项自我管理技能（优秀15篇）

为了对员工进行有组织、有计划的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，根据公司人力资源管理基本政策 ，特制定本制度。

第二条原则和政策

(1)公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。

(2)员工的专业 化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则，员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

(二)培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

(1)知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度 、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

(2)技能培训

不断实施在岗员工岗位职责 、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。

(3)态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿看和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用 ，公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式

(1)新员工培训。

(2)岗位技能培训。

(3)转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

(4)部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

(5)继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希看在公司以外进行培训(进修)，需填写《员工外派培训申请 表》，并附培训通知 或招生简章 。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名 。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

(三)被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得回于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中往。

3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明 ，经所在部门负责人批准后，做相应处理。

5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。

(1)外部脱产培训时间在3个月以上。

(2)公司支付培训费用3000以上的。

(四)培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训档案

1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价 、培训者对被培训者的评语 等。

(五)培训计划 的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。

(六)培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

(七)培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。

第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。

第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

(八)培训费用

第二十条公司每年投进一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

(九)附则

第二十三条本制度的拟订或修改由人力资源部负责，报公司领导层批准后执行。

第二十四条本制度由人力资源部负责解释。

员工管理制度范本(二)

第一节 培训管理

一、培训目的： 塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效。

二、培训原则：员工培训需求与公司发展需要相结合。

三、公司培训管理的常设机构是培训组，隶属人力资源部，：除培训发展主管外，其余岗位均为兼职人员，由人力资源部在集团范围内选拔产生。

四、公司培训分为一级培训、二级培训。

1、一级培训由人力资源部主办，负责集团中级以上人员(含分子公司总经理)管理培训，集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。

2 、二级培训由集团各中心或分子公司主办，负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。

五、 培训管理准备工作要点以及培训积分制

1、培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果，确定培训课程设置及相应学分，参加培训并通过考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案，记录每年度培训测试成绩、积分。

2、各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。财务管理表格大全(最新精编)(182个doc12个xls)正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行，企业激励管理制度(大全-精编)(30个doc 16个ppt)积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分，否则仅提升为代理职务。

3 、公司全员培训及特别要求的重要培训，无论积分是否达标，均需参加。

4 、公司规定的培训课程，人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课，有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。

六、员工自我培训

1、公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试 、职称考试、执业资格考试。资历考试如确需占用工作时间，可凭培训考试机构的`证明，经人事部门主管负责人审核，获准后按公假处理。

2、员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时，确需占用周六工作时间的，可凭进学证明，经部门及人事部门负责人审核、获准后，按公假处理。但当临时有重要工作安排或工作需要时，应服从公司安排。3 、对于取得更高学历学位、职称、资格者，公司将作为员工晋级的重要依据。

七、培训费用报销

1、人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算，报总裁批准。

2、二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算，经人力资源部审查后报总裁批准。

3、集团总部外派培训费用 1000 元以内，由人力资源部审批， 1000元以上由总裁审批;子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。训费用超过 1000元者需与公司签订《培训协议》，约定服务期限，培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档，经培训主管签字后，方可报销费用。

4、员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限，公司有权按协议追究相应责任。

第二节 绩效考评

一、考评目的

1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。

2、保障公司高效运行。

3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理及企业管理管理，激发员工工作热情，提高工作效率。

员工管理制度范本(三)

日期：_____年____月____日 编号：

制定：人力资源部 批准：总经理

目的(purpose):

为规范酒店培训，加强培训管理，提高培训成效，特制定本办法：

政策与程序(policy&procedures):

1、人力资源部负责安排、管理统一的培训项目及参与并参与督导各部门的内部培训。各部门应把每月培训计划及培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，以便人力资源部进行监督与统一管理。

2、人力资源部将把有人力资源部组织的培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，各部门应根据培训计划及员工的排班情况安排并通知员工参加培训。并把培训名单报人力资源部。员工应按所安排的时间参加培训。

