热门中层管理人员职业规划（汇总16篇）

高新技术企业中层管理人员所应具备的基本能力与一般企业或者传统企业的中层管理人员并没有本质上的不同，不过不同的企业会有不同的要求。高新技术企业中层管理人员还要有对本企业高新技术的了解、对研发周期与生产工艺的了解、对从事高新技术研发人员的了解，最重要的就是对行业趋势的把握，即信息收集与分析处理能力。中层管理人员作用的发挥与其能力大小有关，也与其融入团队的程度有关。那么中层管理人员在高新技术企业如何有为有位，我想从三个方面谈谈个人的浅见。

一、高新技术企业中层管理人员的基本素养

1、诚恳待人、服务至上。高新技术企业的管理人员一定要有甘为人梯的服务意识，要为科研人员扫除工作障碍，提供生活、工作保障，切忌高高在上、发号施令。即使你是技术部门的主管，也要把服务工作放在首位。信息时代“管理就是服务”。

2、勇于负责、承上启下。中层管理人员上承公司领导的目标，下传部门同事执行，对上级计划、指令、临时安排要自己领会清楚、理解透彻，分解到部门同事要及时具体，最好与同事协商确认，时间节点、完成标准一清二楚，力求公正公平、一碗水端平。完成任务，或者进度有变，都要第一时间向上反映，以保证上级领导能够掌控全局。

3、心胸开阔、容人之短。人无完人，科研人员往往学有专长，但多数在人际关系或生活小节上有自己的不足，甚至有些固执己见，说话“口无遮拦”，让你有被“冒犯”的感觉。对此，中层管理人员要宽容他们的直来直去，要容忍他们的生活缺点或者个人嗜好，切记不可从“完人”角度要求他们。

4、心地坦荡、接受批评。科研人员不仅有自己的脾气，甚至可能对管理人员“大呼小叫”，报怨这没有到位、那不能使用。如果确实是你错了，唯有虚心接受、立即改正。即使他错怪你了，你也要耐心听他把话说完，切不可在工作场所与其针锋相对、大吵大闹。因为这类人专注于工作，没有时间也不会把时间花在套关系绕弯子上。有误会等他说完，解释清楚，他就会立即烟消云散。

5、作风踏实、深入基层。作为一名中层管理人员也可能有独立办公室，并且只有协调任务没有具体工作，那么，你的工作时间就要更多地向现场（如实验室）倾斜，深入基层了解本部门工作进展、了解科研人员需求，为他们提供后勤保障、解决工作难题。切记不可坐在办公室翻报纸（或者上网）、看报表、听汇报——官僚主义在任何企业都是职业生涯的死路。

6、解决问题、不生是非。高新技术企业在其创新阶段一定会有试验——失败——总结——改进——再试验——直至成功的过程。工作过程中的暂时失利是在所难免的。部门工作出现了暂时失利，影响了全局进度，中层管理人员要做的不是推卸责任，不是打小报告，而是要带领团队成员一起集思广益、攻克难关，最终完成公司下达给本部门的任务。即使上级追究责任，也不要把问题推给他人。更不能在其中制造矛盾，让科研人员互相猜疑甚至互相指责。

7、功不独占、过不诿人。高新技术企业在取得一个个阶段性成果时往往都会举办庆功会，中层管理人员千万不要贪功为己，一定要让科研人员占大头，发布成果署名也最好放在末位。过不诿人，是一个优秀管理者的必备品质。做到了“功不独占、过不诿人”，你就会不断放大自己的格局、扩大自己的影响力，就能在事业上更上一层楼！

8、勤学上进、学有专长。高新技术企业是人才聚集的地方，向同事学习是最便捷的学习。日本管理专家大前研一说过，任何一个人在某一行业专注五年就可以成为专家。如果你在高新技术企业工作三年五年，都不能把握这大好的学习机会，被淘汰出局就是早晚的事。

二、高新技术企业中层管理人员的基本能力

中层管理人员的基本能力笔者认为甚至有十二项，即：1、信息处理能力；2、决策判断能力；3、计划协调能力；4、跟踪控制能力；5、沟通鼓动能力；6、培训指导能力；7、演讲表达能力；8、时间把控能力；9、情绪控制能力；10、学结能力；11、愿景激励能力；12、会议掌控能力。

对于高新技术企业的中层管理人员，我想特别强调三种能力，即信息处理能力、计划协调能力和会议掌控能力。

1、信息处理能力

信息是成功的起点。高新技术企业要想保持行业领先优势，掌握前沿信息至关重要。科研人员掌握的信息越充分出成果的机会越大。中层管理人员要把为科研人员提供科研主题的发展动态、最新成果当作自己服务的首要任务。如果你不是门外汉，你在获取信息的同时能够为科研人员做梳理筛选，整理归纳，减少科研人员自己过滤挑选的时间，无疑会大大节省他们的收集时间、提高运用效率。管理人员为科研人员提供有用的信息是最大最好的服务。

2、计划协调能力

凡事预则立，不预则废。计划好坏直接影响效率高低。有句话叫“良好的开端是成功的一半”。我想套用一下：“周密的计划是成功的一半”！可是不少中层管理人员不会订计划，通常把上级计划平均分配给各同事就算完事。对时间要求也与上级“保持一致”。其实这样订计划按时完成任务的可能性不大。俗话说计划赶不上变化，就是提醒人们订计划要留有余地，一是时间要略有提前，防止中间出现各种意想不到的状况；二是措施要具体，要确保任务按质按量完成。企业订计划是通盘考虑的结果，如果个别单位或部门打了折扣，就会影响全局目标实现。

笔者在实践中总结出计划分解的方法是：把部门计划分解到每个人每一天，最好画出甘特图，列出事项、进度、责任人、关键点、检查时间，然后按图跟踪，如果每个人每天完成预订目标，部门目标就一定能完成。即使偶尔有人拖延，第二天补上来也能确保部门目标达成。做计划切忌做平均主义，一定要根据员工特长因人而异。

计划到天、计划到人，出现问题及时协调，偶有遗漏马上补救，是确保计划按期完成最有效最务实的方法。

3、会议掌控能力

会议是推动工作最有效的手段。集中讨论、当面协调、集思广益、快速拍板，可以让久拖不办的事迅速得到解决、可以让棘手的问题找到答案、可以让无人负责的事情找到归口主管。高效会议对工作的推动作用显而易见。

但是在当今中国喜欢会议的人很少，讨厌开会的人很多！为什么会这样呢？根本原因是太多的管理人员不懂开会！“文山会海”足以体现出会议在国人心中的地位。形式主义、老生常谈、空洞无物、漫无边际、议而不决……太多无效无聊的会议让员工心生反感，与会者的反感又催生主持人的恐惧，周而复始，恶性循环。

开会必须明确主题，确定参与者，事先告知讨论议题，并要求提前准备发言提纲。每次会议一个主题、有的放矢，要求发言者围绕主题、要言不烦、不得节外生枝。主持人把控进度、纠正偏差，掌握时间，到点即做决定。议而无果的事项指定专人先做方案准备，择机另行讨论。每次会议都要形成会议纪要，会议决定有人跟踪，会议质量有人评估。相信不需多久，企业的会议效率就会提高很多。

各种例会一定要流程化、标准化。定人定点定时间定发言顺序，每次只解决当期的工作问题、安排下一周期的工作任务，长此以往，企业例会就会越开时间越短而成效越高。

一个合格的管理人员一定是一个善于组织开会的人。高新技术企业员工开会，一定要让科研人员有充分的表达机会，管理人员千万不可“一言堂”。

三、中层管理人员如何在高新技术企业发挥作用

中层管理人员在高新技术企业要想发挥作用，必须找准自己的定位，是旗手还是帮手，是推手还是拖手，与你自己的'职位、专业甚至心胸关系极大。

如果你本身就是科研项目带头人，那就发挥旗手作用；如果你是专业技术人员出身，在科研工作中有发挥的空间，那就做一个帮手，甚至不惜放低身段当一个助手，尽量帮助科研人员分担自己力所能及的技术工作；如果你是一位以服务为主要职责的管理人员，那你就要发挥鼓手作用，为科研人员顺利开展工作鸣锣开道。做旗手、帮手、助手都可以，总之要做本单位本部门工作上的推手，千万不能成为拖手——拖后腿。

中层管理人员的主要职责就是带领本单位本部门员工完成公司下达目标，除此之外还有三大常规职责：建立本单位本部门的制度标准（包括流程）、培养人才、处理例外。问题是太多的中层管理人员把完成公司下达的当期任务当成了唯一职责。结果是上级让我干什么我就干什么，多了客观等待，少了主动努力。中层管理人员心里只有短期任务，没有长远目标。如果一个企业中层管理人员都是这种心态，这家企业的发展质量就会打折扣。

决定一家企业长期发展速度和发展质量的不是一二个能人而是整个团队。而团队的发展主要依靠企业的管理体系。企业管理体系的建立就是各个系统的有机整合。而中层管理人员恰恰就处在承上启下的环节。如果每一个中层管理人员都懂得建立本系统的制度、标准、流程，懂得培养本系统的人才，能够独自处理本系统发生的例外，我们就可以说这家企业的系统完善起来了。当一个企业打造了一套不依赖能人而能运转自如的管理体系，这家企业的发展就步入了良性循环的轨道。

中层管理人员找准自己的位置、发挥自己的优势，学习他人的长处，严于律己，宽以待人，就一定可以在高新技术企业大有作为。

高新技术企业中层管理人员所应具备的基本能力与一般企业或者传统企业的中层管理人员并没有本质上的不同，不过不同的企业会有不同的要求。高新技术企业中层管理人员还要有对本企业高新技术的了解、对研发周期与生产工艺的了解、对从事高新技术研发人员的了解，最重要的就是对行业趋势的把握，即信息收集与分析处理能力。

一般而言，对于高新技术企业的中层管理人员，有三大基本技能是需要牢牢掌握的，其中包括：

其一，信息处理能力。高新技术企业要想保持行业领先优势，掌握前沿信息至关重要。科研人员掌握的信息越充分出成果的机会越大。中层管理人员要把为科研人员提供科研主题的发展动态、最新成果当作自己服务的首要任务。因为，管理人员为科研人员提供有用的信息是最大最好的服务。

其二，凡事预则立，不预则废。计划好坏直接影响效率高低。有句话叫“良好的开端是成功的一半”。然而很多企业中，不少中层管理人员不会订计划，通常把上级计划平均分配给各同事就算完事。对时间要求也与上级“保持一致”。其实这样订计划按时完成任务的可能性不大。

