济时代，人力资源代替物质资源成为企业发展最根本的资源，这要求企业内外部不可避免地发生改革，而人力资源管理也必然面临新的挑战，所以企业必须不断创新适应竞争模式的改变，把人力资源管理提到战略高度，并建立适合自身企业的人力资源管理体系。

知识经济是的旨在经济全球化的背景下，信息技术革命以及由信息技术革命带动的，以高新的科技产业为龙头的经济。

它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。

在新经济环境中，企业传统上所具备的竞争优势，只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。

因此，人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心职能。

知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心。

传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。

因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。

知识经济时代。

社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。

知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中战术型管理。

它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。

现代人力资源管理，强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源。

注重人力资源的开发和利用，为他们提供、创造各种条件，促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来，并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程，对员工进行全过程的管理。

由于知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接设人，而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用，知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。

然而没有高素质的员工，就没有企业的创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。

1、管理思想创新――知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力，已成为企业发展的关键。

所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。

所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。

2、管理战略创新――人力资源管理提高到战略性管理水平。

传统的应急性人力资源管理总是只处理眼前急需解决的人员需求问题，但在今天充满不确定性的社会环境中，未来竞争成败的关键在于建立一个对变化的环境作出快速反应的组织，因此人力资源管理就转变为通过人力资源战略来帮助组织变化，确定组织变化的模式。

并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员，这就要求人力资源与组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理。

(1)对企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。

(2)分析组织内部各类员工的规模、变动情况、上作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。

(3)将人力资源与组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标，即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。

(4)制定行动方案，制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。

(5)战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化，当行动方案实施以后，要定期对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。

3、管理目标创新――建立职业生涯管理体系。

根据马斯洛德需求层次理论和知识型员工的人性特点，知识型员工更注重在工作中如何能够最大限度地发挥自己的潜能，和地实现自我价值以取得事业上的更大成就。

所以员工职业生涯的管理包含员工职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会，并给予员工多方面的职业指导和咨询，以促使员工职业目标的实现，主要内容包括：

(1)组织应了解员工的兴趣、爱好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对新员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。

(2)组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息，使个人目标与组织目标实现整合，并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。

(3)组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划，为员工提供必要的职业培训和咨询。

(4)组织通过对人力资源的评价适时进行组织内的人事调整，使整个组织的人力资源结构合理优化，并且保持动态的平衡;同时，调节组织内部的人际关系和工作关系，激发员工的工作热情，较好地实现组织对个人的职业生涯的管理。

4、管理方式创新――柔性管理成为人力资源管理的重要形式。

知识经济时代，知识型员工是人力资源管理的重心，他们一般都具有工段自主性、更强调工作中的自我引导，自我管理的能力越来越强。

这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的业绩激励型柔性管理。

柔性管理运用组织的共同价值观和经营理念。

柔性管理主要内容包括：

(1)为员工提供自主的工作环境，适当分权，使员工参与领导决策，让员工感到自己在企业中的价值，注重员工的个人成长，加大人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供学习机会。

(2)建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，有助于员工自我发展。

(3)注重与员工特别是核心员工的交流，调动员工的工作积极性，培育员工对组织的认同感和参与意识，提高员工对工作的满意度和安全感。

(4)激励机制多样化，根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方式。

实践证明，在知识经济作为一种主导经济的前提下，只有加强人力资源管理，增强企业核心竞争力，才能使企业赢得发展主动权。

知识经济时代的知识密集化、发展多元化等特点，使企业管理层必须清楚认识到人力资源替代稀缺的物质资源，已成为经济增长的主要推动力，成为企业最根本之源，面临新的挑战，企业要想拥有更强大的能力和竞争优势，就必须全面提高企业的人力资源能力，并不断创新，形成并实施人力资源管理战略，建立适合自身企业的人力资源管理体系，以使企业不断发展壮大。

参考文献。

[2]张玉林.人力资本理论及其应用研究[m].北京：商务印书馆，.

摘要：企业人力资源管理是企业的重要组成部分，其发展对现代企业的发展有着决定作用。

本文从人力资源管理的特征、内容出发，探讨现代企业人力资源模式的发展，并针对其中的问题提出了一些思考。

人力资源是人力和资源的有机结合。

在人力资源的范畴内将劳动力和创造力良好的结合起来。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇二

摘要：“十八大”以来，党中央全面深化国有企业改革，把提质增效作为改革的重点和目标。文章从提升组织效率、控制人工成本、优化用工配置、提高队伍素质和加强绩效考核等方面，针对电网企业人力资源管理提质增效工作开展探讨，提出实施路径，为电网企业人力资源工作者乃至企业管理人员提供有益的启示和帮助。

人力资源是企业的核心资源，提质增效的主要途径应以提高人力资本效率为导向，以考核指标为核心，持续优化完善组织运行体系，严控用工总量和人工成本，不断提升队伍整体素质，有效压降“人耗”，服务企业持续健康发展。

1加强业务集约融合，规范三定管理，提升组织运营效率。

适应电力体制改革、电网发展等要求，加强“三定”管理，调整优化各层级功能定位和机构、岗位设置，从严从优确定人员配备标准。一是以“更集约、更扁平、更专业”为导向，优化调整各层级机构、各业务部门的职责流程体系，压缩管理层级，精简机构设置和人员配置，提升人员利用效率，加强专业协同和资源统筹，持续推进改革创新，以调控、运检、营销业务再集约和营配调业务末端融合为重点，优化业务实施组织方式，减少新增机构和劳动定员数量，提升组织运营效率；二是加强人力资源定编定岗定员管理，通过人力资源信息系统、统计报表、现场督查等方式，加强省、市、县以及乡镇供电所各层级机构设置和人员编制管控，严格控制机构、编制和负责人职数新增。根据上级统一部署，制定颁发统一的典型岗位名录和岗位岗级规范，各单位对照规范确定本单位员工的`执行岗级，所有员工岗位岗级调整的，都必须按程序报送上级单位审核审批，不得自主调整。按照最新版《供电企业劳动定员标准》严格测算各单位、各专业劳动定员，合理确定目标定员和核心业务定员，将定员分解到各专业、各部门和基层班组，将定员与工资总额分配、人员配置、业务外包等挂钩，为人力资源管理提质增效奠定坚实基础。

2优化劳动用工策略，严控用工总量，有效控制人工成本。

坚持“控总量、调结构、提效率、避风险”的原则，持续优化劳动用工策略，依法规范劳动用工管理，区分不同类型单位、不同业务性质，合理选择不同的劳动用工方式，推动员工队伍从“数量规模型”向“集约高效型”转型升级，适应企业持续健康发展需要。一是在深入分析国家劳动用工政策、企业人力资源现状和中长期自然减员等基础上，根据企业发展战略、劳动定员预测数据和基层单位实际需求，科学制定人力资源规划，明确年度实施方案、具体措施和各类指标数据，为高校毕业生招聘、用工结构调整、积极推进业务外包等工作提供重要依据；二是加强人力资源计划和员工入口管控，年初将计划分解到各基层单位，实施压力层层传递。严格控制人力资源增量，核心业务用工需求主要通过内部调剂、员工素质培养提升、高校毕业生招聘解决。按月按季做好人力资源各项计划及同业对标指标的监控分析，加强与上级单位的沟通汇报，加强对各单位的跟踪督导，通过深化erp系统应用实现动态管控，确保各项指标计划按期如质完成，有效压降“人耗”；三是对于“临时性、辅助性、替代性”工作，可适度使用劳务派遣用工，但劳务派遣用工必须依据法律规定规范管理，使用岗位必须符合“三性”规定，不得混岗使用，用工比例不得超过单位用工总量的10%；四是以规范业务外包范围和费用管理为重点，加强业务外包等全流程管控，核心业务不得外包，对于低端、常规业务适度开展外包，其他业务积极推进外包。

3深化内部市场应用，完善激励机制，促进人员正向流动。

以盘活存量、解决超缺员为重点，优化用工配置，缓解人力资源配置结构性矛盾，促进用工结构优化和人员正向流动。一是全面推进内部人力资源市场深化应用，在深入分析用工现状和劳动定员的基础上，针对各单位、各专业用工需求，合理运用“岗位竞聘、组织调配、劳务协作、人才帮扶、挂职（岗）锻炼、临时借用”等方式，开展超缺员调剂，形成“人岗双选”常态机制。强化市场运行监督考核，引导各单位横向找差，有效盘活人力资源存量，提升人力资源配置效率，激发人力资源队伍活力；二是完善激励约束机制。充分考虑各单位业务特点、用工模式、经营管理实际等因素，将人工成本总额与利润总额、营业收入、超缺员情况等挂钩，建立人工成本倒逼用工总量的管控机制，通过严格控制人工成本实现用工总量的有效管控，从而实现提质增效；三是建立健全员工薪酬分配制度，让员工收入与其岗位价值、能力素质、业绩贡献等紧密挂钩，让想干事的员工有事干、能干事、干得好、有回报，通过薪酬杠杆效应，充分激活员工积极性，推进员工正向合理流动（超员单位向缺员单位、中心城市向边远地区、管理后勤向生产一线流动），促进用工结构，用工效率提升。

4落实人岗匹配要求，加强员工培训，提升队伍整体素质。

以提高实际工作能力为重点，以员工职业发展为主线，健全完善人才引进、培养、使用、评价、考核一体化机制，针对各个成长阶段和上岗条件要求，创新完善全员培训、全员考试机制，提高人力资源资本投入产出效益。一是大力实施人才强企战略，建立省市县分级履责的集约化“大培训”体系，形成全员培训常态机制，认真开展员工职称评定、技能鉴定和适岗能力评价，推进员工从“要我学”到“我要学”的深刻转变；二是以人岗匹配为基本原则，在传统培训模式的基础上，充分利用网络大学等先进手段，有针对性地加强全员培训，促进员工自主学习，提升经营人员领导力、管理人员执行力、技术人员创新力、技能人员操作能力，完善员工能力素质评价办法，正确评价员工能力素质现状，针对问题和不足，有针对性提出解决措施，不断提升人岗匹配度，满足企业经营管理和生产一线工作需要；三是加强人才培养开发，建立各类人员多元发展通道，加快员工职业发展管理系统化、制度化建设；完成兼职培训师的换届工作，建立完善兼职培训师培养方案并组织实施，鼓励员工参加职称评审和技能鉴定，积极培养“双师”型人才，完善员工能力素质评价办法，组织开展员工适岗能力评价促进各类人才脱颖而出、快速成长，实现人尽其才、才尽其用，为公司发展提供坚强可靠的人才保障。

