精选企业诊断报告书（模板14篇）

在撰写报告范文时，我们应该注重逻辑严密、语言准确、结构清晰、重点突出和内容充实等方面的要求。报告范文的写作可以参考一些模板和样本，以下是小编为大家整理的一些范文供大家学习。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇一

在当今互联网时代，盐业企业作为传统行业之一，面临着巨大的挑战和机遇。为了更好地适应市场需求，提高效益，许多盐业企业开始进行诊断与改进。本文将结合对盐业企业的实地考察和研究，总结出盐业企业诊断的心得体会。

【第一段】。

首先，对盐业企业进行诊断需要全面收集数据和信息。企业诊断的首要任务是了解企业的现状和面临的问题，只有准确掌握企业的数据和信息，才能为企业的发展提供依据。在实地考察中，我们发现许多盐业企业在这一环节上投入不足，容易导致盲目决策和方向偏差。因此，盐业企业应该加强数据收集工作，包括了解市场需求、竞争对手情况、产品质量和销售渠道等，以全面了解企业自身状况。

【第二段】。

其次，盐业企业诊断需要注重问题的准确定位。在诊断过程中，我们发现许多盐业企业在面临问题时往往模糊不清，没有准确把握问题的实质。这种情况下，即便采取了一系列措施，也难以取得实质性的效果。因此，在进行诊断时，盐业企业应该深入思考和研究，准确找出问题的症结所在，针对性地进行合理的改进措施。

【第三段】。

进一步地，盐业企业诊断需要注重数据分析和模型建立。诊断工作不仅仅是根据经验和直觉进行推测，更需要科学的数据分析和模型建立。通过建立合理的数据模型，可以更好地评估企业的现状和未来趋势，为企业的改进提供科学依据。在实践中，我们发现一些盐业企业对于数据的分析和模型的建立仍存在欠缺，限制了企业的发展。因此，盐业企业应该加强数据分析和模型建立的能力，以提高决策的科学性和准确性。

【第四段】。

另外，盐业企业诊断还需要注重团队的建设和员工的培训。盐业企业作为一个组织体系，需要全体员工的共同努力才能取得成功。因此，在进行诊断时，盐业企业要重视团队的建设，培养团队合作精神和创新能力。同时，企业还应该加强员工的培训和技能提升，提高员工的专业素养和综合能力。只有通过团队的强大和员工的专业化，盐业企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【第五段】。

最后，盐业企业诊断需要注重持续改进和创新。企业发展是一个不断迭代的过程，需要持续改进和创新才能保持竞争力。盐业企业应该建立起持续改进和创新的机制，鼓励员工提出建议和创新思路，及时调整和改进经营策略。同时，盐业企业还应该关注行业的发展趋势和前沿技术，积极引进和应用新技术，为企业的发展注入新鲜血液。

【结语】。

综上所述，盐业企业诊断的过程中，需要全面收集数据和信息，注重问题的准确定位，进行数据分析和模型建立，加强团队建设和员工培训，以及持续改进和创新。只有这样，盐业企业才能应对市场的挑战，实现可持续发展。相信在未来的发展中，盐业企业将能够迎来更加美好的明天。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇二

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇三

扁鹊见蔡桓公，说：“您的皮肤纹理间有点小病，不医治恐怕要加重，”

桓侯说：“我没病。”

过了十天，扁鹊又说：“您的病已到了肌肉里，再不医治会更加严重。”桓侯很不高兴，扁鹊只好走了。

过了十天，扁鹊又进见说：“您的病已到了肠胃，再不医治，会更加严重的。”桓侯不理睬。

又过了十天，扁鹊远远看见桓侯转身就跑。桓侯派人去问他为什么要跑。扁鹊说：“皮肤纹理间的病用药热敷可以治好；肌肉里的病可以用针灸治好；肠胃的病可以用火剂治好；骨髓里的病，那是司命神的事情了，医生是没有办法的。”过了五天，桓侯浑身剧痛，派人去寻找扁鹊，扁鹊已逃到秦国去了。

……。

为了有效诊断和防治潜伏在企业的亚健康现象，我们总结了企业发展过程中的典型亚健康病例，研究了它们的一般症状、病理病因，治疗方法和实施方案。我们希望与企业真诚合作，利用文化诊断学的企业文化诊断技术和创造力培育模式，为合作企业做全面的健康检查，以便把企业的慢性问题和企业危机解决在萌芽状态。

曹政钧：亚健康是介于健康与病态之间的一种状态。当企业处在亚健康状态的时候，企业的效率降低、竞争力下降，经营困难，发展停滞；创造力日益萎缩，抗击市场风险的能力脆弱。如果没有得到有效的预防和治疗，亚健康就会向病态转变，导致企业生命力枯竭，企业濒临倒闭。

亚健康是存在于企业的一种隐形杀手，由于它的隐蔽性和渐变性，也由于企业的领导和员工在长期的环境中逐渐适应了这种状况，所以，企业很容易抱持“寡人无疾”的轻漫，使企业在亚健康的慢性自杀中逐渐丧失生命力。当企业处在亚健康状态的时候，如果能够得到及时的重视，尚且容易得到预防和治疗，但当疾患深入骨髓，即使有扁鹊的高明医术，也治不了蔡桓公的疾患。

企业只有处在健康状态，企业的创造力和竞争力才能发挥出最佳的水平，从而面对任何困难也可以迎刃而解。当企业处在老弱病残状态，即使很小的问题也可能会给企业带来很大的麻烦。当企业没有意识到问题的严重性的时候，常常不以为然、得过且过，一旦意识到问题的严重性，或者问题已经产生了严重的后果，到那时往往为时已晚，追悔莫及。

问：企业亚健康与企业文化有什么关系？

曹政钧：企业文化反映着企业的凝聚力、企业竞争力、企业创造力，也反映了员工受激励的程度、员工自我约束能力、员工价值观念和期望值、员工的业务水平和道德素质等等。企业文化不但制约着企业的管理水平，也制约着企业的经营水平。企业文化往往是以一种渐变的、隐约的方式对企业的经营和管理发生作用。

企业亚健康现象也是以一种渐变和隐约的方式表现出来的。企业亚健康现象往往比较隐蔽，也不具有相对的“紧急性”。如果亚健康现象慢慢积累，量的积累必定会导致质的变化，一旦出现了质的变化，又往往很难在极短的时间内加以解救。因此企业亚健康现象与企业文化无论在形式上还是内容上，都有着最直接的关系，企业亚健康产生的很多现象都是因为企业文化出了问题。

对于企业的亚健康现象人们往往习以为常，并具有了某种适应性，

这种习以为常和适应性本身就反映了企业文化的现状和态度。企业存在的亚健康现象常常是促使一个企业进行文化建设的主要原因和根本动力。

曹政钧：俗话说：“不怕没好事，就怕没好人”。因为事情都是人做出来的，所以在人与事的关系上，人是最根本的。文化是化育人性的，企业文化的重要内容也是教育员工的。因此，只要员工的思维方式和行为方式是健康的，企业也就是健康的；只要员工在工作上充满了活力，企业的发展也就会充满着活力。因此用企业文化建设来预防和治疗企业亚健康现象具有根本性的作用。

为了诊断和防治企业存在的亚健康现象，我们以企业文化为着力点，总结了企业发展过程中的典型亚健康现象，研究了它们的一般症状、病理病因，治疗方法和治疗方案。企业可以根据我们的提示，结合自己企业的基本情况，在我们专业人员的帮助下，全面检查企业存在哪些亚健康现象，以便使自己对本企业的亚健康现象得到充分认识，进而形成有效的预防和治疗措施。具体内容见《企业文化100个疑难问题的诊断和治疗》。

