中层管理人员的健康管理心得大全（20篇）

今天的西安培训执行，有所收获，与大家共享：

一个中层管理人员，于企业的执行力，管理战略的落地有着重大的意义。

以终为始

《非诚勿扰2》中李香山（孙红蕾饰）在生前搞了一场“人生告别会”，这个告别会，道出了人生的追求盲区，忙忙碌碌，许多人最终可能迷失了自己；这也是警戒我们每一个人，要知道、懂得最终的追求，以“终”为起点，为始点；目标明确，防止南辕北辙。

今天的培训师提出“看三年，做一天”。每一个人、部门、企业既要有规划、目标，又要扎扎实实做好每一天，也就是提高执行力。

关于创新

创新是我们当前的一个热门话题，也应该是一个永恒的主题。但是创新决不能搞“颠覆”，他一定是学习——借鉴——消化——吸收——创新的一个管理过程。牛顿说他也是站在巨人的肩膀上而已，也就是说它也是在前人的基础上进行的工作。

对于创新，决不是知识口号。它需要具有打破常规的意愿，需要有打破常规的氛围、文化，需要有打破常规的“制度设计”做保障。这需要机制的设计，体系的保障。

关于中层管理的`沟通能力

中层管理的难度很大，上有领导压力，下有下属阻力，因此“沟通”能力至关重要。

对与“领导”沟通，要有较高的“领悟力”，必要时要有一定的“引导力”，中层重要的是“执行”，但必要时要学会“引导”领导，孙悟空三打白骨精，终于使唐玄奘认识到自己的“错误”；对与“下属”沟通，要有“胸怀”，要有指导能力，要有以身作则、勇于承担责任的魄力。

关于“团队建设”

对于管理，我始终认为两项权力至关重要：一是“人事权”；一是“财权”。其中“人事权”更是核心，培养团队是管理者主要任务之一（德鲁克认为的管理者任务之一），另外，积极培养人也是自己获得提升的前提，如果无法培养出接-班人，我认为这样的管理者是不能得到晋升的。

关于“授权”

授权能力是考查一个管理者能力的重要指标之一，同时也是培养人的必要手段之一。

管理者忙忙碌碌，即无法体现自身的价值，更不能培养出优秀的团队。要想摆脱忙碌的“悲惨命运”，就要学会“授权”，授权不是简单的“放权”，而是要在适当的时机给予指导、帮助（但不能“干涉”）。

授权，意味着管理者要学会替下属承担责任（赢得下属的信任），但决不是承担下属的任务，管理者决不能替下属完成本该他们完成的任务；管理者只会替下属完成他们无法完成的任务（由于资源、权力等限制，绝不是能力限制）。

管理者不会、不愿“授权”，除了担心自己的所谓“权力”丧失，更重要的是不明白自己的“真正任务”。管理者要学会“梳理”，梳理自己的工作任务，梳理自己的关健任务，这需要不断的坚持。所谓“关键任务，就是要不断寻找自己的部门更有价值的任务，或是自己与标杆企业的薄弱环节，并为此不断改进。

我参加了广州市政府系统培训中心组织的中层（科级）管理人员任职能力培训班。在培训期间，我能端正学习态度，明确学习目的，认真听讲，勤于思考，积极参加培训班组织的各种活动。通过培训，我在理论基础、世界眼光、战略思维、党性修养和能力素质等方面都有很大提高，收获了知识，收获了友情，更收获了希望。

第一，丰富了知识，启迪了思想，拓展了思维。在这次培训课程中，知名的学者、专家、教授亲自授课，教学理论层次高，可听性、可学性强，其中，“中层管理者组织执行力提升”、“有效决策与问题解决”、“团队管理与有效激励”等课程，让我的观念得到更新，认识得到提高，使我的创新思维空间得到有效拓展，对今后工作、学习和成长进步都有很大帮助。

第二，拓展训练全面锻炼和提高了我的意志品格、心理素质和团队精神。华南植物园的户外拓展活动，寓教于乐，寓乐于教，处处蕴藏着智慧的光芒。一是树立了战胜自己的决心和信心，激发了内在潜能；二是改变思维习惯，打破了思维定势；三是信任比什么都珍贵和重要；四是强化团队协作精神，才能攻无不克，战无不胜。

第三，进一步明确了今后的工作思路，增强了工作责任感和做好工作的信心。一方面要加强学习，“是非明于学习，名节源于党性，腐-败止于正气”，只有自觉把学习作为一种政治责任、精神追求和思想境界，才能不断提高理论水平和领导水平和工作效率。另一方面，要跳出固有思维模式，积极创新求变。无论在哪个岗位上，都要找准位置，调整观念，求新求变，以更好地适应新形势和新任务的需要。

今天的西安培训执行，有所收获，与大家共享：

一个中层管理人员，于企业的执行力，管理战略的落地有着重大的意义。

以终为始

《非诚勿扰2》中李香山（孙红雷饰）在生前搞了一场“人生告别会”，这个告别会，道出了人生的追求盲区，忙忙碌碌，许多人最终可能迷失了自己；这也是警戒我们每一个人，要知道、懂得最终的追求，以“终”为起点，为始点；目标明确，防止南辕北辙。

今天的培训师提出“看三年，做一天”。每一个人、部门、企业既要有规划、目标，又要扎扎实实做好每一天，也就是提高执行力。

关于创新

创新是我们当前的一个热门话题，也应该是一个永恒的主题。但是创新决不能搞“颠覆”，他一定是学习——借鉴——消化——吸收——创新的一个管理过程。牛顿说他也是站在巨人的肩膀上而已，也就是说它也是在前人的基础上进行的工作。

对于创新，决不是知识口号。它需要具有打破常规的意愿，需要有打破常规的氛围、文化，需要有打破常规的“制度设计”做保障。这需要机制的设计，体系的保障。

关于中层管理的沟通能力

中层管理的难度很大，上有领导压力，下有下属阻力，因此“沟通”能力至关重要。

对与“领导”沟通，要有较高的“领悟力”，必要时要有一定的“引导力”，中层重要的是“执行”，但必要时要学会“引导”领导，孙悟空三打白骨精，终于使唐玄奘认识到自己的“错误”；对与“下属”沟通，要有“胸怀”，要有指导能力，要有以身作则、勇于承担责任的魄力。

关于“团队建设”

对于管理，我始终认为两项权力至关重要：一是“人事权”；一是“财权”。其中“人事权”更是核心，培养团队是管理者主要任务之一（德鲁克认为的管理者任务之一），另外，积极培养人也是自己获得提升的前提，如果无法培养出接-班人，我认为这样的管理者是不能得到晋升的。

关于“授权”

授权能力是考查一个管理者能力的重要指标之一，同时也是培养人的必要手段之一。

管理者忙忙碌碌，即无法体现自身的价值，更不能培养出优秀的团队。要想摆脱忙碌的“悲惨命运”，就要学会“授权”，授权不是简单的“放权”，而是要在适当的时机给予指导、帮助（但不能“干涉”）。