5完善绩效考核体系，注重过程管控，确保工作取得实效。

根据企业发展目标和业务模式，以提高劳动效率和工作质量为导向，完善全员量化考核模式，实现全面、客观、科学、量化评价企业组织绩效和员工绩效，全面深化考核结果应用，合理体现价值回报，正确引导组织行为和员工行为，实现企业和员工业绩“双提升”。一是按照全员参与、部门共建、分级负责、动态管控的原则，在企业负责人考核和同业对标管理的基础上，进一步完善人力资源专业管理的评价考核体系，明确“全口径劳动生产率、全口径人工成本投入产出效率、人员配置率”等人力资源专业管理关键指标，科学、客观、全过程、全方位评价各单位人力资源工作业绩和管理水平；二是以结果和过程相结合、业绩性指标和管理性指标并重为原则，综合考虑各单位关键指标的绝对值和相对值，按照横向比、纵向比和与历史比等方式，通过业绩看板、现场检查、定期考核对标等方式加强跟踪督导，促进人力资源各项制度标准落地实施，促进各单位建立自我完善、自我提升的评价考核体系；三是优化完善人力资源专业管理的职责、流程、制度、标准和考核体系，建立业务全覆盖、流程全管控、评价全方位的人力资源专业管理机制，通过月季度跟踪、业绩看板、红黄牌预警等方式实施全过程监控分析，强化协同，上下联动，确保公司年度目标全面完成促进人力资源管理提质增效。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇三

关键词：

一、存在的问题。

（一）人才的招聘方式单一。

目前企业在人员招聘程序方面没有进行岗位职务分析，招聘人员一般由人力资源主管单独到学校招聘学生学生。招聘来的学生不能适应公司的工作环境，部分学生在不到一年的时间里便提出辞职，最近几年离职率较高。

（二）缺乏系统的人才培训体制。

员工培训缺乏系统的计划和科学的方案。许多企业特别是建筑施工企业，培训表现出应付性、临时性。比如培训工作都是人事部门在年初下达培训计划表，各职能部门上报计划后就不再过问，为了考核时不被扣分，直到年底公司进行总结的时候，才应付性地完成培训计划。在施工项目中，发现员工某项技术掌握不到位，影响了工作，才临时找老师进行培训。

（三）缺乏公平的绩效考评制度。

主要体现在三个方面：

1、共有成果很难确认成果责任人；

2、指标权重难以界定；

3、考评结果难以确认。

既强调集体主义，又存在等级制度，任何一项大事情，没有具有一定地位的领导来牵头是很难办成的，因为只有各级领导才有解决和协调问题的权力。所以下层员工不论其能耐有多大，都要服从于上司，这样一来，一有成果就很难确认具体贡献者，通常是按地位而不是实际贡献来奖励，打击了做事人员的积极性，最后形成下层人员及时有创新也不愿积极参与的恶性循环。同时，考评人员通常按德、能、勤、绩来考评员工，但权重平均化，考评结果缺乏可比性。

（四）激励机制失效。

许多企业的绩效指标主要是考核德、能、勤、绩或者一些概念笼统的方面，如团队精神等。由于指标得不到有效量化和细化，最后对员工的考核往往成为主观及人事部门的主管评价。考核的方式方法人为的因素较多，与晋升、利益分配没有直接挂钩，激励作用不大。

二、改进的方法。

（一）人才招聘方式的改进。

企业除了采用校园招聘形式外，还可以采用以下方式进行招聘：

1、通过猎头公司，帮助公司招聘高级管理和技术人才，既能替公司的高层管理人员节约时间，又能够帮助公司迅速就接触到高素质的应聘者。

2、对于特殊稀有人才可采用广告或者网络的形式进行招聘，它对工作空缺的信息发布迅速，有广泛的宣传效果，在展示公司实力的同时，可以发布多种类别工作岗位的招聘信息，发布方式上公司的操作上有优势，被选资源广泛。

3、一般员工的招聘可通过就业服务机构进行招聘。采用各种招聘渠道虽然会带来资金的增加，但是有利于公司的整体发展[1]。

（二）进行分类系统的培训。

1、岗前培训。

对所有即将参加工作的新员工，都要进行岗前培训，培训的内容主要是进行业务知识教育。通过公司文化培训，激发培养新员工的责任心，集体荣誉感，协作精神等等，为以后对员工的高效管理、利用奠定基础，岗前培训后，考核成功者才能正式上岗。

2、岗位培训。

岗位培训的重点应放在对员工业务能力的培养上，对员工进行专门业务知识讲解，并针对在工作中出现的问题进行重点分析。作为建设施工企业，公司要做好的不仅仅是在公司总部进行各种培训，跟应该考虑到建设项目上的员工，可以聘请高等院校、科研院所的专家、教授下工地传授最新知识。这样既能提高员工的能力，又能让工地员工备受鼓舞，认为自己被公司所器重。

3、转岗培训。

激烈的市场竞争驱使企业培养一批多种技能复合的人才，为了培养这种复合型人才，可以采用转岗培训方式，企业也相当于岗位轮换，例如让技术部的人员与管理层人员相互轮岗。

4、案例培训。

为培养员工分析、解决问题的能力，可采用大量案例分析方式，案例培训取材于真实的环境，采用相似的组织机构，在相同的人员关系和时间下，运用同样的资源约束、竞争压力、数据和信息，训练学员的战略、政策观点和实际出来问题的能力，要求学员提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且采取适当的行动解决问题。

5、学历培训。

为提高骨干员工的知识文化水平，可有计划地安排人员以半脱产的方式参加各种以提高学历为主的培训班，中高层管理人员参加工商管理硕士的培训，工程技术骨干到学院进修，也同时鼓励员工自我进修，在团体内提高整体的学历水平，形成崇尚学习的良好风气。

6、经理培训。

这是针对公司高层管理人员的培训。因为公司最高层的职责是对整个公司的经营管理负责任，他们的能力、知识和态度都是关系到公司生死成败的关键。

（三）完善绩效考核体系。

1、采用关键绩效指标法进行客观考评。

针对不能公平地进行绩效考核的问题，本文希望通过对绩效进行定量分析来解决企业的绩效考核问题。本文采用关键绩效指标法对一公局的绩效考核进行改进。与其它方法相比，它能从繁多的绩效指标中提炼出少量关键的指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本，不仅有利于提高绩效管理的效率，还有利于增强企业的核心竞争力。

2、做好绩效面谈。

当然，虽然在设计上本文强调定量分析，但并不代表绩效考核仅仅就是给员工打分，在考核结束阶段，应该进行必要的绩效面谈，并且要谈的具体，具体到某个事件，以引起被考核者的共鸣。例如在表扬某员工方面，不能只是说“张三，你这项工作做得很好，我很欣赏”，而是要具体到好在哪里，可以说“张三，上周末，你为了公司第二天要用的招标书，连夜加班，而且制作质量很高，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可！”只有这样，一个完善的考核才能起到其预想的效果。

3、确定务实的绩效考核原则。

（1）评估应该公平公正。考核中最好建立由公司领导者、人力资源部和员工代表三方组成的考核小组，具体负责公司的年度考核工作。

（2）定性分析与定量分析相结合。绩效考核体系关键以定量分析为主，量化指标分析约占80%，公司在考核中要运用现代技术方法加强定量分析，以克服定性分析过于粗糙，不准确等弊端[2]。

（3）考核结果应准确反馈。反馈是促进沟通的一个方式，员工的考核结果应得到反馈，领导对员工的工作情况的反馈会直接影响员工将来的工作业绩。如果不告诉员工所做工作地好坏，员工自己很难对自己的工作做出判断。反馈可以通过单独谈话或公开批评和表扬等，反馈要及时、准确，不要只等有错误时才反馈，要寻找机会表扬员工，让他们从中得到满足，以激发他们的积极性和创造性。

（四）建立高效的激励体制。

1、人性化激励。

越来越多的专家赞同单靠金钱并不足以引发工作积极性这一观点，并认为金钱若能和“人性”的因素相结合，会达到更好的效果。事实上，人们除了物质上的满足外，真正想得到的是精神上的满足和自我价值的实现。

（1）精神鼓励。

精神鼓励包括赋予理想、形象、责任感、荣誉感等，是满足人们自尊和自我实现的需要，激发人们奋力进取的重要手段。在管理过程中，人们常常以赞美为主、批评为辅，以满足员工的精神需要。对于企业的长期职工，晋升他的职位或增加它的责任感可以算是给他的一种长期的精神奖励。传统的提拔奖励方式是在各个管理阶层内由低到高逐级晋升，而以这种晋升方式来奖励员工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作责任”或“使他地位更醒目”是比较容易做到的。

例如，对工作表现杰出的明星员工，可以派他接受更高层次的职业培训，也可以让他负责培训他人，这样就能让他得到精神上的满足。对优秀的员工，可以让他扮演他所在部门与其他部门之间的联络人这一角色，也可以让他承担其他部门的顾问，若有跨部门的问题，就可以让这位联络人与其他部门的人组成一个沟通的团队，共同解决问题。对杰出的员工可以让他享受一般人所不能享受的荣耀，比如，给他安排个人办公室或更换办公设备等，这些东西在领导看来算不了什么，或是很容易办到，但是真正办起来却需要魄力，能让人折服。这些特殊的奖励，哪怕是小到刻有自己名字的烟灰缸、写字笔、座椅、工艺品等，都显示他们已作出了比较特殊的业绩，于是每跨出一步，都会增加一倍的信心，形成一种良性循环。

（2）带薪休假。

休假是很多企业用来奖励员工的方式，只要是休假，不管是一天还是半年，所有人都会非常乐意，更何况给的奖励是带薪休假。休假是一种很大的激励，尤其是对于那些希望有更多自由的年青人。对于公司来说，给员工休假，可以提高其工作效率，可以让员工在高压的工作环境中暂时解脱出来，经过一段时间后，会以更饱满的精神投入工作。

2、激励压力机制。

有正面的激励就有负面的激励，有晋升就有淘汰，在激励体系的设计中，要求将正面和负面激励结合起来考虑。通过建立淘汰制度，使员工不敢松懈，有一种紧迫感，同时有助于促进内部合理的竞争氛围的形成，也就是形成一种激励压力机制。

一公局是国有企业，许多管理层人员进去之后就像得到了金饭碗，不思进取，主要原因就是没有压力的存在。虽然不提议随意惩罚或开除员工，但对于在绩效考核中没有合格的员工，应该采取扣除奖金、批评、降级甚至开除等惩罚，以激励员工上进。

3、员工职业生涯发展规划。

帮助员工规划其职业生涯发展是增加企业凝聚力的最好方式，也是很好的激励机制。这样有利于员工看清楚自己的发展前景，也有利于公司留住人才。采用各种培训的奖励来完成这种规划是最好的方式。在金融危机的大环境下，集团公司处于业务不太繁忙的状态，应当抓住这个非常时期加大培训力度，让大家觉得公司还在积极地面对困境，在心理上得到慰藉，增加员工对企业的信心，也坚定自己职业生涯的信心。通过专业的职业生涯规划培训，在提升员工技能水平的同时，也为企业今后的发展储备人才做好了准备。