曹政钧：简单说来，主要体现在以下几个方面：

（1）能够及早发现问题，使企业的经营管理者在各种矛盾面前处于主动地位，做到提早防范，游刃有余。

（2）能够把问题和危机解决在萌芽状态，不至于让问题导致严重后果，不至于引起矛盾的不良连锁反应。

（3）能够维护企业的健康、持续发展，促进企业发展的良性循环，使企业保持旺盛的创造活力；能够使企业发展的根基得到持续的巩固，不断的给企业发展注入新的活力和能量。

（4）以亚健康作为着力点，能够使企业文化建设实效化和具体化，能够克服企业文化的“无用论”，克服企业文化建设过程中的“落地难”、“两张皮”、形式主义等不良现象的产生，能够将企业文化建设与企业经营、企业管理有机的统一起来。

（5）将企业文化建设和企业亚健康诊断（防治）有机结合起来，能够实现企业发展的整体与部分、当前与长远、现实与理想的有机统一。

曹政钧：从我们目前的工作实践来看，最主要的原则有：

理性原则：所谓理性原则指的是诊断师对企业存在的亚健康现象一定要保持客观冷静的态度，不能因为面子问题对一些细小问题抱无所谓的态度，或者受到对方的情感暗示。为了在诊断过程中保持理性原则，诊断师在初诊阶段一般不与客户见面，不接受客户的宴请，双方先不进行情感沟通，信息传递完全通过互联网进行。诊断师只有在初步形成了自己的诊断结论之后才与客户见面，并展开深入调查，进行确诊。

合作原则：诊断师与企业相互信任、通力合作是诊断顺利进行的关键。在诊断过程中，被诊断企业一定要对诊断师给予充分的信任，并积极主动提供真实详细的信息。

保密原则：为了使提供信息的人不会有某些压力和顾忌，诊断师与被访谈对象之间的调查内容一律保密。为了使保密原则落实到实处，访谈和问卷调查对象需要向诊断师提供自己的电子邮箱和必要的联系方式，诊断师将利用电子邮件直接与访谈对象进行沟通。

充分沟通原则：沟通越充分，诊断就会越深入、越准确、越全面，为了达到充分沟通，诊断师将设计多角度、多层面、多批次的问卷调查和访谈内容，企业要给予积极的支持和充分的配合。

问：企业亚健康诊断为什么要分初诊和确诊两个阶段进行？

第二阶段的确诊，目的在于以初诊为着力点，圈定工作的目标和重点，围绕着双方确定的目标、方法和范围，展开深入调查，使企业亚健康现象得到确诊和论证，并提出解决方案。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇四

毕业实习是每个大学生必须拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益匪浅，也打开了视野，增长了见识，使我认识到将所学的知识具体应用到具体工作中去，为以后进一步走向社会打下坚实的基础，只有在实习期间尽快调整好自己的学习方式，适应社会，才能被这个社会所接纳，进而生存发展。刚进入实习单位的时候我有些担心，经历了一连串的实习之后，我努力调整观念，正确认识了单位和个人的地位以及发展方向，我相信只要我们立足于现实，改变和调整看问题的角度，锐意进取，在成长的道路上不断攀登，有朝一日，那些成才的机遇就会纷至沓来，促使我们成为社会公认的人才。

20xx年10月15日至20xx年11月20日。

上海市闵行区都会路3199弄。

了解管理咨询行业的规范操作流程，提高调查研究、文献检索和数据挖掘的能力，提高理论与实际相结合的能力，提高协同合作及组织工作的能力，培养独立分析问题和解决实际问题的能力。

在公司实习期间，我从事的是公司的logo设计跟企业宣传册设计以及规划部研究员的工作，主要负责数据分析、数据挖掘方面的工作，同时参与调查研究以及报告撰写方面的工作。

实习期间，我很好的完成了老板交代的任务，公司logo设计跟企业宣传册也得到了老板跟员工的肯定，具体工作，受到公司领导和同事的一致好评，在试用期满顺利转正就是很好的说明。

初到上海，初到公司时，这个城市、工作所有的一切对我来说都是陌生的，看到眼前的一切心中不免有些茫茫然，即将在这个城市生活，在公司工作，还曾有一段时间在怀疑孤身一人到这个城市来接受这个工作的决定是不是错误的。进入公司最初的一段时间，没有给我安排任何工作，只是一个人自主学习，零售管理、管理咨询、商业网点规划等相关书籍，大量阅读书籍，但是没有目的性，并不知道自己究竟看进去了什么，同时看到身边的人都在忙，似乎自己是被闲置的，与这个集体格格不入。

在业务基础知识考核合格之后，对工作环境已经基本熟悉，开始有些紧张的心慢慢平静下来。后期有幸加入到一个地产咨询项目当中，和项目经理一起操作这个项目，项目经理是上海财经大学的研究生，思维敏捷，逻辑性极强，性格温和，很容易接近，在项目当中遇到的任何问题她总是耐心解答，时常教我在项目管理、统筹安排时的经验和注意事项。在我实习完成之前，这次的地产咨询项目顺利基本结案，对于项目报告客户也表示满意，但是在整个操作过程中由于没有综合考虑实际操作情况，没有考虑良好的解决措施，导致在执行时遇到很大的困难，拖长调研时间，导致撰写报告时间缩短，影响报告质量。

课本上学习的都是最基本的知识，是一成不变的，跟不上时代的变化与发展。但是社会的变革与发展需要理论知识地推动，两者相辅相成。所以我们在学校时，应该努力学习与本专业相关的各种知识，有了这些基本知识做后盾，要想适时地学习各种有关知识也是信手拈来。但是互联网信息的普及、发展和应用，使我们明白了资讯的重要，我们应该关注各种信息的发布，若不然我们怎么能应付瞬息万变的社会呢？又怎么会洞悉市场的最新发展动向。

经过这次实习，虽然时间很短。可我学到的却是我大学期间难以学习到的。总结有以下几点心得。

1.工作时一定要一丝不苟，认真细致，一个员工在公司的大部分时间都是在工作的，这就要求他在这段时间内一定要小心谨慎，一丝不苟，不能老是出错，有时候一个事物不仅仅使自己的工作进程受阻，还会影响他人，因此认认真真做好每一件事显得尤其重要，为了不使自己前功尽弃，我们在刚开始工作时一定要慎之又慎，对自己的工作要十分重视，如果有必要一定要检查自己的工作结果，以确保自己的万无一失。同时对于由自己负责、同事协助的工作，一定要自己把关，认真仔细的检查结果。

2.要有丰富的专业知识和专业技能，这使得在工作中更加得心应手，一个人在自己的职位上有所作为，一定要对自己职业的专业知识有所熟悉，对自己业务所在范围内的业务技能也要熟练掌握，这样才算是一位合格的工作人员，在工作的时候，拥有丰富的专业知识和业务水平会发现自己在工作中左右逢源，在处理各种难题和困难都能很顺利地去应付。

3.在与别人打交道时一定要主动积极，在此次实习中发现了自己的不足，比如刚来公司的几天内，和办公室的几位同事打过招呼后就不敢说什么了，虽说我是怕影响他们工作，也因为不了解工作环境不能顺利交流，但我也意识到了自己的不足，面对沉默不语的尴尬，自己有责任和义务去与别人主动交流。在公司里一个新员工到来是很平常的事情，老员工没有必要主动和一个新员工主动打交道，这时候就应该自己主动和别人交流，介绍自己，关心工作，都会让大家认识、了解，留下良好的印象。在后来的实习中，我已开始能和大家愉快的交流，就是出于自己的积极主动。

相信这次的实习将会是我今后人生的一个良好的开始。

目经理、部门领导，你们帮助我解决处理相关问题，包容我的错误，让我不断进步。此外，我还要感谢我的实习指导老师*老师，在实习期间指导我在实习过程中需要注意的相关事项。感谢在我有困难时给予我帮助的所有人。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇五

东莞市皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于20xx年，从20xx年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.