3、凡迟到、早退或不到者，人力资源部将比照《考勤制度》给予相应的处分。

4、每次课程结束后，人力资源部将安排考评。

效果考评的形式为书闷笠倒芾硎卷结合口头问答及岗位抽查。

岗位抽查指人力资源部就所讲授的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。

书面考评，根据考评情况给予评分：

80分以上为优秀 60~80为中等60分以下为不及格

5、凡每次考评不及格者，降职一级。待重考合格后，回升员职位。考评优秀者将视情况予以奖励。

6、人力资源部将建立员工培训档案，级路员工所接受的培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优秀员工、员工晋升、调整工资等的依据。

一、临时人员管理办法

第一条 目的

为使临时人员的雇用及管理有所遵循特依人事管理规则第二条规定订定本办法。

第二条 人员申请

各部门有临时性工作(期间在三个月以内)，须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人事部门凭以招雇。

第三条 雇用限制

(一)年未满16岁者不得雇用。

(二)经管财物、有价证券、仓储、销售及会计(除物品搬运、整理及报表抄写工作外)等重要工作不得雇用。

(三)雇用期间不得超过三个月。

第四条 雇用

(一)人事部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。

(二)临时人员到工时，人事部门应填“雇用资料表”一份留存备用。

第五条 投保

在厂区工作的临时人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入厂工作。

第六条 管理

(一)临时人员于工作期间可请公伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除公伤假外均不发给工资。

(二)临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。

第七条 终止雇用

临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人事管理规则第十四、三十六条规定，事、病假及旷职全月合计超过4天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请”(通知)单”(其离职应办理手续由各公司订定)经主管科长核签后连同胸章送人事部门凭以结发工资。

第八条 延长雇用

临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。

第九条 实施与修改

本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。

二、员工身份保证金处理办法(a)

第一条 本公司员工就职时，除应办理员工保证书投保信用保险外，另应依本办法缴存身份保证金。

第二条 员工应缴存的身份保证金，其金额如下：

(一)总经理、副总经理：10万元整。

(二)第一、二阶职员：6万元整。

(三)第三阶职员：4万元整。

(四)第四阶职员：3万元整。

(五)其余正式任用职员：2万元整。

(六)服务员：1万元整。

第三条 身份保证金一时难以缴足者，依下列的规定，由其每月薪津扣存(扣存金额至10元单位，四舍五入)，累积至前条规定金额为止。

(一)第四职阶以上员工，每月按其固定薪金总额扣存4%。

(二)第五职阶以下员工，每月按其固定薪金总额扣存3%。

第四条 员工身份保证金的利息，按国家银行核定的储蓄部放款利息计算。其计息日订为每年12月20日统一办理。未满100元的零数不予计息。

第五条 员工在职期间，其身份保证金不得发还。但为购买本公司股票经董事会批准者，得于等值金额发还购买，惟其所购股票应寄存总公司，充为身份保证金。

第六条 身份保证金及前条规定所购股票，不得赠与、转让、或抵押。

第七条 员工如有违反法令或本公司规章或其他弊情，致本公司蒙受损害时，除依法追诉外，其身份保证金及依第五条提存的股票，悉数充为赔偿金。

第八条 员工离职时，其身份保证金及提存的股票，须自离职日起逾满六个月，经本公司查明确无未了事情或亏短公-款后始得发还。

第九条 员工身份保证金不能一时缴足者，按月于发薪日扣存，其保管及运用，均由本公司负责办理。

第十条 本办法经董事长核准后施行，修改时亦同。

三、员工身份保证金处理办法(b)

