部门是组织机构中的一种基本单位,具有明确的职责和任务。欢迎查阅以下部门管理案例和经验,希望对您的管理工作有所帮助。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇一
1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效,完善激励与约束机制,突出对优秀员工的激励,充分调动员工的工作积极性,有效的促进工作绩效改进,合理配置人力资源。
2、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善考评体系,更好的指引各部门开展考评工作。
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
本办法适用于本单位所属各部门员工。
(一)商店店长考核评分细则。
1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场,扣5-10分/次;
2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养,扣2分/次;
3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理,扣2分/次;
4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作,扣2-5分/次;
5、未做好店内整体环境的'管理和控制,扣3分/次;
6、为做好店内固定资产管理,造成损失的,扣5分/次;
7、未做好店内每月奖金分配,引起纠纷的,视情节严重程度扣2-5分/次;
(二)商店值班经理考核评分细则。
1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作,扣2分/次;
2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作,扣5分/次;
3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定,扣2分/次;
4、未做好商品陈列、补货、促销工作,扣2-5分/次;
5、未做好超市的卫生工作,未能保持卖场的干净整洁,扣2分/次;
(三)理货员考核评分细则。
1、未做好开业前的准备工作,扣1分/次;
2、开业中未能保持商店环境的整洁,扣2分/次;
3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作,扣2-5分/次;
4、未做好一货一签、价签对位,扣3分/次;
6、未使用文明用语迎接顾客,未协助顾客购物,扣3分/次;
8、收付货款时未能做到唱收唱付,不当面点清货款,造成损失的,扣2-5分/次;
(四)收银员考核评分细则。
1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益,扣2-5分/次;
3、收银时未使用文明用语,扣2分/次;
4、未遵守相关规定,与顾客发生纠纷的,扣2-5分/次;
5、未做好商品信息反馈工作,扣2分/次;
6、货款未当面点清,造成损失或纠纷,扣3分/次;
7、收付货款未做到唱收唱付,扣2-5分/次;
(一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定,特制定本车间绩效考核办法,车间员工绩效考核制度。
(二)提高生产效率,实现增产增效。
(一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员),不包括车间管理人员。
(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价,根据员工的绩效评估结果,与员工进行沟通,帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题,并与员工共同制订绩效改进计划;对考核结果依照车间有关规定进行处理;接受员工申诉。
(二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作,根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
(三)车间所有员工:根据考核结果认真进行自我评价,并与车间主管进行开放的交流沟通。
每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评,并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处,核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上,车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发,管理制度《车间员工绩效考核制度》。
(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
(二)考核办法。
1、劳动纪律(总分10分,该项最后得分可出现负分):
(1)该项起评分为15分,出现以下不良记录进行扣分;
(2)迟到、早退:扣1分/次;月内2次及以上者扣2分/次;
(4)旷工:扣5分/次。
2、劳动态度(总分15分,该项最后得分可出现负分):
(1)该项起评分为15分,出现以下不良记录进行扣分;
(2)主动协助车间处理或承担困难工作,在权重栏中加1-3分;(须有准确的依据)。
(3)为车间生产献计献策,并最终被车间采纳,在权重栏中加2分。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇二
在教师考核中,必须对教师进行全方位,多层次的考核。不仅要考核教师的业务知识水平、科研能力和教学工作实绩,还要考核教师的思想政治表现、职业道德、组织纪律、团结协作精神和创新意识等。只有全面考核,才能使教师既注意自己的业务水平和工作能力提高,又重视自己的政治素养和人格品质的提高。在考核过程中涉及到考核者、被考核者、考核方法、考核过程和考核结果等要素,在考核方案的设计中必须对这几个方面都加以明确规定,从而不仅保障考核内容的全面性,也保障考核过程和程序的全面性。
(二)客观性原则。
在全面考核的前提下,要重点考核教师的工作实绩。衡量一个教师是否称职,是否能培养出高水平、高素质的学生,归根结底还在于其在教学、科研、育人工作中的成绩和贡献。因此,在考核的内容和标准设置上,一定要在深人调研、广泛征求师生意见的基础上进行科学合理的制定;在考核程序上,要保持透明度,在坚持考核标准的统一性的前提下,还要照顾到考核对象的差异性;在考核结果的确定上,要实现与考核对象的积极互动,及时反馈不同意见,尽量体现考核的客观公正。
(三)科学性原则。
设置科学合理的考核指标体系至关重要。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映教师工作的性质和特点,且考核的各项指标要具有可测性和可操作性。不仅要能区分出教师素质高低、能力强弱、贡献大小,还要能反映出被考核对象的特点。如根据教师职务层次的不同,授课类型的不同,专业不同等进行权重分配,以求达到科学合理。
(一)定性考核与定量考核相结合。
教师绩效考核应该坚持定性考核与定量考核相结合,将德、能、勤、绩四项考核内容分为两大块采用不同方式进行考核。对德、能、勤三个方面采用定性考核办法,因为德、能、勤属于工作表现及工作能力评价,不便定量评价,而对于教师的业绩则采用定量考核的办法。
(二)激励性效果与发展性效果相结合。
现代人力资源理论认为,人的工作绩效与个人能力成正比,同时亦与“激励”成正比。就是说,在能力一定的情况下,激励作用发挥的程度如何,可直接影响到绩效的大小。在教师绩效考核方案的设计中,必须体现有效激励性,这要求评价指标的制定要具有可激励性,即评价指标既不能太高,而使教师难以企及,也不能太低,太低就没有激励意义。评价指标的设置必须具有合理性,即以教师通过较大努力能够达到的程度为限。
发展性效果,即是指将考核与教师的未来发展相结合,是一种长期性激励。考核结果与岗位聘任相结合是实现激励性效果与发展性效果相结合的重要形式。考核要与聘期任务和岗位职责相结合,将教师的平时考核、年度考核和聘期考核有机结合起来,以岗位职责和年度工作任务为基本依据,以各项规章制度为基本要求,对不同岗位和不同专业、不同职务和不同技术层次的教师在业务能力、工作业绩等方面提出不同的要求。把考核结果同是否继续聘任结合起来,同教师切身利益和未来发展结合起来,强化激励作用,必然能增强聘任上岗教师承担职责、完成任务的自觉性。