2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改进建议。

本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。

3.1公司发展战略和经营计划。

3.1.1优点：

a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）；

b、对企业产品定位思路比较清晰.

3.1.2不足：

a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；

c、管理层和员工不知道公司发展远景。

3.1.3改善建议：

a、董事会或股东层面确定企业的宗旨；

b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。

c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。

e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

f、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。

g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。

h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。

3.2组织结构（公司）。

3.2.1现状描述:公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。

3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。

3.3销售管理。

3.3.1销售计划。

3.3.1.1现状描述和存在问题描述：

a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。

b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。

3.3.1.3建议：

a、营销部最起码建立一个年度销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。

3.3.2销售组织。

3.3.2.1现状描述和问题描述；

a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。

3.3.2.3改进建议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。

3.3.3销售商务谈判。

3.3.3.1现状描述：

a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。

3.3.3.2改进建议:。

1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。

2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。

3.3.4销售订单评审和销售订单跟踪。

3.3.4.1现状描述和问题描述：

a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。

b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。

c、货物出货流程也没有。

3.3.4.2改进建议：

b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客户业务沟通日志。减少工作出差错机会。

c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。

3.3.5客户管理。

3.3.5.1现状描述及问题描述:。

a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。

b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。

c、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。

d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。

3.3.5.2改进建议：

a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理；

b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。

c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。

d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。

e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。

3.4物料管理。

3.4.1采购管理。

3.4.1.1现状描述及问题描述：

a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。

b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。

c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。

d、供应商单一，个别物品采购成本过高。

3.4.1.2提出改进建议：

b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。

c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。

3.4.2产品运输和仓库管理。

3.4.2.1现状描述：

a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。

b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。

c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。

d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。

e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。

e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。

f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。

g、现场物料没有存卡。

h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。

3.4.2.2提出改进建议:。

b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。

c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。

d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。

e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。

f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。

g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。

3.5生产管理。

3.5.1.1生产组织结构和职责现状。

a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。

b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。

3.5.1.2提出改进建议。

缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。

3.5.1.2.1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。

3.5.1.2.2一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。

3.5.1.2.3制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。

3.5.1.2.4生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。

3.5.2作业分析。

3.5.2.1现状描述:。

a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。

3.5.2.2提出建议。

对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。

3.5.2生产计划和物料需求计划实施。

3.5.2.1现状描述:。

a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。

b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.

c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.

3.5..3.2提出改善的建议:。

a、生产计划由生产主管进行制定时，必须将订单的用的物料数量进行分析（理论材料用量和计划用的标准工时和人数必须写在生产计划里）。一楼车间和二楼车间进行任务分派时，同样也要这样做。

b、在每个班组填写生产日报里，包括物料实际消耗量和实际用的生产工时以及物品的报废率。由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析。

c、每月对成品出货量和物料实际消耗和计划物料用量进行对比，核算物料损耗。

3.5.3生产现场管理。

3.5.3.1现状描述和存在问题点。

a、生产现场都进行区域划分和划线；但划线和区域划分不规范；

3.5.3.2生产车间管理人员和车间员工对产品的防护意识不高，做好的产品和半成品没有做好产品防护，半成品碰伤经常出现，造成返工现象比较多。

3.5.3.3一楼车间的区域划分和胶筐摆放比较混乱.5s区域管理责任没有落实到人。

3.5.3.4刀模房的5s现场和厨房后面位置脏乱差.

3.5.3.4提出改进的建议。

a、制定5s培训管理教材和5s实施手册及5s推行计划，建立5s现场管理制度并分阶段予以实施,对工厂所有的生产管理和生产员工加强产品防护意识和5s培训，做到现场发现问题，立刻现场整改。

b、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿，地面刷油漆，重新进行区域定位和划线，进行5s区域责任区域划分，将5s管理工作落实到人，5s检查小组进行检查评分，监督和推行维护5s管理，做精做细，实施5星级酒店式管理模式。

c、重点整治刀模房的5s现场和厨房后面位置。

3.5.4设备工具管理。

3.5.4.1现状和问题描述:。

a、现场设备基本有进行简单的保养，但没有一个比较具体和完善的保养制度和方案。

b、没有建立设备台帐和工装模具台帐，管理比较混乱。

3.5.4.2提出改进建议：

a、建立设备和工装模夹具台帐和相应管理制度，制定简单设备维护保养计划和维修检修计划。设定设备保养具体负责人，做到每台设备都人做保养，延长设备寿命和减少维修的次数。降低生产成本。由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查。

3.5.5工艺文件管理。

3.5.5.1现状和问题描述。

a、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价，但生产小组均没有任何工艺指导文件和生产安全操作规程以及生产工艺流程等资料，工艺文件非常缺乏。

3.5.5.2改进建议:。

生产部主管组织相应管理人员立即编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程,严格按照这些文件予以实施.

3.6质量控制。

3.6.1.1现状和问题描述:。

b、除来料检验有检验标准外，其他均无检验标准，并且来料检验标准不适合实际操作。

c、没有任何建立一个改善处理机制和制度，各工序产品质量控制目标没有。

d、产品质量检验标识没有，以及大部分的检验工作没有检验报告和工作记录。

e、不合格品和呆滞品处理流程没有，处理手续报告资料没有，不合格品无法统计，更谈不上质量成本核算。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇六

前几天，我决定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我发现冰糕都不见了，只剩下了一个小镜子。我本以为是别人的恶作剧，很快就发现了这个镜子的特殊功能——开出诊断书。

只要把镜子照向一个物体，它就能从镜子的背后飘出来一张诊断书。于是乎，“酒家诊断店”开业了。不管是什么病人，无论是病入膏肓，还是一点小疾，镜子都能够轻轻松松地开出诊断书。而且都十分专业，直指要害，一下就能让病人知道自己的治疗方法。就这样，一传十，十传百，也不知是哪位高人告诉了动植物和山川河流，结果我的诊断店名声大涨，还来了很多患了疑难杂症的病人，好在镜子魔力高强，一个一个都开出了妙方。

这不，刚送走了被污染的黄河，又来了一位更加奇怪的病人。它浑身都是绿色，有很多皱纹，声音十分苍老。我一查看，顿时眉头紧锁，大吃一惊：“竟然是森林。“没办法，我只好拿魔镜对准森林（据说魔镜当时是非常的.无奈）。过了良久，一张诊断书飘出：患者姓名：森林职业：美化大自然，提供氧气……年龄：未知（从远古时期到未来世纪）科别：净化污染科症状：有气无力，占地范围越来越小。从原来覆盖大部分地面，可以说多到随处都是，到现在可怜的只剩一点地盘。因此，许多住在森林中的动物因为它的减少也没有了家园，无法生活。而且，森林的提供氧气功能也大大“缩水”了。森林也遭受到了污染，人们拿着锯子走进了一片又一片的大森林，一段时间后，人去林无，只留下一地的树桩。还有许多人去郊游的时候，留下大量的垃圾，导致森林中毒。土地沙漠化，也让森林的面积减少。魔镜建议：人类不要过多砍伐树木，这样也会对自己不利，导致土地沙化、水土流失、动物失去自己的家。应该多多植树，让森林高兴起来。