参考文献。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇四

企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。是生产力诸要素中最积极、最活跃起决定作用的部分。详细内容请看下文。

企业的各级管理者的重要任务之一，就是要充分地激励和开发人们的潜能，利用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织的目标。“激励”是以满足个体的某些需求为条件，通过高水平的努力而实现组织目标的意愿[1]，激励作为调动人的积极性的重要手段，必须根据客观存在的需要，掌握和运用正确的激励方法，并不断开拓新的激励方式，才能真正发挥激励作用。

首先，企业吸引人才的需要。企业要发展，不仅要吸引人才加入企业，而且要使他们留在企业，为企业的发展做出贡献。为了吸引人才，企业要采取各种激励措施，创造一个保障充分，奖惩分明的工作环境最大限度地发挥他们的聪明才智。其次，实现企业管理者的需要。管理者要不断地学习激励的方法，运用各种激励方式，引导员工创造优良绩效，实现组织目标。再次，实现自我价值的需要。每个人都有发挥自己特长和成就自己事业的追求，渴望能在工作中充分展现个人才智，体现自我价值。为此管理者要设法满足各层次的需求，更要促进职工追求需要的最高层次。为其实现自身价值提供更多的帮助。

彰显个性关怀的人本原则有效的激励应体现“以人为本”的原则，全心全意地去关心人、尊重人、理解人、调动人的积极性。管理应充满着信任、关心和情感，体现出管理者对人的高度理解和重视。以人为本就应承认并满足人的需要，重视并培育人的发展，尊重并容纳人的个性，开发并利用人的潜能，注重并帮助人的价值的实现。

公平原则公平感是人类的一种基本心理需要。现实工作中人们习惯于把自己获得的报酬同别人进行比较，求得心理平衡。管理者必须坚持“各尽所能、按劳分配”的原则，做到奖励公平合理，惩罚宽严相济，有章可循，一视同仁。使员工感到满意获得公平感。

按需激励原则人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要。需要成为人的行动的出发点，激励的起点是满足人们的需要，客观存在的实际需要，是因人而异，因时而异的。在同一时期内，人们可能存在着多种需要，同时人们的需要也有一个发展变化过程，当某种需要基本上得到满足后，原有激励作用就难以继续保持。要对员工进行激励，首先要了解员工的需要，管理工作者要善于根据不同人的不同需要，恰当地选择激励方式，激励的效果才能充分的体现出来。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇五

柔性，顾名思义，指的是一种能够灵活适应不同发展情况的能力，也就是能够根据周围的环境、机会的发展变化进行迅速行动、灵活反应，从而采取一系列与之相适应的调整性策略以避开威胁。那么，在此基础上衍生出来的“柔性管理思想”，即是一种与“刚性管理”相对应的管理方式，是指以人的心理和行为规范作为导向，始终坚持“以人为本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和规章制度来管理人，努力促使员工心目中形成一种潜在的说服力和感染力，提高员工对整个企业的认同感和归属感，从而自觉地将整个企业组织的任务和意志贯彻到个人的日常行动中去，自发、自愿地去完成整个企业组织的任务和目标，为企业的战略目标而加倍努力奋斗。综上，柔性管理思想具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等几方面的重要特征，能够促使企业以不变或者小变应万变，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。

1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能够让员工在心理压力和工作情绪等诸多方面得到更充分的释放，提供更加弹性化的个人发展空间。柔性化的管理制度首先表现在要为员工设计全面化、差异化的职业生涯，促使每个员工都有自己的真正发展空间和提升空间，并进行柔性化的绩效考核；其次企业要为员工创造柔性化的工作氛围，给予员工更加轻松自由的.工作时间和工作内容，确保全体员工在一个轻松、愉悦的环境中有效开展工作，最后还要设置柔性化的人员流动机制，给予员工更多的自主权与选择权，不必拘泥于一种单一的用工形式，努力实现通过市场调节和个人自主选择实现员工之间的交流与互动，有效提高企业的竞争力。

2.建立柔性化的组织结构。对企业的组织结构进行科学、合理的柔性化设置也是将柔性化管理应用于企业人力资源管理过程的一个重要体现，这就要求企业必须进行压缩与精简相应的管理机构，打破组织机构之间的上下级指令性传递关系，努力减少企业内部的管理层级，促使整个企业的组织结构向着扁平化的方向发展。建立柔性化的组织结构，有利于促使企业组织结构向着扁平化的方向发展，同时对于提高员工的企业凝聚力和创新能力提供了更多的机遇和发展空间，促使员工积极进取在提升员工自身综合业务能力和综合素养的基础上推动企业更快更好地发展。柔性管理在企业人力资源管理中应用强调要对组织结构进行科学性设计，促使组织结构的柔性化，进而强化企业领导的决策意识和战略发展管理能力，并营造良好的企业文化氛围，最终实现企业的快速发展。

3.建立柔性化的企业文化。众所周知，一个企业的企业文化是整个企业在长期的发展进程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化观念，要求企业全体员工必须严格遵循的价值观念和体系，充分体现着一个企业的精神面貌和价值取向，是任何企业不可或缺的重要文化组成部分。那么，柔性管理更是企业文化的重要体现，它所倡导的是“以人为本”的管理理念，推崇刚柔并济，通过企业各层面和员工之间的双向沟通，建立彼此之间和谐的人际关系和互相包容、互帮互助的工作氛围，承认和尊重每一个员工的差异性和多样性。同时，柔性化的企业文化还要求企业和员工创设共同的愿景，以充分调动起全体员工工作的积极性与主动性，努力增强他们的企业责任感和认同感，正确处理好与企业之间的种种关系，实现良好的柔性化企业文化氛围。

4.建立柔性化的培训方式。柔性管理思想在企业人力资源管理中的应用会促进企业建立柔性化的培养方式，从而提高企业员工队伍的责任心、业务技能水平以及综合素养，通过对员工进行定期地训练，持续性、计划性的培训方式可以在很大程度上促使员工更新观念，提高员工的学习能力及优化自身的知识结构。这样将会更加有利于柔性管理在企业人力资源管理中的应用，同时，柔性管理提高了员工素质，通过员工彼此间的沟通交流、互相学习以及员工和管理者的理念、思想交流，更加带动了企业员工的工作热情，提高了企业员工的综合实力和企业的自身竞争力。建立柔性化的培训方式，改变传统的较为单一刚性的员工管理模式，重视员工的个性化及特长，从而形成差异化的培训管理，将更加有效地促进企业和员工的共同进步。

5.建立柔性化的工作设计。传统的注重工作标准化及工作流程完整性的企业工作指标模式，不利于激发员工的工作热情和对企业的归属感及荣誉感，对于调动员工的工作积极性以及促使员工进行创新发展等方面较为欠缺相应的制度灵活性。而通过建立柔性化的工作设计，可以激发和调动员工的工作积极主动性，同时对于鼓励员工进行技术创新和推动企业的发展改革都具有重要的意义，顺应时代发展的潮流，改革传统刚性管理模式，积极在企业的人力资源管理中应用柔性管理，赋予员工更多的创新机会和发展上升空间，将会给企业的更快发展和个人的成长带来更多的动力，凸显出企业柔性管理的优越性。

6.建立柔性化的激励机制。建立柔性化的激励机制，依托于不同员工、不同时间阶段以及不同员工在不同环境氛围内的表现建立并实施具有科学性、合理性、实用性的兼顾物质激励和精神激励的较为全面的企业激励机制。企业的人力资源对于企业的发展具有重要的意义，在继承和发扬过去传统的包括以企业文化为核心，以经济利益为核心以及以名和利为主的激励机制的基础上，逐渐发展起来的一种新的灵活多样的企业激励机制，即柔性化的激励机制将在很大程度上促进和激发不同类型的员工的工作积极性，并且建立健全相应的规章制度来鼓励和促进员工的工作进取心和企业归属感，在较大程度上提升员工自身能力的基础上，同时实现企业快速发展的目标。

三、结语。

综上所述，在当今市场经济和人才竞争如此激烈的社会背景下，现代企业要想获得长足发展，就必须积极建立柔性化的管理制度、柔性化的组织结构、柔性化的企业文化、柔性化的培训方式、柔性化的工作设计与柔性化的激励机制，真正将柔性化的管理方式深入到企业的整个人力资源管理过程中，提高企业的综合效益和管理水平，以促使企业能够适应瞬息万变的社会环境。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇六

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇七

摘要：文章研究了现代管理模式从刚性发展到柔性的过程，分析了柔性管理的独特优势，并针对行政事业单位人力资源管理，提出了做好人力资源规划、构建柔性组织机构、制定柔性薪酬体系、建立人才培养计划、营造柔性文化氛围五个方面的措施。

关键词：柔性管理;刚性管理;人力资源管理。

一、引言。

企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，与组织保持高度的认同感，传统的刚性管理模式已不能满足这一需要。与此同时，组织管理在经历了行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理等过渡性演变之后，也已进入了一个新阶段——柔性管理。柔性管理以其灵活的管理方式，高效的管理效率，成为目前组织管理的新趋势。所以，重视柔性管理模式的运用，对实现组织目标和员工自身价值都具有特别重要的意义。

现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，被称为“泰罗制”管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做;在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。

柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。

柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显著的优越性。

一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬(刚)性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。

由于柔性管理具有独特的适应性，柔性，协调性、竞争优势，因此在现代管理实践中，对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

四、运用柔性管理，提高行政事业单位人力资源管理效率。

目前行政事业单位的人力资源管理，都是依照传统的刚性管理模式进行管理，其组织呈现为层级制，缺点是管理成本高昂，信息流转不畅，难以调动下属积极性，容易造成家长制和依附性上下级关系。运用柔性管理，则能够提高行政事业单位人力资源管理效率。具体做法是：首先建立一个统一、开放、竞争、有序的人力资源规划，然后不断适时调整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，还要营造良好的文化氛围，不断完善用人机制。

(一)运用柔性模式，做好行政事业单位人力资源规划。

由于行政事业单位组织内外部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的'利益群体之间妥协和利益调整过程的影响性，行政事业单位人力资源规划实施起来十分复杂。一方面，人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，从这个角度看，人力资源规划充当参谋角色;另一方面，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求、职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提交上级部门，从而承担着直线管理角色。因此，人力资源管理者要做到以财务管理为核心，重视绩效管理，加强核心员工的职业生涯规划，加强员工失业风险、健康福利的管理，以降低人员流失和保险损失，促进整个部门的稳定运行和发展。近年来我国越来越重视人力资源规划的实施与运作，基本确立了根据社会经济发展计划、现有人力资源状况等因素制定人力资源规划的原则，并在具体操作层面提出科学化建议，但仍然存在诸如缺乏配套管理制度等问题，需要引进长效规划机制，逐步建立起一套与政府部门人力资源特点相互协调的人力资源规划管理机制。