那么正确的计划该怎么立?在实践中总结出计划分解的方法是：把部门计划分解到每个人每一天，最好画出甘特图，列出事项、进度、责任人、关键点、检查时间，然后按图跟踪，如果每个人每天完成预订目标，部门目标就一定能完成。即使偶尔有人拖延，第二天补上来也能确保部门目标达成。做计划切忌做平均主义，一定要根据员工特长因人而异。

此外还要强调一点就是，计划到天、计划到人，出现问题及时协调，偶有遗漏马上补救，是确保计划按期完成最有效最务实的方法。

其三，中层管理人员的主要职责就是带领本单位本部门员工完成公司下达目标，除此之外还有三大常规职责：建立本单位本部门的制度标准(包括流程)、培养人才、处理例外。

问题是太多的中层管理人员把完成公司下达的当期任务当成了唯一职责。结果是上级让我干什么我就干什么，多了客观等待，少了主动努力。中层管理人员心里只有短期任务，没有长远目标。如果一个企业中层管理人员都是这种心态，这家企业的发展质量就会打折扣。

决定一家企业长期发展速度和发展质量的不是一二个能人而是整个团队。而团队的发展主要依靠企业的管理体系。企业管理体系的建立就是各个系统的有机整合。

而中层管理人员恰恰就处在承上启下的环节。如果每一个中层管理人员都懂得建立本系统的制度、标准、流程，懂得培养本系统的人才，能够独自处理本系统发生的例外，我们就可以说这家企业的系统完善起来了。当一个企业打造了一套不依赖能人而能运转自如的管理体系，这家企业的发展就步入了良性循环的轨道。

中层管理人员是企业的业务骨干，是践行科学发展观、推动国有经济转型升级和持续发展的中坚力量。为加强国有企业中层管理人员的队伍建设，建立健全科学规范的国有企业基层管理人员选拔任用及管理制度，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和国家有关法律、法规，结合我市国有企业实际，现就进一步规范完善国有企业中层管理人员选拔任用工作提出如下指导意见。

一、指导思想

以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以《党政领导干部选拔任用工作条例》为依据，认真贯彻执行中层管理人员革命化、年轻化、知识化、专业化的“四化”方针，进一步深化国有企业人事制度改革，全面引入竞争激励机制，拓宽选人用人渠道，规范完善国有企业中层管理人员选拔、培养、管理制度，努力建设一支素质好、能力强、群众公认、结构合理的国有企业中层管理队伍。

二、适用范围

市属国有企业及其核心企业的部、室正、副职。核心企业的子公司、分公司班子成员和直属国有企业的中层管理人员选拔任用工作参照此意见执行。

三、中层管理人员的选拔任用

1．中层管理人员选拔任用原则

坚持党管干部的原则；坚持德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；坚持民-主、公开、竞争、择优的原则。

2．中层管理人员任职规定

（1）各国有企业中层管理人员的职数配备应事先报国资局党委同意，各国有企业不得随意增设、废止和变更中层职位。中层职位出现空缺时,对中层管理人员的选配必须在原核定职数中进行，不得超职数配备。

中层管理人员应当逐级提拔。因工作特殊需要的，可以破格或越级提拔，适当放宽年龄、学历、工作经历、任职年限等资格要求的限制。破格或越级提拔的人选，必须德才兼备，实绩突出，群众公认，事先报经国资局党委同意。

（2）中层管理人员应拥护党的路线、方针、政策，讲学习、讲政治、讲正气。忠于职守，热爱岗位，积极工作，遵纪守法，廉洁奉公，办事公道，作风正派，团结同志，具有开拓创新精神和履行岗位职责所需的工作能力。

（3）现任中层凡男年满53周岁、女年满48周岁的，一般应从现任岗位退下来，不再担任中层职务。

新任企业中层正副职一般掌握在男年满48周岁以下，女年满43周岁以下，大专以上文化程度。中层正职需四年以上工作经历，二年以上中层副职的经历。中层副职需二年以上工作经历，或有在下一职位任职的工作经历。

中层管理人员在同一岗位任期满6年，原则上需要轮岗交流。

受党纪、政纪处分的国有企业职工，处分期内不得参加竞聘。处分期满后也应从严把关。

3．改进中层管理人员选拔任用方法

因机构调整出现新设的中层职位或因中层管理人员到龄退岗、提拔交流、降（免）职、聘任期满等原因出现中层职位空缺时，原则上应通过竞争上岗的方式进行选配。竞争上岗方案需报市国资局党委备案。

竞争上岗原则上在本单位内部实施。对某些专业性较强，本单位无合适人选的职位，可面向本系统以及社会公开选拔。实行选拔的职位层次、数量以及具体范围，应事先报国资局党委同意。

中层管理人员竞争上岗程序：制定方案—公布职位—公开报名—资格审查—笔试—面试—民-主推荐、测评—组织考察—公示—任免等手续。

中层管理人员实行聘任制，聘任期一般为3年。

对构不成有效竞争的单位，可以允许每年进行1-2个岗位的中层岗位调整，可以简化竞争上岗程序。

四、中层管理人员的培养教育

1．加强中层管理人员的学习培训。各国有企业要把中层管理人员的学习培训作为提高中层管理人员能力建设的主要内容来抓，要有计划、有重点地对中层管理人员开展教育培训。一是加强政治理论学习教育，突出抓好理想信念和党的宗旨教育、科学发展观教育、政策法规和党纪条规教育。二要以提高创新能力为重点，丰富中层管理人员教育培训内容，加强业务培训和知识更新，提高业务水平和工作质量。

2．加强中层管理人员的实践锻炼。各国有企业要积极为中层管理人员创设锻炼平台，把他们放到一线部门或综合部门的关键岗位、艰苦岗位上，进行岗位轮换，培养他们做事的能力、考察他们处事的原则，帮助他们丰富多岗位、多专业工作经验，促使他们快速、健康成长。

3．加强中层管理人员的作风建设。各国有企业要认真贯彻落实《中国共-产-党党员领导干部廉洁从政若干规定》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，切实加强中层管理人员的作风建设，打造一支清正廉洁、求真务实、让基层群众满意、领导放心的中层管理队伍。中层管理人员要自觉转变工作作风，主动为企业发展服务，为基层服务，为群众服务，努力形成大胆创新、敢于担当的良好作风。

五、中层管理人员的管理监督

1．加强对中层管理人员的管理。各国有企业要结合班子分工明确工作责任，全面掌握中层管理人员职责履行、完成工作任务等情况，帮助中层管理人员及时总结经验、发扬优点，解决思想工作中存在的问题。

2．完善对中层管理人员考核。中层管理人员的考核分平时考核、年度考核和届满考核三种形式。根据岗位职责全面考核其“德、能、勤、绩、廉”等五个方面。考核可采取本人述职述廉、民-主测评、群众座谈、个别谈话的方式进行。考核结果要与企业绩效考核相联系，要作为中层选拔使用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据。

3．加强对中层管理人员的监督。各国有企业党组织要把谈心谈话作为深入了解中层管理人员、正确评价中层管理人员、准确使用中层管理人员的一项基础性工作，广泛地开展多种形式的谈心谈话活动，及时了解掌握中层管理人员的思想、工作、生活情况。要强化对中层管理人员的监督管理，建立健全中层管理人员任前廉政谈话、信访谈话、诫勉谈话等制度。中层管理人员如有违纪违规行为，按情节轻重，给予批评教育直至党纪政纪处分。

各国有企业在中层管理人员选拔任用工作中应当认真执行本意见，严格遵守组织人事纪律和工作制度，加强中层管理人员选拔任用工作的全过程监督，自觉抵制各种违反本意见的行为，自觉接受组织和群众监督。

随着全球经济一体化的推进，国有企业的发展如何与国际企业接轨，进行人才与产品资源的竞争，已经摆在我们面前，其中，选拔和培养一支懂管理会经营的中层管理人员队伍，对提升企业竞争力，显得越来越重要。

一、中层管理人员在国企的作用

（一）中层管理人员是国企组织中的重要中坚力量。中层管理人员介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并且具有其鲜明的特征：在知识层次上，他们一般都具有较高的文化水平；在职业生涯上，许多人是基层管理中的佼佼者；在行为目标上，他们并不满足于现状，而希望得到进一步的提升；在年龄上，他们大多正值壮年，充满着激-情，是企业不断发展的动力。

（二）中层管理人员是未来高层领导者的候选人。企业的中层管理人员他们的任职时间可能在五年以上；他们永远在寻找更好的做法、寻求更大的挑战；他们有永无止境的创新精神，面对困难会激励自己和他人，具有这些优秀素质的中层管理人员就是我们必须要留住和激励的人才。因为他们是企业未来高层领导者的候选人，比如，诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛?奥里拉就是典型的例证，诺基亚公司近几年的快速发展，完全得益于这位从中层提拔上来的诺基亚公司灵魂人物的远见卓识。

（三）中层管理人员是现代企业可持续发展的关键。麦肯锡公司的一项调查表明：有的企业能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素在于有一批具有改革才能的中层管理人员和专业人才，他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为；他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此，在当今变化多端的市场竞争中，中层管理人员是帮助企业打赢生存之战的关键。

二、国企中管人员选拔任用的薄弱环节

（一）对中层管理人员选拔培养认识不到位。很多企业领导不能像抓经济工作投入精力去抓中干选拔培养工作，归根到底是认识不到位，认为中管人员选拔培养要看资历，没有走出企业套用行政级别，论资排辈的老路子，还有的认为中管人员培养好以后，很容易跳槽；有的企业主要领导忙于抓经济业务工作，忽视对中管人员的管理。

（二）对中层管理人员教育培训缺乏系统性。部分企业中管人员队伍的整体素质与知识经济时代要求形成了鲜明的反差，一些中管人员虽然职务提升了，但水平能力没有提高，长期凭借吃老本，知识没有得到更新，仅凭经验抓工作，搞实用主义。平时又忙于事务、政务，又不注重“充电”，造成许多中层管理人员的素质不高。

（三）对中层管理人员选拔、任用的机制弱化。一是中管人员队伍选拔培养工作的组织人事部门干部队伍弱化，不少企业兼职负责这项工作；二是考察机制弱化，考核材料格式化、公式化，从而滋生了一些用人上的不正之风。同样的考察材料放在谁身上都可以；三是有的企业领导甚至不讲党性、不讲纪律，在中管人员考察中“跑风漏气”，搞得没有人敢讲真话。

