热门企业案例分析心得（通用20篇）

在写心得体会的过程中，我们可以更加清晰地认识自己的优势和不足，为今后的改进和提升提供指导。以下是一些经典的心得体会样本，您可以学习他们的写作方式和表达技巧。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇一

视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，和酷6的李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。

失败的教训:路线之争的牺牲品。

在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员……陈天桥派驻的酷6新ceo施瑜公开表示:“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、ugc(用户生成内容)和短视频。”

在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。

视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。

后续发展:创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样;一只在温水中的.青蛙。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇二

瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。

一)、请出“怪人”赫雅克。

自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%，到1983年则降至15%以下。

为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇三

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有it、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。

1比亚迪公司简介。

比亚迪从起步到拥有it、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1比亚迪产业群分布。

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。20净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，2011年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。

2比亚迪成长路径。

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—)。

这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商在镍镉电池领域比亚迪全球排名第一镍氢电池排名第二锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2比亚迪发展路径。

3比亚迪创新路径。

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3比亚迪自主创新模式。

3.1创新模式的目标和方向。

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点。

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的f3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。f3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。

模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3创新模式的战略。

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品f3最具代表性。f3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4比亚迪主要创新模块。

3.4.1技术创新。

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

比亚迪研发的1.5ti涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产年产量可达15万台双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比这种绿色环保的先进发动机结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体dct双离合变速器可节油20%减排15%。在新能源汽车领域比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴也走在了世界前列。

3.4.2流程创新。

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，f3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新。

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植。

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+劳动力密集”模式能很好地发挥作用。201月23日，比亚迪以2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7万元的比亚迪f3不断被拿来与10万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪年实现利润11.28亿元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16亿元，该业务2006年的销售收入达32.3亿元，同比增长幅度达到414%。年1月，比亚迪f3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。

4比亚迪成长路径的制约因素及其启示。

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇四

企业案例分析是现今商学教育非常重要的一部分，通过对实际案例的研究分析，能够帮助我们加深对企业管理、市场营销等方面的理解和认识，在实际工作中更加得心应手。在进行企业案例分析时，需要借助大量的数据资料和实地考察来获取具体的信息，以便为企业在市场竞争中取得优势提供支持。

第二段：案例背景。

笔者在进行企业案例分析时，选择了一家国内最大的母婴产品销售企业。该企业成立于2010年，目前主要销售母婴用品、玩具、图书、衣服等产品。在十年的经营过程中，企业规模逐渐扩大，产品线逐渐完善，渠道不断拓展，与各大电商平台有着良好的合作关系。但随着市场竞争的不断加剧和消费者越来越多元化的需求，企业也面临着各种问题和挑战。

第三段：分析过程。

笔者选择对该企业的市场营销策略和品牌建设进行分析。在分析过程中，首先进行了大量的市场调研和竞争分析，掌握了行业市场的规模、增速以及竞争对手的产品种类、价格、营销策略等信息，同时还考察了该企业的产品品质、价格、品牌知名度以及客户满意度等方面的数据信息。通过对以上数据的分析，笔者发现该企业在市场营销方面存在一定的问题，如品牌知名度较低、品质优势不够明显、价格策略不够灵活等。

第四段：思考和建议。

在分析的基础上，笔者给出了一些改善建议，以帮助该企业在竞争激烈的市场中获得更好的发展。首先，企业需要注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，让消费者更好的认识和信任该品牌。其次，企业需要优化产品品质和设计，让产品在功能性和美观性上更具竞争力。此外，企业还要关注消费者的需求变化，调整产品价格和销售策略，为消费者提供更好的购物体验。

第五段：总结。

企业案例分析是一项非常重要的工作，在分析时需要掌握严谨的方法和思维，同时也需要与实际情况结合，给出有实效性的建议。通过这次分析，笔者深刻认识到企业营销策略和品牌建设对企业成长和竞争优势的重要性，相信这次分析对我今后在工作中的应用会有很大的帮助。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇五

当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。

——题记。

美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀的大会”、“一次投机”，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。

联想vs索尼：一样的创业元老。

深秋初冬的联想热流。

1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。哲人说，“散步得来的思想是自己的。”几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡!”

次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说：“大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对‘火’字的办法，各自写一张纸条。”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗?三人怀着忐忑的心情拜访倪光南的‘南阳卧龙岗草庐’，恳请倪出山。倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。第一次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开始还不是太同意，后来，勉强答应了。

倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出“不做官、不接待记者、不赴宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。

倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的‘联想汉卡’，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。联想公司因联想汉卡而得名。组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。

日本战后废墟上的家国梦想。

历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。

盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元(合6万美元)出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。

井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。

这是何等的智慧!井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空;盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。

索尼vs联想：创业元老不一样的境遇。

索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。

盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒.唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。

井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。

1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田!盛田!坚持住!”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词：“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生!我从心底里感激你!”

联想裂变：机会主义取得了完胜。

索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。

平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。这个一心只关注技术焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。

起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸”的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。

此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做asics专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其他人不同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。

倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老总。当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。最后的结果是被免去董事、总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的一篇论文断言“中国的软件业将落后十年”。其后，院士又放下架子，不争一己得失，给董事会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：

联想董事会:。

我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成果。

我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡(联想汉字系统)，于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，从计算所公司改名为联想集团;二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。

倪光南。

倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管?所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低，可以加工;然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的ibm面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，google的年轻才俊没有必要破土而出了!韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌!