(二)构建柔性化组织结构。

行政事业单位是金字塔式的层级结构，其主要特点是组织管理层次较多，信息传递时间较长，组织决策反应速度较为缓慢，各个职能部门之间的协调配合能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息过滤和失真的问题。而柔性化组织结构则是以信息有效传递和市场快速反应能力的提升为核心的，其主要是以网络型的扁平化组织结构为主，管理层次较少，从而可以有效提高工作效率和信息传递效率，加强各个部门之间的沟通和协调，使企业的市场反应更为迅捷。具体做法是，可以以工作任务为纽带，建立临时合作团队或合作联盟，当工作任务完成或终结时，组织自行分离解体。

(三)制定柔性的考核和薪酬体系。

传统行政事业单位采用的过程管理模式导致了，上级担当下级的助手，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上，柔性管理采用的是目标管理，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰、即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能够使用物质激励和精神激励相结合的激励方式，在组织内部制定一套方式多样、方便灵活的柔性激励机制，根据员工的偏好及时进行奖惩。其次，管理者也要能够根据员工的精神需求和物质需求，制定出一套合理的报酬体系。员工作为单位效益的创造者，要能够和管理者共享发展成果，共同参与到对单位剩余价值的分配活动中去。

(四)建立柔性的人才培养和开发计划。

单位要在尊重人的独立性和个性基础上，加大对人才的培养，积极培训教育和开发员工的潜能，使其潜能得到最大的发挥。各式各样的技能培训，不仅能够提高员工的素质，也能给企业带来很好的收益。这种柔性的培养和开发人才资源，可以使人力资源转化为人力资本。首先，健全的岗位分析和流程设计，能够让企业找到适合自己企业的人才，也能够让企业内部的人才得到最大发挥。其次，企业要为管理者提供更多的培训和学习深造机会，使管理者具有良好的职业道德和较强的业务能力，树立起强烈的责任感和事业心，从而使他们能够自觉自愿地为完成企业目标而奉献自身的力量，作出自己的贡献。

(五)营造良好的柔性管理文化意识氛围。

首先，树立以人为本的人力资源柔性管理意识。要能够树立“管理就是服务”和“以人为本”的理念。要在对员工特长以及人格特质充分了解的基础上，将其安排到合适的岗位，使其有更为广阔的空间施展才能。要在单位中营造人文关怀氛围，在员工的身心健康、职称晋升、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出努力，使员工有较强的归属感。在进行决策和政策执行的过程中，要以平等的心态和员工进行思想交流和意见交换，使员工的尊重需求得以满足。其次，要能够树立“管理就是服务”的管理文化氛围。单位管理者要有较强的服务意识，管理者要努力在单位内部营造一种相互协作、彼此接纳的良好工作氛围，要努力在单位内部营造出和谐、宽容、谅解的文化氛围，使各个部门之间的员工可以团结一致，与集体有一种荣辱与共的一体感，共同为单位目标而奋斗。

五、结束语。

柔性管理为组织管理提供了全新的模式，在行政事业单位管理实践中，要努力发挥柔性的管理方式方法，注重管理的灵活性和柔性，不断结合实际，努力提高人力资源管理效率。与此同时，刚性管理方式在现代管理中也必不可少。刚性管理是管理工作的前提和基础，它规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使组织和个人的一切行为都在这一框下有序地运行。而且在行政事业单位中，没有了规章制度，则必然导致无序和混乱，柔性管理也必然丧失立足点。因此在实际人力资源管理中，只有坚持刚性管理和柔性管理并存的原则，在组织中不断发展刚柔并济的管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇八

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇九

二十一世纪,企业的竞争是人才的竞争,人才是信息时代企业发展的动力之源,人力资源将是企业制胜的关键。人力资源作为企业的战略性资源在企业发展中所起的作用也越来越大。

摘要：伴随着信息社会的到来，信息化手段在各个工作领域逐步普及，人力资源管理手段得到了丰富和完善，在教育领域，如何将信息化这一先进手段与传统的工作目标要求相结合，这无疑是对各级教育部门提出了一个全新的要求。

在先进的信息技术条件下，人事工作的管理水平和办事效率得到了很大的提高。

传统的纸质存档、表格分析、口口相传等工作模式在信息化的帮助下都可以大大简略，并提供了无可比拟的快捷和信息分析优势。

本文将对比进行初步探讨。

现阶段，国内诸多学者公认，好的人力资源管理系统，既是能有效管理信息的工具，也是规范人事行为的科学方法。

目前，国内许多优秀的软件开发企业都根据自己的特点，开发出了自己的人力资源管理系统，笔者辖区内各部门人事系统应用人力资源软件不尽相同，各个单位人事干部计算机操作水平不一、软件推广使用覆盖面不同，他们都形成了各自的管理模式。

二、教育人力资源管理系统应用存在的主要问题及原因分析。

1.存在的问题。

(1)观念滞后，认识不到位。

辖区内全部的中小学，笔者都进行了走访，发现有一半以上的学校，他们虽然有人力资源管理系统，但是人事干部却还是比较习惯于传统的人事管理方式，没有使用新的人力资源管理系统，观念的滞后，导致人力资源管理系统的很多功能没有得到有效的应用。

(2)工作重复率比较高，实际效率比较低。

从当前的一些单位在系统的应用情况来看，人事管理经常是转达和传达、催促和通知这样的方式完成，这种情况下时间的利用率极为低下，并且大量的工作在重复进行着。

部门中，许多重要的信息都是由一些不科学的程序和数据组成，数据常常复杂到难以理解、充满矛盾。

因为需要处理的数据和存储的数据紧紧交连在一起，所以很难对其做出富有成效的使用和管理。

(3)数据和信息更新不及时。

一些单位在对教职工信息进行动态跟踪与能力分析时，由于没有有效的信息沟通机制和沟通方法，信息更新进度缓慢，因此人事管理部门对教职工的信息变化的掌握就滞后了很多，在发生问题时，不能及时性的进行解决，这样就在外部变化的反映能力上比较低，对实际工作的效率造成了很大的影响，人事管理的整体水平也得不到有效提升。

(4)单位的内外部信息共享不能高效实现。

从当前的一些单位的工作情况来看，内部信息的共享能力比较弱，所以信息数据多是在各个科室当中，而在对计算机的应用过程中，没有将信息数据的格式统一化，这就造成了单位内部的信息共享程度比较低化。

有的学校在网络平台虽然有了相应的应用，但在管理系统方面较为缺乏，所以对教职工的信息管理也多是采用以往比较传统的方式、手工录入以及电子邮箱等进行使用。

(5)管理人员和管理系统不能有效结合。

从教育改革实施以来，各学校也在很大程度上有了改变，逐渐和时代发展相契合，但是还有一部分学校并没有跟上改革的步伐，在人力资源的管理上体现的比较突出。

学校的人事管理人员多是一些年龄比较大的人员，缺少年轻的人员来进行平衡这一结构，由于年龄相对大的人员对新事物的接受能力比较差，所以对一些先进技术的应用上就会存在着效率低下的问题，不能对新型的人力资源管理系统作用得到最大化的发挥。

相对来说年轻人在这一方面的学习能力就要强得多，对人力资源管理信息技术的应用能力也比较强。

但是实际中这一问题还没有得到有效解决，在实践性人才方面依然比较缺乏。

从当前的发展情况来看，教育系统人事管理信息化建设已经显得格外重要，信息化系统也基本都是按照上级人社局的要求建设，始终处于被动推进的状况。

对于教育人力资源管理系统的建设没有统一化，从而就不能针对性地对实际问题得到解决。

还有就是对人力资源人事管理系统建设过程中，在对其之后的维护管理没有得到充分重视，所以这也会对应用的效率有着影响。

还有就是对人力资源管理系统的应用没有重视，有的是对管理比较重视，但是在管理系统的开发利用上没有得到充分重视，从而就造成了人力资源管理系统不能和实际的发展相契合。

对人事管理的模式没有进行优化，封闭性的管理模式在当前的人力资源管理当中还依然存在，由于在这一方面改革的不彻底性，也对人力资源管理系统的应用造成一定的影响。

(3)人员素质制约人事信息化发展。

信息化建设是一门学科，人事管理也是一门学科，要把学校人事管理与信息化建设有效对接，就需要有复合型的专业人才，不仅要懂信息知识，而且还要对人事管理有研究。

第一，对教育人力资源的管理优化要从多方面进行分析，并要能和实际相结合。

首先要能对管理的模式进行有效创新，人力资源管理系统的开发主要是对员工潜能的激发，从而创造更大的效益，所以要能将以人为本的理念充分重视，并要能够在实际系统开发以及管理模式的创新中加以融入。

要加强外部的配合和支持，主要是需要教育系统内各个部门的积极配合，这样才能保证数据的及地、完整和准确。

第二，教育人力资源管理系统的优化还需要在经费上的支持，在充分的资金支持下才能够将所需要的软硬件设备得以完善，才能将基础性的工作得以完成。

不仅如此，还要能够做好长期的资金筹备工作，可建立专项资金应用项目，为教育人力资源管理系统的开发利用打下坚实基础。

第三，要对内部人才资源的开发利用得到充分重视，人力资本的投资是企业获得可持续发展的一个决定性因素，这就要能够和实际相结合将人力资源的结构进行确定。

对人才的应用要能经过科学性的组合，这样才能将专业管理人才的素质达到合理的需要标准。

不仅如此，还要能够在技术层面进行完善，将技术的应用要规范化以及合理化的呈现。

第四，从管理层面进行有效完善。

信息化建设重在维护管理，当信息化建设发展到一定阶段时，管理与维护就显得尤为重要。

如，资源的管理、应用系统的维护与管理、对设备的维护与管理、网上内容的管理，否则再好的系统也展示不出应有的魅力。

因此，要制定比较完善可行的管理办法，来推动管理的科学化进程。

第五，人员素质问题。

在人事管理信息化过程中，人永远是第一位的。

因此，要提高人事工作者的工作能力和整体素质水平，就要加强对人事工作者的专业培训力度。

要让人事工作者充分了解人力资源管理系统的功能和运行方式，主动积极地反思现行的体系，学习各类软件系统中蕴涵的先进理念，探讨改进的方案。

四、展望未来的发展建议。

1.施行教育人力资源综合网络化管理。

(1)信息分级共享。

互联网的管理信息系统的设计中有一个最主要的目标，就是信息的共享性、一致性。

要让学校各部门的数据始终保持一致，同时还能够发布、及时地了解学校内的动态信息。

(2)务实管用。

信息系统的模块设计必须遵循教育教学工作规律，能够满足一线教育工作需要，不能简单地将数据电子化。

应着眼于教学工作中的一些关键指标，比如生源年龄、成绩分布、教师队伍结构等关键指标的关联性进行科学的设计安排，找出其中的内在规律，从而达到促进教学的目的。

(3)信息安全。

教育系统的内部资料是属于教育部门专有的，一些部分不能对外公开，要防止恶意侵入。

另外，教育系统的资料保密程度也分不同等级，不同级别的员工所能获取的信息应根据其处于教育系统内的位置而定。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十