三、国企中管人员选拔任用对策建议。

（一）实行职业生涯设计。国内外不少企业的经验告诉我们，要培养和选拔出好的中层管理人员，都是从帮助他们进行职业生涯设计开始的。从某种意义上来说，就像吉通公司人力资源部总经理所描述他们的用人之道：企业与企业中管人员的关系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我们共同来设计你的职业生涯。”通过职业生涯设计，中层管理人员有自己发展的目标追求，企业也找到共同前进的起跑点。此外，那些对于自己的能力有自信的中层管理人员，希望晋升到高级管理岗位，显然只在一个部门内进行纵向晋升是不能满足他们发展需要的，必须在不同部门间横向移动，增长才干，取得业绩，以便在竞争中取胜。因此必须在企业内部建立中层管理人员轮岗制度，进行职业生涯设计，这样才有可能调动起中层管理人员的积极性、创造性，使他们的开拓创新精神得到升华，也为职业生涯发展奠定了坚实的基础。

（二）实行科学的.评估机制。中层管理人员的选拔要尽大可能的减少人为因素，学会运用科学的方式方法，建立健全与社会主义市场经济相适应的中管人员选拔培养人才测评机制；人才测评，作为一种科学的人才评估手段，在世界发达国家已流行了几十年，在我国的研究和应用虽仅仅是初步的，但如果将之运用到中层管理人员的选拔上，必将显示出其它方法所不可替代的作用。

所谓人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模式模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及组织特性进行评价，以求对人才客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最合适的岗位。这种方法可以极大地扼制人情网、关系网在中管人员选拔中的消极作用，真正使“公平、公正、公开”的选拔原则落到实处。

（三）实行系统的培训进修机制。前不久，上海一家大型企业在调查中发现，有48%的中层管理人员认为：“企业没有给中层管理人员创造培训、进修的机会，影响了他们的工作积极性。”的确，当今社会知识更新速度非常之快，我们原有的认识，面对日新月异的社会发展已不能适应，因此，使中管人员培训教育系统化、体系化、层次化、终身化，并建立系统的培训进修机制就益显重要。要在充分发挥各级培训阵地作用、全面培训各种类型的中层管理人员的同时，以培养合格的适应新形势的职业经理人为目标，有计划地对中管人员进行“双向培训”：一方面，将文化层次较高的中管人员输送到实践一线进行磨砺，提高他们的知识转化能力；另一方面，将实践证明是优秀的中管人员输送到高等院校进行“知识升级”，提高他们的知识存量。

（四）、实行并非“末位”才能“淘汰”的机制。“末位淘汰制”是企业为生存而进行新陈代谢的一种方法，目前已被国内大多数企业引用并实施。随着世界经济一体化格局的形成，企业发展面临更大挑战，中层管理人员的选拔任用是否合理非常关键。企业在中管人员管理中仅仅实行“末位淘汰制”，与企业快速发展的步伐不合拍。如华为集团规定，对排名靠后的中层管理人员强制性推行高达5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段时间培训，重新分配工作；在新岗位工作，经过年（季）度考核，排在后面者，去当工人。以不断警示中管人员们必须时刻保持积极进取的态势，从而持续改良提高。如果通过考核，对业绩平平的中管人员，还是慢慢地“末位淘汰”，恐怕结果是还没有来得及把“末位中管人员”淘汰掉，自己就已经沦为“末位企业”被淘汰掉了。所以，通过“末位淘汰制”和培训选择双考核机机制，能够更好地培养出高素质的中层管理人员队伍。

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作 述职报告及下年度个人工作 计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作 、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作 目标、工作 质量、工作 交期和工作 跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作 中表现出来的工作 效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的工作 责任感、工作 勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作 要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分工作 成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作 成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作 成果均达到目标任务要求标准；

5.e级（极差级）64分以下工作 成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的`高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级优秀级95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级良好级85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级合格级75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

4.d级较差级60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5.e级极差级64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用工资指基本工资

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付

公司中层管理人员考核办法相关

中层管理干部是最高决策层和基层一线员工之间的纽带桥梁，是企业的中坚力量、核心力量。中层管理干部不仅要传达决策层的方针、意图，还要安排基层的具体工作，调动广大员工的积极性，提高生产效率、实现盈利目标。中层管理干部在金字塔形的企业结构中处于中部，起承上启下的作用，历史意义重大，肩负责任艰巨。

2、在企业管理中的作用

1中层管理干部是领导手中的令牌。我们要做到指到哪打到哪，在工作中要身体力行、以工代干，我们不是脱产干部，我们是员工中的排头兵，队伍中的急先锋，我们要为各员工做好榜样，鞠躬尽瘁、死而后已。

2职工冲锋的号角。中层干部要用自己的实际行动、人格魅力影响大家，充分发挥我们的自然影响力。中层干部运用公司赋予的行政权力，处理实际工作中的具体问题。充分运用这两种能力，在具体工作中解决干部与员工之间的矛盾，公司与雇员之间的矛盾，努力与员工打成一片，与他们交心交朋友，带领、组织员工做好具体工作，为生产运行提供必要的人力条件。思路决定出路，方向决定人生。提高自身领导素质，提高战略眼光，使自己的领导水平具有前瞻性，开拓性。

3培育企业文化的催化剂。企业文化是所有员工共同感知承认的文化，是公司中的文化精髓，是企业软实力的表现，是企业凝聚力的核心，是企业不断进步的不竭力量。在企业文化的建设中，我们要为各员工的工作提供充分的条件，积极组织各种知识、技能的学习活动，在道德、个人修养等方面全面提升员工素质，为公司的企业文化建设献计献力。

4企业内部公共关系。中层管理干部上接触最高决策层，下接触基层员工，要与各方面处好关系，努力做到内求团结、外求发展，以便开展工作。领导层要以身做则，坚持公平、公正、公开的原则，任何工作的执行力都会高效有序。在工作中力求做到以制度为管理基础，坚决避免以人管人的恶劣现象，力求以制度服人，以德服人。要想到工作需要之先，想到领导之所想，急员工之所急。

二、中层管理干部应具备的素质

1、超前意识

在激烈竞争的市场环境下，公司中层干部的工作要具有前瞻性、进步性。中层管理干部要整体统筹各方面工作，每项工作都要尽全力做到前面，在各种问题暴露前，做好应变预案，积极的保证各项工作的正常进行。

2、大局意识

公司的发展是一盘大棋，每一步都至关重要，中层管理干部要具有大局意识。中层管理干部个人的工作要与公司的工作相协调，不能拖公司发展的后腿，要有大局意识，要为公司的整体利益着想。

3、开拓性

中层管理干部的工作要具有开拓性，在工作中要不断创新，不断外延，将工作计划 到未来一段时间，为可能出现的突发状况制定预案，尽一切努力确保生产的正常运行。

4、务实性

中层管理干部要把工作做实、做到位，切记不可以虚代实。在工作中要不断进步，对于暴露的各种问题与不足，要积极努力的寻找原因，弥补不足与差距。在今后的工作中，要不断总结 经验，用经验指导以后的工作。

5、群众性

中层管理干部要与基层员工进行沟通，建立和-谐的干群关系，确保干群关系正常、不紧张。在这种和-谐的人际关系和工作关系下，中层管理干部才能够做好工作，基层员工才能更好的配合中层管理干部完成最高决策层下达的各项指令。

6、知识性

为适应激烈的竞争，中层管理干部需要大量的知识，要不断提高业务水平和文化素养。在专业水平上要努力做到专而精，在文化水平上要努力做到学识广博。知识渊博的中层管理干部才能更好的领会上级领导的精神、意图，并将其贯彻落实在基层的具体工作中。努力提高各方面知识是当今人才的必经之路，也是我公司中层管理干部的必经之路。

7、沟通协调

在工作中不可避免的要与上、下级进行沟通、协调，良好的沟通、协调能力是中层管理干部所必需的。因此，提高沟通、协调能力也是我们学习中的一大项目。

三、中层管理干部应具备的能力

1、贯彻执行党的方针政策、国家的法律法规的能力

一个公司的发展要与国家的发展相协调，要紧跟国家发展的潮流，这要求中层管理干部需要具备贯彻执行党的方针政策、国家的法律法规的能力。

2、执行企业内部各项管理制度的能力

企业内部的各项管理制度是为企业能够更好的发展而制定的。中层管理干部执行企业内部各项管理制度的能力直接决定了各项制度在基层的实现程度，提高这种能力对我们的工作意义深远。在实际工作中会有人管人的现象，这种现象会造成矛盾中的一方对另一方心存怨恨，严重影响日后工作的.开展。公司健全的规章制度为我们提供了便利条件，用制度管人，用制度约束人的行为，既能解决实际问题，又不影响双方的正常关系。

3、执行企业运行中各种关键要素的能力

企业运行的关键要素有物质要素和人力要素。物质要素指各种设备、资金、原材料等。人力要素指企业员工。将双方协调运用好，在使用最低的物质成本与人力成本的情况下，为企业创造更多的利润，这是管理艺术的魅力所在。中层管理干部要努力提高这种能力，竭尽全力为公司节约成本、创造效益。

4、提高创造性经营管理的能力

在公司的正常运行中，中层管理干部要根据需要不断更新经营管理观念，通过创造性思维，在经营管理中不断创新，找到更新的更好的更适合公司发展的经营管理方法。

5、综合协调能力

中层管理干部是最高决策层与基层之间的桥梁纽带，协调这两方面的关系也是中层管理干部需具备的能力之一，需要不断学习、进步。

6、做好员工思想工作的能力

与员工进行沟通，了解员工的思想动态，都是为做好员工思想工作服务的。为了能够更好的开展工作，协调解决员工与各方面的矛盾，中层管理干部有必要提高这一能力。

7、学习、表达能力

学习、表达能力是一个人才应具备的诸多能力之二。学习能力说明了一个人所具备的潜力，表达能力让他人能够更好的了解自己所要传达的精神。提高这两方面的能力，对于中层管理干部的工作有极大帮助。

8、自我约束能力

人非圣贤，孰能无过。中层管理干部要提高自我约束能力，在原则上避免出现不必要的错误，为此我们要做到勤勉、勤苦、勤俭，努力提高这一能力。

9、努力提高强身健体的能力    

身体是我们工作、生活的根本要素。好的身体为中层管理干部做好工作提供了基础的、必备的条件。努力提高身体素质是中层管理干部必须加强的能力。

四、如何培养和提高素质与能力

1、方法

中层管理干部在实际工作中要不断学习，在实际工作中不断实践，将工作中的经验进行总结，并指导日后的工作，提高素质与能力。

2、措施

中层管理干部在工作中要思路明确、计划周密、措施得当，努力做到身先士卒、身体力行、亲身实践。中层管理干部在工作中要积极主动、一丝不苟、作风果断、敢于负责、不怕得罪人、不怕吃苦、追求上进。