1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透露一点点内容，所以外界一直就不知内情。逆光南的责任感给他自己惹上了祸。其间有话放出来：“如果倪光南停止上告，可以考虑给他股份。”倪光南岂是为五斗米折腰的人?他更珍惜向组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在，正式做出决定，不分给倪光南股份。1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。

这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值的资产当属倪光南的“联想式汉卡”，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。

一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响的杂志，可以登载2.5万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛”：“失去倪光南的联想，就在大家眼前;失去柳传志的联想，无从想象。历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一边。太需要富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。

“中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业;中国太缺乏好的企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边”(刘韧：《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》第二期)。

这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：

“中国改革开放，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的股民和联想人自己的价值。同样的，谁都知道柳传志对于联想的价值。既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么?社会在干什么?柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志?”(载《中国企业家》20第二期)。

而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影响的，远远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不由得人不回味。

经典曲目动人心弦而又光照入微，贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出20世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇六

企业案例分析是现代商业教育中不可或缺的一环，可以帮助我们了解不同企业在面临不同问题时所采取的应对策略，以及对企业经营理念和营销战略的反思和深化。经过学习和研究，我认为深入的企业案例分析不仅是一项学习任务，也是一项非常有价值的研究和实践任务，有助于提升个人的管理和领导能力。

企业案例分析是通过研究各种实际情况，以发现并理解一个企业的经验和权益，从而对这些企业的业务过程和成功/失败战略进行深入研究。通过这种方式，我们能够获得更多的有用信息，帮助我们更好地理解企业在商业生态环境中的成功或失败原因，以及在这个过程中的所取得的学习和提升。

在对企业案例进行详细研究时，我发现了很多有用的关于企业管理和运营的智慧和经验。首先，在分析案例时，我们必须充分考虑企业所面临的外部环境，并且是从客观的角度来看待这个问题，避免过于主观地影响我们的分析结果。其次，我们需要深入了解这个企业的运营过程，理解这个企业所追求的价值观和商业文化。最后，我们还需要有独到的思考和洞察力，以便给出可行的建议和方案。

通过我的学习和个人案例分析实践，我相信我已经对企业管理和运营有了更深入的了解。我可以将这些智慧和经验应用到我的个人和职业生活中，与团队一起管理和推动项目，有效地管理和激励员工，以及更好地理解和应对面临的挑战。同时，这些研究和经验可以应用于我将来的创业计划，为我的创业提供更严谨的支持和指导。

第五段：总结。

总的来说，企业案例分析是我们从坐在课堂上学习经济学和管理学到实际应用和实践的过程，我们通过对不同企业的案例进行深入分析，不仅能够了解不同企业之间的差别，也能对自身的经营理念和行为进行提升和调整。我相信通过持续的研究和实践，我将不断提升自己的领导和管理能力，实现个人和职业的成功。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇七

佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。

企业调研过程：

本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。

企业现状一：

北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。

诊断分析：

虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。

解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。

培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。

考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。企业现状二：

由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。

诊断分析：

工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。

议，提高产品销售额。

企业诊断三：

该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。诊断分析：

企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇八

企业文化是企业发展的重要组成部分，它能够塑造企业的核心价值观和员工行为准则，对企业的长期稳定发展起到至关重要的作用。在我与企业文化案例进行分析的过程中，我深深认识到了企业文化对企业的影响力和重要性。以下是我对企业文化案例分析的一些心得和体会。

###第一段：案例背景介绍。

案例中介绍了一家知名的科技公司，在创始人的带领下，形成了一种特殊的企业文化。该企业文化强调创新、团队合作和员工成长。每个员工都被鼓励大胆尝试新的理念和方法，并且注重团队合作和知识分享。这种特殊的企业文化成为了该公司企业竞争力的重要来源。

###第二段：企业文化对员工的影响。

该企业文化对员工的影响深远。在这种企业文化下，员工可以尽情发挥创造力和想象力，不断提出新的想法和解决方案。公司提供了培训和学习的机会，鼓励员工探索新的科技领域。这种积极的工作氛围和学习环境促使员工更加投入和认同公司的价值观，形成了一支积极向上的团队。

###第三段：企业文化对企业竞争力的提升。

该企业文化在提高企业竞争力方面发挥了重要作用。创新和团队合作是企业文化的核心价值观，可以推动公司不断推陈出新，保持竞争优势。员工们的积极参与和积极思考，带来了许多颠覆性的创新，使得公司在市场中独占一席之地。此外，企业文化还鼓励员工独立思考和主动行动，使得公司的效率和执行力得到了大幅提升。

###第四段：企业文化与员工满意度。

案例中的企业文化还带来了高员工满意度。员工们对于公司的价值观和理念高度认同，他们感受到了公司的关怀和支持，并且有机会在工作中发展自己的技能和能力。这种积极的工作环境和发展机会使得员工对公司有着极高的忠诚度，并且乐于为公司付出更多。