第一条 本办法依据本公司人事管理规则第三十条及第三十四条的规定订定。

第二条 本公司员工就职时，应依本公司人事管理规则的规定缴存身份保证金。身份保证金一时难以缴足者就其未缴部分按下列的规定逐月扣存：

(一)四阶以上职员：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存1%。

(二)其余员工：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存4%。

第三条 员工身份保证金的利息按银行一般信用贷款利率复利计付，但未满100元的奇零数不计付利息。

第四条 员工身份保证金的发还、抵充，悉依本公司人事管理规则的规定办理。

第五条 员工身份保证金于发薪日扣存，其保管的运用均由本公司负责办理。

第六条 本办法经董事会通过施行，修改时亦同。

四、员工缴存印鉴卡规定

(一)凡本公司员工已于到职时应缴存印鉴卡三份经呈核后分存总务科、会计科及各该单位主管保管。

(二)员工于处理公务或支领款项时，均应使用与已缴存印鉴卡上的同一印章，不得使用其他印章。

(三)会计科及各该单位主管，应负责核对各员工所使用印章是否相符。

(四)员工因印鉴遗失或其他原因申请更换时，均应另填盖新印鉴卡三份，经呈核后连同原印鉴卡分存总务科、会计科及各该单位主管保管。

(五)员工于调职时原单位主管应将该员印鉴卡移交新单位主管保管。

(六)员工于离职生效日期起，即为印鉴停止使用日期。

(七)员工的印鉴得登记两颗，限正楷正方形及扁形各一颗。正方形的大小规格为一平方厘米，扁形直0.4厘米，横一厘米，姓名横列。

(八)本规则经呈奉总经理核准后实施，修改时亦同。

五、员工守则(a)

第一条 本公司员工均应遵守下列规定：

(一)准时上下班，对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。

(二)服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。

(三)尽忠职守，保守业务上的秘密。

(四)爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。

(五)遵守公司一切规章及工作守则。

(六)保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。

(七)注意本身品德修养，切戒不良嗜好。

(八)不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。

(九)待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。

(十)严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。

第二条 本公司员工因过失或故意使公司遭受损害时，应负赔偿责任。

第三条 本公司工作时间，每周为42小时，星期天及纪念日均休假。业务部门如因采用轮班制，无法于星期天休息者，可每七天给予一天的休息，视为例假。

第四条 管理部门的每日上、下班时间，可依季节的变化事先制定，公告实行。业务部门每日工作时间，应视业务需要，制定为一班制，或多班轮值制。如采用昼夜轮班制，所有班次，必须一星期调整一次。

第五条 上、下班应亲自签到或打卡，不得委托他人代签或代打，如有代签或代打情况发生，双方均以旷工论处。

第六条 员工应严格按要求出勤。

第七条 本公司每日工作时间订为7小时，如因工作需要，可依照政府有关规定延长工作时间至10小时，所延长时数为加班。

除前项规定外，因天灾事变，季节关系，依照政策有关规定，仍可延长工作时间，但每日总工作时间不得超过12小时，其延长之总时间，每月不得超过46小时。其加班费依照公司有关规定办理。

第八条 每日下班后及例假日，员工应服从安排值日值宿。

第九条 员工请假，应照下列规定办理：

(一)病假因病须治疗或休养者可请病假，每年累计不得超过30天，可以未请事假及特别休假抵充逾期仍未痊愈的天数，即予停薪留职，但以一年为限。

(二)事假因私事待理者，可请事假，每年累计不得超过14天，可以特别休假抵充。

(三)婚假本人结婚，可请婚假八天。

(四)丧假祖父母、父母或配偶丧亡者，可请丧假8天，外祖父母或配偶的承重祖父母、父母或子女丧亡者，可请丧假6天。

(五)产假女性从事人员分娩，可请产假八星期(假期中的星期例假均并入计算)。怀孕三个月至七个月而流产者，给假四星期，七个月以上流产者，给假六星期，未满三个月流产者，给假一星期。