绩效考核本身不是目的,通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距,从而懂得如何改进自己的工作,促使教师专业素质的不断提升,这才是根本目的。某高校采取“先试点再推广”的方式对教师绩效考核方案进行了积极探索,在充分调研论证的基础上,设计了《某高校经济管理学院教师绩效考核方案》(以下简称《考核方案》,包括总则、思想政治考核、教学考核、科研考核、院务考核五个部分。
(一)方案设计的总体原则与思路。
根据国内外经济管理类学科专业发展趋向,按照学校多科性重点大学的建设目标和学院在学校发展中的地位和责任,结合学院教师现状,制定《考核方案》。考核方案的总则设计主要体现了以下几方面原则和设计思路。
1、从实际出发,合理定位评价指标权重。
某高校对经济管理学院的当前定位是教学型单位,发展目标是高水平研究型学院。就当前来说,学院的首要任务是培养学生,而且本科生的培养是学院的中心任务,因此,应将教学作为教师绩效考核中的一项主要指标。《考核方案》规定教学、科研与院务的比例分配权重为8:4:2.教学权重占绝对主导地位,就体现了这一指导员思想。其中科研也占重要比例,也体现了建设研究型学院的努力目标,同时,教研相长,没有高水平科研的支撑,教学就犹如有形而无神,必然是苍白无力的。
2、定性考核与定量考核相结合,注重量化评价。
思想政治信仰必须符合社会主义大学的办学方向,师德是教师的灵魂。这方面的考核难以量化,故采用定性考核的方式。《考核方案》规定思想政治考核按学校有关规定执行,具有一票否决权,但不计入考核分数的计算。教学、科研、院务考核采取量化评价形式,这也便于教师在自评的基础上对考核过程进行监督。有利于保证考核的公正性和透明性,避免灰色评价的`存在。
3、实现激励性与发展性目标相结合。
考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩,还与教师的未来发展联系起来。既增加了当期激励的强度,又增强了评价效应的持久性。连续考核优秀者,优先享有深造、进修、破格晋升等待遇,调动了教师参与评价考核的积极性。
4、明确评价方案的实施主体和责任人,避免推诿扯皮,争功诿过。
《考核方案》对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由院务会议负责方案的解释;方案内未明确的问题或特例,由院领导集体研究决定;教学考核由教学院长组织教务科进行;科研考核由院长组织科研科负责实施;院长负责组织院办进行院务考核。各项考核主体明确,责任落实到岗,工作分配到人,有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于教职工来说,就考核中的疑问,可以向相关负责人及时反馈;对于上级部门来说,如果考核中出现了舞弊行为,也便于追究相关责任人的责任。
教师绩效考核的重点是教师的教育教学能力,合理的教学指标有助于提高教师的教育教学水平。教学考核体现了量化评价与难易有别原则。
1、注重定量考核。数据总是更能科学地说明问题,一项指标落实到具体的数据上才能更客观,更有说服力,更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量,因此在制定指标的过程中,应该更多的采取定量指标。《考核方案》的考核指标体系设计,注重定量考核,对于教学一级指标进行细化,包括教学分、指导分和补贴分三个二级指标,并分别赋予分值权重;便于学院和教师对照情况分别进行计算考量。
2、根据难易程度设置评价权重。就课程设置来说,专业外语教学或者双语教学的难度肯定要大于汉语教学,新课程所付出的努力肯定要大于老课程。根据“多劳多酬、优劳优酬”的原则,前者的报酬自然应该高于后者。《考核方案》指标体系的设计充分体现了以上原则和知识劳动的特点。比如开新课(包括院系级选修新课)教分,按学校所计教分的50%补贴;双语课按学校所计教分的100%补贴等。
(三)科研考核方案设计。
科研实力是学校综合竞争力的主要支撑,也是一个学院发展水平和社会影响力的重要标志。对科研进行考核必须体现公平公正以及质与量的统一。
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管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇三
第一条 为激励岗位责任目标履行和年度工作计划的完成,奖罚分明,褒贬有据,特制定本规定。
第二条 考核范围
各副总经理、各部门、科室负责人、全体管理人员均在考核范围之内。
考核实行分口考核、统一平衡的办法。
第三条、考核内容
考核内容分为德、能、勤、绩 四个方面;
(一)德:即思想品德。要求在日常工作中能够勤政廉洁,遵纪守法,工作中敢于负责,办事公正、公道,大公无私,作风正派,团结同志,精诚协作。
(二)能:即业务能力。要求对分管、负责的工作业务具有较强的协调能力,工作的关键环节表现出果断地决策指挥能力,精通所分管的.业务工作,注重信息知识,有较强的分析预见能力。
(三)勤:即勤于政务,坚守岗位。要求勤政守岗,乐于奉献,做到按时上下班,有事请销假,工作有始有终。
(四)绩:即工作业绩。要求按照工作职责,圆满完成工作任务,各种生产业务指标完成情况以量化的方式标明,事关全局的重大工作和行政管理工作以定性的方式标明。
第四条 考核办法
根据岗位责任目标考核的内容以及考核的标准,实行百分考核,其中“德”占20分,“能”占20分,“勤”占30分,“绩”占30分。分解操作办法见附表。
第五条 考核绩效的兑现
每月按照绩效考核的累计分数与个人工资挂钩。满分者,全额发放基本工资和考核工资;未满分者,每减少1分,扣减考核工资的1%。
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管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇四
为进一步落实国家和我省高校绩效工资管理政策,增加奖励性绩效投入,优化绩效工资分配与发放管理方式,经20**年4月22日第15次党委会议研究通过,对《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20**〕262号)部分内容调整如下:
(一)坚持绩效分配政策的稳定性,并根据一个聘期以来的运行情况局部微调,逐步解决岗位津贴不均衡、不充足等问题。
(二)突出和优化奖励性绩效津贴分配,落实高校绩效工资政策导向,合理调整奖励性绩效内容,增量投入,提高奖励性绩效比重。
(三)体现绩效分配二级管理和重心下移,课时津贴和辅导员津贴统一核算到二级单位,落实单位绩效分配与考核自主权力。
(一)关于课时津贴的调整。
1.课时津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。课时津贴由超工作量津贴、外聘教师津贴和学校新增津贴额度组成。
2.学校以各单位应承担的教学任务(参考培养方案、专业班级数等)为基础核算课时津贴额度,将课时津贴统一划拨给各单位(包含公共课),各单位自行制定教师课时津贴标准。原定基本教学工作量只作为教师教学工作量考核使用,不再作为津贴核定和分配的标准,课时津贴发放标准由各教学单位根据单位实际情况制定。
3.外聘教师课时津贴纳入课时津贴总额,学校不再另外核定和发放外聘教师津贴。各教学单位根据教学需要聘用(不得低于各专业类评估的标准)外聘教师,并自行确定课时津贴标准。
4.各教学单位应将本单位年度创收分成资金的30—50%作为附加投入,增加到本部门教师课时津贴总额中统筹分配。
5.课时津贴由课程归属单位核算发放。跨院承担教学任务的,由教学任务归属单位聘用并发放课时津贴。
6.公共选修课课时津贴由教务处统一核算和发放,直接发放到授课教师个人。
(二)关于辅导员津贴调整。
1.辅导员津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。辅导员津贴由专职辅导员津贴和辅导员超工作量津贴构成。
2.学校以学院为单位、以学生数为基础统一核算辅导员工作量和辅导员津贴额度,将辅导员津贴统一划拨到学院,由学院统筹发放辅导员津贴。
3.鼓励各学院对学生管理进行改革,可聘任专业教师承担兼职辅导员工作,改革方案报学生处备案。
(三)关于奖励性绩效津贴的调整。
1.奖励性绩效津贴按年度发放。学校根据各单位绩效结果发放到各单位,各单位根据考核结果确定分配档次。机关教辅单位享受学校平均绩效。
2.奖励性绩效津贴由现有的年底绩效+院管基金+保健费(有毒有害岗位津贴)+新增绩效构成。
(1)年底绩效以在岗教职工当年12月份的国家工资前两项(岗位工资和薪级工资)为依据核算。
(2)院管基金和保健费按原文件规定的核算原则核算,并统一拨付到二级单位。院管基金用于院内绩效分配调整,由各单位自行制定发放办法。