###第五段：个人体会与建议。

通过分析案例，我不禁思考自己所在的公司的企业文化。作为员工，我深切认识到企业文化的重要性，它对于公司发展和个人成长都有着深远的影响。我建议公司应该关注和改善企业文化，更加注重员工的参与感和归属感，鼓励员工发扬创新精神，提供更多的学习和成长机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度，从而推动公司的可持续发展。

在与企业文化案例的分析过程中，我意识到企业文化是企业发展的重要推动力。它不仅影响着员工的行为和态度，还直接关系到公司的竞争力和创新能力。因此，我们应该认真对待企业文化，注重员工的参与感和发展机会，从而为企业的可持续发展奠定坚实基础。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇九

随着企业竞争的加剧，越来越多的企业开始注重通过案例分析来提高自身的竞争力。本文以个人在参与企业案例分析过程中的心得体会为基础，对企业案例分析进行探讨。

企业案例分析能够帮助企业进行自身的诊断，为企业发展提供指导和参考；同时，还能够帮助企业了解行业中其他企业的优劣势和行业现状，为企业制定发展战略提供参考。企业案例分析还能够帮助企业发现问题和潜在风险，预测市场走向和趋势，规避风险，提高自身的竞争力。

企业案例分析的方法和步骤包括收集数据、分析数据、制定计划、实施计划和监控计划。在实施过程中，要注意数据的准确性和真实性，要选择能够代表性很强的案例进行分析，并且要在整个过程中保持客观和中立的态度。

在实践企业案例分析的过程中，我感到最重要的是保持开放的心态和积极的行动。了解了关于所分析企业的历史、市场、竞争、战略、管理和技术等方面的基本情况之后，要对企业进行综合分析，分析企业的利弊得失，以及行业的竞争力。同时，也需要根据分析结果制定相应的计划，并且要在实施过程中保持监控和调整，确保计划可以顺利实施并且达到预期效果。

段落五：总结。

企业案例分析是企业发展过程中一个很重要的环节，在实践过程中要保持开放的心态、积极的行动和严谨的工作态度。分析完成之后，还需要按照计划进行实施，并且不断进行监控和调整，确保达到预期的目标。企业案例分析可以帮助企业提高自身的竞争力，发现问题和风险，规避风险，提高自身在市场上的地位。因此，企业在发展过程中要不断探讨和实践企业案例分析的方法和步骤。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十

企业文化是企业的灵魂，是组织成员共同的信仰、价值观和行为准则的集合体。它对于企业的发展和员工的积极性起着重要的影响。针对企业文化的案例分析，可以帮助我们更好地了解和掌握企业文化的形成和发展过程。通过对某些企业文化案例的分析，可以从中获取经验和教训，为我们今后的工作提供参考和借鉴。

以某知名跨国公司为例，该公司以创新、进取和开放的企业文化为基础，不断推动自身的发展。在分析该公司的案例过程中，我们发现企业文化的形成与领导者的思想和行为密切相关。这个公司的创始人一直秉持着鼓励和支持员工持续学习和创新的理念，通过引领和激励员工，推动企业文化的形成。这给我们提供了一个重要的启示：领导者的思想和行为对企业文化的塑造起着至关重要的作用。只有当领导者本身具备积极向上的价值观和行为准则，才能带领员工一起推动企业文化的发展。

以某国内知名保险公司为例，该公司一直倡导着以客户至上和共享共赢的企业文化。通过案例分析，我们发现企业文化的传承和发展需要具备良好的内外沟通机制。该公司通过定期组织内部培训和外部交流，不仅提高了员工的业务能力和服务意识，也加强了内外部部门之间的协作和合作。这告诉我们，企业文化的传承和发展要跳出组织内部的狭隘视角，积极与外界进行交流和合作。只有通过与客户、供应商和其他利益相关方的有效沟通和互动，企业文化才能与时俱进、不断发展。

以某创新企业为例，该企业一直以鼓励员工创新和自主创业为企业文化的核心要素。通过案例分析，我们发现企业文化的建立和发展需要注重激励和奖励机制的设计。该企业通过设立创新奖励制度，将员工的创新成果与经济利益进行直接挂钩，激发了员工的创新热情和积极性。这给我们带来一个重要的启示：企业文化的建立不仅仅是制度和政策的制定，更需要从经济、社会等方面提供全方位的激励和支持。

第五段：结论（总结案例分析的重要性和企业文化的作用）。

企业文化是企业的核心竞争力之一，只有通过深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企业文化的形成和发展的规律。通过对企业文化案例的分析，我们可以得出一些重要的结论和启示：首先，领导者的思想和行为是企业文化形成的核心驱动力；其次，良好的内外沟通机制有助于企业文化的传承和发展；最后，激励和奖励机制的设计对于企业文化的建立至关重要。只有不断深化企业文化的研究和实践，才能推动企业文化的发展和创新，为企业的可持续发展提供有力支持。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十一

在社会主义市场经济快速发展的今天，企业在经营管理方面面临着种种机遇和挑战，企业的管理因此越来越受到重视。而企业的管理创新是企业界人士所面临的一个重要课题。只有不断地提高企业的经营管理理念，提高企业管理创新能力，才能更好的提高企业的管理水平。本文通过论述企业管理创新的概念、管理创新的必要性及管理创新的具体实践，来对现代企业管理创新做了全面的探讨。