授权，意味着管理者要学会替下属承担责任（赢得下属的信任），但决不是承担下属的任务，管理者决不能替下属完成本该他们完成的任务；管理者只会替下属完成他们无法完成的任务（由于资源、权力等限制，绝不是能力限制）。

管理者不会、不愿“授权”，除了担心自己的所谓“权力”丧失，更重要的是不明白自己的`“真正任务”。管理者要学会“梳理”，梳理自己的工作任务，梳理自己的关健任务，这需要不断的坚持。所谓“关键任务，就是要不断寻找自己的部门更有价值的任务，或是自己与标杆企业的薄弱环节，并为此不断改进。

我参加了广州市政府系统培训中心组织的中层（科级）管理人员任职能力培训班。在培训期间，我能端正学习态度，明确学习目的，认真听讲，勤于思考，积极参加培训班组织的各种活动。通过培训，我在理论基础、世界眼光、战略思维、党性修养和能力素质等方面都有很大提高，收获了知识，收获了友情，更收获了希望。

第一，丰富了知识，启迪了思想，拓展了思维。在这次培训课程中，知名的学者、专家、教授亲自授课，教学理论层次高，可听性、可学性强，其中，“中层管理者组织执行力提升”、“有效决策与问题解决”、“团队管理与有效激励”等课程，让我的观念得到更新，认识得到提高，使我的创新思维空间得到有效拓展，对今后工作、学习和成长进步都有很大帮助。

第二，拓展训练全面锻炼和提高了我的意志品格、心理素质和团队精神。华南植物园的户外拓展活动，寓教于乐，寓乐于教，处处蕴藏着智慧的光芒。一是树立了战胜自己的决心和信心，激发了内在潜能；二是改变思维习惯，打破了思维定势；三是信任比什么都珍贵和重要；四是强化团队协作精神，才能攻无不克，战无不胜。

第三，进一步明确了今后的工作思路，增强了工作责任感和做好工作的信心。一方面要加强学习，“是非明于学习，名节源于党性，腐-败止于正气”，只有自觉把学习作为一种政治责任、精神追求和思想境界，才能不断提高理论水平和领导水平和工作效率。另一方面，要跳出固有思维模式，积极创新求变。无论在哪个岗位上，都要找准位置，调整观念，求新求变，以更好地适应新形势和新任务的需要。

中层管理者的工作状态在很大程度上体现出一个企业执行力的高低。企业的中层管理者，是一个企业发展规划和当前工作任务贯彻实施的组织者与执行者，起着承上启下的作用。一个企业办得是否成功，除决策者的英明与正确外，中层管理者起着至关重要的作用。因此，对他们工作绩效进行准确考核极为重要。下面是小编为大家带来的企业中层管理人员管理之道，欢迎阅读。

任何的绩效考核最重要的原则就是统一标准和客观公正的原则。对企业中层的管理者的绩效考核同样也要遵循这些原则，但同时还应坚持三重角色认可原则、多层次评价原则、部门分类评价原则。

1.三重角色认可原则。“三重角色”即企业的中层管理者是管理者、领导者、专业技术职员。因此对其绩效考核应包括道德素养和品质、管理工作实际完成及贡献、领导素质和能力、领导环境和技术业绩等几个方面，但要坚持以工作完成及贡献为主的原则。

2.多层次评价原则。考核的数据采集以及准确程度直接取决于考核方式。为了能较准确地反映企业中层管理者的实际状况，消除被考核者心理上不必要的压力，使考核有较高的透明度，体现考核的民主性，并尽可能地减少人为因素所造成的偏差，由上层管理者考核、自我考核、同级互评和下属考核四种考核方式相结合，并应赋予各考核类型不同的权重，这种考核方式对企业的中层管理者公正、公平。

3.部门分类评价原则。以同样的领导方式行事，有些领导受到下属的拥戴，有些领导则遭到下属劣评，原因就在于只有当组织的规模、工作性质、职工构成等因素相同或相类似时，领导方式与下属反映才有相关性。因此，在绩效公共考核过程中下属多领导的反映不会一样，应当把工作性质、职工构成等相同的工作、行政管理、辅助单位部门归类，以保证绩效考核的公平性。

1、“业绩”量化。“业绩”并不只是用经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况。从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好的体现业绩的量化。计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理者的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系、一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。

2、“素质”考核。对企业中层管理者考核，突出抓住几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，而不宜面面俱到。企业可以从以下五个方面进行考核和评价：一是统率力，评价管理者是否具有统率力，主要看他会不会做计划，所有的管理是否建立在事前管理上，二是预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理者就必须有问题意识，三是协调配合力，各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理者是否具有管理水平的重要标准：四是全局观和创新力，要求所有的中层管理者能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。

3、考核与奖惩、任用挂钩。绩效考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩，以充分调动中层管理者的工作积极性和主动性。

1.目标管理法。它是根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评估方式。在开始工作之前，考核任何被考核者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考核者根据被考核者的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标管理法的特点在于绩效评估者的作用从法官转换为顾问和促进者，下属也从消极的旁观者转换为积极的参与者。然而在目标管理法运用中可能会出现制订的目标不够明确、不具有可衡量性，制订目标耗费时间长;组织与员工之间就目标高低讨价还价。

2.关键事件法。考核者在平时注意收集被考评人的“关键事件”，这里的“关键事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表砚要形成书面纪录。对普通的工作行为则不必进行纪录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考核方法一般不单独使用。

3.绩效分布法。它是指员工的`工作绩效在考核期内完成每项工作职能的工作行为或工作结果的纪录。企业将员工可能表现出的绩效水平分为几级，对每一级的工作行为或工作结果进行明确的描述，并记录(实践中往往由考核者估计)员工在考核期内每一级的工作行为或工作结果发生的概率。员工在考核期内各级工作行为或工作结果发生的概率构成的“绩效分布”代表员工的工作绩效。此方法符合全面质量管理思想的绩效考核，但是，它比较复杂，只适用于管理人员能够随时观察员工工作行为或工作结果的企业。

总之，在企业考核体系设计中，在其他方面相同的情况下，企业应该选择那些比较容易和适合企业自身实施的绩效考核方法，因为这样不仅可以减少考核的误差，还可以减少培训考核体系的时间和管理考核体系的难度。

企业对中层管理者的绩效考核流程应由四个环节组成即目标分析、绩效评价、薪酬管理和沟通反馈，四者缺一不可。

目标分析环节包括企业战略目标分析、关键业务领域分析和关键绩效指标分析三个方面。一是在企业战略目标分析时，主要解决的是企业在未来一个时期内所主要解决的问题。企业可以采用“滚动什划法”来确定当年的努力方向和年度目标。二是为了实现企业年度目标，需要确定关键的业务领域，是哪一个具体的环节。在此基础上确定具体的绩效指标(即kpi)。在进行目标分析时，沟通起着十分重要的作用。三是企业上下要充分进行沟通和协商，尤其要让管理者明确企业的意图和发展方向。