(3)学校新增绩效额度以教职工一个月校内绩效为依据,以每个人绩效额度核拨到各单位。各单位根据本单位工作实际、体现绩效导向制订实施细则,经学校审批同意后在本单位实施。
(4)当年在岗退休、调离、死亡人员或新入职人员按实际在岗月数折算奖励性绩效津贴。
(四)关于地方津贴的调整。
因历史原因,我校校内绩效工资中一直有“丹东地方津贴”、“在职保留额”和“在职职工余额分配”三个项目。根据国家和我省工资政策,此三项早已取消,不应再列入工资项目。根据我校实际情况,将此三项合并为“地方保留津贴”项,固化于校内工资中,不再随本人职务职级变化而调整。
新入职人员按入职时的职务职级、参考原标准确定地方保留津贴额度,并不再随本人职务职级变化而调整。
(一)学校绩效工资分配与发放管理工作在绩效津贴分配制度改革工作领导小组领导下实施。
1.学校成立绩效工资发放管理工作组,分管人事工作校领导任组长,人事处、教务处、学生处、计划财务处负责人任成员,由学校纪检监察办公室负责监督执行。工作组负责审批各单位实施细则,核算、划拨绩效工资,以及对绩效工资分配发放争议的仲裁。
2.各单位党政联席会议或各部门成立绩效工资发放管理工作小组负责相关工作,各单位党政负责人任组长。
(二)各单位要制订本单位绩效工资分配与发放管理实施细则,具体确定本单位绩效津贴发放标准、发放方式和管理要求。
1.各单位应结合本调整意见精神,参考岗位绩效考核要求做好细则编制工作,统筹好课时津贴、辅导员津贴、奖励性绩效津贴以及各单位创收增加投入等的分配和使用,公平公正实施,发挥出绩效工资奖优奖先、激励引导作用。
2.实施细则实行审批制。实施细则应由单位充分讨论,经单位教职工大会通过后,报学校绩效工资发放管理工作组审批。经批准后在本单位组织实施。
(三)学校绩效工资发放管理工作组每年度根据学校绩效工资预算统一核算各项津贴分配额度。
(一)科研津贴按照最新的科研管理制度有关规定执行。学校特设博士学位津贴和学校同意补贴的其他特殊岗位津贴等按有关规定执行。
(二)当年异动人员(在岗退休、调离、死亡人员)的奖励性绩效津贴(年底绩效和学校新增绩效额度)已经统一划拨给各单位的,由各单位负责核算和发放;未划拨到各单位的,一般由学校核算并直接发放给本人。
(三)《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20**〕262号)继续执行,办法中与本调整意见矛盾的内容按本调整意见执行。学校其他管理规定中与本调整意见相冲突的按本调整意见执行。
(四)本调整意见由学校绩效工资发放管理工作组负责解释,自20**年度起试行。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇五
4. 品质控制及工艺技术执行;
5. 设备养护及检修;
6. 服从管理。
六、绩效考核的执行
七、绩效考核细则
2.月生产计划量超额部分单价计算
3.综合考核项目(见下表)
考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
成型工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 (10分) | 1、没有督促班组按规定对设备进行日常维护保养的,一次扣1分; |
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合理化建议 (加分项) |
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考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
铆焊磨工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 (10分) | 1、没有督促班组按规定对设备进行日常维护保养的.,一次扣1分; |
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合理化建议 (加分项) |
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考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
路桥工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 (10分) | 1、没有督促班组按规定对设备进行日常维护保养的,一次扣1分; |
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合理化建议 (加分项) |
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考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
次构件、油漆、发货、转运、小件工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 |
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇六
第一条依据《员工绩效治理制度》制定本方法。
其次条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系,不断提高人均效益和增加工厂的整体核心竞争力。
第三条各级治理人员通过绩效治理三个阶段的实施,确保部门工作不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及治理人员(含部门主管)和车间专业及治理人员(含车间副主任)。
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作,没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进展客观公正的考核,同时必需通过绩效治理帮忙下属员工提升绩效成绩。
第七条员工绩效治理。
按月进展,并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人(或托付人)与员工共同制定个人绩效承诺(pbc)表。个人绩效承诺包括该职位考核期应担当的工作任务、到达的目标、措施、完成时间、考核的标准、供应的见证性资料等进展具体列示,作为员工工作受控的详细标准。
第九条个人绩效承诺来源包括:
1、来源于为完成部门指标而必需完成的工作任务和措施,表达出该部门或职位对总目标的奉献。
2、来源于员工参加跨部门团队或业务流程最终目标,表达出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或规划。
5、个人绩效改良规划。
第十条个人绩效。
承诺的制定应符合明确、可测量、可到达、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内全部员工到达绩效考核规定的工作要求后,应保证部门内全部工作的正常绽开,包括:部门kpi指标的实现、业务流程的'运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必需对本职位考核期绩效要求进展承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者催促、指导、支持员工共同达成目标和规划的过程,同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键大事或数据进展收集及记录。
第十四条各部门必需在部门内建立健全双向沟通制度,如:例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键大事记录、工作日志制度等,保证各项工作信息的准时和真实传递。
第十五条每月完毕各部门负责人对比员工绩效承诺的工程和标准,做出客观的评价,经考核复核者复核后,考核者就考核结果向员工进展反应沟通。
第十六条考核责任者必需与员工进展正式的面对面反应沟通,内容包括考核结果、工作成绩、工作缺乏及改良措施,并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改良目标)。对于考核结果为不合格者,还需特殊制定改良规划。
第十七条被考核者必需进展对考核结果的被告知签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价,可在相应考核表的员工意见栏表述,考核者有责任就员工的不同意见与员工进展沟通。