企业管理创新指的是企业把新的管理理念引入管理系统的创新活动。它主要是对企业的各种生产要素在质和量上做出调整，从而创造出一种新的更为有效的资源整合模式，进而促进管理系统综合效益的提高。管理创新可以根据管理创新方式的不同分为全新型管理创新和引进型管理创新两种，无论是哪一种，都要经历发现问题、寻求创新方案、评估和决策创新方案、实施管理创新四个阶段。

在21世纪的今天，中国企业面临着国内、国际变幻莫测的市场环境，在新的市场环境和新形势面前，如果没有创新就没有生存的空间。现代企业只有顺应时势变化不断创新，才能在激烈的市场竞争中获取一席之地。故企业管理创新势在必行。

1.管理创新是社会主义市场经济的要求。十四大以来，市场经济体制在我国逐渐建立。在国民经济市场化过程中，国有企业被推进市场，转变为自主经营、自负盈亏的市场主体，逐步形成了与市场经济相适应的现代企业制度。但是在现代企业管理中，或多或少还受传统管理观念的影响，并没有完全发挥企业的生产管理水平，为了适应社会主义市场经济的发展要求，国有企业必须摆脱传统管理思想的束缚，加强创新，建立新的管理制度与管理方法。

2.管理创新是全球经济一体化的要求。21世纪，世界各国的经济交流不断加强，联系越来越密切。一国的利率或汇率波动会迅速的影响其他国家的经济状况，美国的次贷危机就是很好的证明。近年来，随着国外投资者对华投资规模的扩大，我国企业面临着国内竞争国际化、国际竞争国内化的复杂局面。这些都要求企业对传统的管理制度、管理方法进行创新，以适应瞬息万变的国内外市场环境。

3.管理创新是贯彻落实科学发展观的需要。企业管理创新是科学发展观在企业管理领域的具体应用。科学发展观的第一要义是发展，这是一种可持续发展，它促使企业在管理上注重盈利的同时，更要关注民生，承担一定的社会责任。因此，现阶段企业的发展并是不单纯的追求经济利益，而是要承担相应的社会责任，比如在灾害救助、突发社会事件中的积极配合等方面。可续发展理念在企业管理方面的应用是新兴领域，应该有所创新，并在创新中探索出企业管理的经验和方法，用来更好的指导企业管理的创新。把科学发展观引入企业管理创新有利于运用科学发展观理论来重新审视企业管理的科学性、合理性，对企业所处行业、地区经济环境、政治环境等有一个明晰明确的认识，有利于增强企业的主动性和预见性，从而主动调整企业发展战略，统筹把握企业的发展方向。员工作为企业管理的对象，有自己独立的思想和价值取向，这种有主观的思维，往往会因为客观环境的影响而表露在具体的行为中。以人为本是科学发展观的一个重要方面，它重视对每个个体的人文关怀，因此，以科学发展观来指导企业管理的创新具有很大的'现实意义，是管理创新适应新形势的必然选择。一方面，在管理过程中，重视对员工个体的人文关怀，能够帮助企业充分预测员工的心理变化以及他们对所从事工作的满意程度，此外，通过这种心理状态的预测，可以准确的把握全体员工的思想及工作需求，从而帮助企业进行有效的管理。另一方面，员工通过管理创新，学会了从科学发展观的角度去做好本职工作以及创造性地开展工作，协调好职位、部门内部、部门之间及企业与周边的关系，进而减少了企业发展的障碍，为企业创造了更多的发展机会。

4.管理创新是企业发展的内在需求。追求利益最大化并取得发展是任何企业都追求展目标。因此，企业管理创新在一定程度上围绕着这个中心，在一定程度上可以说管理创新是企业发展的内在需求，这种需求体现在企业管理的方方面面。如今，经济全球化的格局已经初步形成，企业管理创新必须适应新时代的要求，如果能不能在企业管理上创新管理理念、创新管理制度、创新管理方法、就不能同国际先进的企业管理方法相适应，就不能实现真正意义上企业管理创新。只有通过管理创新，企业才能得到持续发展;只有通过管理创新，企业的管理水平才能不断提高;只有通过管理创新，企业核心竞争力才能增强;只有通过管理创新，企业的经济效益才能得到保证，并在激烈的市场竞争中取得有利地位。

5.企业管理创新有利于企业了解企业管理的内在规律，使企业管理达到理想的效果。每个企业的发展都有其内在的规律，规律在企业管理创新理念的形成和发展上起着很大的作用。因此，企业管理创新既受经营管理人员的心理发展规律影响，又受整个社会环境的影响，此外还依存于企业管理层的决策。所以，企业管理的创新要运用科学的方法对企业管理的发展方向进行准确的把握，只有充分把握了企业的发展方向，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。企业管理创新要紧紧围绕企业发展的内在规律，使得企业管理创新的思路明晰，目标明确，不断提高企业经营管理人员对管理创新的认识，促进管理人员将管理创新自觉的落实到具体的实践中去，只有有了符合企业发展内在规律的管理创新理念和认识，掌握了企业管理创新的内在规律，才可以在企业的发展过程中科学合理的运用企业管理创新的规律，进而达到企业管理的最佳效果。