经过王总的培训，我们受益良多，今后将在以上方面多做努力，努力做好一个合格的中层管理干部。

心得二：中层管理人员培训心得

由于公司领导对中层管理的关心与重视，在今年7月份与8月份，专门请来了上海群峰企业管理咨询有限公司的颜廷君老师和崔翔老师，对公司各部门主要管理人员进行了两次提升中层管理者技能的培训教育。这是一次非常难得的学习机会。主要内容有：认识自我及角色认知、经理人自动自发、价值驱动与目标设立、团队建设、深层次沟通、管理者的角色与任务，领导力提升，授权管理和绩效管理。

在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。颜老师组织的一个博弈游戏及列举的囚徒困境的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，企业稍有不慎就有可能被淘汰，而我们公司又是国有企业改制单位，之前国有企业老职工中的一些不良的风气及懒散的工作态度也被遗留了下来，所以企业如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为公司的中层管理干部有责任带动企业的前进发展，其中之一表现为引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白企业是大家的，只有大家努力工作，企业才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大家不努力工作，企业跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在企业里宣传这样一句话：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企业发展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱企业爱工作的心理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强企业凝聚力。在公司里，员工要把企业的财产视为自己的财产一样，要做到爱护公司的一草一木，不浪费公司的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。公司要组织员工学习，鼓励员工不断更新自己的专业知识，提高技术水平，然后进行一些评比活动，对一些优秀员工进行嘉奖，宣传劳动光荣的思想，大力提倡我为企业作贡献的精神，通过这些活动，在员工中树立一种良好的工作作风和奋发向上的精神。同时，企业也要想为员工着想，努力提高员工工资水平，改善工作环境，只有苏氧这个整体上下一心，团结一致，那我们企业肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

综上所述，我认为要搞好一个企业，使之走上良性发展的轨道，需要许多积极有利的因素。但是最重要的因素是内部团结合作，员工要发扬无私奉献的精神、部门也要发扬无私奉献的精神。

总之，经过这次中层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助。希望以后还有这样的培训机会。

心得三：中层管理人员培训心得

通过参加此次中层干部及业务骨干培训班的学习，让我们进一步开阔了视野，拓展了思路，更新了观念，提高了处理问题和解决问题的能力，特别是如何当好中层干部，如何提高中层干部的领导力和执行力有新的收获；就是感到有一点遗憾，是学习的时间有限，要学的东西太多，此次培训班只是让我接触到知识的边角。总的来说此次培训使我受益匪浅，感触颇深，为今后更好的工作奠定了基础。具体体会如下：

一、通过学习培训，让我深深体会到激励机制的重要性和必要性

老师一开始就把所以的同学分成6个组，表现好的就奖扑克牌，5张扑克牌换一张笑脸，通过这种激励方法极大地调动同学们的积极性，我们近60人为为了这些笑脸有时争得脸红脖子粗，通过这种方法也让我深深体会到，我们中层在今后工作中激励应该成为重要手段，它能充分调动员工的积极性和创造力，对于增强部门、单位活力具有重要的促进作用。当今时代，很多人谈到激励，往往片面地理解为物质奖励。诚然，物质奖励是激励手段之一，在某些条件下也是有效的激励方法。“只要能给钱，就能激励人”。物质奖励仅仅是激励的一方面。人们的需求层次是逐级递增的，当基本的生理需求得到满足后，人们就会有更高的追求，这时，金钱作为激励手段的作用就越来越有限了，而精神层面的激励作用就显得尤为重要。因此建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、采取多种形式的激励手段，充分激发干部职工的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。（二）感情激励。

二、通过学习培训，让我深深体会到要有科学决策能力。

四、组织管理能力培训心得体会 。

每个部门的工作目标和发展规划都要靠领导组织全员来实施。领导干部要善于把本部门的目标同员工的实际状况结合起来，统筹兼顾。正确处理各种关系，合理组织各方力量，恰当使用各类人员，实现最终目标，取得良好效果。

五、在综合协调能力方面。

作为领导干部，良好的协调能力是不可或缺的。要善于团结各种人，与其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激发全局干部理事的热情，为着共同的目标团结奋斗，塑造单位强大的战斗力。另一方面要善于社会交往，使各种外在因素都能为本部门的工作开展服务，为本部门发展创造良好的外部条件。

六、处事应变能力。

社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，领导干部不能抱定"以不变应万变"的心态去开展工作。因为世上没有一成不变的事物，也不存在一劳永逸的办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果。

七、学习、实践能力。

这也是领导干部所应具备的最基本的也是最重要的能力。领导干部素质的培养和提高，主要还在于自身的学习、实践能力。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不通过加强学习提高自己的政治修养和能力素质，就跟不上时代的步伐，也做不好既有的工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法还是理论联系实际。即不仅要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要深入实际，在实践中加深对理论知识的理解，在实践的过程中用理论去研究、分析和总结，总结出适合自己的行之有效的方法，指导自己的行为，不断锻炼自己，提高自己。

总之、此次培训使我受益匪浅，感触颇深，对我今后工作有帮助和指导作用，希望以后还能多差加这样的活动。

根据公司安排，我非常荣幸地参加了培训班，这次培训尽管时间短暂，但课程设计合理，选题十分广泛，学习内容非常丰富；此外，教师水平较高，师资力量较强。老师们学历、学识较高，理论-功底深厚，幽默中阐明道理，诙谐中透露智慧，使人受益匪浅；再次，周到细致的后勤服务，热情洋溢的小组讨论，也都给我留下了非常深刻的影响。

作为一名煤矿中层管理人员，有幸能够参加这样一次十分难得的充电机会，既使我拓展了视野，丰富提高了理论水平，认清了工作方向，也使我进一步加深了对 “领导干部提高‘八种能力’”的理解，对集团公司的未来发展趋势有了更深刻的认识，增强了做好本职工作的紧迫感。主要体会如下：

一、加强学习，提高素质，是适应时代发展的需要。

1、学习是我们与时俱进的动力之“源”。古人云：“士三日不读书，便语言无味，面目可憎”。此话一言道出了学习的重要性。不学习就不会进步，就难以适应工作的需要，经不起时代大潮的洗礼。去年以来，全国公司上下都在开展“创建学习型组织，争当知识型职工”的活动，由于自己认识上的不足，对学习的重要性认识不足、抓得不紧，以致放松了对各种文化知识的学习。面对新的形势和任务，我深切感受到了自己知识的浅薄。通过三天的培训，使我开阔了眼界，增长了知识，如对耳染目熟的“gdp”、“gnp”有了全新的理解和认识，《领导干部的讲话艺术》、《生活中的哲学》等课程，实用而又富有哲理，进一步加深了我用辩证的观点分析、解决问题的理解，等等，无不使我受益非线。俗话说，“学无止境，艺不压人”、“人生有限，知识无限”。 作为一个企业中层管理人员，更应该比普通群众站的更高一些、看的更远一些，更应该学的更深一些、懂得更多一些，更应该坚持活到老、学到老和自觉学习、主动学习，不断扩大知识库存，自觉做到与时俱进。

2、学习是我们顺应潮流、生存发展的基础。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上时代发展的潮流，唯一的办法就是不断学习，不断进步。目前，我们已经进入信息时代，科学技术日新月异，市场竞争愈来愈烈，时代对人的素质要求愈来愈高，所以，不学习我们就会被时代所抛弃，不学习我们就跟不上时代潮流发展和社会前进步伐。

3、学习是我们煤矿发展的根本。企业管理与创新需要高素质的管理者，只有熟悉并掌握业务技能，才能尽职尽责更好地为企业发展服务。只有不断地加强学习、不断丰富和拓展专业技术知识面，才能不断地提高我们的经营管理水平。管理出质量，质量出效益，管理是企业永恒的主题。我们管理者必须不断更新知识，加强业务学习。有句话自觉值得玩味：无知是人类最大的敌人，由于知识的欠缺而造成岗位职责的缺失，有时造成的危害是严重的，损失可能是巨大的。所以不学不足以履行职责，只有掌握和了解先进的管理理念和管理方法，不断提高服务企业发展的能力和水平，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。

二、提升能力，全面发展，是每一个企业管理人员应具有的必备条件。

中层管理人员作为企业干部队伍中的中坚和骨干，既是行政职能的具体承担者，又是行政职能的具体执行者，具有承上启下、沟通信息和连接上下级的特点，发挥着中转站和推动器的作用。通过培训学习，对中层管理岗位有了新的认识，感到作为一名企业中层管理人员光尽心尽力地完成工作还不够，仅具备良好的德行还不完整，还要自觉加强能力建设，做到全面发展。

一是要切实提高学习能力。作为一个领导干部要想跟上时代和社会前进的步伐，就必须把学习、历练、提高作为人生轨迹，既要认真学习掌握与做好本职工作紧密相关的知识，又要努力学习理论知识、文化知识、科学知识、社会知识、领导学和管理学知识等等，活到老学到老，学到老用到老，做修养、道德、文化、业务学习和提升的先行者，努力实现与时俱进。

二是要不断提高创新能力。作为一个领导干部，要想保持旺盛的动力，必须具备创新的能力。我们所处的是个创新的时代，这就注定我们只能在创新中生存，在创新中发展。

三是要有效强化沟通能力。沟通是密切领导与群众的重要手段，沟通就是有效的联系、协调，没有沟通就达不到密切。作为领导干部不仅要学会与群众沟通，也要善于与领导沟通，不仅要加强单位内部沟通，而且也要加强与社会的交流和沟通。只有善于沟通，才能在工作和社会生活中游刃有余。

四是要努力提升决策能力。决策的失误是最大的失误，在决策时，要学会用辩证法来做工作，正确处理好民-主与集中、全面与局部、战略与战术、当前与长远的关系，不仅要三思而后行，更要审时度势、相机而行、果断决策，把握住每次机遇，推进工作发展，确保决策的科学正确。

三、立足长远，高-瞻远瞩，是实现工作目标的可靠保证。

一是要有大局意识。企业作为一个整体，任何一个部门、单位，都是企业的一分子，任何部门、单位的工作都应紧紧围绕企业的总体目标去开展，做到大处着眼、小处着手，立足当前、放眼长远，努力提高驾驭全局的能力和水平。

二是要有忧患意识。作为企业的一员，要时刻关注公司的改革发展，自觉担当起一名建设者、领导者的责任，时刻坚持与企业共生存、同甘苦，积极为振兴河南煤化、实现企业又好又快发展建言献策。

三是要有竞争意识。随着市场竞争的日趋激烈，优胜劣汰，适者生存，已成为我们适应潮流的的不二法则。企业发展要把握机遇，而不是享受机遇。作为企业的中层管理人员，我们要抓住机遇，在竞争中分析自身优势，靠勤奋和努力使公司在不断发展壮大中取得辉煌成就。