(六)公假因参加政府举办的资格考试(不以就业为前提者)、征兵及参加选举者，可请公假，假期依实际需要情况决定。

(七)公伤假因公受伤可请公伤假，假期依实际需要情况决定。

第十条 请假逾期，除病假依照前条第一款规定办理外，其余均以旷工论处。但因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视其病况与在公司资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病假，最多三个月。事假逾期系因特别或意外事故经提出有力证件者，可请总经理特准延长其事假，最多15天，逾期再按前规定办理。

第十一条 请假期内的薪水，依下列规定支给。

(一)请假未逾规定天数或经延长病事假者，其请假期间内薪水照发。

(二)请公假者薪水照发。

(三)公伤假工资依照劳动保险条例由保险机关支付，并由公司补足其原有收入的差额。

第十二条 从业人员请假，均应填具请假单呈核，病假在七日以上者，应附医师的证明，公伤假应附劳保医院或特约医院的证明，副经理以上人员请假，以及申请特准处长病事假者，应呈请总经理核准，其余人员均由直属核准，必要时可授权下级主管核准。凡未经请假或请假不准而未到者，以旷工论处。

第十三条 旷工一天扣发当日薪水，不足一天照每天七小时比例以小时为单位扣发。

第十四条 第九条一、二款规定请病、事假的日数，系自每一从业人员报到之日起届满一年计算。全年均未请病、事假者，每年给予一个月的不请假奖金，每请假一天，即扣发该项奖金一天，请病事假逾30天者，不发该项奖金。

第十五条 本公司人员服务满一年者，可依下列规定，给予特别休假

(一)工作满一年以上未满三年者，每年7日。

(二)工作满三年以上未满五年者，每年10日。

(三)工作满五年以上未满十年者，每14日。

(四)工作满十年以上者，每满一年加给一日，但休假总数不得超过30日。

第十六条 特别休假，应在不妨碍工作的范围内，由各部门就业务情况排定每人轮流假日期后施行。如因工作需要，得随时令其销假工作，等工作完毕公务较闲时，补足其应休假期。但如确因工作需要，至年终无法休假者，可按未休日数，计发其与薪水相同的奖金。

六、员工守则(b)

第一条 员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。

第二条 员工应遵守下列事项

(一)尽忠职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。

(二)不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他厂商的职务。

(三)全体员工必须时常锻炼自己的工作技能，以达到工作上精益求精，期能提高工作效率。

(四)不得泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。

(五)员工于工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要事故必须会客时，应经主管人员核准在指定地点，时间不得超过15分钟。

(六)不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。

(七)不得私自携带公物(包括生产资料及复印件)出厂。

(八)未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地;工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请准后始得离开。

(九)员工每日应注意保持作业地点及更-衣室 、宿舍环境清洁。

(十)员工在作业开始时间不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁-看杂志、电视、报纸以及抽烟，以便增进工作效率并防危险。

(十一)应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互为聊天闲谈，或搬弄是非，扰乱秩序。

(十二)全体员工必须了解，惟有努力生产，提高质量，才能获得改善及增进福利，以达到互助合作，劳资两利的目的。

(十三)各级主管单位负责人必须注意本身涵养，领导所属员工，同舟共济，提高工作者情绪，使部属精神愉快，在职业上有安全感。

(十四)在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得打接电话，如确为重要事项时，应经主管核准后方得使用。

(十五)按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。

第三条 员工每日工作时间以八小时为原则，生产单位或业务单位每日作息另行公布实施，但因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，惟每日延长工作时间以不超过四小时;每月延长总时间不超过46小时。

第四条 经理级(含)以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打卡，否则以双方旷工一日论处。

第五条 员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分

(一)迟到、早退

1.员工均须按时间上、下班，工作时间开始后3分钟至15分钟以内到班者为迟到。

2.迟到每次扣100元，拨入福利金。

3.工作时间终了前15分钟内下班者为早退。

4.超过15分钟后，始打卡到工者应办理请假手续，但因公外出或请假皆须报备并经主管证明者除外。

5.无故提前十五分钟以上下班者以旷工半日论，但因公外出或请假经主管证明者除外。

6.有下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退。

(二)旷工

1.未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷工论。

2.委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。

3.员工旷工，不发薪资及津贴。

4.无故连续旷工3日或全月累计无故旷工6日或一年旷工达12日者，应予解雇，不发给资遣费。

七、员工守则(c)