第十八条被考核者假如对考核者的处理意见仍有异议,可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理,并将处理意见反应给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门工程工作中的人员,部门在进展月/年度考核时,原则上应采纳或参考工程组的评价结果。
其次十一条员工pbc考核实行百分制进展衡量,员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
其次十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的,直接淘汰。
其次十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
其次十七条各部门可在本制度的原则范围内进展细化并报人力资源部备案,负责组织实施。
其次十八条本规定自20xx年xx月xx日起执行。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇七
为进一步强化中层管理人员队伍建设,解决中层管理人员中存在的开拓创新意识不强、市场危机意识淡薄、工作作风不扎实等问题,按照年初职代会精神和党政联席会具体要求,制定2015年年中中层管理人员绩效考评的方案。
一、考评原则
坚持整合机构,定岗定编,转岗安置的原则;坚持精简高效、优化组织,强化队伍建设的原则;坚持注重工作实绩,能上能下的原则;坚持客观、公平、公正,有利于调动工作积极性的原则。
二、考评对象
全体在岗的中层管理人员。
三、考评内容及办法
本次考评采取绩效考核与民-主评议相结合的方法进行。具体从工作业绩(50分)、职工民-主评议(30分)、中层管理人员互评(10分)、领导评价(10分)四方面进行评价。
(1)工作业绩(50分)。由公司考评办提供今年以来承担指标完成情况的考核得分,按所占比重进行打分。(满分100分以上者按100分计算,满分100分以下者按实际得分计算)。上半年绩效考核在50分(满分100分)以下和给公司造成较大经济损失的不再参与考评直接解聘转岗。
(2)职工民-主评议(30分)。由职代会民-主评议委员会组织实施。从工作业绩(7分)、创新意识与能力(7分)、事业心与责任心(8分)、工作作风与群众威信(8分)四方面采取无记名投票方式进行民-主测评。纺厂、织厂副厂长的民-主测评,由所属分厂工长级管理人员和部分职工代表参加(至少50人),各车间、动力分厂及子分公司、二级独立核算单位的中层管理人员的民-主测评,采取随机抽取本单位职工代表参加(至少50人);机关处室中层管理人员的民-主评议由机关总支牵头组织全体机关人员进行评议。
(3)领导评议(10分)。分别由集团公司董事长、总经理对各分厂、子公司、车间的行政正职评价打分,党委书记对党务正职评价打分,其他按集团公司主管领导分管范围进行评价打分,从创新能力(3分)、责任心(4分)、工作业绩(3分)三方面打分。
(4)中层管理人员互评(10分)。组织全体中层管理人员相互评议,从工作业绩(3分)、创新能力(3分)、大局意识与协作精神(4分)三方面打分。
四、考评结果分档
考评情况分四个档次:
1、考评得分在97分的为优秀;
2、考评得分在76分—96分的为称职;
3、考评得分在66分— 75分的.为基本称职;
4、考评得分在65分以下的为不称职。
考评结果报公司党政联席会或董事会研究给予奖惩。对于绩效考评优秀的管理人员,年底给予一并奖励;对基本称职的人员进行戒免谈话;对不称职人员予以解聘转岗安置。
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”,还要“正确做事”,推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时针对各层级的管理者,包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要是作为绩效改进的重要依据。
多年来,企业一直对中层管理人员进行绩效考核,通过不断探索,形成了一套比较成熟的中层管理人员绩效考核体系。
首先,考核内容包括:工作业绩、工作能力、工作作风和现实表现。工作业绩主要考核所在单位(部门)领导班子绩效、个人绩效以及工作推进力度、创新程度。工作能力主要考核履行岗位职责过程中体现的专业水平、领导能力、执行能力和创新能力等。工作作风主要考核履行岗位职责过程中体现的团队精神、服务意识和工作责任感等。
将企业的战略逐层分解到各单位,以企业效益为中心,突出安全环保、利润等关键指标。对企业经济效益有重大影响的重点指标设立“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”三个考核台阶,根据各单位承担的不同指标确定考核权重。
其次,年度个人绩效目标,根据中层管理人员职责分工确定。中层管理人员围绕企业对本单位(部门)年度工作任务和职责分工,提出年度重点工作项目、目标和项目权重,签订个人年度绩效责任书,并将绩效责任书在本单位(部门)公开,并报企业组织部(中层管理人员部)备案。
第三,在绩效责任执行过程中,绩效考核目标与实际情况存在较大偏差,确实无法完成工作任务指标、工作职责指标或新增计划指标等情况时,或部门绩效指标发生变化,或中层管理人员本人岗位或岗位职责发生变化时,考核者对中层管理人员进行咨询、辅导和改进,在与其沟通一致的基础上,经考核领导小组办公室审核后可对绩效考核目标和权重进行调整,重新确定相关指标。
第四,通过沟通使中层管理人员明晰考核标准,准确掌握自己的绩效现状和相关信息,帮助分析、解决已有或潜在的绩效问题,使中层管理人员与评价者达成一致目标,避免因认知上的差异带来内耗和冲突,也提高了中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。评价结束后,进行沟通反馈,帮助中层管理人员正确认识自己的表现,提出绩效改进意见和建议,形成pdca循环,不断提高个人和组织绩效。
同时,企业建立健全了中层管理人员绩效档案,为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据,避免主观臆断和个人情感因素的影响而造成绩效评价的不公平,避免沟通与反馈无事实依据,造成中层管理人员不服。
第五,每年年终,中层管理人员对个人全年考核指标、重点工作完成情况、存在问题及改进措施等进行总结,交企业分管领导进行评价;中层管理人员进行绩效讲评,由听取绩效讲评的班子成员、基层正职领导人员和部分职工代表,对其工作业绩、工作能力和工作作风等情况进行评价。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇八
绩效考核对于行政事业单位的人力资源管理来讲,具有非常重要的作用。许多事业单位在当前的。背景下一般采用的是聘任制方式,通过绩效量化能够有效提高人力资源人员的聘用质量。在实际的考核工作中,通过对事业单位的人员进行绩效考核,使职员的专业能力和道德水准都有明显的对比,更加直观有效的反映当前职工的基本状况,实现科学有效的人力资源管理,从而更好的推进事业单位的健康有序发展。
2、绩效考核制度是工作评价的基本标准。
在人力资源有效管理的过程中,行政事业单位通过绩效考核,能够有效的将职工的工作进行有效的量化和评估,使考核的实际与行政事业单位的员工薪酬实现挂钩。通过适度的增加浮动工作,调动单位职工的积极性,提高管理的质量和水平。进而保证考核工作更加有效,实现工资分配的公平性。通过行政单位人力资源管理部门的工作评价标准制定,使部门领导、单位职工等树立起正确的认识态度,认识到人力资源管理的重要性,有效提升工作态度,提高行政办事效率。同时,能够增强服务理念和服务标准,有效发挥好为人民服务的工作职能。
3、绩效考核制度能为人员培训提供一定的指导。
对行政管理的工作人员进行培训是实现有效管理的重要内容。通过加强行政事业单位的绩效管理考核,能够增强单位职工的工作认识,从而明确职工在工作中的实际情况,制定合理的培训标准,使整个过程变得更加有效。通过加强培训,有效提高单位职工的工作技能,提升职工的专业素养和工作品质。通过培训,使行政事业单位人力资源的管理者与单位职工加强了沟通和交流,使更多的人认识到绩效考核的重要性,树立起正确的绩效考核观念,从而推动国家行政事业单位的不断发展。
1、制定全面、科学的绩效考核指标体系。
行政事业单位在实际的人力资源管理中,要注重树立起全面科学的绩效观念,通过学习国内外较为先进和科学的管理理念,运用更加科学合理的绩效评价管理办法,创新管理思路,结合当前单位的实际制定一整套科学合理的管理办法和评价标准,使整个行政单位的所有员工都能积极有效的参与到行政工作中来,促进在绩效管理过程中做好有效的规划、考核和反馈。根据职工的绩效考核与职工的奖惩制定相联系,与职工的职位、加薪相挂钩,进一步强化职工的危机意识,增强对工作的上进心,使单位职工自身明确工作的价值和意义。