绩效评价过程要相对简化和易于操作，否则就达不到效果或得不偿失，不仅会耗费了企业大量的人力和物力，还可能招致低效率的运作和更多的怨言。因此，考核的操作程序和考核方法的设计应遵循“简明、易行”的原则，尽可能保证考核的公平和公正。

薪酬管理环节的关键是设计一个与绩效考核结果相对应的薪酬方案。一般来说，在设计考核指标时，应该设计好相应的薪酬体系，使中层管理者知道绩效完成结果与薪酬之间的关系。

沟通反馈环节非常必要。绩效考核的目的在于促进企业的发展。因此，考核结果除了要与薪酬挂钩以外，企业还应安排企业领导者与各位中层管理者就考核结果进行沟通，确认考核的结果，指出其优点和存在的不足，避免工作和绩效考核时的矛盾和误解，以改进中层管理者的长期绩效和工作流程。

中层管理人员是企业的业务骨干，是践行科学发展观、推动国有经济转型升级和持续发展的中坚力量。为加强国有企业中层管理人员的队伍建设，建立健全科学规范的国有企业基层管理人员选拔任用及管理制度，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和国家有关法律、法规，结合我市国有企业实际，现就进一步规范完善国有企业中层管理人员选拔任用工作提出如下指导意见。

一、指导思想

以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以《党政领导干部选拔任用工作条例》为依据，认真贯彻执行中层管理人员革命化、年轻化、知识化、专业化的“四化”方针，进一步深化国有企业人事制度改革，全面引入竞争激励机制，拓宽选人用人渠道，规范完善国有企业中层管理人员选拔、培养、管理制度，努力建设一支素质好、能力强、群众公认、结构合理的国有企业中层管理队伍。

二、适用范围

市属国有企业及其核心企业的部、室正、副职。核心企业的子公司、分公司班子成员和直属国有企业的中层管理人员选拔任用工作参照此意见执行。

三、中层管理人员的选拔任用

1．中层管理人员选拔任用原则

坚持党管干部的原则；坚持德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；坚持民-主、公开、竞争、择优的原则。

2．中层管理人员任职规定

（1）各国有企业中层管理人员的职数配备应事先报国资局党委同意，各国有企业不得随意增设、废止和变更中层职位。中层职位出现空缺时,对中层管理人员的选配必须在原核定职数中进行，不得超职数配备。

中层管理人员应当逐级提拔。因工作特殊需要的，可以破格或越级提拔，适当放宽年龄、学历、工作经历、任职年限等资格要求的限制。破格或越级提拔的人选，必须德才兼备，实绩突出，群众公认，事先报经国资局党委同意。

（2）中层管理人员应拥护党的路线、方针、政策，讲学习、讲政治、讲正气。忠于职守，热爱岗位，积极工作，遵纪守法，廉洁奉公，办事公道，作风正派，团结同志，具有开拓创新精神和履行岗位职责所需的工作能力。

（3）现任中层凡男年满53周岁、女年满48周岁的，一般应从现任岗位退下来，不再担任中层职务。

新任企业中层正副职一般掌握在男年满48周岁以下，女年满43周岁以下，大专以上文化程度。中层正职需四年以上工作经历，二年以上中层副职的经历。中层副职需二年以上工作经历，或有在下一职位任职的工作经历。

中层管理人员在同一岗位任期满6年，原则上需要轮岗交流。

受党纪、政纪处分的国有企业职工，处分期内不得参加竞聘。处分期满后也应从严把关。

3．改进中层管理人员选拔任用方法

因机构调整出现新设的中层职位或因中层管理人员到龄退岗、提拔交流、降（免）职、聘任期满等原因出现中层职位空缺时，原则上应通过竞争上岗的方式进行选配。竞争上岗方案需报市国资局党委备案。

竞争上岗原则上在本单位内部实施。对某些专业性较强，本单位无合适人选的职位，可面向本系统以及社会公开选拔。实行选拔的职位层次、数量以及具体范围，应事先报国资局党委同意。

中层管理人员竞争上岗程序：制定方案—公布职位—公开报名—资格审查—笔试—面试—民-主推荐、测评—组织考察—公示—任免等手续。

中层管理人员实行聘任制，聘任期一般为3年。

对构不成有效竞争的单位，可以允许每年进行1-2个岗位的中层岗位调整，可以简化竞争上岗程序。

四、中层管理人员的培养教育

1．加强中层管理人员的学习培训。各国有企业要把中层管理人员的学习培训作为提高中层管理人员能力建设的主要内容来抓，要有计划、有重点地对中层管理人员开展教育培训。一是加强政治理论学习教育，突出抓好理想信念和党的宗旨教育、科学发展观教育、政策法规和党纪条规教育。二要以提高创新能力为重点，丰富中层管理人员教育培训内容，加强业务培训和知识更新，提高业务水平和工作质量。

2．加强中层管理人员的实践锻炼。各国有企业要积极为中层管理人员创设锻炼平台，把他们放到一线部门或综合部门的关键岗位、艰苦岗位上，进行岗位轮换，培养他们做事的能力、考察他们处事的原则，帮助他们丰富多岗位、多专业工作经验，促使他们快速、健康成长。

3．加强中层管理人员的作风建设。各国有企业要认真贯彻落实《中国共-产-党党员领导干部廉洁从政若干规定》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，切实加强中层管理人员的作风建设，打造一支清正廉洁、求真务实、让基层群众满意、领导放心的中层管理队伍。中层管理人员要自觉转变工作作风，主动为企业发展服务，为基层服务，为群众服务，努力形成大胆创新、敢于担当的良好作风。

五、中层管理人员的管理监督

1．加强对中层管理人员的管理。各国有企业要结合班子分工明确工作责任，全面掌握中层管理人员职责履行、完成工作任务等情况，帮助中层管理人员及时总结经验、发扬优点，解决思想工作中存在的问题。

2．完善对中层管理人员考核。中层管理人员的考核分平时考核、年度考核和届满考核三种形式。根据岗位职责全面考核其“德、能、勤、绩、廉”等五个方面。考核可采取本人述职述廉、民-主测评、群众座谈、个别谈话的方式进行。考核结果要与企业绩效考核相联系，要作为中层选拔使用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据。

3．加强对中层管理人员的监督。各国有企业党组织要把谈心谈话作为深入了解中层管理人员、正确评价中层管理人员、准确使用中层管理人员的一项基础性工作，广泛地开展多种形式的谈心谈话活动，及时了解掌握中层管理人员的思想、工作、生活情况。要强化对中层管理人员的监督管理，建立健全中层管理人员任前廉政谈话、信访谈话、诫勉谈话等制度。中层管理人员如有违纪违规行为，按情节轻重，给予批评教育直至党纪政纪处分。