四是要有发展意识。要坚持用发展的方法观察和分析问题，善于把上级的方针、政策和本单位、本部门的具体实际结合起来，创造性地抓好落实，努力做到谋划中有新思维、工作中有新思路，勇于出新招，善于出高招，学会“弹钢琴、下象棋”，统筹兼顾，超前工作。

四、掌握领导艺术，带动部门工作发展。

通过学习，我还认识到领导是一门综合艺术，在工作中要讲究方式、方法，应注意以下几方面的问题：

一是要注重发挥团队的力量。领导干部要学会大处着眼，小处着手，要能看到下属的优点和长处，选好人、用准人，取长补短，发挥其个性；要善于调动职工群众的工作热情，依靠职工、发动群众，善于调动集体的力量，发挥作用，攻坚克难。

二是要学会用人成事的艺术。领导能力是通过被领导者体现出来的。领导不是亲自亲为，要追求团队绩效而不是个人绩效。“善用人者为之下，善用人者分其利，善用人者扬其长，善用人者用团队，善用人者用人心，善用人者用机制”。对值得信任的人，不要过多的提醒和指示，给他安静地不受干扰的工作机会。对干得好的人和事，要鼓励；出了差错，要尽量耐心地听取解释，详细了解细节情况，主动承担责任。唯此，才能增强自己的亲和力，树立自己的领导者形象。

三是要加强工作中的沟通。领导干部要经常通报自己的设想和计划，使本部门的同志有明确的目标感，形成积极的行动力。同时，这也是扩大民-主，加强监督的体现，有利于在集体中建立共同努力、相互信任的气氛，有助于本部门的同志们心情舒畅地去实现工作设想，完成工作计划，有助于提高队伍素质和业务建设。

四是要注意培养队伍。企业管理人员的一项重要任务，还要注重培养人才，带出队伍。“用人育人相结合，光用人不育人等于害人”。要乐于放权，为其他同志提供机遇，压担子，让他们施展才华，发挥更大作用，促其快速成长，这样也有利于在处内引导大家去形成比干劲、比贡献、求真务实的新风尚。

本次培训开阔了眼界，充实了知识，更新了观念，密切了与各单位领导的联系沟通，收获是多方面的。我将在以后的工作中，联系工作实际，学以致用，努力履行好本职工作。

引导语：在书写述职报告中，要坚持实事求是，一就是一，二就是二，成绩讲足，问题讲透，不夸大，不缩小，原原本本反映履行职责的状况。今天，小编为大家整理了关于中层管理人员述职报告范文，欢迎阅读与参考!

20xx年转眼过去，本年度的工作即将告一段落，回顾这一年来的工作，我在校领导及各位同事的关心、指导和帮助下，严格要求自己，认真落实学校的各项德育工作，开展德育教育活动，抓校风建设，促养成教育，做深入细致的学生思想政治工作，坚持正面教育，树立先进，鞭策后进，为促进良好的校风，建设和谐校园，踏踏实实地做了一些自己应做的事情。在这一年中，我除负责我校德育处工作的同时上半年任教初三(6)班数学,下半年任教初一(3)班数学，现我将分别对我的教育教学工作总结如下：

德育方面：

一、加强德育队伍建设，提高管理水平

德育工作的成败很大程度上取决于是否有一支过得硬的班主任队伍。所以，本年度的德育处工作重点之一就是在抓班主任队伍的思想建设和业务水平上下功夫。而且敢于启用年轻班主任，本年度大量启用一批年轻老师担任班主任工作，利用每月的班主任例会和各种形式的培训，加强对年轻班主任的岗位培训和业务学习，培养他们独立处事能力，提高班级的管理水平。这些有闯劲、有冲劲、有创新精神的年轻班主任，使我校的德育队伍培养更上一层楼。

二、德育活动主题化，系列化。

(一)爱国教育

利用每周一升旗仪式国旗下讲话的时间，加强对学生的爱国主义教育，增强学生的爱国主义情怀，增强对社会主义建设的决心和信心;在喜迎十八大系列活动中，组织全校教师寄语十八大，观看十八大开幕盛况，鼓励大家以最佳的精神状态、最好的工作作风、最优的工作业绩向党的十八大献礼。

(一)常规教育

严抓学生一日常规，建设和谐校园环境 德育处从行为规范上下功夫，引导学生遵守学校一日常规要求。初一新生入学第一星期专门作为常规星期，停课进行军事训练，及各类常规培训，让学生很快的适应园区十中的常规要求，通过学生会纪检部，每天把一日常规的检查公布在焦点栏，以便每个班级及时对班级出现的问题进行调整，每周评选出星级班级，及时公示表扬。开学初进行新生入学培训，内容包括班级勤务和就餐礼仪培训、礼仪及常规培训、新生适应及学生社团知识培训。

(二)家庭教育

为了更好地开展家校合作，有效地发挥家庭教育的力量。我们通过定期召开家长委员会、家长学校以及家长开放日活动等形式，让家长与学校共同探讨学校的发展和学生的教育问题。每学期进行“每名教师走访两个家庭”的活动，走进学生的家庭，更贴近学生的生活，给予家长更有效的家教指导。

(三)安全教育：

制定并完善各类安全预案，组织应急疏散演练，提高师生应对突发事件的能力。通过对演练的总结，寻找不足，完善应急预案。利用班会课及拾慧讲堂安全教育，把安全教育贯穿到平时每个角落，安全教育体现在角角落落。

(四)环保教育：

3月份，在植树节即将来临之际，我校护绿志愿者小分队携手金华盛纸业有限公司，开展“保护环境，呼唤明天的绿色”活动;为增强环保意识，学习环保知识，11月，组织到金华盛纸业公司进行参观。并且同金华盛纸业合作定期开展环保社团讲座。

(五)廉洁文化教育：

10月份组织学生开展以廉洁文化为主题的手抄报比赛，观看廉洁主题电影，主办廉洁主题班会，让学生了解廉洁文化的意义及重要性。

(六)心理健康教育

3月份与第五元素社区共建“校外心理辅导站”;5月份开展“展示别样班会，心育巧融合”区级心理健康教育现场展示活动，向全区心理健康老师展示我校心育特色;9月份成立“一米阳光”心理剧社，并在班会课上进行展示。

(七)社区志愿者服务

3月份在学雷锋日组织青年志愿者到社区开展献爱空巢老人的活动，此活动在苏州电视台教育频道播出后受到一致好评;利用暑期时间，带领学生参加湖东社区组织的法制夏令营，让学生通过参与模拟法庭了解法律知识;10月份少先队建队日带领少先队员走访社区的老党员、探望空巢老人。

三、特色德育活动，彰显学生个性

(一)校园狂欢节

9月份开展第四届以“民族韵、中华风、十中情”为主题的校园狂欢节，丰富学生的课余生活，通过挖掘和发展自身的潜能，充分展示学生的特长与才能，让学生在积极的参与中体验合作与交流的快乐，在自我挑战中提高学生的全面素质。东湖大郡社区、第五元素社区以及中塘社区也积极参与到本次校园狂欢节中来。

(二)学生社团活动

本学期成立学生社团30个，全部由学生自己组织、管理，活动内容由学生自己制定，社团指导老师由学生自己聘任，每周五3点40分-4点30分为固定社团活动时间。社团活动不但会使学生学到多方面的知识、培养兴趣爱好、增强动手能力，更能培养责任感、组织性、纪律性。并在校园开放日邀请家长参观了社团活动情况。

(三)一校一品

组建乒乓球社团对部分有一定身体条件的、喜爱乒乓球运动的学生进行提高性训练，积极参加各级比赛，争取获得良好成绩，为上一级学校输送乒乓球人才。

四、德育活动所取得的成绩

2、4月份xx老师的队会教案获区三等奖;

各位领导、各位代表，大家好!

借此机会首先向关心、帮助、支持我工作的同志们表示忠心的感谢，现就一年来的工作总结如下，请评议!

一年来，我按照科长和厂领导的安排，坚守生产一线，有针对的制定了工作计划，在工作中不断完善，并坚持不懈的做到了每天接-班详细了解系统运行方式、负荷分配、车间风压、设备备用、检修工作安排和值班人员等情况，做好当班事故预想和各种异常情况的处理准备，保持清醒的头脑，迅速进入工作状态，工作中加强与各单位之间的联系，工作分清轻重缓急，不推不拖，带领全值人员完成当值的生产任务，管理人员述职报告。

一、不辱使命，恪尽职守，做好当值的带头人。

“没有不好的员工，只有不强的领导。”日常多与员工坦诚交流，给他们精神上的鼓舞。以“真诚合作”带动他们。平时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。让他们时刻感受到有困难，首先想到值长，在10年这句话体现得更加明显，特别是下半年，大环境影响到我们日常的`正常生产，原材料、备品备件时有不足，设备故障修复率逐渐下降，因没备件临时修复暂用的情况很多，所以值长的工作量也日益俱增，甚至一颗螺丝的工作也要告诉值长。车间之间的工作配合不融洽、工作任务的完成有了障碍、同事之间发生了口角等等我都立即到现场进行妥善解决，不至于因处理不及时而窝工、怠工影响生产。

二、改变工作习惯和工作方式，夜班彰显值长的职责。

一年来，我改变以往的工作方式，夜里厂领导和车间主任都不在现场，各岗位的工作更需要有人过问，部分任务量不太大的岗位会出现工作懈怠的情况，因此我前夜后夜班多溜、多看、多交流、多检查，发现问题及时纠正，发现违章立即制止，特别是换极及出铝期间，自己检查的同时要求车间值长做好监督，酷暑提醒他们多补充水，不蛮干，进而减少中暑情况的发生，异常槽夜班专人监视，避免发生事故。日常注意检查各单位的劳动纪律，对违反的人员进行严肃批评和考核，促使他们遵章守纪完成8小时的工作任务，述职报告《管理人员述职报告》(http://)。

三、勤联系，多提醒，做好调度工作。

生产调度工作是保障完成生产任务的基石，上请下达，按照公司要求，督促动力运行人员“勤观察，细调整”，加强与处调联系，作好负荷调配，力求电流平稳供应，积极维护公司整体系统的稳定。网电限流期间，限流时间长、幅度大、次数多，槽子工艺参数无法保持，出现异常的情况很多，我主动和处调联系，了解限流持续情况，而后通知车间做好槽子的保温，及异常情况下的预防措施，及时电话联系，话筒喊话提醒效应的迅速熄回，从而降低能耗减少不必要的损失。日常严格执行“两票三制”，并确保工作票和操作票合格率百分之百。当值期间合理安排各车间人员、车辆、设备去解决生产中遇到的问题，工作中做到多指导，少指挥，多教(转载自百分网http://，请保留此标记。)育，少考核，把不安全的因素消灭在萌芽状态，严格交接-班、巡回检查、工作监护等制度，组织车间班组长会议，分析讨论生产中遇到的实际问题，定期检查各专业的事故预想和反事故演习，尤其是对特殊天气和特殊情况下要求各运行岗位作好事故预想。