2、采取多元化的评估方法,实施分类评估。
在实际的岗位分类上,行政事业单位的主要分为管理岗、专业技术岗和工勤岗三类。不同种类和层级的工作人员都有不同的工作任务和责任重点。在具体的行政绩效考核中,要依据当前岗位的实际标准,对评估的指标进行针对性的权衡,通过不同的考核办法,实现定量与定性相结合的有效方案,避免考核过程中主观因素的过多干扰。在一些特殊的事业单位岗位中,依据管理实际可以适当加入日考核、月考核和季考核等,尽量全方位落实好考核标准,实现分类评估的科学性与内在的合理性。
3、构建行之有效的反馈制度,在单位内实现良好的沟通交流。
在行政事业单位的人力资源管理中,单位的绩效考核应用要注重加强内部的沟通和交流。通过畅通的信息交流渠道,加强员工间的有效互动,对单位职工进行全面深入的了解,增强评价的客观性和合理性。同时,通过交流能够及时反馈绩效评价中的不当之处,并通过科学合理的研究之后制定出更加符合单位实际的绩效评价标准,有效提升绩效考核的科学性,进而更好的推动行政事业单位在各项工作顺利开展。
综上所述,行政事业单位人力资源管理中绩效考核制度的科学构建具有非常重要的现实意义。不仅能够有效提升单位各阶层对绩效考核管理的正确认识,同时能够真切感受到人力资源管理工作的重要性,使事业单位内部形成强大的合力,更好的提高单位的服务质量和水平,促进事业单位的有序健康发展。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇九
为认真贯彻《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》,中关于“建设高素质的高校教师队伍”的指示精神,大力提高我校教师教学水平、科研创新和社会服务能力,打造“高素质、高水平、有特色”的师资队伍要求,深化“强化素质、提升能力、增强特色”的思路,通过系统培训,促进新教师全面了解教师的岗位职责要求、学校的规章制度和育人责任,实现新进教师“一年要合格,两年能称职,三年成骨干”的阶段目标。同时为了进一步落实《中华人民共和国教师法》,根据《教师资格条例》、《高等学校教师岗前培训暂行细则》以及《高等学校教师岗前培训教学指导纲要》的有关规定,结合我院的实际情况,特制定本实施方案。
岗前培训是每位新进教职工成长的重要阶段,是培养合格人才的重要环节,其目标是使新进教职工初步了解学校的办学理念、办学历史、现状以及未来发展情况,尽快进入角色,适应新的环境和岗位;初步了解高等教育理念,熟悉自己的工作岗位和工作性质,促进新进教职工树立正确的教育教学观念,初步形成良好的职业道德和敬业精神,熟悉教育教学基本知识和技能,培养造就出一支高素质的教职工队伍。
20xx、20xx年新进外语教师。
新进教职工岗前培训共分五个模块展开。
(1)师德修养及理论素质模块:加强新教师对当代教师职业、教师师德规范、教师职业素质的认识,确立敬业爱岗、为高等教育事业奉献聪明才智的正确思想。掌握高等教育法规,增强新教师获取教育信息的能力等。
(2)业务能力模块:科研业务能力提升,学术团队配合等;教育教学基本技能、现代教育技术应用、教育教学艺术、多媒体课件制作、图书资料的查阅等;学生管理能力水平,大学生心理素质等。
(3)名师教学示范模块:教学名师的教学示范观摩,并安排相关学科经验丰富的教师进行课堂分析、讨论。
(4)导师传帮带模块:实行“青蓝工程”培养机制,进行传、帮、带的“师徒式”指导。全面指导新进教工进行岗位基本功训练以及指导新进教工提高教学科研及管理工作的能力。
新进教师培训共分两个阶段进行,第一阶段共三天,进行岗前培训:
1、师德教育:旨在让新教职工进一步了解学校和学院情况,加强新进教职工对教师师德规范、教师职业素质的认识,确立敬业爱岗的思想。此阶段培训的主要形式有新教工岗前培训开班仪式、“师德师风”专题报告、学校和学院有关政策与工作流程介绍等形式。
2、科研教育:旨在让新教师了解科研相关政策,进一步合理规划开展教学和科研活动。此阶段培训的主要形式采用讲座、座谈等形式掌握科研政策,了解科研业务、项目成果申报、流程等,增强学术能力。
3、教学培训:旨在使新师了解有关政策与工作流程,提高教学水平,尽快进入角色,适应新的环境和岗位。此阶段培训的主要形式采用观摩、讲座、学习、备课,同时进行上课汇报交流等。
4、总结交流:每位参加培训教师将结合自己的工作岗位撰写学习心得和未来个人发展的三年规划,并在总结会上发言交流。
第二阶段培训以导师制为主,着重对新教师的教学工作进行实际的指导,对科研规划以及个人发展规划进行评估。2-3年后对照学校《南通大学青年教师培养导师制实施办法(试行)》进行考核,进行评奖。
1、新教师培训由院办负责,英语系、日语系和大外部具体负责培训、组织和管理工作。
2、新教师培训结果的考核是教师考核的重要组成部分,培训成绩将记入业务档案。岗前培训合格将作为职务评聘和申请高等学校教师资格的必备条件之一。
3、未参加岗前培训的人员,原则上不安排其他培训任务,包括选派国内外进修。
4、新教师培训实行考勤制,每次培训签到。
培训阶段时间主持人或参加者培训形式与内容地点。
2、学校和学院有关政策与工作流程介绍。
3、教学名师讲座。
4、“师德师风”专题报告主校区综合楼304。
2、科研讲座。
3、班主任工作。
8月26日2:00-5:00各教研室主任外语教材分析与教案写作。
8月27日2:00-5:00学院领导、各教研室主任、指导教师结业仪式。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇十
在高校的领导体系中,中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人,是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量,是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。
(一)加强高校内部管理效率,提高管理水平的需要
近年来,高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施,使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中,管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破,即使实行岗位聘任制、教育职员制,也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。
(二)适应高校体制改革的需要
中国高等教育布局结构调整工作基本完成后,高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下,绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说,对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律,引入同行评价,推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路,大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。
(三)促进高校领导人员梯队建设的需要
高校应强化学术权力,形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局,使教师的学术权力落到实处;另外,要在初中级管理人员中积极推进专业化进程,强化管理人员特别是领导职务的绩效考核,通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用,尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。
(一)制订完善绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。
设定绩效目标的步骤如下:
1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。
2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。
3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的'规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇十一