实地了解：虽然政府有相关规定，但是人们还是过度砍伐。一卡车一卡车的木材往外运着。许多相关人员认为：如果这样下去，氧气将会变少，温室效应也就会出现。这样的话，地球上的环境就将变得更加恶劣。

检测结果：因为人类的过度砍伐，导致森林占地范围变得很小，而且有气无力、体弱多病，已经无法担待起它肩上的重大责任，急需人类的帮助。

治疗方法：人人植树造林，不污染环境。如果每人能够种一棵树，全球六十五亿人就是六十五亿棵树。这将是多么大的一片森林啊。森林也会因此变得强壮，恢复以前的年轻，地球也会变得更美。空气会变得清新，天天都能够听到鸟儿的鸣叫。

如果只说不做，或者继续污染环境，森林便不能好起来。每个人的责任都很重，我们在平时的生活中，可以给小区里的小树苗浇水，看到有人破坏花草树木，我们要及时的阻止。自己更不能够做破坏环境的事，如果有时间，可以和父母一起去郊外植树。大家要同心协力，共同帮助森林做好这个大手术，换回我们一个美丽的家园！

请按照我的治疗方案，进行治疗。手术我会酌情进行，如果患者恢复得好，就不需要做手术了。务必配合！

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇七

危机诊断是根据危机研究、评价，判断企业危机根源的过程。尽管，企业危机同企业管理素质息息相关，并可通过企业效益的好坏得到充分体现，也可以说危机涉及到企业经营管理的各个细节，但万事万物都有其产生、变化的本源，探其究竟，企业危机产生的根源必然存在主次之分。为使有限的资源得到合理利用，并取得标本兼治的应对功效，企业需要通过危机诊断，判断出危机产生的真正根源，以便弄清“病因”，利于“对症下药”。

通常，导致企业危机的根源有外因和内因之分。危机外因是由经济萧条、政治**、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，属企业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调控范畴。针对危机外因与内因的特点，企业危机主要应诊断内因。

在市场经济环境下，评价一个企业管理素质的高低主要不是衡量其生产车间是否现代、工作流程是否顺畅、员工的行为是否规矩等直观现象，而主要是衡量企业创造效益（或价值）的能力。为此，危机诊断通常应以直接影响企业效益的相关管理要素为切入点。

据笔者研究，直接影响企业效益的管理要素，或者说企业危机的根源很大程度上同投资决策、战略规划、营销策略、管理体制、人才环境五大管理要素紧密相关，其理由如下：

投资的项目是产生效益的“母体”，要是“母体”产生效益的能力很高（产品的需求空间较大），只要企业经营思路明确，就算管理无计划、管理体制不健全，也能够赚取到一定的利润（尽管有大有小）；要是“母体”产生效益的能力太低（产品的需求空间较小），再周密的计划、再健全的管理体制也难以让企业盈利，往往还会造成不易扭转的亏损局面。可以说，投资决策（或投资选项）直接决定企业的赢利能力和发展空间。

战略是企业的行动指南，是根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。战略方向明确、战略目标清楚、战略形态选择得当，就能指导企业合理规划经营部署，有效调配优势资源，促进企业快速发展。若企业对战略形势认识不清，过高或过低估计自己的实力，就可能犯冒进或滞后的战略错误。战略冒进就容易导致盲目扩张，造成资源分散、管理失控而陷入经营困境；战略滞后就容易错过发展时机，处于不进则退的被动境地。

营销策略是为实现企业销售目标而构思的计谋性措施、手段和方法，也可理解为销售谋略或点子。处理同一件事采用的策略不同其效果就截然不同，在市场经济初期，很多创业者就是靠谋略或点子发家起来的。如今，虽然进入了知识经济时代，策略仍然在商业竞争中占据闪光的地位。

随着信息技术的发展及行业间竞争的加剧，企业单靠谋略或点子已难以获得明显的市场竞争优势，还需要结合健全的管理体制，充分发挥组织管理功能，有效利用营运资源，才能确保企业有竞争力的发展。管理体制是由组织结构、部门职能、岗位结构、岗位责权及规章制度构成的集合，是对企业经营活动资源进行综合调配的组织管理平台。其中，组织结构界定了企业分设职能机构按行政级别构成的隶属与协作关系；部门职能划分了企业各职能机构的工作范围；岗位结构依据组织结构，确定了各岗位按行政级别构成的隶属与协作关系；岗位职责明确了企业职能机构中各岗位的工作项；规章制度规定了员工的行为标准。管理体制健全，岗位责权就明确，分工协作就和谐，工作效率就高，执行力就强，企业创造的效益就大。不过管理体制的功效并不完全体现在管理体制本身，而体现在“人”的能动性，即管理者对管理体制的理解、运用能力，以及员工的综合素质，强调的是企业的人才环境。

人才环境是指企业吸引人力、开发人力能量的空间，主要受企业文化、管理体制、工作环境、薪资待遇等因素的影响，直接决定员工的素质。员工素质是由员工的价值观、知识结构、文化内涵、专业技能、道德情操、品行修养等素质条件构成的集合，体现的是员工的创造力，针对管理层，主要反映的是组织协调能力；针对作业层，主要反映的是计划执行能力，直接决定企业的管理素质。人是创造价值的主体，良好的人才环境就能吸引到优秀的人才，并能激发人才的工作热情，充分挖掘人才的潜能，实现人力价值最大化。而不良的人才环境就将影响人才的稳定，降低企业的管理素质，削弱企业的竞争力。

投资决策、战略规划、营销策略、管理体制、人才环境是影响企业效益的主要管理要素，也是企业多“发病”地带，围绕这五大管理要素进行剖析，便容易诊断出企业危机的根源。

1、投资决策诊断。

企业经营的第一步，也是最重要的一步就是投资决策。排除企业管理素质高低的干扰，投资决策对企业赢利能力、发展空间、发展速度等关键因素起决定性影响。企业投资的项目需求量小、利润空间薄、违反国家产业政策、经营模式陈旧或过于超前，都容易导致企业陷入经营困境，并且支付再高的成本、花费再多的精力都难以使企业获得赢利。所以面对危机，企业应首先诊断投资决策的正确成分，以权衡企业是否还存在继续经营的价值。

诊断投资决策的正确成分，需要通过投资调研进行投资项目分析，重点分析的内容侧重于：投资项目的需求空间、投资要求、经营特点、竞争状态、盈利水平、国家经济政策、发展趋势及企业的资源条件等课题。具体分析思路包括：市场有无足够的消费群体？市场有无足额的利润空间？项目有无违反国家政策？企业有无独特的竞争优势？经营模式是否符合市场环境？企业投资条件是否成熟？等。

通常，发展中国家的经济历程总是会沿着发达国家的轨迹前进，这是人类社会发展的一般规律。为此，企业可以通过调研国际的行业市场来研究投资项目的特点，以便为投资决策诊断提供直接的参考依据，但要注意分辨地域消费习惯和风俗差异。