1.转变观念，把管理创新作为企业经营管理战略思想。管理观念的滞后是现代企业管理创新的一大障碍，目前企业还没有形成现代化的管理模式。在一项名为“中国企业经营者成长与发展”的专题调查中，以创新作为企业家精神核心的占到了将近一半;在各项创新中选择观念创新是最困难的占到了四成以上。所以，企业着实应该认识到管理创新在目前激烈的市场竞争形势下的重要性和紧迫性，重视管理创新的作用。并在此基础上，转变企业的经营理念，增强集约化经营的意识，从战略的高度推动现代企业的管理创新。

2.建立有效的机制，培养专业化的企业队伍。创新的主题是企业家。企业家最具创新力和影响力，他们通常不会墨守成规，但常常会创造性地改变已有规则。当前，我国企业管理创新效率低下和优秀企业家的缺乏有着很大的关系。因此，要推动企业管理创新，必须得注重企业家队伍的建设，打造和培养一批具有管理创新意识的企业家很有必要。我们应该在借鉴发达国家的经验的基础上，结合我国的具体国情，完善经营者奖惩机制，建立一套公正的考核、晋升机制，把经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事管理上，要引进竞争机制，建立管理者人才市场，使企业家这种生产要素能够通过市场机制进行合理的配置。国家也要采取相应措施，如建立人才交流市场、资格认证制度等，以促进我国企业经营者的专业化。

3.要加快制度的创新，以制度的创新促进企业管理创新。制度创新和管理创新是相辅相成的关系。制度创新是能有效的解决企业资源市场配置的问题，具体表现为通过制度创新使企业成为具有活力的能够自主经营、自负盈亏的组织。管理创新解决的主要是企业内部资源如何配置，使之尽可能多地产生效益的问题。制度创新为企业管理创新提供良好的基础，增加了企业管理创新的推动力。

4.建立现代化的法人治理结构。现代企业制度要求企业管理应有完善的、运作协调的法人治理结构。大量的企业管理经验表明，有限责任公司和股份有限公司是最具有活力的现代化企业管理模式，其中他们最大一个特点就是建立健全了法人治理结构。股东会、董事会、监事会、经理等对自己的工作各负其责，这要的管理模式有助于提高企业的经营管理水平。而法人治理结构的构建，应建立在对企业内外部环境的综合分析的基础上，在对企业内外部环境进行分析时，要不断地进行创新，随着环境的变迁适时的对企业的法人治理结构进行合理的调整，以保持企业管理工作的良好运行。影响企业发展的因素包括宏观和微观两个方面，其中宏观因素有：企业所处地域的经济水平、企业发展的政策环境、区域文化、企业所处地域的原材料、交通、劳动力费用等。微观因素包括企业所在的市场对本企业的需求，同类企业对本区域的供给等。通过对企业所处环境的宏观因素和微观因素进行综合分析，建立起适合本企业发展的法人治理结构，以促进企业管理的创新。

5.健全现代化的流程管理体系。企业管理应实行现代化的流程管理体系，流程管理是现代企业管理的重要组成部分。在我国随着社会主义市场经济体系的建立，越来越多的企业确立了现代企业制度，流程管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业管理中的应用也越来越多，企业管理创新也成为我国企业管理的追求。但是，企业管理创新并不会因为流程理论的完善和应用而停止，由于新材料、新技术、新能源的不断出现，企业管理创新又不断丰富着企业管理流程的内容，同时企业管理流程又不断促进着企业管理创新的实践，二者相辅相成，共同发展。流程管理强调统筹计划、指挥、协调、控制企业的人力、物力、财力以及各种社会资源，突出了企业管理的重点部位，明确了企业的发展战略及企业管理的发展方向，解决了制约企业发展的障碍因素，在加强企业内部协作及决策沟通的基础上，实现了企业经济效益和社会效益的最大化。这个过程本身就是一个企业管理创新的过程，企业管理创新进一步推动流程管理，明确确定了企业的发展方向及企业管理的核心利益，通过企业内部及外部各层面之间的博弈，进而实现了企业管理的均衡状态。

6.构建创新文化，形成良好的管理创新氛围，能够有效的促进企业的管理创新。企业实行管理创新，需要文化渗透，需要建立一个积极向上、传承不息的企业文化。因此，应该促使企业养成持久创新的价值观，形成强烈的认同感;完善企业的创新机制，形成强大的创新动力;构建创新文化及创新文化网络，宣传创新的价值理念，以此来感染员工，进而促进员工的创新意识，最终促进企业的管理创新。

在社会经济不断发展的今天，企业要想在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地，就需要不断的发展壮大自己。而在发展中会出现影响和制约发展的新问题。旧的问题解决之后，新的问题又会随之而来。要使企业取得长足的发展，必须得用发展的眼光、发展的思维来解决企业管理中出现的问题，要用积极的态度，敢于冒险的精神向不断出现的新问题、新矛盾发起挑战。在激烈的竞争中，胜负的关键在于创新，创新已经成为企业的生存之本。企业应该形成科学合理的创新机制，将创新的理念体现在企业的日常管理中当，更好地发挥生产者、投资者、经营者甚至是消费者创新的积极性，只有这样，企业才能取得新的发展，才能在激烈的市场竞争中，赢得一席之地。