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民营中小企业在人力资源管理中存在诸多问题，没有与企业经营战略相匹配的人力资源战略规划，各项人力资源管理规章制度和措施的缺失或不当是民营中小企业常常面临困境的根本原因。因此，制定科学合理的适合本企业发展的人力资源管理规章制度是民营中小企业人力资源战略规划的重要内容，也是民营中小企业实现战略目标的关键。

人力资源战略规划的涵义人力资源战略规划是基于企业的发展战略，科学地制定人力资源获取、利用、保持和开发策略与措施，以便能够科学地预测、分析企业在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使企业和员工个人都得到长期利益的过程。企业人力资源战略规划一方面要满足企业的目标、发展和利益要求；另一方面要尽可能地将员工个人的利益融入企业目标中，满足员工个人的利益需求。

人力资源战略规划强调规划的战略性。所谓战略是指作战的谋略，是对企业全局的筹划和指挥。美国哈佛商学院安德鲁斯（k·andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国学者魁因（j·b·quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。可见，人力资源战略规划就是要通过规划把人力资源各项活动有机地联系起来，形成一个有效的人力资源管理体系，有力地促进企业发展。

人力资源战略规划从结果上看，是预测人力资源的需求与供给，保持人力需求平衡；从过程上看，则是从战略高度来制定各项人力资源管理规章制度和措施，制定各种人力资源活动方案，保证人力供需平衡。笔者认为，人力资源战略规划的核心是制定各项人力资源管理规章制度和措施。

人力资源战略规划的主要任务人力资源战略规划是人力资源工作的根本出发点，是企业人力资源管理的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是分析企业内外环境因素，预测企业未来人力资源的数量和质量的总需求。在经营计划的层次上，企业根据人力资源需求与供给量的预测，制定适合本企业的各项人力资源方针政策和具体的人力资源行动方案。

人力资源战略规划可以划分为多个子规划，即人员补充规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划、退休解聘规划、职业生涯规划、劳动关系规划等。各个子规划的重点在于制定相应的制度和管理措施，在一定程度上可以说，人力资源战略规划质量的好坏取决于各项人力资源子规划的规章制度制定的科学合理性，只有合理的人力资源管理规章制度，才能够保障企业各项目标的顺利实现。

我国民营中小企业虽然规模不大，但是为数众多，是我国国民经济的重要组成部分，对我国国民经济影响重大。民营中小企业的经营发展面临许多问题，其中人力资源战略规划不到位，尤其是各项人力资源管理制度和措施的不到位严重制约民营中小企业的经营和发展。民营中小企业人力资源战略规划存在的问题主要有：

1.匹配性差。

民营中小企业的人力资源战略规划与企业经营战略规划的匹配性差。主要原因有：一是民营中小企业老板不重视人力资源；二是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素质，难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体；三是企业经营目标的频繁调整。这些原因导致人力资源战略规划和企业经营战略在一定程度上的分离，不能有机结合，不能满足企业经营战略的需要，在执行过程中会出现诸多问题，影响企业的有效运作。

2.没有系统性。

大多数民营中小企业对于人力资源规划的总目标及其各项子目标没有正确、全面的认识。有的企业只有总目标规划，没有子目标规划；有的企业有部分子目标规划，但是没有总目标规划；有的甚至总目标和子目标规划的都没有。总之，大多数民营中小企业的人力资源战略规划没有系统性或者系统性差，不能支持企业经营战略目标的实现。

3.没有战略性。

大多数民营中小企业都是以任务目标为中心，以人为本的理念还没有形成，还没有认识到人力资源的重要性，不重视人力资源管理，自然不会把人力资源规划作为企业战略的一部分，即便一些企业认识到了人力资源的重要性，也做了部分人力资源规划，但是很少有企业的人力资源规划具有战略性，能够很好与企业其他战略目标相融合，相互促进，共同发展，让人力资源规划发挥基础性的战略作用。

4.没有稳定性。

民营中小企业的人力资源总规划也好，子规划也好，许多都是老板根据临时情况定的，没有人力资源规划战略思想的支撑，会随着情况变化而随时改变。例如，对于员工的奖励，由于没有稳定的奖励制度，有些老板会根据与员工的关系或自己当时的心情而定，这会导致员工不公平感的产生。又如，员工招聘，由于缺乏科学的岗位分析，没有招聘的标准，老板或招聘者在面试的时候就会跟着感觉走，甚至根据第一印象来决定录用员工，最终导致人岗不匹配，而人岗不匹配，就会经常的炒员工鱿鱼，不得不重新招聘，这不仅增加招聘成本，关键在于没有称职的员工在岗，影响企业战略目标的实现。

5.没有发展性。

一些民营中小企业，由于经营环境相对较差、生命周期短和周转资金少等多种原因，大多不做人力资源规划，少数企业即便有了人力资源规划，也只是制定短期规划，没有中长期规划。从严格意义上讲，这并不是人力资源战略规划，缺乏全局性、长期性，人力资源规划的短期行为致使人力资源规划的简单重复性增加，可持续发展性减弱。而且多数企业都是从企业自身或者老板的利益角度来进行人力资源规划，忽略了员工的利益和发展，员工不理解、不配合、不支持，甚至抵触，员工得不到发展，企业的发展就受阻。

6.公平性差。

对员工而言，公平感是十分重要的。不论是任务分配、工作过程感受、晋升速度、物质收入分配，还是社会认可和赞赏等，不论是哪一项，只要员工感受到不公平，员工的积极性就会下降，影响工作效率，严重者还会跳槽或搞破坏。然而，在民营中小企业中员工常常会感到多种不公平，这往往会促使员工或是逼迫性的工作，或是消极的工作，主动性和创造性差。究其原因，主要就是因为人力资源各项子规划没有做好，没有公平的制度和措施。

7.激励性不强。

人力资源管理制度的激励性不强。分配是一种艺术。同样一个蛋糕，可以分配得让人人开心，也可以使人愤怒，关键在于怎样一个分法。民营中小企业虽然资金少、创造的利润有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同样可以充分调动员工的积极性和创造性。但是，民营中小企业的薪酬设计，在结构上，或者过于僵硬，或者过于弹性化；在等级上，级差或太大或太小；在水平上，大多低于同行业的水平，采取最没有激励性的薪酬水平滞后战略。总之，民营中小企业薪酬激励性差。

8.可操作性差。

民营中小企业的人力资源管理者大多是非专业人员，而且老板也不够重视，无论是人力资源的招聘政策、培训政策、激励政策还是对企业和员工都有重大影响的薪酬政策都不够细化，大多只是制定了一些原则性的、粗线条的管理办法，或者与本企业的实际根本不符，可操作性不强或根本不具有可操作性。

民营中小企业虽然受到观念、人力资源管理水平以及复杂的人际关系等因素影响，在人力资源规划上存在诸多问题，但只要制定出正确、清晰、有效的人力资源管理制度和措施，如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策、公开透明的晋升和流动政策、有针对性的激励措施，就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现。虽然各个民营中小企业面临的内外环境有差异，但一般而言，采取以下制定策略，可以在较大程度上缓解甚至解决人力资源战略规划的主要问题。

以企业经营战略目标为导向在我国人力资源供过于求的情况下，民营中小企业最好是先根据市场发展需要来制订和调整企业经营战略，再根据经营战略目标来制定人力资源战略规划，同时围绕企业目前和未来的需要来制定各项人资源战略子规划，并制定与之匹配的制度和措施，以保证企业各项目标的顺利完成。

注重总规划的系统性和子规划的独立性与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。为了使人力资源战略规划与企业目标体系相适应，需要构建相对独立的各个子系统，保证各项人力资源活动的顺利开展，保证企业各个分目标的如期实现，同时要注意各个子规划之间的联系性，形成一个相互联系、相互支持的人力资源战略规划体系。

1.激励性策略。

虽然制度在本质上是为了规范员工的行为，具有强制性，但是，好的制度还应该具有激励性。例如，员工晋升规划中的各项措施就应该指明晋升的条件、路径，让员工有努力的方向；在绩效考评中弱化惩罚，突出奖励；在员工培训中注重员工的发展，提升其职业能力；薪酬设计在体现公平的基础上，突出辅助薪酬的奖励性；在员工关系管理上注重沟通，营造和谐的氛围，等等。

2.公平性策略。

公平的招聘标准和过程可以保障找到合适的员工；公平的培训可以提高员工的整体实；公平的绩效考评可以提高员工的积极性；公平的薪酬待遇可以留住优秀员工，并使之保持较高的绩效水平；公平可以使得员工关系和谐，增强合作力。总之，各项制度的设计最重要的是要体现公平，保证公平，公平既是以人为本的时代体现，是员工发展的前提，更是企业发展的关键。

3.稳定性和连续性策略。

人力资源管理制度的稳定性和连续性是保证企业稳定和发展的必要条件。制度的稳定性不仅是员工心理安全的需要，更是企业稳定发展的需要。可是，人力资源管理制度的稳定性是相对的，在环境条件变化的情况下，需要调整相应的人力资源规划，但是，需要保持一定的连续性。换句话说，就是既要有稳定性又要有发展性。

4.面上制度和点上制度相结合。

涉及企业规范的面上制度要严格，而各个部门的或企业制度在执行过程中的点上制度要灵活。制度具有刚性，是规范员工言行的依据和尺度，制度没有严肃性就失去了存在的必要性。但是，过于僵硬的制度又难以达到其目的，而且作为一个企业，部门职能的差异性和员工工作性质的不同以及员工个性差异又要求制度的灵活性。这就要求在制度制订中需要留有一定的弹性空间，在执行过程中需要一定的灵活性。因此，一个企业的各项制度需要在面上严格，在点上灵活。

5.可操作性策略。

一些民营中小企业由于缺乏相关的理论和经验，在做人力资源规划时常常借鉴或模仿其他企业，甚至是原样照搬；或者没有经过仔细调研，信息不足，制定的各项人力资源管理制度和措施与本企业的现实脱节；或者太原则化，没有细化，等等。总之，不具有可操作性，这不仅达不到预期目的，还会引发其它矛盾。因此，民营中小企业在制定人力资源战略规划时一定要根据自己的内部和外部环境，有针对性地制定适合自己的切实可行的规章制度和管理措施，才保证实现企业的人力需求平衡。

参考文献：

[1]张岩松，李健等。人力资源管理案例精选精析[m].北京，经济管理出版社，20xx.