2、企业战略诊断。

战略明确发展方向，确立远景目标，制定经营方针，是企业的行动指南。小型企业投资规模小、市场区域集中、创新能力低、拓展速度慢、经营方式灵活、目标不够长远，战略对其管理的指导意义通常不大，其经营主要是依靠计划来指导。中、大型企业投资规模大、市场区域分散、可调配的资源丰富、公共关系复杂、经营成本高、决策速度慢，战略对其管理的指导意义便显得非常重要。战略属宏观管理范畴，其目标含有理想的成分，在规划战略时，很多企业容易脱离客观现实，偏面夸大企业的发展潜力，设定的目标过于宏伟，从而使企业常常犯冒进的战略错误。还有的企业，由于缺乏市场研究，对行业的发展趋势把握不准，加之领导人素质偏低，自信心不足，往往会过低评价自身的潜力，不能充分利用有效资源，抓住有利时机，致使企业发展异常滞缓。综合评价，企业在战略管理上容易倾向两个极端：一种是战略过于激进，容易因资源超过承受极限导致企业全盘崩溃；另一种是战略过于保守，企业容易因错失商机导致经营被动，不过这种危机程度通常较浅，因为还未伤及“元气”。

针对战略的重要地位，危机中的企业需要通过战略环境的深入研究来分析战略规划的科学性，分析的重点内容侧重于：行业竞争状况、消费者购买特点、企业资源配置、国家产业政策、战略定位、战略方向、战略目标、战略形态、战略支持系统等课题。具体分析思路包括：战略指导思想是否立足客观环境？战略定位是否准确？战略方向是否明确？战略目标有无支持保障？战略形态同战略目标是否合拍？等。

以客观环境为前提，以发展基点为展望，笔者提倡“双向战略原则”，即一方面要站得高看得远，保持自信，树立远大抱负；另一方面又要清楚认识实现远大抱负的基本要素，客观的设定战略目标和选择战略形态，脚踏实地去培育、创造实现战略目标所必备的要素条件，凭勤劳、智慧、执著、实力，通过攀登阶段目标来逐级向远景目标进取。企业不能胸无大志，也不能将远大抱负勾划成空中楼阁，毕竟虚无缥缈终归是仅可意念难见实形。

3、营销策略诊断。

现代经济以市场为导向，所以企业的经营管理都需要围绕销售活动来开展。市场是创造效益的通道，销售是实现效益的手段，淡化销售去抓管理，管理便变得非常空洞。面对危机，诊断投资决策、战略规划之后，企业就应该将诊断重点转移到产品销售的环节上来。销售是为了满足需求，针对消费者的消费心理，产品的销售主要是依靠某些创意亮点来确立竞争优势。对此，营销策略在产品销售的环节上总是起到积极的主导作用。

营销策略是指为实现销量目标而构思的计谋性措施、手段和方法，根据对产品销售的影响程度，主要可分为：产品策略、价格策略、分销策略、促销策略。其中，产品策略主要涉及产品特色、产品结构、产品质量、产品款式等范畴；价格策略主要涉及：销售标价、折扣、折让、支付方式、信用条件等范畴；分销策略主要涉及：分销网络、分销政策、分销商选择等范畴；促销策略主要涉及：产品形象、促销手段、品牌宣传等范畴。

4、管理体制诊断。

再好的投资项目，再周密的战略规划，再精明的营销策略，没有健全的管理体制支撑，职责分工就得不到明确，员工行为就得不到统一，内部信息就不能够通畅，经营计划就不能有效执行，预计的目标也就无法实现。我国很多企业领导人感慨经营设想很好，却总是难见成效的病症所在，主要是管理体制不健全，直接反映出的是企业执行力太差、工作效率太低。投资项目、规划战略、创意策略只是企业智慧的浓缩和经营活动的开端，而组建机构、界定责权、调配人事、规范员工行为却是一项细致、烦琐、复杂的系统工程。当企业确定投资决策正确、战略规划到位、营销策略精明，但感到人事混乱、信息不畅、协调性差、流程复杂、执行力弱、效率低下时，就需要诊断管理体制。

诊断管理体制主要是分析管理体制的健全程度，分析的重点内容侧重于：组织结构设置、部门职能划分、岗位责权界定、规章制度标准等课题。具体分析思路包括：组织结构的类型是否具有能动性？职能部门功能的是否完整？部门信息传递是否通畅？岗位责权界定是否明确？分工协作是否紧密？规章制度条例是否规范？管理体制是否符合系统设计标准？等。

在此需要强调的是，管理体制需要按系统管理原理来设计。同时，管理体制仅是实现企业资源调控的组织管理平台，其效能还需要借助经营计划，依靠管理艺术来充分发挥。缺乏计划，经营目标就不明确，经营资源就难以调配，经营行为就无法统一，组织管理就失去了标准；缺乏艺术，管理就会变得呆板、生硬，就无法调动员工的工作热情，人事矛盾就十分突出，组织管理效率就大大折扣。所以诊断管理体制，不能单纯评价管理体制健全与否，还需评价企业的计划力及管理的艺术修养，以首肯“人”的能动性。

5、人才环境诊断。

“人”是社会的开拓者和创造者，为推动社会进步发挥着积极的作用。市场经济的显著特点是人才经济，尤其是私有经济的发展活跃了人力市场，促进了人才的自由流动。同时，科技的飞速发展，社会的进一步分工，也强调了人才在经济中的主导地位。由于受传统观念和经验主义的束缚，我国许多企业领导人（尤其是私企老板）对人才的价值还未形成正确的认识，尤其是对专业管理人才还存在一定程度的排斥，在知识经济时代向传统经济时代的过渡时期，从而产生了经验型管理和知识型管理的矛盾体，其主要根源是：

我国导入市场经济的历程较短，在这个阶段，要拥有专业知识就必须花时间去学习，要拥有商业资本就必须花精力去赚钱，两者之间难全其美。因此形成了有专业管理知识的人没商业资本，有商业资本的人没有专业管理知识的不健康现象。在经济时代，相对于企业而言，商业资本比专业管理知识具有更直接的影响力，从而使拥有商业资本的人在短期内占据了经济的主导地位，也就是为何很多老板文化素质虽低，却掌握着企业领导权的主要原因。从业的实践，让商人们熟悉了行业的特点，建立了特殊的公共关系，并掌握了一些经商技巧和总结出了一些独到的经商心得。但会赚钱的优势也使他们养成了唯我独尊、不讲章法的许多领导陋习（习惯以自我为中心，不遵守规则和标准），更不愿花时间和耐心去学习专业的管理知识，只乐意接受一些“快餐文化”（听观念、谈经验）。由于受到竞争的威胁，从表面上看很多领导人在积极响应“以人为本”的呼吁，但因为不能理解专业管理的原理、结构和特点，仍愿固守理论就是教条的愚昧观念，在心理上对知识便产生着较大的抵触。其次，我国现阶段虽然专业管理人才不少，但由于在学习过程中缺乏实践的经历，很多学者对市场经济的商业属性领悟不透，无法灵活运用管理知识形成辩证管理观，意识形态相对教条，管理思路和方法较难适应客观的经济环境，从而极大的制约了知识效能的充分发挥。

经验型管理与知识型管理的矛盾体是市场经济发展到一定阶段的必然产物，这需要一定时期的磨合，只有待竞争迫使经验型管理不断向专业领域靠近，而知识型管理通过深入实践，实现理论知识同商业思维融合后，才能凭借效益的保证使知识型管理取代经验型管理的主导地位。之所以认定知识型管理必定会取代经验型管理，是因为专业知识是由无数专家和学者在实践和研究过程中总结出来，并上升到了一定的理论高度，具有系统性、指导性和先进性。而经验只是个体或诸多个体在实践过程形成的心得和体会，虽含有一定的知识成分，也具一定先进性，但知识结构散乱，且大部分观点主观偏面，不具系统性、辩证性。知识型管理与经验型管理相比，最大的优势在于：依靠的是科学的原理，采用的是先进的方法和手段。