[1]陈勇东.现代企业管理战略管理的创新方法研究[j].价值工程.20xx(5)。

[2]范铁夫.浅谈企业管理创新[j].城市建设.20xx(2)。

[3]杜鸿起.管理创新：企业发展的必然选择[j].经营与管理.20xx(8)。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十二

大部分人都把双击公司看成一个从事在线广告业务的企业。但是双击公司首席执行官凯文·若昂(kevinryan)说，事实上公司总利润的75%来源于技术和数据的销售。

若昂对公司在过去五年中实现的惊人的增长颇为自豪。

——每过一年，双击的收入就增加一倍。

尽管如此，由于近期公司预测第四季度网上广告收入将不会出现去年那样暴涨的情况，而且伴随着节假过后商业的周期性衰退，明年第一季度广告收入还将继续降低，双击公司的股票在年底也遭受了沉重的打击。

像许多其它的电子商务企业一样，双击公司的股票也呈直线下降的态势——在没有迹象表明反弹势头的情况下，公司的股票价格在20年底缩水90%，跌至为52周以来的最低点11美元。

若昂还是坚持自己的看法：“我们仍然可以预见电子商务不可阻挡的增长能力。但是，增长的速度在某一点上不得不减缓下来。我始终对电子商务的前景充满信心。”

若昂解释说，公司减少了在电视和广播上的花费，同时也削减了在网络上的支出。

他认为，这种全面的减速在未来的几个月里将引发行业内部的兼并重组热潮。10月，为了得到创造网(netcreations)公司1500万的电子邮件客户市场，双击公司不惜用1.91亿美元的股票对其进行收购。这项购并曾因涉及个人隐私数据权敏感问题而遭到媒体的围攻，但收购工作最终在年第四季度得以完成。

“在接下来的6个月里，将会有很多的兼并发生。”若昂说，“但是那些赚钱的公司面临的压力比不赚钱的公司要少很多。”

戴尔计算机公司：不打算做到无所不能。

今年早些时候，迈克尔·戴尔在奥斯汀(austin)举行的客户见面会上宣称，戴尔计算机公司收入的50%来自网上交易。

从1994年戴尔公司的网站建立至今，公司每天的网上销售收入已经增长到5000万美元，当之无愧的成为网上计算机系统销售的最大商家。戴尔如今被视为电子商务业界的全球领导者之一。

《财富》评出的500家美国最大的公司中，大部分都是戴尔的企业客户。

10月，公司发布了戴尔交易市场(dellmarketplace)，利用它，供应商可以轻松登录互联网。当人们对戴尔公司是否会放弃硬件业务、重组成一个服务型的公司产生疑问的时候，戴尔的回答很是耐人寻味——公司会继续提供那些“有意义”的服务。

“我们并不打算做到无所不能。”戴尔说。

3com公司：改弦瞄准宽带产品和无线上网设备。

在去年的转型期间，3com公司剥离了流行的pda业务，同时也退出了调制解调器和网络路由器市场。

在随后的重组过程中，3com公司主要将业务集中于宽带产品、针对消费者和中小企业的无线上网装置以及针对那些提供通信和网络服务的公司的基础设施设备。

主管公司b2b全球商务发展的经理威廉·科克说，开展在线电子商务也是3com公司的一个重要方向。他说，目前3com公司的顾客已超过2000，他们使用3com公司的电子商务产品，包括英迈(ingrammicro)，技术数据(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。

明年3com公司打算以其系列产品进一步投身于b2b互联网交易市场。

科克说:“我们目前面临的困难主要是行为和文化上的障碍。”

psi网络：两年半收购了76家公司。

2000年的电子商务并不令人兴奋，有些公司虽然成绩不错，但更多的企业却面对难以逾越的障碍。psi网络公司企业市场部高级副总裁罗伯特·里伊(robertleahy)说，为了给那些想在网上从事商业活动的客户提供一步到位的服务，psi网络正在进行一项价值41亿美元的收购。

但是公司的亏损一直在增加。第三季度公司的损失高达14亿美元，而收入不过是3亿5200万美元。

在过去两年半的时间里，psi网络已经收购了76家公司。为收购ixc通信公司(ix。

ccommunications)，梅特媒体光缆网络公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi网络公司付出了10亿美元以上的代价。到目前为止，公司控制的光缆长度总共在100万英里以上。

此外，psi网在9个互联网主机中心上又花费了8亿美元。里伊说，到今年年底，还要再增加4个互联网主机。

psi网络公司今年早些时候进行了一系列收购，其中最重要的交易之一是——接手总部设在休斯敦的系统集成商国际梅特默公司。这笔交易在使得psi网规模增加一倍的同时，也使它的电子商务应用技术得到加强。psi还宣称，自己将减缓花钱的速度，并且剥离梅特默公司的部分业务。

psi网络公司拥有10万个以上的客户，包括政府机关，教育机构和信息服务公司，同时对600多家因特网服务提供商提供整体的拨号上网服务。

和大部分依靠强大的电信巨头扶持起来的竞争者不同，psi网络公司至今保持着独立性。

“我们从来不会说自己高不可攀，”里伊说，“但我们更愿意说我们是非卖品，真的。”

展望将来，psi网络公司面临的最核心的问题依然是盈利能力。“在今天的市场上，再也没有人会对收入增长感兴趣了，”里伊说，“他们只想看到利润。”

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十三

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间?