四、遇事冷静，处事果断，有效避免事故。

一年来，工作中无论遇到多么棘手的问题我从不感情用事，是非分明，公正、公平地对待所车间发生的任何事。5月24日四万吨#5空压机二级缸因缓冲器壁薄爆一事，当时我正在二车间和车间值长巡检，一车间值长跑来告诉我，四万吨空压机方向有烟，当时天还没亮，我在车间西头看到后立即电话联系四万吨主控室运行人员，果断下令拉下空压机总电源，然后打电话联系六万吨电运行人员迅速关掉六万吨与四万吨联络阀门，同时跑步到空压机采取措施避免事故扩大化，把损失降低到最低限度。一年来红炉帮的情况时有发生，我在巡检时督促车间值长，一定要专人对异常槽做好监视，做好交接，处理期间人手不够，调集其他工段人员配合做到及时处理，多次避免漏炉情况的发生。

五、自我加压，增加巡检次数，确保安全生产。

生产管理的伸缩性很大，我始终认为我当班的8个小时，身负重任，期间发生的任何事我感到很对不起自己的岗位，更对不起厂领导对我的信任，既然领导赋予了我这一使命，我要全力做好，首先严格要求自己，要求别人做到的，首先自己做到，不让别人说半个“不”字。每当深夜我一人手执矿灯巡视全厂，总想能有分身术多好，那样我能面面俱到，和各岗位的同事们一起探讨把工作干好。截止到十二月上旬共查处现尝劳保穿戴及违章操作等情况328次，考核149项次，纠正及说服教育123人次，有效地减少各类违章情况及事故的发生。

六、存在的问题和今后努力的方向

1、在管理方法上力求创新，主动查找生产管理中出现的漏洞，及时调整工作思路和方法，对得起自己的岗位，保证生产任务的顺利完成。

2、积极主动学习新知识，新技术，和公司的决策保持一致，适应公司发展壮大的需要。

3、随着设备的老化，故障率的逐年升高，逐步加大操作及维护的监督力度。

4、常做多做事故预想，提高对突发事件的应变能力，保证生产安全。

5、加强人员责任心管理，发现问题责任到人;加强设备的“故障”管理工作，对于一些易出、老出的故障点，要追究到底查出原因。

6、充分发挥调度职能，提高工作效率，工作中积极创造条件，全盘考虑，统筹安排，树立主人翁意识，维护企业的利益，维护广大职工的利益是每个管理者的职责，作为一名领导始终要把工作与实际生产相结合不断总结创新，开拓进取，做一名合格的管理人员。

我的述职完毕，谢谢大家!

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1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。特别是占据公司中层的年富力强的管理人才，更成为企业发展的中流砥柱。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。首先，有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才，采用中高层管理人员空降的方式。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，与其花费很大的财力时间从外部选人，不如从内部招聘来的方便快捷。其次，对于企业中层管理者，只有将其人放在合适的位置，给予充分的发展空间，才能使其最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工（特别是中层管理人员），实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其工作积极性和主动性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的，所以企业要想留住管理中策，就要从薪酬、情感、事业三个方面下手，才能有效留住人才。

1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。特别是中层管理人员，年富力强处于干事业的关键时期，事业对其有非常大的凝聚力，会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是企业，特别是国企应该思考的问题。

2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感可以无限激发其工作动力。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58（岁）现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐-败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。例如：以盛大网络为例，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”性质，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君中高层的期权则属于“金色降落伞”计划。盛大网络通过金色降落伞计划成功网罗了一批优秀人才，实现了企业的跨越式发展。

1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的`差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3.企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队作战意识。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人心才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其所长，避其所短。

当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的中层骨干、核心人员，企业才能更好地发展。

他们分布在每家公司，也许只有6人，也许是6000人。但不管数量多少，他们都拥有同样的名称：中层管理者。不管是处于经济的繁荣还是衰退期，他们都负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设。

如果公司不能很好地对变革进行管理，他们将会面对一批“冷漠的”中层管理者，以及“低士气和低敬业度的恶性循环”，既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢？一个主要的原因就是缺乏发展机会。

当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30-40多岁的人。而外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。

如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。

中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。

实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作——倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应，我们经常建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要过度企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。当中层经理感觉到他们的感受并不唯一时，这会给他们很大的帮助。我们建议他们与公司内同级别的同事碰面，相互交流来自高层和基层的信息，以更好地解决问题并且获得更全面的观点。

而企业可以更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。

此外，沟通 是让中层管理者了解公司新战略行动的关键因素。这将让中层管理者更切实地了解到他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。

这个问题，说它是面试问题的始祖，这个“始祖”级别的问题就像一艘华丽的破冰船，在求职者不停的自诉的同时，为他们提供了一个绝好的探究对方心理的机会。在谈的过程中要简练，但要有亮点。

2. 你觉得自己有哪些与众不同之处呢？

3. 我凭什么认为你是这个职位的合适人选呢？

4. 从今以后的3年时间里，你都计划做些什么？

通过类似这样的问题，我们了解到求职者的个人打算是否与我们公司的短期发展目标相一致。对方是在寻求一种迅速的职位提升还是打算踏踏实实的工作呢？他所要求的薪水我们可以接受吗？随着对方的日益成熟和工作经验的日益增加，他的工作目标、工作动力和简历中描述的还一样吗？如果我们录用了他，这会对他的工作前景有什么样的影响呢？他还会继续不断进取、不断汲取新知识、新技术吗？每一个求职者都希望能得到面前的这个职位。但是，为了不给面试官留下一个“贪婪”的印象，一般的求职者比较谦虚的开始他的回答；其时此时，我们也完全可以顺其自然的再问几个小问题，进一步明确对方的目的。

5. 能描述一下你的管理思想吗？

我们希望在面试中了解，求职者是否具有领导并发展员工、合理分派工作和薪水的能力（除非面试官本人是一个独裁政治的卫道士）。注意那些把自己说得过分极端；或者是一个十足的独裁者；或者是一个没有主心骨的随波逐流者。也要小心那些工作狂，那种为了一时的成功而不惜巨大代价的人。

6. 对您来讲，成功意味着什么，什么是您期望的成功？

7. 你在学习中学到了什么？

没有人会相信，一个刚刚走出大学校园或者刚刚进行完研究生论文答辩的人，会在短时间内在工作中取得较大的成功。职业培训和工作经验对于提高一个人的工作能力是非常必要的。因此，面对一个工作经验相对缺乏的应届毕业生，我们面试官要搞清楚，对方是一个有多大培养价值的人。通过类似上面的问题，我们要基本了解，实习经历，尤其是与对方所申请的职位密切相关的实习经历，是怎样补充对方在学校仅仅接收书本知识的不足的，而且要看看对方是否也清楚的意识到这一点。实际上每个求职者都应该明白，在某些需要严格实习的领域，缺少实习经历对申请是非常不利的。

8. 谈谈你最近担任的职位。你做了什么？你做得好吗？谈谈你的上司还有你的工作伙伴。

我们要明白，设计这个问题的部分目的，在于考察应聘者捕捉矛盾的能力，对方能否对庞杂的资料进行扼要地归纳总结。具体的说，能否给出一个对过去3年、5年甚至更长时间以来工作经历的总体概括。

要注意说话的语气。抱怨老板、下级或者是同事，都是一个人不负责任的'性格的体现。因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错，也不应该去责备别人，这不是积极的工作态度。我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什么会被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。

9. 你最喜欢的工作是什么？为什么呢？

对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远，他也会解释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目前自己申请的这份工作才是最适合他的。相反，一个不很明智的应聘者，却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。

10. 能谈谈你所遇到过的你认为最优秀的上司吗？最糟糕的呢？

在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位能够关心他的生活、帮助他的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。但是如果事情不是这样的话，我也是不喜欢对方责备他的上司的。如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往的能力。

对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺点放在一个积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。比如他会说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的愿望。同样，他也许会说他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。这样的回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。

11. 你通常是怎样激励你的手下的？

其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。如果应聘者告诉了一种“万灵丹”，我觉得你还是不相信的为好。在工作中，要接触的人形形色色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是那种灵活变通的人，那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。

12. 你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化？

13. 为什么你要离开你现在的工作？

没有人愿意离开他们完全满意的工作。每个应聘者开始寻找下一份工作，都是在为自己寻找更好的机会、更高的薪水和更大的挑战。有些人仅仅把这次面试看成是自己“跳槽”的一次普通经历，而没有觉得自己是在争取一个更好的发展环境。这样没有定性的人，我们是不欢迎的。甚至有些人是为了离开现在的公司，心甘情愿地去寻找一份近乎“降职”性的工作。我十分的反感这样的做法，它让我觉得我们的公司在他的眼里仅仅是一个驿站而已，当他有了新的希望之后，他会义无反顾的弃我而去。

14. 能谈谈你的上司吗？你了解他的工作吗？

有些人非常喜欢夸大自己的功劳，埋没其他人的作用。这样的人在面试中，就往往会表现为对自己上司的工作持一种漠不关心的态度。我们为个问题就是要看看对方是不是一个这样的人。此外。通过应聘者对这个问题的回答，我们也可以考察一下对方的简历是否属实，因为一个编造简历的人，往往会在回答类似的细节问题时暴露出一些不一致的地方。如果他上司的工作和他今天要申请的工作有类似之处的话，那么看看他是如何评价它的。从他的评价可以看出他是否真正喜欢、真正了解这项工作。

15. 如果你最终被我们公司聘用，你如何和现在的同事相处？

无论对方回答的内容是什么，回答这个问题的态度，总是能很好的反映应聘者是否有向将来的同伴学习的渴望。一个求知欲比较强的应聘者向你表达出这样的意思：他会给这个集体带来新知识、新技术，同时也必将从集体中学到很多东西。

16. 如果你遭到上司不公平的批评，你会怎么办？

我们可以引导应聘者回想一下当时的情况。可能确实他是无辜的，可能他已经时进入到了一个无法控制的形势中。但是无论怎样，我们总是非常赞成能在事后主动找到上司并与之消除隔阂的做法.