知识是进步的阶梯，是最先进的生产力，随着经济的持续发展，社会专业化分工越来越细，经验型管理的主导地位必然会被知识型管理所取代。人才是企业的核心资源，现代竞争是人才的竞争，缺乏人才就谈不上竞争。企业要适应经济的潮流，就必须要尊重科学、器重人才，改变传统观念，淡化个人行为，遵照专业化的标准去管理企业，即要建立能够吸引人才的机制，同时要注重人才结构的平衡，积极营造和谐、进取的文化氛围，打造专业的管理团队。人是企业的主体，诊断人才环境，是诊断企业危机的基础环节。

诊断人才环境主要是分析人才素质对企业竞争力的影响，分析的重点侧重于：领导人的经营观念、管理方式、素质修养及企业凝聚力、人才结构、激励机制、管理层的素质层次、计划执行力、员工行为标准、人才稳定性、人力成本、员工对企业评价等课题。具体分析思路包括：领导人的经营观是否先进？领导人的素质修养是否良好？人才结构是否平衡？激励机制是否迎合员工需要？管理层素质层次是否专业？企业凝聚力是否紧密？计划执行力是否深入？作业流程是否规范？人力培训是否系统？人力成本是否贴近行业标准？员工是否具有工作热情？等。

5、危机诊断结论。

诊断危机要求树立严谨的科学态度，注重信息收集和数据分析，避免主观臆断，尽可能减少误诊、漏诊，最好邀请管理顾问指导，并应广泛征求员工和行业人士的意见。完成危机诊断后，责任人还需要详细撰写一份危机诊断报告，呈递决策委员会研讨，以充分论证危机诊断的科学性。通常，危机诊断报告内容主要涉及：

5、1诊断主题、时间、地点、人员；

5、2诊断课题、方式、结论；

5、3诊断意见、签名。

造成危机的根源往往错综复杂，在诊断过程中，即要找出引发危机的直接原因，还要善于剖析引发危机的间接原因，以助于标本兼治，实现综合整改。

来源：中人网。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇八

从进入二十一世纪以来，经济全球化步伐加快，组织间竞争更加激烈。人才作为知识的创造者和知识的载体，是企业生存和发展最为关键的战略性资源，可以说谁拥有高水平、高素质的人才队伍，谁就能赢得竞争的优势。国有企业通过改造、改组建立现代企业制度，是深化改革的一项重大举措。

对人力资源评价计量是一个公认的难题，目前都在探索阶段，因此我们只能从目前人力资源几个可控制的组成要素进行量化分析，从而为人力资源结构调整提供依据。

人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源是有时效性的，因此抓住时机对改制企业进行大力的人力资源调整，实质上是一次人力资源的全面开发。摸清企业目前的人力资源状况，可从年龄结构、文化程度、专业技术结构、工作年限结构等几个方面分门别类进行图表量化、计算比例的方式，为下一步诊断分析打下基础。

根据本企业现有员工的各项统计数据，人力资源管理部门可以进行初步分析。根据员工年龄结构中各个年龄阶段的数量和比例，可以判断现有人力资源的主体和组织活力；从文化知识结构看，可以辨别员工主体文化知识层次和知识水平；从职称层次的数量和比例，可得出企业目前的技术力量；从工作年限上可看出员工目前处在一个什么样的熟练程度和水平上，等等。针对以上情况，企业决策层应该认真比较分析，按照企业特点、经营项目、资质要求和发展需要等因素，找出人力资源问题的症结所在，为提出改进和调整人力资源结构创造很好的条件，也为制定未来开发人力资源规划提供依据。

1、确定调整目标、范围和原则。

企业决策层和人力资源管理部门要认真研究，确定人力资源结构调整的指导思想、目标、范围和原则。调整不是理论问题，也不是图形式走过场，而是改制企业的一场攻坚战，同时也是建立现代企业制度之中的一个最重要的难题。为此，必须制定详细缜密的计划和办法，让全体员工明确为什么要进行人力资源结构调整，调整的范围有多宽、力度有多大，是否涉及本人，公司通过调整要达到什么目标，采取什么样的原则和措施等等。总之，通过优化和调整要确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。

2、运用岗位分析设计，定岗定责。

企业管理部门要按照精干高效、一岗多责、工作满负荷的原则及知识层次和专业素质的要求，合理定岗；生产单位则要根据本部门工作性质、工作任务、专业结构、工作责任、素质要求等定岗定员。对岗位职责及工作要求要进行详尽描述，并运用岗位分析设计技术，按照纵向和横向结合的方法，将目标、岗位、员工三者科学结合在一起，采用岗位等级法，将所有岗位分为管理层、执行层、操作层等几个层面。不同层次的岗位，其评定因素分析也不相同，如管理层的主要是工作责任、管理能力、专业水平、素质要求等；而一般执行层和操作层的岗位评定因素大致可归纳为四大类，即工作技能、工作强度、工作条件、工作职责等。

优化配置人力资源是人力资源管理中最重要的环节，改制企业进行人力资源结构调整就是如何合理地配置人力资源的问题。

（1）实行公开招聘制度和员工分流制度，打通员工“进、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的专业人才，不断改善员工队伍的知识结构，另一方面推行员工分流制度，对富余人员和不合格人员予以分流。在合理进行定员、定岗、定编“三定”的基础上，实行全员上岗考试，对考试合格的人员重新签订劳动合同，实行持证上岗；对考试不合格的人员和“三定”富余人员实行再培训和转岗分流。

（2）全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上、下”通道。一方面推行竞聘上岗制度，打通干部“上”的渠道。中层干部全部实行竞聘上岗，既通过理论的考试，又配合实际的操作和面试；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯亲，不唯上，不看表面，使有真才实学的干部脱颖而出。另一方面坚持“能上就能下”的原则，打通干部“下”的通道。通过实行竞聘上岗，对一批学识不高、年龄偏大、业绩平平的干部予以解聘，实现管理人员的新老交替，提升管理人员的整体素质。

（3）动态优化与配置。把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位，只有这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

总之，改制企业进行人力资源结构调整，是建立现代企业制度，实行劳动、人事、分配三项制度改革的必由之路。

【参考文献】。

［1］张德.人力资源开发与管理(第三版)［m］.北京：清华大学出版社，2007.

［2］秦志华.人力资源管理（第三版）［m］.北京：中国人民大学出版社，.

［3］刘晓昌.改制企业人力资源结构调整的构想［j］.交通企业管理，（1）.

［4］吴志勇.企业人力资源管理探讨［j］.胜利油田职工大学学报，2004(2).

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇九

1、预计实现营业收入238亿元,同比增长;预计上缴税金5亿元，同比增长2%;预计新增个体工商户1000户，总户数达到21800户，同比增长;预计新发展私营企业190户，总户数达到2278户，同比增长9%。预计新发展从业人员1000人，总人数达到39000人，同比增长;力争在服务企业、争取项目和荣誉方面实现大突破。

2、20__年拟确定进入中小企业重点培育库企业8户，分别是县粮贸有限公司，酒业有限责任公司，县粮油贸易有限责任公司，生态牧业养殖加工有限公司，县粮贸有限公司，县耕米业有限公司，县五谷香酒业有限公司，县澎湃食用植物油有限公司。

二、主要措施。

1、突出抓好企业生成。大力推进全民创业，继续在全社会营造“百姓创家业、能人创企业、干部干事业”的浓厚创业氛围，全面落实推进创业的各项政策措施，切实帮助初期创业者解决创业技能和创业“本钱”，提高创业成功率。推进孵化基地建设，完善孵化功能，提高承载能力。