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?

希腊员工：没有做声。(认为是命令)。

15天过后，

美国老板：你的报告呢?

希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)。

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的'移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十四

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了20xx多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的`培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

(2)显然当企业已经发展成为20xx多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十五

：作为咨询业的一个重要分支，管理咨询业经过十几年的迅速崛起已经成为我国的一个新兴产业，对国家经济的稳步发展、企业的健康成长起到了重大作用。因此，研究管理咨询业现状并提出对策建议，这对促进中国管理咨询业的健康快速发展具有重要意义。

随着改革开放进程的发展，八十年代初我国咨询业应运而生。经过多年坚持不懈地市场拓展，咨询业发展已经趋向成熟。我国管理咨询业从九十年代初期，开始进入起步发展阶段。经过多年的培养和发展，管理咨询市场不断扩大。

我国管理咨询业经过十余年的培养和发展市场不断扩大，也暴露出了许多问题，而且还面临越来越多跨国公司的挑战，提高管理水平迫在眉睫。

(一)管理咨询市场扩大艰难。

首先，企业界对管理咨询业了解不够。管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的报道了解上。其次，企业家顾忌太多。不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但是顾虑外界及企业员工怀疑自己的能力;有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。再次，企业界的暴发心理及短期行为严重。由于企业迷信“点子”神话，这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。

(二)管理咨询业整体咨询水平不高，整体素质亟待提高。

和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系;没有咨询案例数据库;咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。目前国内从事人力资源咨询业务的顾问师数量应该极为可观，但整体质量却并不乐观。

(三)管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。mba教育的兴起，虽然对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但因为其产量高，合格品少，作用极其有限。因此，管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。

(四)过度追求“明星”效应，潜在着危机。

追求“明星”效应，是因为产业发展之初缺乏可以依托的品牌资源，于是已经成型的传统品牌就成为一个可以合理借用的资源，而著名学府和明星个人就自然成为首选。追求“明星”效应，已经成为这个产业最普遍的作法。而偏偏咨询业是一个高度倚赖智力资源的行业，靠着明星效应快速积累起来的品牌力度也会随着明星的离去而快速消逝，和君创业只是一个相对极端的例子。总之假如北大纵横被剥夺了“北大”的招牌，这些公司会遇到怎样的打击不难想像。只是提醒咨询业者：借助明星资源只是一个工具，赶在这些明星效应彻底消散之前把自己的品牌树立起来促成良性发展，才是目的。

(一)提高企业对管理咨询的认识。企业管理者要积极主动的加深对管理咨询的认识，并根据自身特点正确选择管理咨询服务，避免盲目投入。目前，管理咨询市场的竞争无序，在相当程度上是由于企业对管理咨询的价值和规范程序缺乏了解。因此，企业认识的提高是未来我国管理咨询业健康成长的一个重要前提。

(二)找准为企业服务的定位和基点，走专业化经营之路。

从当前和今后一段时间管理咨询业服务的内容来看，其业务主要集中在企业内部管理和市场营销活动上，以及政府的投资、决策、管理行为上。管理咨询行业也将形成无数个细分市场，只有找准适合自己的市场定位，管理咨询才会有自己良好的发展前景。如有的管理咨询公司把自己的核心业务定位在企业形象策划上，把cis精做活;有的管理咨询公司把主要业务定位在财务咨询管理上，在这方面做得炉火纯青;还有的管理咨询公司把主要业务定位在信用资料调查上，帮助客户规避信用风险。

(三)加大政策扶持力度，强化行业管理。

面对中国管理咨询业十分弱小的现状，政府要对这一行业采取政策性扶持措施，应该做好以下几个方面。

1.要借鉴新加坡、印度等国的经验和做法，尽力为国内管理咨询项目提供一定比例的资金和人力资源支持，使中国的管理咨询公司拥有更加丰富的理论资源和技术基础。

2.抓紧制定和完善管理咨询行业的有关法律、法规。中国管理咨询行业入行考试因管理松散，使不少素质低下的.人员从事了管理咨询行业，影响了管理咨询业的良好形象。

3.通过政府引导扶持在高等院校有系统地培养自己的人才。另外行业协会要发挥作用，规范行业运作，防止恶性竞争。

(四)优化整合管理咨询业，增强竞争力。

从咨询业发展来看，大型公司的竞争优势非常明显，全球咨询业收入的50%来自于位列前30位的大型咨询公司。我国管理咨询业要走连横合纵之路，才会找到相应的生存空间。这种联合可以弥补智力或个体智力的有限性，易于多学科联合作业，易于实现多层、多级、多段、多派的专家合作，从而集约智力，实现作业及其成果的规模化。因此，要打破传统的合伙制经营模式，走股份制、集团化、国际化发展之路。这种联合可以是松散型的，也可以是紧密型的，关键是产生几个可以和麦肯锡、安达信、波士顿等相抗衡的咨询公司品牌，全面提升我国管咨询业的全球市场竞争力。

管理咨询行业在未来的发展过程中公司总体数量继续增多，不仅有来自国外的，而且有来自本土的，特别是从高校演变的会继续增多;竞争将更加激烈，行业利润水平有所下降，而且会逐步向原点回归，业内的合作和区域整合逐渐开始;新的理论会不断提出，逐步向行业、方向等专业化方向迈进。咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，管理咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。

[1]张冬梅.我国管理咨询业的现状及发展策略探析.市场调研[j].20xx.4。

[2]王唤明.对我国管理咨询业发展展望的探讨.20xx.3。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十六

去年下半年,一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。

为扩大市场,它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。

在该地区市场上,这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元,这个价格是低于成本的。

这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力,这一家庭企业的主要产品就是腌菜,现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。

分析：

1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?