各国有企业在中层管理人员选拔任用工作中应当认真执行本意见，严格遵守组织人事纪律和工作制度，加强中层管理人员选拔任用工作的全过程监督，自觉抵制各种违反本意见的行为，自觉接受组织和群众监督。

随着全球经济一体化的推进，国有企业的发展如何与国际企业接轨，进行人才与产品资源的竞争，已经摆在我们面前，其中，选拔和培养一支懂管理会经营的中层管理人员队伍，对提升企业竞争力，显得越来越重要。

一、中层管理人员在国企的作用

（一）中层管理人员是国企组织中的重要中坚力量。中层管理人员介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并且具有其鲜明的特征：在知识层次上，他们一般都具有较高的文化水平；在职业生涯上，许多人是基层管理中的佼佼者；在行为目标上，他们并不满足于现状，而希望得到进一步的提升；在年龄上，他们大多正值壮年，充满着激-情，是企业不断发展的动力。

（二）中层管理人员是未来高层领导者的候选人。企业的中层管理人员他们的任职时间可能在五年以上；他们永远在寻找更好的做法、寻求更大的挑战；他们有永无止境的创新精神，面对困难会激励自己和他人，具有这些优秀素质的中层管理人员就是我们必须要留住和激励的人才。因为他们是企业未来高层领导者的候选人，比如，诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛?奥里拉就是典型的例证，诺基亚公司近几年的快速发展，完全得益于这位从中层提拔上来的诺基亚公司灵魂人物的远见卓识。

（三）中层管理人员是现代企业可持续发展的关键。麦肯锡公司的一项调查表明：有的企业能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素在于有一批具有改革才能的中层管理人员和专业人才，他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为；他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此，在当今变化多端的市场竞争中，中层管理人员是帮助企业打赢生存之战的关键。

二、国企中管人员选拔任用的薄弱环节

（一）对中层管理人员选拔培养认识不到位。很多企业领导不能像抓经济工作投入精力去抓中干选拔培养工作，归根到底是认识不到位，认为中管人员选拔培养要看资历，没有走出企业套用行政级别，论资排辈的老路子，还有的认为中管人员培养好以后，很容易跳槽；有的企业主要领导忙于抓经济业务工作，忽视对中管人员的管理。

（二）对中层管理人员教育培训缺乏系统性。部分企业中管人员队伍的整体素质与知识经济时代要求形成了鲜明的反差，一些中管人员虽然职务提升了，但水平能力没有提高，长期凭借吃老本，知识没有得到更新，仅凭经验抓工作，搞实用主义。平时又忙于事务、政务，又不注重“充电”，造成许多中层管理人员的素质不高。

（三）对中层管理人员选拔、任用的机制弱化。一是中管人员队伍选拔培养工作的组织人事部门干部队伍弱化，不少企业兼职负责这项工作；二是考察机制弱化，考核材料格式化、公式化，从而滋生了一些用人上的不正之风。同样的考察材料放在谁身上都可以；三是有的企业领导甚至不讲党性、不讲纪律，在中管人员考察中“跑风漏气”，搞得没有人敢讲真话。

三、国企中管人员选拔任用对策建议。

（一）实行职业生涯设计。国内外不少企业的经验告诉我们，要培养和选拔出好的中层管理人员，都是从帮助他们进行职业生涯设计开始的。从某种意义上来说，就像吉通公司人力资源部总经理所描述他们的用人之道：企业与企业中管人员的关系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我们共同来设计你的职业生涯。”通过职业生涯设计，中层管理人员有自己发展的目标追求，企业也找到共同前进的起跑点。此外，那些对于自己的能力有自信的中层管理人员，希望晋升到高级管理岗位，显然只在一个部门内进行纵向晋升是不能满足他们发展需要的，必须在不同部门间横向移动，增长才干，取得业绩，以便在竞争中取胜。因此必须在企业内部建立中层管理人员轮岗制度，进行职业生涯设计，这样才有可能调动起中层管理人员的积极性、创造性，使他们的开拓创新精神得到升华，也为职业生涯发展奠定了坚实的基础。

（二）实行科学的.评估机制。中层管理人员的选拔要尽大可能的减少人为因素，学会运用科学的方式方法，建立健全与社会主义市场经济相适应的中管人员选拔培养人才测评机制；人才测评，作为一种科学的人才评估手段，在世界发达国家已流行了几十年，在我国的研究和应用虽仅仅是初步的，但如果将之运用到中层管理人员的选拔上，必将显示出其它方法所不可替代的作用。

所谓人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模式模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及组织特性进行评价，以求对人才客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最合适的岗位。这种方法可以极大地扼制人情网、关系网在中管人员选拔中的消极作用，真正使“公平、公正、公开”的选拔原则落到实处。

（三）实行系统的培训进修机制。前不久，上海一家大型企业在调查中发现，有48%的中层管理人员认为：“企业没有给中层管理人员创造培训、进修的机会，影响了他们的工作积极性。”的确，当今社会知识更新速度非常之快，我们原有的认识，面对日新月异的社会发展已不能适应，因此，使中管人员培训教育系统化、体系化、层次化、终身化，并建立系统的培训进修机制就益显重要。要在充分发挥各级培训阵地作用、全面培训各种类型的中层管理人员的同时，以培养合格的适应新形势的职业经理人为目标，有计划地对中管人员进行“双向培训”：一方面，将文化层次较高的中管人员输送到实践一线进行磨砺，提高他们的知识转化能力；另一方面，将实践证明是优秀的中管人员输送到高等院校进行“知识升级”，提高他们的知识存量。

（四）、实行并非“末位”才能“淘汰”的机制。“末位淘汰制”是企业为生存而进行新陈代谢的一种方法，目前已被国内大多数企业引用并实施。随着世界经济一体化格局的形成，企业发展面临更大挑战，中层管理人员的选拔任用是否合理非常关键。企业在中管人员管理中仅仅实行“末位淘汰制”，与企业快速发展的步伐不合拍。如华为集团规定，对排名靠后的中层管理人员强制性推行高达5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段时间培训，重新分配工作；在新岗位工作，经过年（季）度考核，排在后面者，去当工人。以不断警示中管人员们必须时刻保持积极进取的态势，从而持续改良提高。如果通过考核，对业绩平平的中管人员，还是慢慢地“末位淘汰”，恐怕结果是还没有来得及把“末位中管人员”淘汰掉，自己就已经沦为“末位企业”被淘汰掉了。所以，通过“末位淘汰制”和培训选择双考核机机制，能够更好地培养出高素质的中层管理人员队伍。

科室是医院最基本和最重要的单元，各个科室水平的高低又体现了医院的整体实力，不少医院因科而兴，也有不少医院因科而衰，尤其是专科医院。而科主任则是每个科室的灵魂，科主任、护士长的素质和能力直接决定了科室的兴亡。中层管理人员具有多种角色。既是医院构架的支撑者，又是维系医院与员工的桥梁与纽带；既是管理者，又是被管理者；既是"教练员",又是"运动员";既是学生，也是老师；既要承担医疗工作，还要负责行政管理工作；既要重业务，还要抓管理。