2、培育壮大产业集群。依托现有工业集中区和中小企业孵化基地，形成产业互动，提高中小企业与大企业配套发展能力。围绕全县支柱产业、特色产业打造上下游产业链，积极引导和鼓励中小企业涉入新兴产业、特色产业，衍生、延长产业链，推动产业链经济发展。三年内打造出一个有我县特色的产业集群，50%的特色支柱产业形成产业链条，重点行业本地配套率达到40%以上。

3、提升企业发展质量。引导广大中小企业转型成长，走“专、精、特、新”发展之路，努力推动中小企业由粗放型、资源型、环境污染和低附加值向科技型、创新型、循环型方向转变，提高产品科技含量和附加值。加快中小企业工业化与信息化融合，提高对两种资源、两个市场的统筹利用能力，推进企业技术进步和管理创新，增强产品研发、市场营销、内部管理及资金融通能力，提升企业综合竞争力。增强知识产权保护和品牌发展意识，培育一批具有自主知识产权和专有技术的企业品牌、服务品牌和产品品牌，增强可持续发展能力。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇十

摘要：企业人力资源诊断分析是对企业健康持续发展有着至关重要的作用，首先明确分析思路和目标，通过对不同口径人力资源现状分析，对劳动组织、用工管理、绩效考核、教育培训、信息化运用、中长期规划等大量有价值数据分析，穿越数据时空透视企业未来人力资源状况，预测人力资源不利环境和有利因素，提前做好人力资源储备工作，为企业未来更好发展做出超前人力资源保障。

企业健康持续发展的核心保障是人力资源资本，根据企业人力资源组织机构现状、员工技能等级结构水平、年龄文化结构层次等，开展切合企业当下经营实际需要和未来发展规划的有价值的人力资源诊断分析，对解决企业目前存在人力资源问题和长远规划瓶颈有着至关重要的作用。

通过对企业开展立体式企业人力资源诊断分析，不仅能发现目前存在问题的根本原因，找到更为有效的解决方法，更能通过大量有价值数据分析，穿越数据时空透视企业未来人力资源状况，预测人力资源不利环境和有利因素，提前做好人力资源储备工作，为企业未来更好发展做出超前人力资源保障。

人力资源诊断分析的工作思路要以“控制员工总量、调整优化结构、健全标准机制、提升工作效能”为导向，遵循“综合分析诊断、重点专项突破、统一决策部署、分步有效实施”的原则，按照动员部署、自查整改、调研攻坚、总结提升四个阶段进行，依据国家企业行业有关政策规定和制度标准，采用全方位、深层次、多角度立体式方法查找企业人力资源管理中存在的现实问题和薄弱环节，研究对策，破解难题，改革创新，加快构建规划科学、标准先进、配置高效、管控有力的企业人力资源管理体系。

人力资源诊断分析的工作目标是，要通过开展诊断分析，实现摸清企业人力资源家底、梳理人力资源目前问题，找出管理中的“盲点”、难点和风险点，明确下一步工作的出发点和着力点;总结每次诊断分析工作经验，形成长效机制，每年定期或按专题组织开展企业人力资源诊断分析工作;推进企业体制机制改革创新，建立完善企业组织体系、制度体系和计划指标体系，深化人力资源管理水平。

明确劳动用工策略和人力资源统计新口径，降本增效;提高企业负责人对人力资源管理工作的重视程度，解放思想，转变观念，加大人才培养开发力度，促进人力资源管理队伍自身素质提高，建设结构优化、竞争力强的人才队伍。

1.成立领导小组，明确工作职责。

成立的人力资源诊断分析领导小组，负责贯彻落实企业上级主管单位工作要求，负责人力资源诊断分析工作的总体协调与指导，研究实施中的重大事项和问题，审核人力资源诊断分析研究报告，负责人力资源诊断分析工作的推进，组织制定实施方案和有关措施，对公司人力资源诊断分析工作的实施情况进行总结，针对关键问题，研究提出整改措施和工作计划，编制完成人力资源诊断分析报告。

这就要求更要做好企业人力资源需求预测和用工计划编制的工作情况摸底调研;做好“十二五”人力资源规划的编制和实施;规划目标值要做到及时滚动修订;分析企业组织机构设置和人员编制;配备人员的来源、素质条件;专业技能与人资岗位的匹配等情况。

特别要做好企业人力资源用工总量现状分析，分别按用工形式、年龄结构、文化程度、技能等级、技术水平、收入水平等多口径多维度进行数据分析，计算当前人工成本和劳动生产率，预测未来人力资源相应数据指标。

(2)分析优化企业劳动组织。

首先应从优化组织机构编制管理入手，根据企业上级主管部门组织结构要求，进一步规范企业内部组织机构的设立和调整程序;检查企业员工编制、级别、职数是否符合规定标准等情况;再核检员工岗位管理情况，包括岗位管理制度建设;岗位设立程序;工作标准体系建设;信息系统中岗位信息规范;岗位职责是否明确;上岗人员是否符合岗位任职条件等情况;再检测企业员工定员管理。

包括定员管理制度建设和落实;建立劳动定员设备台账;按新定员标准是否存在超员、结构性缺员，制定消纳超员措施、解决结构性缺员等情况。

(3)分析劳动用工管理现状。

一是对近2-3年的新员工综合能力进行全面分析，分析分配培训、使用、流失、培养情况;是否做到人岗匹配;检查一线岗位工作年限落实情况。

梳理劳动用工合同管理情况，包括劳动合同管理制度的建立，合同订立、变更、解除、终止是否规范，签订合同用工与其他用工之间的结构关系等情况。

二是对劳务派遣用工管理进行分析诊断，梳理检查是否存在计划外使用劳务派遣用工，派遣岗位分布情况，适用岗位分析，派遣机构依法合规情况等;规范用工做法、是否建立统一的劳务派遣机构准入条件、下一步规范劳务派遣用工的措施等现状。

三是对其它用工形式的用工情况也要进行全盘摸底分析。

特别是有主业支援集体的大中型企业，要对集体企业进行适时整合重组，强化日常用工管理。

(4)分析修订绩效管理考核办法指标。

绩效管理办法有效性和考核指标的适用性，对提升企业各级管理人员和员工的效能有着至关重要的作用。

一是对根据企业发展实际和上级主管单位有关绩效管理的部署要求，分析修订企业绩效管理办法，修订企业负责人业绩考核指标。

检测企业绩效管理组织体系建立和运转效能，加强企业负责人业绩考核制度建设，完善关键业绩指标体系完善、业绩考核责任书签订、业绩考核看板监控、考核结果分级和各级别比例。

二是企业全员绩效考核指标。

在分析修订企业全员绩效管理实施办法的基础上，进一步落实宣贯新内容新办法，应着重根据岗位变化和人员业务流转变化，修订岗位绩效合约考核具体指标，签订全员绩效合约，加强管理机关“目标任务制”考核、一线班组“工作积分制”考核、建立各级绩效看板监控、考核结果分级和各级别比例、员工年度绩效等级积分制度执行，以及考核结果应用等情况。

三是分析以往考勤管理数据及应用情况。

修订企业考勤管理办法，开展考勤管理专项检查落实工作，严格日常考勤执行、强化考勤结果应用、建立考勤工作定期检查督导制度，以及对在册不在岗、不在岗领薪等人员的排查排除情况。

(5)分析诊断员工教育培训。

首先应从评估员工教育培训工作效果入手，评估工作也要分别从员工受训第一反应评估和员工所在岗位负责人对受训员工岗位能力表现实践评估两个角度分别开展，才能全面反映培训效果，分析找出效果偏差原因，制定改进措施，修订相应制约培训效果的制度条款，完善培训管理制度和各项考核机制，整合优化培训资源，改善培训设施建设，进一步严格培训班和学员的`管理，优化提升内部培训师队伍结构和能力水平，充足培训经费的来源等情况。