第一条 本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职务。对经办业务或工种如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。

第二条 本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、勤勉，同事间要和睦相处以争取公司荣誉。

第三条 本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代人签到。违者依本规则的规定论处。

第四条 本公司员工除规定的放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。

(一)每月迟到或早退

1次至10次者以旷工半天论处。

11次至15次者以旷工一天论处。

16次至20次者以旷工二天论处。

超过21次概以旷工三天论处。

(二)迟到或早退除事先请准者，超过20分钟起至一小时内，未办理请假手续者以旷工半天论处。

违反这两项规定者依前面规定按日计扣薪资。

第五条 各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应中班赶办。如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。

第六条 本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。

第七条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有意见时可随时陈述。

第八条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。

第九条 本公司员工不得有下列行为

(一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。

(二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。

(三)未奉核准不得擅离职守。

(四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。

(五)非因职务的需要不得动用公物或支用公-款。

(六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。

(七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不在此限。

(八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。

(九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。

第十条 本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报者，亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。

管理软件研发，是一项极具挑战性的事情。要管项目和产品的进度和质量、要管人员的招聘和解雇、要关注人员的士气，适合给予薪酬上的激励、要关注客户的反馈意见、要给销售团队提供良好支持、要关注业界新的技术发展方向，引入新的技术和管理方法，建立和健全内部各种流程、规范、制度......,要管的事情实在太多太多了。

因此，管理好软件研发，需要具有完整的知识结构、丰富的经验和职业化的素质。这里，依据我本人的认识，和大家谈谈软件研发管理者应具有的技能结构。已经是研发管理者的，可以参照本文，看自己还有哪些不足。有志成为研发管理者的，可以以本文作为前进的索引图，找到自己努力和提升的方向。

在一个软件公司的组织结构中，软件研发部的部门经理，是非常重要的一个软件研发管理者。项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试，都是在其领导下完成的。软件研发部门经理的管理能力，直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。因此，我们以软件研发部门经理这一职位为例，来剖析一下软件研发管理者必备的技能结构。

第一点，我认为，软件研发管理者必须精通技术。这点，可能和很多人的看法不同，很多人可能都倾向于认为，管理者应该尽量远离技术、淡化技术色彩，在纯粹的管理上提升才好。但实际中，软件研发管理者如果不擅长技术，那么如何与软件开发工程师对话？很可能你都根本听不懂开发人员说的`是什么意思！如果不擅长技术，面对团队中关于技术选型、架构设计等诸多技术纷争，你又如何能做出决策呢？也许会有人说，部门经理可以招聘一个技术经理或者架构师，这样自己就不用做技术决策了。如果这样的话，你怎么知道技术经理或者架构师做的决策是否正确呢？要知道，整个部门里面发生的任何事情，第一责任人都是你，部门经理！

做技术一线摸爬滚打多年的资深技术人员，可以深刻体会到，在技术领域，失之毫厘，谬以千里！错误的技术决策，导致的后果很严重，很严重！因此，越靠近研发第一线的管理人员，对技术的要求越高！

在实际的项目和产品开发中，软件研发部门经理日常遇到的多数问题，是与技术相关的。因此，雄厚的技术功底、敏锐的技术触觉、清晰的分析思路、广泛的技术眼界，是进行决策的关键因素。