总之，对中层管理人员的综合素质要求相当全面，既要有帅才，更要有将才，卫生部要求院长懂业务，会管理，善经营，而我认为科主任应是精业务，会管理，善经营，此经营并不是单纯的经济经营，而是全方位的经营科室（包括质量，技术，行风，绩效，形象、发展）内容：

一、中层管理人员的基本素质要求

二、中层管理人员应该具备哪些能力

三、非权力性影响力

一、中层管理人员基本素质要求

一是优秀的道德品质；二是出色的管理才能；三是高超的专业技术；四 是良好的心理素质。

优秀中层管理人员应具备五个方面的条件，中层管理人员的素质与能力是科室成败的关键。要成为一名优秀的中层管理人员，应该具备五个方面的条件，即有德，有才，善于学习，有敬业、创新和合作精神，有健康的身体。

1、有德。万事成败，德行为先。德是行的前提和基础，也是一名中层干部应该具备的最重要的品质。作为一名中层干部，不仅要具备诚实、守信、宽容、大度、以大局为重等品德，更应该具备忠诚于医院，忠诚于科室，忠诚于岗位的品德。只有具备了这些品德，才能一切以医院利益和职工利益为出发点，不藏私心，不谋私利；才能尽心竭力地干事，光明磊落地做事，并做成事。"想干事，能干事，会干事，干成事"

2、有才。能说善写是中层管理人员最基本的能力，不能说就无法沟通，对病人、下属、、外界都需要沟通，不能写，不能升华自己和科室（计划、总结、宣传等都要通过写来实现）。既要有必要的专业技术知识，更要有相应的管理知识和对工作的计划、理解、执行、控制能力，好的开始是成功的一半，计划能力是中层管理人员的首要能力。计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。

理解能力，作为中层管理人员必须要具备一定的理解能力，能理解上级意图，与上级保持协调一致，才能有明确的目标和方向，并使下属充分了解，从而使大家锁定目标，集中注意力，精诚团结，结合实际开展工作，才能完成计划，才能弹好钢琴。执行能力是中层管理人员最重要的能力，就是要采取措施，确保上级的决策在职工中得到不折不扣的贯彻实施。在执行的过程中，中层管理人员要把医院目标与职工、科室个人的目标协调一致起来，这是取得绩效的保证。控制能力就是监督和纠正下属人员在完成工作过程中不符合要求的行为，从而保证工作的发展符合计划的要求。衡量下属工作做得如何，要看成果，赏罚也要看成果。

3、善于学习。学是学问，不是学历。学问的增长一靠学，二靠问，学得多，问得多，学问就会增多，能力就会增强，工作就会做好。中层管理者面临的形势日新月异，我们的知识结构也需要不断进行更新，以适应时代发展的需要。对于新的法律法规、新的政策、新的技术、新的业务要善于学习、勤于钻研。学习如逆水行舟，不进则退，只有不断加强学习，才不会被时代所淘汰。好多新的知识不太知道，实际工作受到限制，指导工作有时很尴尬，没有职工掌握的'知识多。勤于学习、善于学习可以从一个门外汉成为专家；不学习，不进步，专家也会成为"老黄历".

4、有敬业、创新和合作精神。中层管理人员必须具有三种精神，即敬业精神、创新精神和合作精神。敬业精神是中层管理人员做好工作的前提和基础。"敬业"的本义就是敬重，尊敬自己的工作，把工作当成自己的事，每一件事无论大小贵贱都认真去做。其具体表现为勤勉尽责、一丝不苟、善始善终，这其中糅合了一种使命感和道德责任感。这种敬业精神就是最基本的处事之道。敬业的口碑，是靠一点一滴、日长月久累积的，是靠对每一项工作的细致入微，是靠把那些看起来最简单、最卑微的事情都能做到精致、极致的种种表现而逐渐树立起来的。

当我们将敬业变成一种习惯时，就能把工作机会当成学习机会，在多干活、干好活的过程中学到更多的知识，积累更多的经验，体验到干活好的乐趣，从全身心投入工作中、从思想与业务同进步过程中找到快乐。一个敬业的人，也许你的工资与职别很低，也许你努力工作仍未得到上司的赏识，但只要是勤奋工作，只要是毫不吝惜投入自己的精力与热情，不挑肥拣瘦，不推诿，不老找失误或做不好的借口，最终你必然会为自己的工作而感到骄傲和自豪，并赢得众人的尊重。即使你是一个很平凡、很普通的人，你也永远不会成为天才，但你完全可通过兢兢业业、勤勤恳恳的工作而成为一个专才，成为一个不可替代的人。

敬业的人永远能找到实现自己价值的舞台，永远不会失业。缺了这种精神，就不可能做好本职，取得成绩。不能因没有兴趣而不敬业。创新是医院发展的灵魂，更是中层管理人员工作能否取得突破的关键。中层管理人员面向基层，有实践经验，在医院中的位置特殊，其创新精神和创新意识对于打开工作新局面具有极其重要的意义。只有具有创新精神和创新意识，才能在工作中用心思考，善于抓住每一个环节和细节，不断寻找新的突破口，不断取得进步。管理专家赫尔曼仿宋百慕说，创新是一项永久的追求，是一项充满试验-失败-再试验-再失败直至成功的事业，创造活动就是一种日复一日的持续质量改进过程。

协作精神是中层管理人员取得绩效的关键。有了这种精神，才能与班子成员密切配合，发挥出团队的力量，使科室工作水平不断上台阶。俗话说：一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一台手术，一个病人的治愈，需要多人的合作，一个科室的兴旺是要整体科室的力量，"一花独放不是春，百花齐放春满园",一根筷子与十根筷子抱成团比较。

5、要有健康的身体。身体健康是做好工作的基础，只有拥有健康的身体，才能精力充沛地投入工作，提高工作效率，保证工作效果。因此，中层管理人员应培养经常性锻炼的习惯，多学习一些有利于身体健康的保健知识总之，中层管理人员要站在对医院和职工负责的高度，在意识培养、能力提升、素质提高上下功夫，不断学习，不断进步，使自己成为一名合格的、优秀的、卓越的管理人员。

1、把岗位当老板：自己是人生的老板，工作与家庭是其中重要经营项目，自己对自己负责，为自己所做所为买单。对得起岗位，对得起自己，方能对得起企业。

2、把预算当制度：在预算范围内，可直接决策，超出预算，只可建议不可承诺。熟悉掌握制度，培训践行制度，维护制度权威。

3、把实干当宗旨：不讲空话与大话，说到做到。不拍马屁不献湄，完成目标是好汉。不任用与信任小人。做不了大事就把小事做完美，做不了大决定就把小承诺兑现。

4、把绩效当方法：制定目标、分解目标、落实目标，运用目标来管理绩效，运用时间管理来抓进度，用过程管理来确保目标实现。不去过多研究人，而去全心研究事以及解决事情的方法。