坚持酒店效益与员工福利同步增长的原则,充分体现按劳分配、多劳多得,贡献大小的差别,实施员工收入与营业业绩挂钩的`原则。充分发挥考核的激励、调节功能,以按绩取酬来激发全体员工关心酒店建设和发展的热情,稳定高素质人才,特制订以下方案。
酒店全体员工。
1、高层管理人员(经理助理以上人员)年度终奖金标准为一个月工资;员工100元/月,领班120元/月;副主管、主管170元/月,普工50元/月。
2、按照酒店制定的业绩,分为目标任务、奋斗任务,按完成的目标任务计发年终奖金。
3、行政部、财务部、运营安全部等按酒店制定的总基本任务进行年终考核;客房部、餐饮部、康乐部三大经营部门按酒店制定的对应部门任务进行单独年终考核。
4、未完成目标任务方案:
(1)部门经理助理以上管理人员年终奖金一律减半发放。
(2)经营部门的`员工按对应部门完成任务的比例乘以月度奖金基数发放。
(3)后台管理部门员工按酒店总任务完成比例乘以月度奖金基数发放。
(1)三大经营部门超额百分比=部门超额任务数/部门的目标差额计算比例。
(2)三大后台管理部门超额百分比=超额总任务/超额总目标160万计算比例。
年度奖金计算分析。
举例:
1.房务部业绩完成1100万,则年终奖金为一个月工资;
2.房务部完成1125万,则任务目标15万,超额比例为33.33%。以部门经理基本奖金为5800元计算,超额奖金为33.33%x5800元=1933元。年度总奖金为5800+1933=7733元。
员工年度奖金为1200+1200x33%=1596元。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇十二
a公司存在治理水平较低,基础治理薄弱的瓶颈,尤其治理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求;企业治理者对绩效治理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效治理系统本身的理解不力,把握不彻底,结果半途而废或收效甚微;企业治理者口头上欣赏、重视绩效治理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效治理执行不力。在绩效治理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效治理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系,只是通过年度奖金体现部分,激励作用不能及时发挥,激励效果减弱。
(二)a公司中层治理人员的绩效考核现状
a公司目前对中层治理人员采用的考评模式是360度考核法,但该公司在执行考核时存在如下问题:(1)中层治理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层治理人员与上级、同级、下级工作关系不同,各方面对其了解的情况也不同,用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。(2)考核中,中层治理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同,相同的权重导致忽视了重要评价因素。(3)现有的评价指标单一,这样的指标体系轻易导致企业治理者对企业长远发展考虑不足。(4)缺乏科学的考评指标,无法正确引导中层治理人员向公司所需要的方向发展。
a公司中层治理人员绩效考核制度的改进方案
总则8
1、考评目的
(2)保障组织的有效运行;
(3)给予中层治理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技治理的公正民-主,激发其工作热情和提高工作效率。
2、考评原则
(1)以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
(2)以绩效为导向原则;
(3)考核力求公平、公开、公正的原则来进行;
(4)多角度考评原则。
(二)考评对象与考评周期
(1)公司中层治理人员
(2)考评分为月度考评、季度考评和年度考评。
月度考评:月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。(a公司此次将针对的考评对象为中层治理人员,由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映,因此可省去对该类人员的月度考评)
季度考评:季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。
年度考评:年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面综合考评,年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的.依据。
(三)考评机构、考评时间与考核程序
(1)考评机构:公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构,考评委员会构成:总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料预备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
(2)考评时间:月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。
(3)考评程序:相关考评者对被考评者提出考评意见,人力资源部将考评结果进行汇总,并报考评委员会审批,由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者,并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档,同时用于计算效益工资及奖金。
(4)考核打分:考核打分表均分为a、b、c、d四级打分,对应关系如表一所示。
考评方法、考评纬度、考评权重设计
(2)考评主体:直接上级、同级人员、下级
(3)考评纬度主要有绩效纬度:指被考评人员通过努力所取得的工作成果(绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和治理纬度);能力纬度:指被考评人员完成各项专业活动所具备的非凡能力;态度纬度:指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。
(4)考核纬度的权重:权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言,是指该指标在整体指标中的相对重要程度,以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于:突出重点目标:在多目标决策或多指标评价中,突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或满足。完成pi到kpi的转变。在节省治理成本的同时,提高了工作效率确定单项指标的平分值:权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长时间段中才能准确评价,因此在年度考评中,态度、能力指标的权重要高于季度考评。
(五)考评结果的使用
(1)人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的,年度考评结果不得为优。
(2)考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。
考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。
(3)依据考评结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有几下几类:
职务晋升:年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层治理人员,优先列为职务晋升对象。
职务降级:年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层治理人员给予行政降级处理。
工资晋升:年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。
降档:季考评连续两次不合格的中层治理人员进行降档;年度考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