[2]李兵。民营中小企业应重视人力资源规划[j].企业研究，20xx,（12）。

[3]王忠伟，唐志丹。民营中小企业人力资源管理的问题及对策[j].鞍山科技大学学报，20xx,27（6）。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十二

摘要：对于企业的长期发展来说，政工工作与人力资源管理工作对其有着直接影响，政工工作和人力资源管理工作互相之间存在联系，其在企业的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企业管理中要同时进行政工工作和人力资源管理，将二者配合使用，保障其价值最大化，为企业健康的发展提供基础。本文对企业政工工作和人力资源管理工作之间不可分割的关系进行了阐述，并对如何将二者进行有机结合提出了见解。

人力资源管理在现代企业管理中占据着重要地位，做好人力资源管理一方面可以为企业带来高精尖人才，一方面可以有效提升企业的经济效益。而政工工作是对员工思想进行塑造，改变员工原有的思维，塑造员工顺应企业发展趋势的新思维。目前，企业的发展前景不容乐观，为了推动企业的良好发展，必须革新原有的企业管理模式，将政工工作和企业人力资源管理在企业管理中有机结合，使二者发挥其最大价值，为企业的稳步发展奠定基础。

企业政工工作指的是由企业政工人员调查企业内部员工的思想状况，并有针对性的进行思想培训、培养企业全体员工的思想意识，使其思想同步于企业发展，从而更积极的开展工作，为企业的良好发展提供保证。企业人力资源管理指的是通过考核以及奖惩制度，对员工的工作进行督促管理，从而保证企业工作的高效率。从企业的可持续发展上看，政工工作和人力资源管理是密不可分的：首先，企业政工工作的目的同企业人力资源管理的目的是保持一致的，二者通过不同的方式规范员工思想和行为，从而提升员工工作效率和企业经济效益。其次，企业政工工作和人力资源管理是相互交汇融合、不可分割的。

由于企业人力资源管理对企业员工管理属于硬性的管理制度，其必然会对员工的个人利益造成损害，企业员工容易因此在思想出现问题，此时就需要开展政工工作。反之，政工工作的思想管理对于自我约束力不高的员工来说规范效果较差，所以需要硬性的人力资源管理进行强制约束。就目前而言，政工工作和人力资源管理中普遍存在着一些弊端，比如：没有将企业政工工作做到位、不具备完善的政工工作团队、忽略企业员工的工作热情等。这些问题严重影响到了企业政工工作和人力资源管理的开展，因此需要采取相应对策，保障管理工作的成效[1]，二者在企业管理中各有利弊，想要实现企业最终的发展目标，则必须结合二者的优势进行管理。

企业人力资源管理过程中往往会出现各种各样的问题，由于其属于硬性管理，其制度规范必然都会对员工的私人利益造成一定的影响，员工很容易存在思想问题，导致企业的经济效益受到负面影响。所以，要在企业人力资源管理中利用政工工作进行辅助。在进行人力资源管理过程中，员工时刻都存在出现思想问题的可能性。因此政工工作必须时刻进行，在人力资源管理工作中穿插。并且在人力资源管理制度执行前期，要对企业员工可能出现的思想问题进行分析，同时还要在制度诗性之前，对企业员工的思想进行稳固教育，保障制度实施后能够得到预期的成效。

在人力资源管理中会出现很多问题，而政工工作正是要抓准人力资源管理中要点问题解决。企业人力资源管理涉及范围很广，例如企业环境、市场形势、员工信息等等，如果涉及领域发生变动，企业人力资源管理很有可能会进一步规范员工的行为，导致员工出现各种各样的心理问题。当上述情况出现时，政工工作要主动抓准人力资源管理工作问题中的要点，并采取相应措施解决问题。在找出并解决了各项重难点问题之后，将会形成一套完善的心理问题解决系统，并将其在企业其他管理工作中灵活应用[2]。

3.双方部门密切合作。

政工工作和人力资源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，双方部门应密切的开展合作和交流。两个部门工作观念要突破传统工作理念局限，不再各自为政，而是联手工作。在企业问题解决过程中实现两个部门之间资源共享和集合，二者共同努力，达到最好的工作成效。人力资源管理部门在施行新的管理方案前期，政工部门要对员工的思想进行稳固教育工作，并向员工明确新的人力资源管理方案，让员工能够理解和认同方案，降低方案实施过程中出现问题概率。

4.实现刚柔并济管理模式——企业文化在政工工作和人力资源管理的运用。

企业管理办法中的文化管理也是一种科学的管理方式，其很好的顺应了当前的社会形势。企业文化柔性的对员工行为进行管理，而同柔性管理相对的，规章制度管理则是硬性管理。尽管在各个企业中规范员工行为的规章制度较为完善，但只使用刚性管理是无法达到很好的管理成效。而政工工作是通过对员工思想的扭转行为进行规范。进行企业文化管理，是为了让柔性的文化管理取代硬性的制度管理，让企业的核心价值观鼓励员工规范自身行为，提升企业的凝聚力[3]。

人文理论指的是以人为本。在人力资源管理和政工工作中要始终贯彻这种思想，考虑员工的实际情况，实现人性化管理。在制定管理制度过程中，要充分掌握员工实际情况，从员工的实际需求出发，有针对性的制定最科学、合理的管理制度；对于政工工作来说则要充分考虑员工的心情和需求，有针对性的对员工进行心理教育，从而让每位员工都可以发挥自身的长处、体现个人的价值、促进企业健康发展。

三、结语。

综合全文所述，对于企业的可持续发展来说、人力资源管理和政工工作有着不容小觑的作用，二者在企业的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到将企业人力资源管理和政工工作相互融合，必须要让两个部门充分交流、共同确定工作重心、重难点问题共同商议解决对策，同时还要在二者中融入企业文化、坚持人文理论，从而在满足员工实际需求的基础上，帮助企业实现可持续发展。

参考文献。

[1]闫少华，李鄂.企业政工工作与人力资源管理问题的思考[j].东方企业文化，，（18）：268.

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十三

当组织的目标确定后，就需要进一步明确为实现组织目标而确定各组成部分、各岗位的制度。因此，人事管理的目标一旦确定，就应该列出实现该目标所需的各种制度，物业管理公司的人事管理主要有录用、开发、维护、使用和考绩制度。

(1)确定录用原则，中心是满足首次人力需求和后续补充人力需求。

(2)制定录用计划，明确录用所需人员数量、质量、来源、招聘方式方法、招聘录用程序等。

(3)制定职务和聘用合同，明确职位资格所需的品格、学历、才能、经验、健康等条件。

(4)通过劳动部门、报纸、人才交流中心等传播媒介宣传指导招聘录用计划。

(5)通过面谈、测验和排选等方式，择优录用所需人员。

(1)明确提高企业人员素质、开发公司人员潜力的战略意义和战术价值，明确培训范围和类型。

(2)制定适应公司发展、市场经济特点，以短期规划为主的培训规划。

(3)建立培训组织，统筹培训工作。

(4)选择培训方式，提高培训效率。

(5)挑选培训人员，保证培训质量。

(6)开展培训评估，促使培训良性循环。

(1)研究工资政策，建立工资档案，制订工资计划。

(2)开展工作实绩评估。

(3)加强安全卫生，保障职工生活。

(4)在建立社会支撑系统的基础上，推行社会保障制度和各种福利措施。

(5)搞好群众文化等各种服务活动。

(1)确定使用原则，贯彻德才兼备、重视个性、扬长避短、用事择人、适才而用、整体优化等要求。

(2)优化配置组合员工，提高群体活动效益。

(3)沟通合作、协调冲突、团结和谐、消除隔阂。

(4)奖励先进、鞭策后进、惩处违纪、弘扬正气、鼓舞士气。

(1)全面、客观、审慎地考察每个员工。

(2)通过奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进。

(3)发现人才、推举人才，为人才脱颖而出创造一个良好的环境。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十四

摘要：随着社会经济的不断发展，企业进行市场竞争，虽然表面上是产品、服务和技术的竞争，但最为核心的应当是人才的竞争，加强的创新研究，也是有效提升企业核心竞争力的关键。本文将阐述我国存在的问题，结合知识经济时代人力资源管理的发展趋势，探究的创新研究。

一、的重要性。

随着我国的社会经济发展，知识经济时代的到来，也让各个企业明白了知识作为企业战略资产额重要性，而知识经济的核心就是人力资源，因此也代表了企业拥有专门知识、能力和技能的总和。在激烈的市场竞争中，企业大都已经明确认识到人力资源管理制度是获得唯一持久竞争优势的来源，而加强也就是提升企业核心竞争力的保障。面对日益激烈的市场竞争环境，企业应当更为重视人力资源的开发与管理，通过具体细致的人力资源管理工作，发挥人力资源的潜能，并合理配置企业人力资源，及时应对外部环境的变化。而加强的创新研究，首先应当明确认识到现状及存在的问题，并且探究知识经济时代的发展趋势，才能分析出的有效创新途径。

二、现状及存在的问题。

我国的正处在希望尝试却不知该如何入手的尴尬情况，与正常的规范化要求相比，在人力资源管理机构方面、人力资源管理人员配备、人力资源存量和的实施方面都存在一定问题。

1.现状。

改革开放以来，我国也不断进行发展，但传统的计划经济体制仍影响着大部分企业的传统人事管理模式，我国企业虽然先后推行了三项制度改革、奖勤罚懒、社会保障体制、全员劳动合同制、下岗分流再就业的劳动人事制度改革，但由于我国社会经济发展的不平衡，不同性质的企业在管理理念和制度方面都存在着较大差异。部分企业能够结合自身实际情况，结合国外企业的先进人力资源管理制度与技术，并在企业发展实践过程中不断创新，从而取得了较好效果。但大多数企业还没有设置专门的人力资源管理机构，人力资源管理制度也大多由行政部或总经理办公室兼任，传统管理模式的僵化，也使得人力资源机构在设置方面，无法充分发挥自身职能。而人力资源管理人员的配备也仍以传统人事管理模式进行操作，并且从事人力资源管理工作人员的综合素质也具有较大差异。我国企业大多为劳动密集型产业，但劳动力资源数量虽然较多，但在劳动素质方面却普遍较低，企业人力资源管理机制缺乏有效的奖惩制度，导致人力资源流动现象普遍，不利于企业的长期发展。也不应只局限在制定环节，更应当加强人力资源管理规定的贯彻执行，以调动员工的创造性和积极性为主，并对企业员工的行为进行规范，从而取得实现企业的发展目标。