5、把积极当习惯：面对任务，积极完成；面对困难，积极攻克，且莫以理由当头；面对协作，积极配合；面对团队领导角色，毫不犹豫、带头向前冲。

6、把忠诚当风格：从业规范，对岗位忠诚，职业操守，对企业忠诚。在职一天，维护企业形象与声誉，离开公司，铭记与传颂公司闪光点。

7、把学习当恩师：学习借鉴也是一种创新。学习其它行业、行业内同行、身边的同事等有效果之方法，大胆应用在自己营销与经营管理中。学习需要坚持，需要包容，需要空杯心态。

一学期来,本人能认真履行职责，团结协作，处处以身作则，做廉洁自律的表率，能够以学校大局为重，协调各处室的各项工作，尽自己最大的努力当好领导的参谋。本学期以来，在学校领导的关怀下，在各处室部门的协助下，在各位老师的配合下，学校办公室以“运转有序、协调有力、督办有效、服务到位”为目标，围绕学校中心和重点工作，加强作风建设，加强组织协调，加强内部职能和规范公文处理等，办公室总体工作状态良好，工作水平有了提高，为保障学校工作正常运转发挥了应有的作用。现将本学期的主要工作述职如下：

一、 深化学习、提高理论水平

作为办公室主任，我始终坚持坚定的政治立场，在思想上、行动上与党中央保持高度一致，严于律己，团结同志，尽职守则，勤奋工作，能够与时俱进，努力做“三个代表”的实践者。

一学期来，本人在校长室的要求下，坚持学习，自学了《教师最需要什么》、《毛泽东教我们学管理》、《向孔子学做老师》等书籍，坚持做笔记，坚持写心得体会，同时撰写教育教学论文，积极投稿。在宿迁日报上发表了“校园节庆文化的教育功能”，《名师之路》杂志上发表了，“创设校园节庆文化，优化素质教育氛围”。《新高考》杂志上发表了，“重在理解贵在转换”。同时从图书馆借阅书籍阅读，提高自己的`业务水平。

在完成教学和办公室工作的同时，我还在安师大进修硕士学位，期间完成了近五万字的学位论文----文化学习：学校节庆活动的研究，顺利通过论文答辩，在2015年1月10日的学位授予仪式上，很荣幸地作为学生代表发言。

二、 摆正位置、做好服务工作

办公室的日常工作很繁杂，只有树立服务意识、强化责任意识才能提高工作效率和服务质量，才能最大限度地实现我们为教学服务的工作宗旨。作为办公室主任，最重要的是要摆正自己的位置，清楚自己所应具备的职责和应尽的责任。

因此，我坚持为领导搞好调研、制定规划，协助领导抓好中心工作。对如何规范化管理的问题，我都做了一些思考。学校接待工作可以使学校改善外部环境，扩大对外影响，树立良好的形象。为此我力求做到诚恳、热情、细致、周到，对待他人，时刻告诫自己：脸色和蔼一点，说话和气一点，谈吐文雅一点，办事热情一点。

本学期，办公室牵头承办了很多大型活动，如：省物理年会；宿迁市教育现场会，张新实书记两次莅临我校考察活动；凤凰传媒出版社集团董事长谭耀一行领导来我校考察；二届董事会先后两次会议的成功组织；宿迁市首届中学课堂增效教学论坛在我校召开；新沂市高流中学四十余人、沭阳县府苑中学一行三十余人、沭阳县修远中学一行120余人先后来我校观摩“1+1”高效课堂等等。

三．召集会议，联动协调。

不论是全校师生参加的大型会议，还是部分教师、职工参加的中型会议，以及领导班子成员参加的小型会议，我都是会前及时通知、会中准确记录、会后及时落实。各部门之间，主任都有课程，工作比较忙，一遇到紧急任务，注意协调，工作不管轻重，任务不分你我，学校总体利益为重，各科室之间配合比较默契，成效显著。

四、 抓好教学、提高教学成绩

本人担任了高一一个班的数学课教学工作，我始终把热爱学生放在第一位，有了这种心境，师生之间就能处于一种和-谐的状态，许多事情便迎刃而解，热爱学生包括尊重信任学生、关心爱护学生，只要是我的学生，无论成绩好坏，我都一视同仁。对性格孤僻的学生，更多给以热情帮助。人的感觉是相互的，教师的真诚学生是能感受到的。坚持与学生平等相处，鼓励他们谈自己的想法，尽量使师生之间形成一种交流的习惯。我坚信：只有当学生接受了你这个人，才可能以主动的态度接受你的教育。

尽到教书育人的职责，光有爱心是不够的，还要勤奋钻研、科学施教。教育活动有其客观规律，正确运用教学规律，能提高教师的工作效率。我不管工作有多忙，坚持反复钻研教材，大量阅读参考书，以提高自己的业务能力。我想，作为教师，知识面越广，自己的感觉也好，学生对你的感觉也好。

五、 正视缺点、努力完善自我

回顾自己的工作，亦存在诸多不足之处：

一是开拓创新意识不强，有自我满足情绪，自己任办公室副主任已多年，虽做了许多工作，但按照实践科学发展观的要求还有很大差距。工作中缺乏开拓创新精神，在工作作风上有时松懈。

二是在工作过程中，没能抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，导致不分轻重、缓急、主次，眉毛胡子一把抓，结果精力没少投入，但是实际效果并不理想。

针对以上不足之处，在今后工作中，应首先加强自己的思想道德修养，努力学习，提高水平；并诚心请求领导和同事，工作中多提宝贵意见，以期工作能上新台阶，为泗中的发展作出更大的贡献。

一学期来，本人按照党办要求和工作安排，坚持学习，自学了《教师最需要什么》、《毛泽东教我们学管理》、《向孔子学做老师》等书籍，坚持做笔记，坚持写心得体会，同时撰写教育教学论文，积极投稿。同时从图书馆借阅书籍阅读，提高自己的业务水平。

我的文字稿件记录了学校发生的重大事件，计划、总结，汇报材料、评先创建、领导讲话，我在默默地奉献自己。

积极做好宣传报道工作，2015年度，我校的宣传报道工作完成了县教育局目标近400%，本人被评为信息宣传工作先进个人。

宣传报道工作除了文字方面的能力外，还需要新闻感觉，我时刻关心学校的事情，即时向市、县教育局、电视台、宿迁日报、宿迁晚报等媒体发送信息。2015年，我校先进的办学事迹、突出做法以及取得的成绩，特别是“1+1”高效课堂，相继在《中国教师报》、《江苏法制报》、人民日报时事网、江苏教育电视台、宿迁电视台教育在线、宿迁日报、宿迁晚报、县电视台、市县各种网站和县教育信息上报道宣传，产生了良好的社会效果。

本学期，省评估院对我校的四星级材料提出整改意见，在近两个月时间里，我们对整改的内容进行了再修订，护照省教育厅的要求在规定的时间内完成了整改报告，使学校顺利通过四星级复审。然后学校启动了创建五星级学校工程，《创建五星级学校三年发展规划》花费了许多精力。