17. 你对我们公司了解多少？

这是一个很能看出应聘者准备工作充分与否的问题。许多人往往因为对所面试的公司了解不够而失去了机会。做过细致调查的应聘者，会非常有条理的说出公司的一些具体经营状况或市场前景。

18. 你在业余时间里都做些什么呢？

英文中有这样一句俗语：“if you want something done ,give it to busy person(如果你有事情要做的话，就把它交给一个忙人吧)。”我们非常希望应聘者在八小时之外也是一个精力充沛、日程紧凑的人。没有必要要求这些活动一定是体力上的。更要鼓励那些能促进应聘者社交能力的活动。对于一些有着不甚良好的业余活动的应聘者，我们就要审慎的考虑一下他的这些习惯是否会影响到他的正常工作了。

19. 你最近读了什么书了？

20. 你还有什么需要让我知道的？如果你是我，你会雇用你吗？

(一)把握企业的经营目标、方针。

(二)培训相应的领导能力和管理才能。

(三)形成良好的协调、沟通能力，和谐的人际关系。

(一)是否为下属的成长、晋升提供了足够的支持和机会。

(二)是否适当地分派了工作，使下属有公平感。

(三)所订的计划是否得到了下属的理解和衷心的支持。

(四)是否信守向下属许下的诺言。

(五)是否在发布命令、作指导时，作了妥善的考虑。

(六)是否使下属感到是在与管理者一道工作，而不是在别人手下工作。

(一)必须具有相关工作的知识。

(二)精通本员工作的管理方法。

(三)熟练掌握教育培训技术。

(四)努力培养作为领导者应具备的人格。

(一)计划能力：

1 清晰知道工作的目的和方针。

2 掌握相关事实。

3 以科学有效的方式从事调查。

4 拟定实施方案。

(二)组织能力：

1 分析具体的目标、方针。2 分析并决定职务内容。3 设置机构，制定组织图表。4 选任人员。

(三)控制能力：1 制定一个客观的标准、规范。2 严格实施标准并及时反馈。

(一)口头命令应注意：1 条理清楚，不说多余的话。2 明确指明实行的时间、日期、场所等。3 弄清楚下属是否清晰了解命令。4 指出实行时应注意的地方，并指明困难所在。5 发布命令、指示时应耐心。

(二)书面命令应注意：1 明确表明目标，逐条列举要点。2 提前指示应注意的地方。3 必要时，以口头命令补充。4 检查命令是否已被下属接受。

(一)整理命令内容，使其明白清楚。

(二)严格遵循命令系统。

(三)确认下属已彻底理解命令、指示。

(四)使下属乐于接受命令，并改进他们的工作态度，增强工作积极性。

(一)善于同其他管理人员合作，彼此协助。

(二)要了解同事，乐于接受批评意见。

(三)彼此交换信息、情报，不越权行事。

(一)选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松。

(二)确保为下属保密，使其乐于谈话。

(三)留心倾听，适当地附和和询问，使下属无所不谈。

(四)应注意不要轻易承诺。

(一)认识到人是有差异的，充分发挥每个人的个性，尊重下属的人格。

(二)把握工作人员的共同心理和需要。

(三)公平对待下属，获得下属信赖。

(四)培养下属的积极性，尊重他们的意见和建议，避免过分的监督。

(五)妥善解决下属工作和生活中的问题。

(一)根据每个人员的知识、能力安排合适的岗位，做到人尽其才，才尽其用。

(二)加强对请假、怠工等有碍工作的情况的管理，排除工作上的障碍。

(三)给下属以适当的激励，使其对工作产生荣誉感，形成良好的开端，增强工作的兴趣。

(四)有效地实施训练，增强下属工作的能力。

(一)不要戴有色眼镜看人。

(二)不以个人偏好衡量别人。

(三)冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。

(四)利用日常的接触、面谈、调查，不可探究不必要知道的问题，不故意干涉过问，严守下属的秘密，公私分明。

(一)不失时机地加以称赞，即使是小的行为也不要忽视，同时不可忽视默默无闻、踏实肯干的下属。

(二)明确下属权责后，不要作不必要的干涉。尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作。

(三)鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。

(四)鼓励并尊重下属的研究、发明，积极提倡创造性。

(五)使下属充分认识到所从事工作的重要性，认识自己是不可或缺的重要一员，以自己的工作为荣。

(一)在合适的时间，要冷静，避免冲动。

(二)在适当的场所，最好是一对一情况下。

(三)适可而止，不无端讽刺、一味苛责。

(四)不拐弯抹角，要举出事实。

(五)寓激励于批评中。

(一)考察接班人的判断力。

(二)考察接班人的独立行动能力。

(三)培养接班人的协调、沟通能力。

(四)培养接班人的分析能力。

(五)培养接班人的责任感和工作积极性。

1.1为客观公正地了解和评价公司中层管理人员一年来的工作实绩，激励全体中层管理人员更加勤勉敬业，更好地开创来年工作的新局面。

1.2公司对中层管理人员进行年度考核与评价，将促使公司全体中层管理人员不断提高自身的综合素质和管理水平，进一步激发个人的创新、创效能力，为提高公司的工作效率，增强公司的核心竞争力发挥积极作用。

2．适用范围

公司所有中层管理人员。

3.考评小组成员的构成：

3.1公司考核评价小组成员由公司高层领导组成，对中层管理人员做出客观、公平、公正的评分与评价。

4.考核的内容

4.1根据中层管理人员履行岗位职责情况和完成年度工作任务情况，从德、能、勤、绩等四个方面对中层管理人员进行年度考核。

4.1.1德：主要考核中层管理人员的思想表现、领导作风、个人品德和职业道德；

4.1.4绩：主要考核中层管理人员履行岗位职责情况，完成工作任务的情况。

5.考核方法

5.1所有中层管理人员均采取自我述职报告和公司高层领导综合评判的方法。

5.2述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

5.3民-意测验(下属评价)；

5.4.1年内月考核结果指所在部门12个月部门考核所得分数的平均得分；

5.4.2年终考评是一种年末的综合评价，指：采取自我工作总结（述职）、公司高层领导考评、下属评价相结合的方式。其中考评小组（公司高层领导）、部门主管领导、民-意测评分值分别为60分，20分，20分。

6．考核的程序

6.1被考核人撰写工作总结（述职），其内容应包括：

a)在公司工作期间所作的工作业绩；

b)已具备的工作技能及个人需改进之处；

c)今后一年或二年的工作规划；

d)自身发展的方向及对公司的期望等。

6.2被考核人口头答辩：由考核小组成员提出相关问题，被考核人进行回答。

6.3为保证公平性，考核小组成员的评分需去掉最高分与最低分,然后再计算其平均得分。

小组成员另行再次评分。

6.5民-意测评：被考核人所在部门(或单位)下属人员对其考核，其内容包括：专业知识、工作技能、工作绩效、责任心、工作态度、办事公正、相互尊重、个人品德、团队精神、创新意识。同时，为保证公正性，去掉民-意测评的最高分及最低分后再计算其平均得分。

6.6人力资源部汇总、计算考核得分。

6.7考核结束后，公司主管领导及人力资源部负责人将用适当方式（书面或书面+面谈）进行反馈，通过被考核人其考核结果，指出其成绩与差距，以及需要改进的内容。

7．考核等级及结果的.处理

7.1考核等级

7.1.1  a级（优秀级）90—100分工作成绩优异，有创新性成果；

7.1.3  c级（合格级）70—79分工作成果均达到目标任务要求标准；

7.1.4  d级（不合格级）70分以下工作成果均达不到目标任务要求标准。

7.2考核结果的应用（参照公司工资体系之级别工资）

1.1考核成绩为a级者，其岗位等级级别工资晋二级；

1.2考核成绩为b级者，其岗位等级级别工资晋一级级；

1.3考核成绩为c级者，其岗位等级级别工资不得晋级；

1.4考核成绩为d级者，其岗位等级级别工资下调一级。

8．考核的要求

8.1考核人若对被考核人之工作情况不了解，可以放弃对其考核的评价。

8.2在考核中，考核人与被考核人应严于律已，应实事求是。

8.3考核人扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

9．本制度由人力资源部负责解释和组织实施。

10.本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

11.本制度自颁布之日起施行。

中层管理人员的考核内容主要是：

1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。

2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作发挥更为重要的内容。

3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。

4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。

5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度取决于管理者的沟通和协调能力。

6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。

7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。

8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。

中层管理人员的考核也应使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核应每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

a公司存在治理水平较低,基础治理薄弱的瓶颈,尤其治理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求;企业治理者对绩效治理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效治理系统本身的理解不力,把握不彻底,结果半途而废或收效甚微;企业治理者口头上欣赏、重视绩效治理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效治理执行不力。在绩效治理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效治理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

(二)a公司中层治理人员的绩效考核现状

a公司目前对中层治理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：(1)中层治理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层治理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。(2)考核中，中层治理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。(3)现有的评价指标单一，这样的指标体系轻易导致企业治理者对企业长远发展考虑不足。(4)缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层治理人员向公司所需要的方向发展。

a公司中层治理人员绩效考核制度的改进方案

总则8

1、考评目的

(2)保障组织的有效运行;

(3)给予中层治理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技治理的公正民-主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

(1)以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

(2)以绩效为导向原则;

(3)考核力求公平、公开、公正的原则来进行;

(4)多角度考评原则。

(二)考评对象与考评周期

(1)公司中层治理人员

(2)考评分为月度考评、季度考评和年度考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。(a公司此次将针对的考评对象为中层治理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评)

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。

年度考评：年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的.依据。

(三)考评机构、考评时间与考核程序

(1)考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料预备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

(2)考评时间：月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。

(3)考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

(4)考核打分：考核打分表均分为a、b、c、d四级打分，对应关系如表一所示。

考评方法、考评纬度、考评权重设计

(2)考评主体：直接上级、同级人员、下级

(3)考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果(绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和治理纬度);能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的非凡能力;态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

(4)考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满足。完成pi到kpi的转变。在节省治理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

(五)考评结果的使用

(1)人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年度考评结果不得为优。

(2)考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。

(3)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层治理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层治理人员给予行政降级处理。

工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层治理人员进行降档;年度考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。

(六)申诉及其处理

被考评者对考评结果如持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

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3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的.业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

5.e级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。 

1、目的

1.1为客观公正地了解和评价公司中层管理人员一年来的工作实绩，激励全体中层管理人员更加勤勉敬业，更好地开创来年工作的新局面。

1.2公司对中层管理人员进行年度考核与评价，将促使公司全体中层管理人员不断提高自身的综合素质和管理水平，进一步激发个人的创新、创效能力，为提高公司的工作效率，增强公司的核心竞争力发挥积极作用。