(六)申诉及其处理
被考评者对考评结果如持有异议,可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉者。
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管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇十三
第一条:当班保安人员对所有进出车辆详细登记进出时间,并做好检查记录检查内容:车辆是否有损坏,是否有备用胎,倒车镜,车门是否锁好等。
第二条:当班保安人员对进出车辆实行发牌制度,既:每进一辆需停放的车辆发一张“酒店停车卡”,车主来取车时必须持卡取车并把卡交还保安人员,此卡如有丢失,须到保安部办理手续,方可取车。
第三条:车场收费保安人员应指挥好车辆停放,在检查好收费时,应在发票上注明日期、时间及收费人姓名,并通知车主带好行车证、驾驶证。
第四条:车辆在离开车场时,当班保安人员须做到对票、对证、对车、取卡。(对票:检验收费人所开发票;对证、对车:检验行车证与驾驶证是否与人、车相符合;取卡:看开车人是否持有本酒店停车卡,并给予收回)。检查相符后方可放行。
第五条:停车场为一切进入酒店消费、办事的客人提供车位。
第六条:外来车辆在酒店停车,收费参照物价局的收费标准给予收费。
第七条:公司及酒店的车辆,酒店负责提供免费车位,并负责保管及安全。
第八条:地面停车场由酒店保安部负责维护管理,并接受公安交通管理部门的检查,指导。
第九条:车辆进入停车场应领取停车出入卡,出场时交回出入卡。保安员对进出停车场的车牌号码、进出时间,所发出入卡号等进行登记。认真执行规定,对可疑情况及时报告。
第十条:车主的停车出入卡请随身携带,认真保管,作为出场凭证,若有遗失,要立即向保安部申明补办,并赔偿相关手续费用。否则,后果自负。
第十一条:停放在停车场的所有车辆,车主必须锁好车门、车窗,贵重物品请勿留在车里。
第十二条:车辆在停车场若有交通违章,保安部将报请公安交通管理部门处理。
第十三条:若车主在停车场停车与保安人员发生纠纷,应由双方协商解决,协商不成,可请仲裁机构予以仲裁。
第十四条:出租车接送客人不得进入本地下停车场。
第十五条:停车后驾驶者必须关好车门窗,调好防盗系统到警备状态。停车卡等有效证件及车内贵重物品必须随身携带,否则所产生的一切后果自负。
第十六条:不得在停车场试刹车,练习驾车,大型修车,有滴漏机油等车辆必须清洗干净。
第十七条:进入酒店车场时速不得超过5公里。
第十八条:不得损坏停车场设施,否则,照价赔偿。
第十九条:严禁运载剧毒、易燃易爆物品、枪支火药等不安全物资的车辆进场。
第二十条:按时缴费,不得刁难辱骂或以暴力威胁等手段妨碍保安员执行公务。
第二十一条:停车收费,统一由酒店制作“一卡通”到地下层停车场门前出入口的计费系统刷卡消费。
第二十二条:酒店为员工免费提供自行车、电单车、摩托车停放。第二十三条:酒店地下停车场只允许公司及酒店副总级别以上人员车辆的免费停放,部门经理级别的车辆免费停放在室外停车场,员工车辆按规定给予半价收费,均停放在室外停车场。第二十四条:承租酒店商铺人员的车辆一律按酒店规定收取停车费用,住店客人凭住宿卡免费停放。
第二十五条:因公到酒店办事人员的车辆,统一到总台登记并领取免费停车券给予停放。
第二十六条:政府职能部门人员因公到酒店办事,免费提供车位。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇十四
行政管理人员是高校不可或缺组成部分,经过精简,其现状依然是数量偏多、质量偏低,管理效率较低,以下就是由小编为您提供的浅谈高校行政管理人员绩效考核问题。
行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分,因此,如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性,使高校行政管理工作适应高校改革需要,保证绩效工资稳步推进,成为许多高校目前十分关注的问题。
1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》,将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容,未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本,严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的.变化。
2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容,不分职务职级,不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端,而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然,按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理;而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型,很难量化,无法量化的考核指标进一步导致操作性不强,最后考核流于形式,激励作用不大。
3.评价信度低,考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低,考核方法主要采用主观评价为主,导致考核信度低,误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误,所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时,容易出现好好先生,谁也不得罪,也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效,给予不应该的高标准评分;所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间,比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀,鲜有其它结果,考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段,致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式,评优论资排辈、轮流坐庄;考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上,绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标,并作为绩效考核的依据。其次,个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量,并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三,对绩效不佳的人员,使其了解需改善之处、方法及目标,使员工绩效得以改善。
进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提,岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书,岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明,使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用,保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
评价尺度选择。常见的评价尺度有三类,不同的评价尺度对应不同的考核方法:主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价,实际上三种评价尺度更有利弊,科学的评价体系应分级、分层,对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化,适用于事务性的行政人员;行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部;而主观评价尺度适用于相对稳定,更适合中层及以上行政管理干部。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇十五
1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效考核管理有透明度。