当然，如果只懂技术，不懂管理的人，是绝对不能做研发管理者的。

第二点，软件研发管理者要有丰富的软件项目实践经验。能够根据公司的现状，采用合适的组织结构、过程和方法，保障项目的进度和质量，并大幅度降低成本。绝不简单照搬cmm、rup、xp等研发管理过程，也不生搬硬套项目管理过程，而是能够根据公司的市场需求、产品特点、人员状况、管理模式等诸多要素，抓主要矛盾，对流程进行裁剪和改进，以最小的代价获得最好的效果。

取得项目的成功，具有极其深远的意义。屡战屡胜的，会获得全体士兵的追随。有谁会愿意跟着一个老打败仗的呢？在一个失败的项目团队中，往往弥漫着失望、沮丧、牢骚、甚至愤怒的不良情绪，士气低落，其后果往往是项目成为烂尾楼，核心人员纷纷离职。研发管理者业绩最直接的业绩体现，就是项目的成功率。获得项目成功，不仅能够鼓舞士气，让团队成员干起活来干劲十足，还能极大提高软件研发管理者的威信、声望和话语权。

一个项目的成功，不仅包括项目的进度、质量和成本，还要包括人员能力的提升和研发过程的改善，尤其是团队运转的效能提升。提升团队人员的能力，不仅能让后续的工作进展顺利，还能赢得团队成员的感激之情。

第三点，软件研发管理者要有良好的沟通能力。通常，软件研发管理者要至少有20-30%的时间用于和团队成员沟通。及时发现人员情绪上的变化，给予理解和帮助，让团队成员轻装上阵，专注于工作。团队成员做出成绩时，及时给予表扬和嘉奖，做到及时激励，做错事情时，要及时批评和惩戒。所有的这一切，都是由沟通来完成的。对不同的人员，在不同的事件上，采用不同的沟通方式。好的管理者，都是沟通高手，发自内心，源于真诚。对于在沟通中了解到的情况和问题，及时处理，兑现自己的承诺。如果确实做不到的，也要和员工当面说清楚，一切都摆在桌面上，坦坦荡荡。

介由沟通的桥梁，走进人员的内心，成为他们的朋友，理解、支持和鼓励他们，为他们的成功添加一臂之力。

第五点，软件研发管理者要具有批判和自我批判精神。革自己的命是最难的。唯有不断进行批判和自我批判，管理者才能不断检视自己、反思自己，并不断学习、改进和超越自己。眼睛总是向外看，是没有前途的，必须反观自省，不断找出自己的不足，并切实改进。

一个软件研发管理者，如果精通技术、有丰富的项目实践经验、有效沟通、具备敏锐的市场意识，并能不断进行自我批评，那么他就是一个优秀的软件研发管理者，能够带领团队持续获得成功。

过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。公司的全球化程度和员工队伍的多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。

面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。

技能1：转换文化编码

安德鲁-莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。

马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的ceo，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏-贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。

可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场 人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。

当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。

值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。

其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。

第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。

技能2：发挥网络人脉的影响力

随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。

达梅什。沙阿是网络营销 公司hubspot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在linkedin网站管理的创业者群组有21.6万人，在stackoverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘 活动中，他在twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。

如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。

要建立高效的在线人际网络，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。

达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是突出自己的专业特长。达梅什的焦点是技术与创业，这是他在各个网站上面的核心话题。你也应该有自己的焦点话题，销售 、人力资源或非营利组织的管理都可以。以巴里。麦夸里为例。这位会计师在linkedin上创建了一个社区，希望了解如何在自己的专业领域发挥社交媒体的作用。现在，这个社区已有1，800人，他们给麦夸里提供了许多建议，而且有不少潜在客户通过他们找上门来。要展现自己的专业能力，你需要有雄厚的知识储备、与组织内外的专家建立联系并向他们学习，并且乐于向其他人提供相关信息并举荐贤能。

聚焦固然重要，但最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强你的影响力，因为这让你有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