答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争,这个家庭企业不应该与其针锋相对,打价格战。

因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润,甚至使其破产,即使降价也决不能低于生产成本,必须谨慎控制。

2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?

答：因为小企业不具备财务上的.实力与大企业进行广告战,因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。

比如,产品的口味独特,销售渠道畅通,购买方便等。

3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?

答：在激烈的市场竞争中,家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。

比如,高质量,优质的服务。

针对缝隙市场进行一对一营销。

如果竞争对手的价格低于生产成本,家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。

此外,家庭企业也可以与零售商保持良好的关系,建立起顾客忠诚,创造良好的商誉,以此在激烈的市场竞争中生存。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十七

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十八

所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

案例——大雪啤酒。

2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。

抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。

14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。

“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。

大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。

大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。

大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。

总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。

以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。

市场竞争地位：

在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。

二．差异化战略。

差异化战略(differentiation/differentiationstrategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedesbenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air在电器领域中)、客户服务(crowncork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillartractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

案例——青岛啤酒。

青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过iso9000质量管理体系、iso14001环境管理体系、ohsas18000职业健康安全管理体系、haccp食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。

1、服务差异化。

青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：

（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。

（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。

青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为：事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。

2、宣传差异化。

（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。

除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·cctv·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。

3、消费者方面。

由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面。

连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。

市场竞争地位：

青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。

青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。

三．集中化战略。

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

案例——春都集团的失败。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。

市场竞争地位：

20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇十九

就是把内心对酒店真挚的爱化作愿意把自己的一切贡献给酒店未来与发展的力量。作为中层管理干部，自己的一言一行都要从维护企业的形象与大局出发，时刻树立“企业光荣我光荣，企业衰败我可耻，我为企业争光荣”的意识；就是要把企业当作自己名副其实的家，真正成为家庭中负责任的一员，而不是旁观者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本职工作。做好本职工作的前提是领导员工的基础。榜样的力量是无穷的，喊破嗓子不如干出样子。所以中层管理干部必须严于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。

二、对领导讲负责。

首先要认真贯彻企业领导班子的管理意图。踏实工作，一步一个脚窝。不能上有政策，下有对策，我行我素；主动当好领导工作上的左膀右臂，起到参谋助手作用。要多提建议，少发牢骚；多当助手，少袖手旁观；工作要到位，而不是越位；齐心协力唱大戏，众人划桨开大船，就是要创造性地完成各项工作任务。要把酒店的方针政策与部门的实际结合起来，开创出自己部门特色的工作思路与办法。不能教条主义、本本主义，更不能我行我素。要善于在贯彻中总结经验与教训，在落实中寻求创新与发展。

三、对员工讲尊重。

就是正确认识与处理好管理干部与员工之间的关系。管理干部首先自己是努力工作者，是体能与智慧的出色者，是各方面的模范，是员工智慧的开发者，应成为员工的导师；其次，管理干部是带领员工完成任务的带头人。能否带出一支好的队伍是衡量管理干部能力与水平的主要标志之一；多征求员工意见，不压制员工思想。要把员工锻造成团结进取、务实创新、招之即来、来之能战、战之能胜的坚强队伍；善于调动起员工的积极性、主动性、创造性，靠团结凝聚人心，积蓄力量。一个团结的集体，就是一个打不垮、撕不烂、摧不毁的钢铁长城。管理干部要善于团结每一位员工，实现员工间心往一处想，话往一处说，劲往一处使，事往一处办。所以要利为员工谋，情为员工系，权为员工用。

四、对协调讲原则。

就是凡事必须首先坚持原则。原则是规范，是制度。不讲原则，就会管理混乱。违背原则，就是出卖企业利益。在坚持原则的前提下，在方式方法上灵活运用，实现目标是最终目的。由于我们的服务对象是有思想、有意识的人，每个人的思想、行为都是千差万别的，所以要因人而异，要有针对性地开展协调工作。

五、对工作讲求真务实。

就是要全面落实各项管理措施。措施是银，落实是金。无论多么好的措施，如果得不到全面地贯彻，也不能称其为好。关键是认认真真、扎扎实实。管理中每一个环节都要落到实处。不要放过细枝末节。千里之堤，溃于蚁穴。对细节万万不能马虎大意。四与五酒店的真正差别就是细节，现在有的酒店把管理理念定为“细节、细节、还是细节”，足见细节管理的重要性。

做好了这五对五讲，才能当好领导的左膀右臂，才能当好员工的知心人，成为一个合格的御泉湾中层管理干部。

热门企业案例分析心得（通用20篇）篇二十

随着我国加入wto，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的'人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。