2．适用范围

公司所有中层管理人员。

3.考评小组成员的构成：

3.1公司考核评价小组成员由公司高层领导组成，对中层管理人员做出客观、公平、公正的评分与评价。

4.考核的内容

4.1根据中层管理人员履行岗位职责情况和完成年度工作任务情况，从德、能、勤、绩等四个方面对中层管理人员进行年度考核。

4.1.1德：主要考核中层管理人员的思想表现、领导作风、个人品德和职业道德；

4.1.4绩：主要考核中层管理人员履行岗位职责情况，完成工作任务的情况。

5.考核方法

5.1所有中层管理人员均采取自我述职报告和公司高层领导综合评判的方法。

5.2述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

5.3民-意测验(下属评价)；

5.4.1年内月考核结果指所在部门12个月部门考核所得分数的平均得分；

5.4.2年终考评是一种年末的综合评价，指：采取自我工作总结（述职）、公司高层领导考评、下属评价相结合的方式。其中考评小组（公司高层领导）、部门主管领导、民-意测评分值分别为60分，20分，20分。

6．考核的程序

6.1被考核人撰写工作总结（述职），其内容应包括：

a)在公司工作期间所作的工作业绩；

b)已具备的工作技能及个人需改进之处；

c)今后一年或二年的工作规划；

d)自身发展的方向及对公司的期望等。

6.2被考核人口头答辩：由考核小组成员提出相关问题，被考核人进行回答。

6.3为保证公平性，考核小组成员的评分需去掉最高分与最低分,然后再计算其平均得分。

小组成员另行再次评分。

6.5民-意测评：被考核人所在部门(或单位)下属人员对其考核，其内容包括：专业知识、工作技能、工作绩效、责任心、工作态度、办事公正、相互尊重、个人品德、团队精神、创新意识。同时，为保证公正性，去掉民-意测评的最高分及最低分后再计算其平均得分。

6.6人力资源部汇总、计算考核得分。

6.7考核结束后，公司主管领导及人力资源部负责人将用适当方式（书面或书面+面谈）进行反馈，通过被考核人其考核结果，指出其成绩与差距，以及需要改进的内容。

7．考核等级及结果的处理

7.1考核等级

7.1.1  a级（优秀级）90—100分工作成绩优异，有创新性成果；

7.1.3  c级（合格级）70—79分工作成果均达到目标任务要求标准；

7.1.4  d级（不合格级）70分以下工作成果均达不到目标任务要求标准。

7.2考核结果的应用（参照公司工资体系之级别工资）

1.1考核成绩为a级者，其岗位等级级别工资晋二级；

1.2考核成绩为b级者，其岗位等级级别工资晋一级级；

1.3考核成绩为c级者，其岗位等级级别工资不得晋级；

1.4考核成绩为d级者，其岗位等级级别工资下调一级。

8．考核的要求

8.1考核人若对被考核人之工作情况不了解，可以放弃对其考核的评价。

8.2在考核中，考核人与被考核人应严于律已，应实事求是。

8.3考核人扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

9．本制度由人力资源部负责解释和组织实施。

10.本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

11.本制度自颁布之日起施行。

建立品管部管理细则，在此基础上加入质量文化及行事指引，变更为员工手册。

2、工作计划与效率

建立效率手册，倡导时间价值；利用******.进行工作分解，绘制甘特图，管理工作进度和质量。

3、 工作秩序

扩充质量管理职能，按照控制要素进行细分，更专业化。

4、绩效管理、考评激励

对不适应部门文化的员工进行整理，对工作优秀的人员列入种子计划。建立技术与管理升迁路线。

二、人才培养

1、员工培训培养

自己设计教材，辅导员工的职业化、质量管理工具、思维方法、部门发展规划等。在部门内实现岗位轮换和新增岗位竞争上岗，给予更多机会施展才华。

2、工作指导辅导

在总体工作区分的前提下，将文件区分为技术文件与事务文件，并发动大家编写与修改，让员工参与重大管理。对员工进行16pf人才素质测评，让大家了结自己的长处和短处，在此基础上，确立职业生涯目标。

3、人才成长情况

目前已经形成了班长队伍，再从中培养种子选手。人才结构计划按照2:5:3配备，能上能下。

4、 个人自我知识素质培养与工作需求的一致性评价（swot分析） 优点：知识面宽泛，乐于学习和接受新事物，有工作激-情。考虑问题着眼于长远，掌握了部分先进管理工具。愿意不断自我提高，不断优化素质结构。

缺点：管理经验比较少，团队建设关注不足。研究与开发知识结构显得略为单薄。

机遇：集团公司技术力量雄厚，发展机会多。

风险：80年代新人的压力及知识更新的危机感。

三、问题、对策及需要的支持

员工参与的积极性不高。建议采用浮动奖金制，可以有效地激励员工。建立一个完善的标识体系，做到清晰准确，一目了然。分批次组织安全自救培训，提高全体员工的安全应对技能。

1、夹着尾巴做人。

这话笼统，我们可以这样说：严格按自己的的职责做事、少说话多做事、低调做人高调做事、用实绩说话。

可能在工作之中，我们会遇到很多机会让我们去越权做事，我们不能让机会冲昏了头脑，一定要严格按自己的职责做事。哪怕会得罪给机会你的人。

有一句话说得好，就是：要做受人尊重的人，好过做老好人。

不做老好人，不容易！但我想，老好人是做不好工作的。我更发现，公司高层眼里很明白，你这老好人，是花着公司的钱去做你的“好人”的，因此，并不认同你的“老好人”功劳。

另外，做人随时都要低调一点，不可有风驶尽舵，做势利小人。得理之处也让人三分，做事懂得给别人和自己留一点空间，方有格调，方有层次，方能做更大的事情。

相信我们这些稍学习了几年知识的、有一两本文凭的，甚至当上了管理人员职位的，坐在办公室里可以指手划脚的人，大多心怀大志，用句职场里的话说，说是：心怀狼性！

象这张海报，我相信，职场里稍有头脑的人，都不会否认自己的狼性，但最关键的一点是，必须懂得不能把你丑陋而锐厉的一面（狼的一切东西）露出来！

于是，你显得谦逊有礼、大方得体、大气沉稳……如果你是女的，你还可以妩媚、温柔、勤快……这些，帮助你轻易摆脱只看眼前利益、浅层次利益的人们，而直追与你同样深藏不露的、有着过人本事的对手、或可以并肩作战的人们。

2、后发制人。

一是在组织部门内的工作上，凡是老手，经常让经验不足的小字辈先发言、先动作，其实，他自己并不高明到哪里去，对具体这项工作并没有太多想法，甚至连方向都不一定明了，连公司高层的想法也不一定捕捉得准，但他就是先让手下去说、去做方案，在所有信息都基本显露出来后，他就对大方向的下结论。根据他积累的丰富经验和现实的资料，他很轻易就能下正确的结论。最关键的是，他能够把住了对事情的控制权。而且还可以在这一步上再前进一步，去打压对手或抬高某些个手下。他在最后明确、简单地评说一句：“xx还需努力”，这xx马上就成了马下草，他说：“xx说得不错，这事就交给你办吧。”这xx马上就责权利齐全了。

不要随便责备这种领导，因为现在中层不好当，公司高层随时可以插手你部门里的工作，绕过你，叫你一个手下直接去接受命令，令你和这位手下都形成了沟通与协作上的困难，如何在不明就里的情况下去保证本部门的“出品”优秀。不要以为公司高层叫了你手下去做这件事，你作为部门负责人就不必管，其实，这也是你管理和出品的范围，你必须要控制运作，保证出品优秀。出品优秀是你作为部门负责的最大功劳。

二是，面对敌手，尤其是资历比自己老而水平比自己低的敌手，后发制人更好操作。资历老的人，因为看不惯你跟他的协作方式（比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作），往往有怨言，甚至在言语上、行为上与你作对，有意为难你，阻挠你工作的进展。

你就应该微笑着、配合着他的要求、耐着性子让他做一翻充分的表现，细心观察他在过程中的漏洞，在最后阶段，最合适的'时候，一剑封喉！

我们不怕别人看不起，不怕别人为难，也不怕别人不合作，我们需要做的是：正派的作风、稳健务实的工作实效，外加细心的观察和超人的忍耐，在上层和周围合适的环境下，我们几句话就可把敌手封-杀！

后发制人，得益无穷。

3、紧盯主目标，放过浅层次的阻挠圈。

浅层次的阻挠圈，是指你身边的一些不服气的同事，看不惯你承担起重要的任务，占了部门的光辉，因此想方设法阻挠你做出成绩，放出于你不利的流言、当众夸大你工作的弱点等；也有其他部门里一些不愿意提供合作的人，比如懒散作风的人员、摆资格的人员。

对于浅层次的阻挠圈，我认为最好的做法是：放过他们，并尽量绕过他们。

有些人，对于你的工作只有破坏作用，而不会帮助或合作，你一定不要把精力放在这些人身上去，要用微笑和友好，让自己轻易地从他们身边滑过去，直奔你的主目标！

我们的主目标是什么，是必须要界定的，就是你的工作成绩，以及可以给你提供帮助的领导。

现实中，主目标总是深藏不露的，总要你去挖掘、想方设法去接近。它们，只要你用了心，就很容易让你接近，并提供合作的。而浅层次的阻挠圈总是浮在你面前，希望分散你的精力，阻挠你完成任务。

这大半年来，盯住了这一条，使我突破了很艰难的局面，而在工作上找到了突破口，故，写下这个心得。

4、紧盯自己的长处，放过自己的劣势。

曾经看过一篇文章，说美国一个女孩，年幼便患了重病，身体里能动的就是头和一只手。很多人，便会放弃自己了，看每年轻生的人不少。但这位女孩，就是充分她的“所有”，成为了著名的作家。

一般人，容易盯着自己的短处不放，嘴里总是叫着：“我又没有这个又没有那个”，言下之意，看我的形势多么不妙，就让我不必完成这项任务吧。借口外界环境，主观不作努力，主动选择放弃和失败。

我发现能够做出“令人惊喜”业绩的人们，都是精神抖擞的，精力高度集中在自己可利用的资源上，对于不可利用的东西，一概不理。如何充分利用有限的资源，充分发挥人的主观能动性，寻找突破口，从而创造出超越计划的好成绩。

身边的事例太多了，令我无限感动。因此，我也需要这样运作我的环境，去创造令人惊喜的成绩。

5、保持神秘的实力源泉

我佩服一种人，平时说话少，做工作时，总能出奇不意地推出令群人佩服的方案（想法）来，使工作能够做出令人惊喜的效果。

这种人，往往与别人保持有距离的交往。有那么一个人，平时他就是微笑，从不随便指指点点与他无关的事情，不说别人的闲话，尽量少沾染是非。惭惭地，你看到他初生了一圈华发，你可以领会到，他全付精力都放在了他自己主攻的业绩上。出奇的沉静一段时间后，他汇报的业绩令人口瞪目呆。他就是我最佩服的一个人，第一副总。

实力来源于何方？除了大家都知道的渠道外，我还想说的是，要想有超乎人们想象的成就，就要有神秘的超乎人们想象的实力来源。