2.存在问题。

我国存在的问题根源是在传统的人事管理阶段，虽然现今人力资源管理逐渐受到企业领导层的重视，但仍有大部分企业运用着传统劳动人事管理，管理思想并不符合知识经济时代的发展。在管理方式上，也并没有认识到人力资源的重要性，忽视了对员工创造性和积极性的引导。我国正处于传统人事管理向人力资源管理的过渡阶段，但受到以往长时间的计划经济影响，人力资源管理环节基础工作过于薄弱，并没有建立完善的人力资源管理体系。而人员绩效考核也没有成为企业所重视的人力资源管理工作，在奖惩制度方面也并不符合激励管理理论的要求，特别是在人力资源规划和制度建设方面，大多数企业只将人力资源管理制度指定为简单的人力资源规划体系，并没有发挥应有的效用。并且我国之所以不能统筹管理全公司的人力资源，也是由于企业人力资源管理部门的定位过低，在我国的大多数企业内部人力资源管理部门大多数时间和经历都用来处理各种行政事务，大量的基本管理工作不仅带来了巨大的工作量，还得不到其他同事的认可，这种情况下，并不能很好执行企业经营战略，也无法参与进企业战略的决策过程，这也导致企业无法充分发挥人力资源管理制度带来的竞争优势。对存在的问题进行调整，应当首先转变企业传统的人事管理观念，并不能将简单地理解为设计绩效体系或长期激励制度，应当在建立一系列体系时，营造出有效的配套支持系统，保证能够充分的贯彻落实。问题的原因在于人力资源体制改革制度滞后，导致人力资源发挥的空间受到挤压，并不能得到均衡发展，而不健全的市场调节机制，也造成企业人力资源使用机制的弹性共振失衡，无法构建有效的企业人力资源管理机制。

三、的创新途径。

的创新途径主要从三个角度进行探究，即制度方面、人才方面、企业方面。

1.制度方面。

企业在发展的过程中，是否具备一套完善的企业制度、企业管理体系，是决定一个企业是否能够长足发展成功的关键。因此，要想实现的创新，首先应当制定一套科学合理的企业人力资源规划制度。企业人力资源规划关系着一个企业的生存与发展，因此，在人力资源规划中，应当注意与实际情况相结合，在规划过程中应当注意人力资源战略规划的灵活性以及稳定性的统一，运用相对科学的方式，以及根据符合企业发展策略制定与相匹配。

2.人才方面。

的创新途径在人才方面要秉持以人为本的管理观念。以人为本即将人作为企业发展的核心力量，尊重人才，注重培养人才，进而帮助的创新。人作为企业生产要素中最重要的环节，重视人才的培养是一个实现资源共享的过程。将人才的培养放在的创新途径的首要位置，将有助于企业的经营和长足发展。在知识经济时代，注重人才培养，秉持以人为本的管理理念，才是企业长足发展的关键，才能真正实现的创新。企业只有把以人为本的管理放在第一位，充分尊重员工的感受，才能够赢得员工的信任，才能拿出更加端正的工作态度和工作热情。因此，企业应当重视人才的发展，以人为本的管理理念才是创新的重要途径。

3.企业方面。

的创新途径从企业方面来看，企业需要通过加强企业文化建设，进而增强企业的凝聚力。从宏观角度来看，多数成功的企业都拥有属于自己的特色企业文化，优秀的企业文化是帮助企业立于不败之地的重要保障。通过对企业文化进行建设，可以有效调整，进而实现有效的企业人力资源管理，形成一套比较完整的体系。企业文化在企业发展过程中占据了很重要的地位，一个具有特色的企业文化有助于实现的创新。当前我国企业的人力资源问题仍未得到恰当的解决，对于的创新也仍处于初期实践阶段，因此，企业需要充分树立好正确的企业文化价值观，根据企业的实际情况，以及员工的自身实际情况，采取适合企业发展的的创新途径。

参考文献：

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十五

基于胜任力模型的民营企业人力资源管理打破了传统的人事管理模式,适应了时代的要求。本文在描述中国民营企业人力资源管理过程中存在的问题、分析基于胜任力的民营企业人力资源管理效用的基础上,探讨构建和应用基于胜任力模型的民营企业人力资源管理方略,旨在促进我国民营企业进一步做大做强。

往常是学问经济时期，人才培育曾经成为各个国度进步本身综合国力的重要模块。随着社会的开展，民营企业的范围在不时扩展，经济市场的竞争日益剧烈，给企业的生存和长期开展带来了宏大的考验和应战，而最能表现出一个企业竞争力的，除了经济资本、公司范围，还有人力资源。如今社会是人才社会，一个企业，具有与公司相同理念的高素质人才、稳定的团队、较高的企业凝聚力，才干不时开辟新市场，扩展市场占有率，进步企业运营效益，保证公司稳步向前开展。在企业的人力资源管理中，胜任力模型是较常运用的一种模型，关于企业人才的选拔和培育都具有很大的协助。

1胜任力模型概述。

胜任力模型，是评价想要胜任这一职位、完成该职位的工作而必需具备的一系列素质的人力资源管理理论模型。这些根本素质都是能够在个体的行为和言语中察看获取的，包含了心理学中的各个要素，包括了个体的技艺、学问、性格、社会角色、自我认知与行为动机等多个方面。在胜任力模型中，依据个体的综合素质剖析，可将其分为成就与行动族、协助与效劳族、冲击与影响族、管理族、认知族与个人效能族。以管理族为例，个体具备培育别人的认识与才能，具有团队协作肉体与指导才能，决策果断，令人信服。

随着人力资源理论的不时开展，其理论性与适用性在不时提升，企业关于人力资源管理的注重水平也在不时增加。经过胜任力模型的应用，管理者可以明白企业一切职位中，需求什么样的人才，这个人需求具备什么样的才能或性格，才干更好地完成这份工作。经过对职位职能的深化理解，人力资源管理部门才干更好地去展开招聘工作以及人才培育工作，任人唯能，将适宜的员工摆放在适宜的位置。站在员工的角度思索，胜任力模型的考验，可以协助员工重新认识本人，明晰地认识到本人与该职位才能规范之间的差距，不时学习并开发本人的才能，提升相应模块的工作素质，对本人的职业生活停止正确的规划。而作为管理者，胜任力模型则充任员工培训的指路明灯，发现员工的优点与弱点，停止恰当的职位调动，不时发掘员工的潜能，进步其综合素质，以推进员工个体的开展来推进企业整体实力的进步。

2.1绩效规范的定义。

胜任力模型的树立，必需契合现阶段企业人力资源管理的现状，处理限制公司开展的人力分配问题，同时根据公司的长期开展规划，制定科学合理的绩效规范。因而，需求明白综合剖析企业所在行业的市场行情，将来的开展趋向，同时控制现阶段人才市场的散布状况和根本特性，同时脚踏实地，剖析企业人力资源管理中存在的主要问题，有哪些缺乏，需求从哪方面着手处理问题，提升公司人力资源管理质量，丰厚企业人力资本。在职位绩效规范的定义中，还需求思索公司的建立背景和企业文化，明白企业中心价值观，这样制定的胜任力模型规范才干具备挑选合适企业人才的功用，才干保证企业的长期稳定开展。

2.2剖析样本，获取数据材料。

三百六十行，行行出状元，在同一个岗位中，总有绩效上下之分，与岗位自身无关。因而，在民营企业树立胜任力模型时，能够将同一职位上绩效上下不同的一些员工选择出来，对其个人素质停止综合调查与剖析，从而获取该职位的才能素质请求，同时划分出不同素质请求的重要水平，肯定职位素质的主次。普通状况下，这一环节都会采用问卷调查、事情访谈的方式停止，同时察看员工的工作状态，组织专家小组停止系统的讨论剖析。

2.3树立胜任力模型。

将样本材料整理出来，剖析同一职位中工作才能强与工作才能相对较弱的个体的素质差别，总结出该职位的'素质要点，同时记载这些要点的呈现频次，划分重要水平及相关性。简单地说，就是寻觅同一职位优秀员工与普通员工其个体要素的差别性，以及优秀员工之间的共性特征，提取胜任力因子，划分相关因子的重要等级，以此作为职位胜任力模型的详细指标，树立模型。

2.4胜任力模型的考证。

在树立胜任力模型之后，需求停止系统考证，确保模型的有效性和精确性。比方，增加样本剖析量，停止相同的调查剖析，获取大量的信息，剖析职位胜任力因子，看能否与树立好的胜任力模型相吻合。或者用更为简单的方式，就是在同一职位上另外抽取一个样本组，剖析该组优秀员工与普通员工的特质能否与原样本组吻合，若是吻合也能够证明模型的科学性。

3.1绩效管理。

在企业的人力资源管理中，绩效考核是评价员工工作效果的一种方式，普通都是以业绩为绩效，且通常与员工的薪酬挂钩，这种绩效考核方式太单一，只思索到公司的效益而没有思索到员工个人才能的开掘与培育，不利于员工工作才能的全面提升。应用胜任力模型停止人力资源管理，可以大大提升民营企业的绩效管理作用，协助企业正确评价每一个员工为公司开展所做出的奉献。很多时分，一个人的业绩并不代表着一个人的工作才能，比方：销售a业绩高，但是售后效劳差，惹起客户埋怨，影响到公司的信誉，而销售b固然业绩较差，但是待人亲和礼貌，耐烦跟踪公司顾客的售后工作。就近期来看，销售a确实为公司发明了更好地收益，但是公司的长期开展，同样也少不了销售b这样担任的销售人员。胜任力模型综合评价了员工的工作才能与工作态度，对员工发明的效益停止综合评价，更为客观全面。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十六

人力资源又称劳动力资源，指能够推动经济和社会发展的具有劳动能力的人口的总和，包括人力最基本的体力、智力、知识和技能四个方面。现代企业人力资源管理方案，指企业根据人力资源开发与发展目标，为实现人力资源的获取、开发和评价，对人力资源进行管理的应用性文书。

代企业人力资源管理方案充分利用人力资源的体力、智力、知识和技能优势，将其作为第一生产力和最宝贵的资源进行科学的管理、开发与利用。它可以通过人才竞争激励机制和择优原则，优胜劣汰，充分发挥资源的配置与应用之长，扩大交流，促进资源绩效，提升人力资源的应用质量和资源的综合利用率。

人力资源具有巨大的发展和运用空间。在现代知识经济社会发展的驱动下，这种资源的管理核心，就在于实现管理的科学化、优势化、资源化，以管理作为杠杆，利用资源特质所显示的宝贵性、延续性、首选性和智能性，用不同的管理原理和模式来更大地提高人力资源价值。并且通过现代管理，还可以充分利用信息化和网络化手段来实现人才储备，增强企业发展实力。

现代企业人力资源管理方案涉及各种人力要素、人事活动、资源成本、开发效益等，必然要紧随社会发展，系统、综合、科学地反映企业人事制度的改革、举措、规划等内容。对于这些宝贵的人力资源，必须抓住获取、整合、保持、评价、发展五个要素的创新，在探索与改革、改革与发展、发展与创新之中，融入新观念、新思想来提升资源价值，才可能在企业现代化进程中发挥出更大的能动作用。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十七