学期末，对五星级创建的相关材料又做了相应的准备，对照五星级评估标准，我列出了500余条细目，为各部门准备材料做了导向性工作。

我的工作很多是人家看不出，很多工作以外的时间，我也都花在工作上。我的最大心愿就是希望领导能理解，给我以鼓励，虽然我的工作还有许多不尽如人意的地方。

本人也愿意一如既往地做好本职工作，创新地开展宣传工作，为外树学校形象尽绵薄之力。

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作 述职报告及下年度个人工作 计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作 、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作 目标、工作 质量、工作 交期和工作 跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作 中表现出来的工作 效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的工作 责任感、工作 勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作 要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分工作 成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作 成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作 成果均达到目标任务要求标准；

5.e级（极差级）64分以下工作 成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的`高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级优秀级95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级良好级85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级合格级75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

4.d级较差级60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5.e级极差级64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用工资指基本工资

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付

公司中层管理人员考核办法相关

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的.业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

5.e级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。 

1、目的

1.1为客观公正地了解和评价公司中层管理人员一年来的工作实绩，激励全体中层管理人员更加勤勉敬业，更好地开创来年工作的新局面。

1.2公司对中层管理人员进行年度考核与评价，将促使公司全体中层管理人员不断提高自身的综合素质和管理水平，进一步激发个人的创新、创效能力，为提高公司的工作效率，增强公司的核心竞争力发挥积极作用。

2．适用范围

公司所有中层管理人员。

3.考评小组成员的构成：

3.1公司考核评价小组成员由公司高层领导组成，对中层管理人员做出客观、公平、公正的评分与评价。

4.考核的内容

4.1根据中层管理人员履行岗位职责情况和完成年度工作任务情况，从德、能、勤、绩等四个方面对中层管理人员进行年度考核。

4.1.1德：主要考核中层管理人员的思想表现、领导作风、个人品德和职业道德；

4.1.4绩：主要考核中层管理人员履行岗位职责情况，完成工作任务的情况。

5.考核方法

5.1所有中层管理人员均采取自我述职报告和公司高层领导综合评判的方法。

5.2述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

5.3民-意测验(下属评价)；

5.4.1年内月考核结果指所在部门12个月部门考核所得分数的平均得分；

5.4.2年终考评是一种年末的综合评价，指：采取自我工作总结（述职）、公司高层领导考评、下属评价相结合的方式。其中考评小组（公司高层领导）、部门主管领导、民-意测评分值分别为60分，20分，20分。

6．考核的程序

6.1被考核人撰写工作总结（述职），其内容应包括：

a)在公司工作期间所作的工作业绩；

b)已具备的工作技能及个人需改进之处；

c)今后一年或二年的工作规划；

d)自身发展的方向及对公司的期望等。

6.2被考核人口头答辩：由考核小组成员提出相关问题，被考核人进行回答。

6.3为保证公平性，考核小组成员的评分需去掉最高分与最低分,然后再计算其平均得分。

小组成员另行再次评分。

6.5民-意测评：被考核人所在部门(或单位)下属人员对其考核，其内容包括：专业知识、工作技能、工作绩效、责任心、工作态度、办事公正、相互尊重、个人品德、团队精神、创新意识。同时，为保证公正性，去掉民-意测评的最高分及最低分后再计算其平均得分。

6.6人力资源部汇总、计算考核得分。

6.7考核结束后，公司主管领导及人力资源部负责人将用适当方式（书面或书面+面谈）进行反馈，通过被考核人其考核结果，指出其成绩与差距，以及需要改进的内容。

7．考核等级及结果的处理

7.1考核等级

7.1.1  a级（优秀级）90—100分工作成绩优异，有创新性成果；

7.1.3  c级（合格级）70—79分工作成果均达到目标任务要求标准；

7.1.4  d级（不合格级）70分以下工作成果均达不到目标任务要求标准。

7.2考核结果的应用（参照公司工资体系之级别工资）

1.1考核成绩为a级者，其岗位等级级别工资晋二级；

1.2考核成绩为b级者，其岗位等级级别工资晋一级级；

1.3考核成绩为c级者，其岗位等级级别工资不得晋级；

1.4考核成绩为d级者，其岗位等级级别工资下调一级。

8．考核的要求

8.1考核人若对被考核人之工作情况不了解，可以放弃对其考核的评价。

8.2在考核中，考核人与被考核人应严于律已，应实事求是。

8.3考核人扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

9．本制度由人力资源部负责解释和组织实施。

10.本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

11.本制度自颁布之日起施行。

引导语：在书写述职报告中，要坚持实事求是，一就是一，二就是二，成绩讲足，问题讲透，不夸大，不缩小，原原本本反映履行职责的状况。今天，小编为大家整理了关于中层管理人员述职报告范文，欢迎阅读与参考!

20xx年转眼过去，本年度的工作即将告一段落，回顾这一年来的工作，我在校领导及各位同事的关心、指导和帮助下，严格要求自己，认真落实学校的各项德育工作，开展德育教育活动，抓校风建设，促养成教育，做深入细致的学生思想政治工作，坚持正面教育，树立先进，鞭策后进，为促进良好的校风，建设和谐校园，踏踏实实地做了一些自己应做的事情。在这一年中，我除负责我校德育处工作的同时上半年任教初三(6)班数学,下半年任教初一(3)班数学，现我将分别对我的教育教学工作总结如下：

德育方面：

一、加强德育队伍建设，提高管理水平

德育工作的成败很大程度上取决于是否有一支过得硬的班主任队伍。所以，本年度的德育处工作重点之一就是在抓班主任队伍的思想建设和业务水平上下功夫。而且敢于启用年轻班主任，本年度大量启用一批年轻老师担任班主任工作，利用每月的班主任例会和各种形式的培训，加强对年轻班主任的岗位培训和业务学习，培养他们独立处事能力，提高班级的管理水平。这些有闯劲、有冲劲、有创新精神的年轻班主任，使我校的德育队伍培养更上一层楼。

二、德育活动主题化，系列化。

(一)爱国教育

利用每周一升旗仪式国旗下讲话的时间，加强对学生的爱国主义教育，增强学生的爱国主义情怀，增强对社会主义建设的决心和信心;在喜迎十八大系列活动中，组织全校教师寄语十八大，观看十八大开幕盛况，鼓励大家以最佳的精神状态、最好的工作作风、最优的工作业绩向党的十八大献礼。

(一)常规教育

严抓学生一日常规，建设和谐校园环境 德育处从行为规范上下功夫，引导学生遵守学校一日常规要求。初一新生入学第一星期专门作为常规星期，停课进行军事训练，及各类常规培训，让学生很快的适应园区十中的常规要求，通过学生会纪检部，每天把一日常规的检查公布在焦点栏，以便每个班级及时对班级出现的问题进行调整，每周评选出星级班级，及时公示表扬。开学初进行新生入学培训，内容包括班级勤务和就餐礼仪培训、礼仪及常规培训、新生适应及学生社团知识培训。