善用网络人际关系的人在工作当中碰到困难时，还将网友视为一个快速提供反馈，甚至提供解决方案的来源。一家信息技术公司的经理就曾利用内部社交网络技术，从各个渠道 对打算聘请的一个承包人进行调查，结果发现他最近有几个项目草率了事，因而决定不聘请他。如果你拥有强大的人际网络，就会与各有所长的'同事、供应商、客户和同行高管建立联系——这些专家随时能为你提供帮助。

一些组织将着手发掘拥有雄厚网络人脉，且善于借此发挥影响力的员工。这样的人才将会越来越受到重视。我们相信，这一天很快就将到来。

技能3：一心多用

与其抗拒分心，不如顺其自然，一心多用。

当代人对种种让人分心的事物可谓司空见惯。过去10年间，全世界每天的电子邮件总数从120亿个增加到2，470亿个，短信总数从40万条增加到45亿条，人均每周上网时间从2.7个小时增加到18个小时。我们可能仍然坐在旨在与外界隔离的办公室或格子间里，工作的中心却是一台电脑——同事、客户、家庭、社区、娱乐和爱好，我们都借助电脑联系和安排；应该做什么，不应该做什么，也通过电脑获知。

格洛丽亚。马克是加州大学欧文校区的一位教授。她发现，现代人平均每三分钟要换一次工作任务。注意力一旦被打断，平均需要25分钟才能回归原来的任务。有人提出，我们应该设法消除那些让人分心的事情，但我认为如今的管理者有能力处理好这些干扰，甚至从中受益。

格洛丽亚的研究还表明，这种转换有44%是由“内在”因素导致的——这说明人的思想本身就有如天马行空。我们不能把分心归咎于技术，因为人的大脑天生就具备多任务处理能力。不妨把眼睛闭上五分钟，去体会一下自己的思绪是如何纷飞、跳跃、流淌和折返的。在20世纪，无论是工厂工人，还是办公室职员，要想取得成功，就必须聚精会神地处理各种系统性任务，直到这些任务完成。但是，这种工作方式并不符合人类的本性。到了21世纪，人们通过电脑相连，这也许带来了发扬人类本性的机会。

我们为何要将“一心一意”奉为理想的工作状态，并且费尽心机坚持这一标准？我们为何不像未来学家阿尔文。托夫勒所说的那样，“忘却”这项技能，让大脑顺其自然地工作？苹果公司前高管琳达。斯通创造了“持续分心”这个词，用于描述人们不断扫视周遭，从不全神贯注完成一个任务的习惯。

这种控制信息数据流的做法，有时的确可以帮助一些人感觉自己更专注、更高效，但这种感觉可能并不符合实情。墨尔本大学对300名工作者开展的一项研究表明，尽管这些人认为在工作时使用互联网处理私事有损自己的工作成效，实际上他们的工作效率提升了9%.管理者也许要学会接纳这种积极的分心，因为它可以缓解压力、激发创造力。

提升工作效率的另一种策略是主动分心，并控制有度，就像上文中ibm公司的员工召开电话会议时那样。ibm公司在线学习战略领导人查尔斯。汉密尔顿解释说，在虚拟会议系统当中互发短信（他们称之为“对聊”）已成惯例，这提高了管理者的参与度；鼓励以多种方式同时交流，有助于驾驭大家纷飞的思绪，并让与会者的发言机会更加均等（人们可以在不打断会议的情况下做出回应），从而确保整个会议顺畅和高效。这样，关注点会“分布”得更均衡，转换得更平顺，而不是由一两个健谈的人主导，让其他人纷纷走神，游离在外。

未来，“持续分心”在人们眼里或许不再是一个需要解决的问题，而是一项关键的新技能。我们可能不会称之为“多任务处理”，而是“多灵感激发”。

一个成功的人士不需要具备很多的能力，只有有很强的管理能力，就可以带领更多的有能力的精英为自己办事，因此，想要成为一个成功人士，就要不断的提高自己的管理能力。

以下是高管以及企业领导人寻找新人时所考量的技能以及品质。如果你可以具备这些技能并很好的展示它们，从而让这些企业领导人或高管信任你，给你一个机会，那么你就很可能就会成为管理人才。