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十八

摘要:对人力资源管理外包的内涵作详细界定,在此基础上分析人力资源管理外包出现的动因以及介绍现行的外包模式。

人力资源管理的理念在20世纪90年代开始传入我国,在我国的发展也就是十几年的时间,可是其发展是迅速的,人力资源管理现已经成为企业管理的重要组成部分,特别是大型企业把人力资源管理作为其提高管理效率的重要手段,并专门设立了人力资源管理机构,重视人力资源管理切实提高提高了企业的竞争力。

既然是管理企业的手段就要面临管理成本与管理水平的问题,并不是所有的企业都有实力运行专业的、高水平的人力资源管理机构,如何使企业在较低的成本约束下实现较高的人力资源管理效率是企业追求的目标,在这种情况下,人力资源管理外包业务的发展应运而生。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇十九

第一条为规范公司的人力资源管理，优化人力资源结构，体现公司人性化管理理念，实现管理的规范化、标准化、制度化、程序化、根据公司实际情况特制定本规定。

第二条本公司自董事长以下各级工作人员，均称为本公司员工，分为正式员工、试用员工。

第三条本公司员工的聘用、职务任免、人事变动、出差、离职、考勤、绩效考核、奖惩、薪资、福利待遇、员工培训、人事档案管理及其它有关人力资源管理事项除国家有关规定外，均按本制度办理。

第四条本公司员工均应遵守各项规章制度。

第二章聘用。

第五条各部门根据工作需要，每年第四季度上报次年度人员需求计划。人力资源部汇总编制公司下一年度需求计划，报总裁申批。

第六条本公司员工的聘用，包括招聘、录用、报到和试用四个环节。

第七条本公司员工招聘坚持统一管理、分级负责的原则，控制编制、先内后外的原则；公平竞争、择优录用的原则。

第八条本公司聘用员工参照应聘人员既往工作表现，遵循学识、品德、能力、经验、体能适合于职务或工作的原则。

第九条对员工的聘用，根据业务需要，各部门至少提前一周向公司人力资源部提交《人员需求表》，列明所需人员各额条件以及聘用期限，经部门经理签字批准，人力资源部进行综合平衡后报董事长审批后自行实施。

第十条招聘计划经董事长批准后，由人力资源部门完成招聘人员的笔试、初试工作、填写《招聘表》，经初步筛选，再协助用人部门经理、负责人进行复试，后进行招聘总结，根据《面试综合评分》，报用人部门经理审检后呈报董事长批准，由人力资源部通知录用部门及录用人员。

第十一条录用人员接到通知后，次日到公司报到。录用人员在人力资源咳嗽币领下，办理入职手续，其中报到必须提交如下证件、材料：

1.、一寸免冠照片2张。

2、身份证复印件1份。（原件当面交验后退还本人）。

3、学历证书及证书复印件1份。（如上）。

附：录用人员《背景调查表》1份。

第十二条应聘人员交齐证件、材料后，人力资源部与该员工签订《员工试用期合同》，并安排新员工到对应部门报到，人力资源部出具《聘用员工入职单》，1试3份交于入职部门、公司财务部、考勤员，接收部门接收到新员工安排入职后，需填写《回执单》，交于人力资源部存档。向试用人员发放办公用品及公司的画册及《员工手册》。培训部负责进行公司有关制度、公司企业文化的岗前培训，用人部门自行负责职责、岗位所必须的基础知识的岗前培训。

第十三条新进人员的试用期依据签订劳动合同年限约定试用期限，试用期满转正需经过考核。依据考核结果给出试用者是否符合公司要求，合格者录用为公司正式员工，不合格者予以办理辞退手续，表现优秀者可经部门同意，报分管领导，经总经理批准后提前转正。用人部门须填《新员工试用期鉴定表》，录用员工需填写《转正申请表》，经批准后方可转正。

第十四条新进人员于试用期间应遵守本公司一切规章制度，品行和能力欠佳的，不适合本职工作的，公司有权依据考核结果给予辞退。

第十五条新入职员工薪资依据试用期标准支付，试用期间工资金额为转正后薪资的80%。

第十六条新入职员工在试用期间经考核不合格停止试用的，其薪酬按公司与试用员工的《试用期合同》执行。

第三章职务任免。

第十七条本公司员工必须具备以下资格，才能担任相关职务：

1、公司高级管理人员，应具备大学本科以上学历，熟悉业务，具有多年实际工作经验、品德良好、能力突出、业绩优异的不受此限。

2、部门经理及部门经理以上人员，应具备大专以上学历，熟悉业务，具有多年实际工作经验，工作表现和成绩优异的不受此限。

3、中级以下人员，除司机、保安外，均须具备中专以上学历，其自身条件符合所任职务、所在岗们的要求。

第十八条公司财务总监、总经理助理、副总经理等高层管理者，以及各职能部门经理由董事长直接聘任。各职能部门副经理以下人员由分管公司根据用人计划要求及结合实际业务开展需要，报董事长批准，由人力资源备案。

第十九条公司员工职务任免经核定由人力资源部以文件形式，发文通知各职能部门。

第四章人事变动。

第二十条公司基于工作上的需要，可随时调动员工的工作或服务地点，被调员工不得以任何理由拒绝及推诿。

第二十一条被调员工接到《调令》后，需在2个工作日内办妥移交手续。人力资源关于《调令》一试3份交于被调员工的原部门，即将调入部门，及财务部各1份，并附《回执》存档。

第五章离职。

第二十二条员工离职包括辞退、开除、辞职、退休等情况。

第二十三条公司对违纪员工，经劝告、教育、训诫、而不改者，有辞退的权利。对于工作中的失误，部门可视情节严重依据《员工手册》相关规定给予处分。第二十四条公司对以下行为之一者，给予辞退：

1、一年记过3次的；

2、连续旷工3日的；

3、工作疏忽、贻误重大事项，致使公司蒙受重大损失的；

4、品德不端、行为不检，屡次教育仍然不改的；

5、擅自在其它公司工作或在外兼职者；

6、员工在试用期内经考核不合格者；

7、其它原因。

第二十五条公司按相关规定辞退员工时，应提前通知被辞退人员，由其直属领导向员工出具《离职表》，按规定办理手续。

第二十六条公司员工因个人提出辞职的，应首先向主管领导申请，经批准后，出具局面辞职申请书，向人力资源申请《离职表》，由直接主管领导签发意见，部门经理审核同意，董事长署名后由人力资源部门等相关部门办理交接手续，并在2个工作日内办完手续。

第二十七条公司员工无论以任何理由提出辞职申请，必须提前7—15日提出，以便工作顺利交接。

第六章考勤。

第二十八条公司考勤依照公司考勤管理制度执行。

第七章绩效考核。

第二十九条公司员工的绩效考核为月考核，每个月25号进行考核，具体参照《绩效考核管理办法》。

第三十条公司员工依据各部门绩效考核表，经分管公司领导签字转呈董事长批复后，由人力资源部汇总整理，行政职能部门员工先个人评定，再由部门负责人评定，最终由绩效考核小组，共同评定，得出结果。人力资源部负责汇总整理、存档，并交于财务部一份，列入当月工资绩效考核成绩。

第三十一条考核小组人员应严守秘密，不得营私舞弊。

第八章福利待遇。

第三十二条为了保障公司员工享受国家法定福利、激发员工的工作积极性和主动性，为员工提供良好的节假日福利，特制定员工福利管理制度。

第三十三条本着公平、公开的原则，所有正式员工均可享受公司的各项福利。第三十四条公司按照国家相关法律规定为公司员工提供有法定节假日的11天带薪假期。

第三十五条公司女职工在妇女节（3月8日）当天可休假半天。

第三十六条公司在传统节日向每位员工发放价值不等的实物，如汤元、粽子、月饼等。

第三十七条社会保险。

公司根据国家规定，为每们正式员工按时足额缴纳社会养老保险和医疗保险。第三十八条健康体检。

公司每年4—5月份为所有正式员工安排一次体检活动。

第九章员工培训。

第三十九条公司员工培训根据《培训管理制度》及培训流程严格执行。

第四十条公司人事档案管理归公司人力资源部负责。

第四十一条人力资源部负责公司所有员工人事档案的立卷、归档、补充、借阅、管理等事项。

企业人力资源管理研究论文（热门20篇）篇二十

为健全和规范××公司（以下简称″公司″）的议事效率和决策程序,保证公司经营、管理与改革工作的顺利进行及决议的合法性，充分保障员工的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的有关规定,结合本公司的实际情况,制定本规则。

随着公司的发展壮大，组织机构和员工编制调整变化。共设四个部门：

一、行政部

二、财务部

三、销售部

四、技术部

总经理：负责公司的全面工作。

行 政部：

1、负责公司的日常行政工作。

2、配合其它部门出具布线电脑图。

3、整理保管好客户资料档案。

4、定时对客户进行回访，做好售后服务工作。

5、负责公司员工的考勤。（见考勤制度）

6、完成公司经理临时交办的工作。

7、根据公司发展要求及时制定公司各种规章制度

8、库管负责材料的出入库管理及采购工作。

1、定期汇报资金收支使用情况，搞好财务核算。

2、负责对单位工程成本，工程总成本的核算。

3、月末拟出本月的财务分析报告。

4、完成公司经理临时交办的工作。

1、拓展市场。

2、签定订单后对所属工程监督指导，并及时与客户沟通。

3、出具预算方案，列出材料清单（包括设备材料，线缆，面板）

4、配合工程技术部出图及施工指导。

5、按工程进度负责收款工作。

6、及时完成公司经理临时交办的工作。

7、部门经理每周召开例会，定好工作计划，及时向总经理汇报。

1、配合公司各部门的技术支持。

2、对施工现场的布线指导、组织施工及调试，根据要求设计方案及出图。

3、施工达到客户满意后出具工程竣工图

4、列出施工所用的设备，材料，施工费用详细清单。

5、对工程质量，进行监督和验收。

6、及时完成公司经理临时交办的工作。

７、部门经理要每周组织周会，总结上周，规划本周，并及时汇报总经理。

以“任人唯贤，公平竞争，择优录用”为原则。

1、 招聘由部门经理面试，再由总经理面试认可。

2、 经录用的员工有1―3个月试用期，试用期长短由公司考核个人能力而定，要求转正人员需提出书面申请，由部门经理及总经理签字认可。试用期内执行试用期员工工资标准。

3、 公司需要应定期对员工提供培训机会，从各个方面提高员工的素质和能力。

员工应加强岗位技能锻炼，做到勤学，勤练，务实。使公司整体形像随之提高。