(二)家庭教育

为了更好地开展家校合作，有效地发挥家庭教育的力量。我们通过定期召开家长委员会、家长学校以及家长开放日活动等形式，让家长与学校共同探讨学校的发展和学生的教育问题。每学期进行“每名教师走访两个家庭”的活动，走进学生的家庭，更贴近学生的生活，给予家长更有效的家教指导。

(三)安全教育：

制定并完善各类安全预案，组织应急疏散演练，提高师生应对突发事件的能力。通过对演练的总结，寻找不足，完善应急预案。利用班会课及拾慧讲堂安全教育，把安全教育贯穿到平时每个角落，安全教育体现在角角落落。

(四)环保教育：

3月份，在植树节即将来临之际，我校护绿志愿者小分队携手金华盛纸业有限公司，开展“保护环境，呼唤明天的绿色”活动;为增强环保意识，学习环保知识，11月，组织到金华盛纸业公司进行参观。并且同金华盛纸业合作定期开展环保社团讲座。

(五)廉洁文化教育：

10月份组织学生开展以廉洁文化为主题的手抄报比赛，观看廉洁主题电影，主办廉洁主题班会，让学生了解廉洁文化的意义及重要性。

(六)心理健康教育

3月份与第五元素社区共建“校外心理辅导站”;5月份开展“展示别样班会，心育巧融合”区级心理健康教育现场展示活动，向全区心理健康老师展示我校心育特色;9月份成立“一米阳光”心理剧社，并在班会课上进行展示。

(七)社区志愿者服务

3月份在学雷锋日组织青年志愿者到社区开展献爱空巢老人的活动，此活动在苏州电视台教育频道播出后受到一致好评;利用暑期时间，带领学生参加湖东社区组织的法制夏令营，让学生通过参与模拟法庭了解法律知识;10月份少先队建队日带领少先队员走访社区的老党员、探望空巢老人。

三、特色德育活动，彰显学生个性

(一)校园狂欢节

9月份开展第四届以“民族韵、中华风、十中情”为主题的校园狂欢节，丰富学生的课余生活，通过挖掘和发展自身的潜能，充分展示学生的特长与才能，让学生在积极的参与中体验合作与交流的快乐，在自我挑战中提高学生的全面素质。东湖大郡社区、第五元素社区以及中塘社区也积极参与到本次校园狂欢节中来。

(二)学生社团活动

本学期成立学生社团30个，全部由学生自己组织、管理，活动内容由学生自己制定，社团指导老师由学生自己聘任，每周五3点40分-4点30分为固定社团活动时间。社团活动不但会使学生学到多方面的知识、培养兴趣爱好、增强动手能力，更能培养责任感、组织性、纪律性。并在校园开放日邀请家长参观了社团活动情况。

(三)一校一品

组建乒乓球社团对部分有一定身体条件的、喜爱乒乓球运动的学生进行提高性训练，积极参加各级比赛，争取获得良好成绩，为上一级学校输送乒乓球人才。

四、德育活动所取得的成绩

2、4月份xx老师的队会教案获区三等奖;

1.1为客观公正地了解和评价公司中层管理人员一年来的工作实绩，激励全体中层管理人员更加勤勉敬业，更好地开创来年工作的新局面。

1.2公司对中层管理人员进行年度考核与评价，将促使公司全体中层管理人员不断提高自身的综合素质和管理水平，进一步激发个人的创新、创效能力，为提高公司的工作效率，增强公司的核心竞争力发挥积极作用。

2．适用范围

公司所有中层管理人员。

3.考评小组成员的构成：

3.1公司考核评价小组成员由公司高层领导组成，对中层管理人员做出客观、公平、公正的评分与评价。

4.考核的内容

4.1根据中层管理人员履行岗位职责情况和完成年度工作任务情况，从德、能、勤、绩等四个方面对中层管理人员进行年度考核。

4.1.1德：主要考核中层管理人员的思想表现、领导作风、个人品德和职业道德；

4.1.4绩：主要考核中层管理人员履行岗位职责情况，完成工作任务的情况。

5.考核方法

5.1所有中层管理人员均采取自我述职报告和公司高层领导综合评判的方法。

5.2述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

5.3民-意测验(下属评价)；

5.4.1年内月考核结果指所在部门12个月部门考核所得分数的平均得分；

5.4.2年终考评是一种年末的综合评价，指：采取自我工作总结（述职）、公司高层领导考评、下属评价相结合的方式。其中考评小组（公司高层领导）、部门主管领导、民-意测评分值分别为60分，20分，20分。

6．考核的程序

6.1被考核人撰写工作总结（述职），其内容应包括：

a)在公司工作期间所作的工作业绩；

b)已具备的工作技能及个人需改进之处；

c)今后一年或二年的工作规划；

d)自身发展的方向及对公司的期望等。

6.2被考核人口头答辩：由考核小组成员提出相关问题，被考核人进行回答。

6.3为保证公平性，考核小组成员的评分需去掉最高分与最低分,然后再计算其平均得分。

小组成员另行再次评分。

6.5民-意测评：被考核人所在部门(或单位)下属人员对其考核，其内容包括：专业知识、工作技能、工作绩效、责任心、工作态度、办事公正、相互尊重、个人品德、团队精神、创新意识。同时，为保证公正性，去掉民-意测评的最高分及最低分后再计算其平均得分。

6.6人力资源部汇总、计算考核得分。

6.7考核结束后，公司主管领导及人力资源部负责人将用适当方式（书面或书面+面谈）进行反馈，通过被考核人其考核结果，指出其成绩与差距，以及需要改进的内容。

7．考核等级及结果的.处理

7.1考核等级

7.1.1  a级（优秀级）90—100分工作成绩优异，有创新性成果；

7.1.3  c级（合格级）70—79分工作成果均达到目标任务要求标准；

7.1.4  d级（不合格级）70分以下工作成果均达不到目标任务要求标准。

7.2考核结果的应用（参照公司工资体系之级别工资）

1.1考核成绩为a级者，其岗位等级级别工资晋二级；

1.2考核成绩为b级者，其岗位等级级别工资晋一级级；

1.3考核成绩为c级者，其岗位等级级别工资不得晋级；

1.4考核成绩为d级者，其岗位等级级别工资下调一级。

8．考核的要求

8.1考核人若对被考核人之工作情况不了解，可以放弃对其考核的评价。

8.2在考核中，考核人与被考核人应严于律已，应实事求是。

8.3考核人扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

9．本制度由人力资源部负责解释和组织实施。

10.本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

11.本制度自颁布之日起施行。

中层管理人员的考核内容主要是：

1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。

2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作发挥更为重要的内容。

3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。

4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。

5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度取决于管理者的沟通和协调能力。

6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。

7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。

8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。

中层管理人员的考核也应使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核应每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。