看到大局。

当我与那些懂得市场、了解如何运营公司，熟悉如何建立业务的创业者聊天时，我会认为这家伙是很有潜力的。相反，如果这个人既不了解市场，也不懂得如何操作业务，所知道的只是局限于你所感兴趣的很狭隘的领域，那么你可能只适合在职场上班打工了。

对成功的渴望。

想象一下，如果在你的过往经历中完成了某些事情，这样当你回顾时可以说，我做了那件事情，我参与完成了那个项目，企业的管理者或者人事招聘时会注意到这点。他们也一直在寻找这样的新人。所以，努力去实现这样的成绩，而对成功的渴望也是一个很好的开头。

勇气。

我们中很少有人会在年轻时拥有十足的自信，这并不奇怪，因为我们没有足够的经历，没有经历过成功，也没有失败过，所以并不能磨练出十足的自信。但是如果你有勇气至少是做你所喜欢做的事情，那么也会让许多人钦佩你、信任你并给你一个机会。

专业技能。

无论你做什么，如果人们不认可你是一个专业人士，那么你就放弃它吧。在现今这个时代，企业管理者只希望聘请那些专精人才。最好的工程师往往会带领团队。最聪明的金融头脑往往成为最终的掌权者。就是这样。

优先处理以及权衡利弊。

你所面对的现实并不像你学校教你的那样。没有任何一件事是黑白分明或固定不变的。所以你需要这些管理能力来针对具体情况来优先考虑并权衡利弊。自制或外购的决策。零基预算。知道什么事关键的而什么是可以否决的。所有的高管面试都会围绕这些问题。

一种激励别人的能力。

许多人就是拥有这种能力激励人们团结一致完成某一目标。他们可以以他们的方式与这些人们彼此交流达到共鸣，激励他们，调动他们的情绪。他们可以让别人对他们百依百顺，当然也可能不全是这样，但是你已经掌握这种技巧。他们有这样的领导气质。我们通常会认为他们是天生的领导者，实际上，他们只是在不断的实践过程中摸索出来的。

决策能力。

如果你向10个人询问什么是决策能力，就会有10种不同的答案。这样，你可能就会模糊决策能力与领导力这两个概念。决策能力不仅仅是指自己做决定，更指需要作出正确的决定。这归结为探讨、倾听、推理以及知道什么时候该相信你的直觉。毫无疑问，培养极好的决策能力是管理能力中最重要的一项。

适应能力。

我们生活在一个快节奏的世界里。管理者需要灵活应变，需要拥有应对变化、调整战略的能力。如果你不能很快适应并作出调整，就意味着淘汰。你将难以面对来自市场那些不仅仅是坚持活下来更是出类拔萃的竞争对手抛来的前进障碍。而你也将不能很好的处理你与同行以及高管的关系。

进取心。

在十几岁时我就成为一名主管，20多岁时成为一名经理人，30多岁时成为一家中型上市公司的高管。这些都是怎么发生的？我觉得这归根于我的进取心。我主动寻求那些最艰难并最具价值的任务来挑战自己，通过这些棘手的任务来激发自己、锻炼自己。所有资深的管理者都喜欢这样自我挑战。

自上而下的管理方式。

命令、控制这样强势的管理风格如今已不再适用。无论如何，设定目标，以最佳的方式实现目标，让每个人都为此目标而努力奋斗。我称这种管理为自上而下的管理。当你还年轻，我们希望看到你竭尽全力而有所建树。这样在以后的时间里你将会有更多的时间去涉猎其他领域。

以上是成为一个优秀的管理者必备的十大技能，赶快的学起来吧！不管是创业需要，还是工作中，都是有大大的帮助，人要不断的学习，不断的充实自己。