2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据,对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据,避免主观臆断。
3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中,考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足,并提出今后应努力和改进的方向及办法,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。
5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责,对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容,绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此,管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
二、绩效考核的依据。
绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。
三、绩效考核对象、频率。
绩效考核对象为中层以上管理人员,每季度考评一次。
四、绩效考核方式。
实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。
五、考核的组织。
绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部,负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩,并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核的审批者,并负责考核指标的设定、修改。
六、考评内容。
考评内容包括德、能、勤、绩四个方面,重点考评工作实绩。
德:指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公。
德。
能:指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。
勤:指工作态度、勤奋敬业表现,出勤情况、事业心和责任感。
绩:指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。
七、加分项。
1、所有考核指标中有五项为满分的加1分,六项加2分,七项以上加3分。
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的,一。
次加5分。
3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的,一次加2分。
4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的(包括只设一名的评比)一次加2分。
5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分,五次加3分,依此类推。
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加2分,二次加3分,依此类推。
7、经营指标超额完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标),每高于1%则客房部、餐饮部加4分,其它部门加1分。
八、减分项。
1、出现安全事故的视情节严重情况,一次减5-50分。
2、酒店检查通报的需整改项目,未在指定时间内整改的,一次减5分。
3、受到客人投诉的一次扣1分,二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。
4、被总经理点名批评的一次扣1分。
5、接到过处罚通知书的次扣1分。
6、经营指标未能完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标),每低于1%则客房部、餐饮部减4分,其它部门减1分。
九、评分标准及奖罚措施。
2、考核结果处理办法:
低于60分,未能达到最低要求,3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。
90分以上,优秀,非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。
十、考核具体实施程序与细则。
1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员,不进行年度考评。
2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者,不进行年度考评,从下一个年度开始考评。
3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50%,员工占20%,同级互评与自评占30%。
4、每个季度的第一个月的11日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数据提供至公司人力资源部,提供的数据必须以事实为依据。
5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。
6、考核使用表格形式,实行百分制,原则上满分为100分,但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
7、考评每季度进行一次,年度得分为各季度考核平均数。
8、鑫地酒店管理公司负责《民主评议实施办法》的组织实施和解释。
管理人员部门经理绩效考核(实用16篇)篇十六
差 | ||||||
素 质 结构 | 思想素质 | 理论联系实际深入群众和现场 对人对已一分为二 | 能够理论联系实际主动深入严以律已 | 能运用 能深入 有自知之明 能正确待人 | 有差距 不主动 对人对已有贪偏见 | 轻视理论 或实践不愿深入自以为是 |
品德素质 | 团结协作谦虚求实如实反映情况 | 主动 虚心好学 实干主动积极,实事求是 | 能够 愿学 不能实干 一般 | 勉强 随大流 不够如实 | 不能 骄傲自满 欺上瞒下 见风使舵 | |
责任心 | 守职尽责 敢挑重担 关心整体 | 非常尽职 主动抢挑 主动关心 | 相当尽职 秉总承担 能关心 | 不太尽职 勉强承担 不太关心 | 敷衍职责 推卸回避 漠不关心 | |
劳动态度 | 劳动纪律 服从调配 | 自觉遵守 愉快 | 能 遵守 | 偶有违反 讨价还价 | 经常违反 强制 | |
智体结构 | 学识水平 | 理论修养 专业知识 知识面 | 较深 能适当发挥 广博 | 较好 能适当运用 较广 | 有一些 尚能适应 一般 | 无 不适当 狭窄 |
观察想象力 | 周密性 敏感性 预见性 | 全面深入 反应灵敏 正确 | 较全面 反应一般 较正确 | 有偏见 反就迟钝 有偏差 | 主观片面 麻木不仁 没有 | |
判断分析力 | 辨别能力 准确性 反应敏锐性 | 精明 符合实际 敏捷活跃 | 较精明 基本符合实际 较敏锐 | 较模糊 有时脱离实际 较迟钝 | 模糊 脱离实际 迟钝 | |
体质状况 | 坚持工作能力,慢性疾病 | 出全勤能守职 | 少缺勤能守职 有症状 | 常缺勤 有 | 缺勤 多种 | |
专业能力 | 本职经验 运用经验 善于总结 | 丰富 善于 能 | 有经验 能 较能 | 较少 不熟练 一般不总结 | 无 不会 不 | |
处事能力 | 原则性 灵活性 | 强,审时度势自如 | 较强 较灵活 | 较差 墨守成规 | 差 死板 | |
组织能力 | 归纳性 条理性 用人 | 较强,清楚 用人之长唯贤 | 有 较清楚 较适应 | 较弱 较紊乱 时有不当 | 差 紊乱 不当 | |
创造能力 | 创造性 | 善于创新常有新的`点子和改革设想,并成为本部六或本单位创新实干家 | 尚能创新,但新的思想和见解不很多 | 趋向安于现状 | 因循守旧 | |
口头表达能力 | 熟练,准确,生动 | 一般 | 较差 | 词不达意 | ||
效果 | 工作效率 技术成果 经济效果 群众威信 | 高 多 好 强 | 较高 较多 较好 较强 | 较低 较少 较差 较差 | 低 无 差 差 |
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