加快企业人才队伍培训、培养和使用。

(6)分析人力资源信息化运用效率。

目前，许多大中型企业人力资源工作均上线为集约化、自动化和信息化，在线监测功能日益强大，为推进企业人力资源管理起到了强大的助推作用，其中自动化系统运行维护应用检测工作则显得特别重要和繁重。

分析人力资源信息化运用效率则要全面分析检测企业员工是否全部纳入信息系统管控，数据信息维护现状是否及时、准确、完整，统计分析人力资源信息统计结果应用效果等情况。

根据未来企业人力资源全面数值指标，提前完善人力资源信息化系统，做好人力资源全面保障工作，提升人力资源工作效能。

参考文献。

[1]刘俊振.企业跨边界人力资源管理系统性整合与思考[j].中国人力资源开发，(19)。

[2]李书玲.中国企业当前常见的核心管理命题[j].中国人力资源开发，2013(12)。

[3]周雪.中国企业集团构建人力资源管控模式的有效路径研究[j].中国人力资源开发，(4)。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇十一

20xx年我科根据^v^“创优质护理服务示范工程活动”的要求，结合20xx年住院患者十大安全目标护理实施方案，进一步改善服务态度，提高服务质量，落实病区优质护理服务规范、护理制度规范、护理技术操作规范，使各项护理质量指标达到标准要求。

一、加强护理人员质量管理法律法规意识的教育，尤其是《护士条例》，明确各项护理工作质量标准和职责，以达到全体护理人员均能贯彻执行的目的。

二、加强各级人员的素质培养，不断提高各级人员的综合素质，重视护患沟通能力与技巧，尤其是加强护士思想素质、业务综合素质的培训、提高护士的综合能力。认真落实护理部质控委员会、护士长、科室质控员三级管理体制，将服务理念贯穿于护理工作全过程中。做到责任到人，落实到岗，努力提高基础质量、环节质量、终末质量。

三、科室制定出切实可行的优质护理服务实施方案及考核标准。强调人文护理服务，实行责任护士包干病人，为病人提供个性化护理服务。科室对住院病人每月一次满意度调查、工休座谈会，每月对各病区进行病员满意度调查。

四、执行各项护理质量检查标准，尤其是护理服务流程及岗位标准。

五、加强护理安全管理，树立质量“三级预防”的观点，认真落实各项护理管理制度；实行非惩罚性的不良事件报告机制，加强护理缺陷的管理，严格执行“三查八对”，预防护理并发症、护理纠纷和差错事故的发生。

六、继续承担高、中等院校护理专业的临床教学任务，认真做好实习带教工作，实行双向考核，指导护生应用护理程序进行工作。

七、加大节假日、双休日护理质量考核力度。提高节假日及夜班护理工作质量。加大平时不定期综合抽查力度，注重理论与病人实际情况相吻合，杜绝作假现象。

八、认真执行《医院感染管理与监测规范》、《消毒技术规范》、《医疗废物管理条例》、《职业暴露防护》、《突发公共卫生事件》《手卫生规范》和《隔离技术规范》等，做好防护工作，预防医院感染。

九、考核时间与方法：采取定期与不定期考核相结合。定期考核：护士长及质控人员每月对护士的工作情况进行随机抽查，检查病历质量，对存在的质量及安全问题在护士会上进行通报，并提出整改措施，达到持续质量改进的目的。

十、督促各级管理人员规范各种资料的记录、整理归档、考核、总结、反馈与提高。

十一、质量考核具体安排。

每月对病房优质护理服务、护理文书的书写、专科护理质量、一级护理及整体护理、临床教学、病员满意度调查、消毒灭菌合格率、急救物品完好率等进行考核。

十二、应达到的护理质量统计指标：

1.一人一针一管一用灭菌率100%。

2.急救物品完好率100%。

3.常规器械物品消毒灭菌管理合格率100%。

4.“三基”考核合格率100％（合格标准为85分）。

5.基础护理合格率100%（合格标准为85分）。

6.特级、一级护理合格率ge;90%（合格标准为85分）。

7.护理文书书写合格率ge;95%（合格标准为85分）。

8.护理技术操作合格率100％（合格标准为85分）。

9.整体护理及健康教育覆盖面100％。

10.年压疮发生次数为0（特殊情况例外）。

11.病人对护理工作满意度ge;90%。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇十二

20__年已经快要过去，虽然酒店销售业绩并不理想，但那只能代表过去，为了在20__年有一个新的起点，新的目标，特制定工作计划，以作激励。

今年重点工作之一建立完善的档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。

二、建立灵活的激励营销机制，开拓市场，争取客源。

今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善__年市场营销部销售任务计划及业绩考核实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。

强调精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。

三、热情接待，服务周到。

接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对性服务，最大限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。

四、做好市场调查及促销活动策划。

经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。

五、密切合作，主动协调。

与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益。

加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取这些公众单位对酒店工作的支持和合作。

20__年，营销部将在酒店领导的正确领导下，努力完成全年销售任务，开拓创新，团结拼搏，创造营销部的新形象、新境界。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇十三

1、做好了宴会和会议的相关接待。针对宴会期间出现的物品被盗事件部门召开了专题讨论会。

2、做好了部门需参加体检人员的督促安排工作。

3、计划本周的粽子售卖要求有突破。

4、做好中博会期间的接待工作。

5、制作中博会专用菜谱和配合营销部做好粽子展台的确定工作。

6、部门就咖啡厅、西餐厅管理重新定位，管理人员内部调整。

7、做好卫生和培训工作，重点是三楼宴会厅地毯。

8、配合酒店完成了一季度新员工的培训工作。

9、将集团二季度会议精神予以了传达，并将相关内容予以了落实。

10、学习传达了市卫生监督所关于中博会期间的会议精神。

11、做好了在岗实习生留岗暑假工和技能比武的前期工作。

12、完成了5月份新菜的试菜工作。

1、将凯宾斯基接待程序表现突出的个人、部门予以通报表扬，并号召部门所有员工学习。

2、重点做好部门在岗学生留暑假工的工作。

3、计划本周的粽子售卖要求有突破。

4、参加了集团二季度工作会议，根据总办要求将二季度部门工作的计划上交总办。

5、领取了端午节期间部门的外售票据，并下发至各班组，加强售卖工作。

6、完成了员工满意度调查表的上交工作。

7、根据中博会期间酒店的预订情况做好了部门的相关准备工作。

精选企业诊断报告书（模板14篇）篇十四

3、4月22日“民营工作委员会”筹委会应“工程总承包委员会”之邀，走进“中元国际”与丁健总裁深入交流，交流国有大企业和民营企业之间的不同使命和核心价值，共同促进新的经济形势下相互学习，在不同的社会角色里体现各自的社会价值。

二、正式成立(20__年5月底完成)。

20__年5月10日已入会单位20家，其中发起并轮值主任单位四家;。

20__年5月26日在规委办公楼1611室举行正式成立大会;。

三、宣传工作。

1、60周年大庆，民营设计企业的集中展示(时间听从上级组织安排计划)。

(五月份活动主题：保障性住房设计与民生工程;六月份活动主题：豪宅的节能设计)。

四、交流活动。

1、会员单位的企业介绍和信息、需求等资料交换;(已完成)。

2、年底前分别组织去上海、深圳两地与当地的大型民营设计公司交流(邀请中)。

3、本市会员单位间交流互访，原则上由内部会员单位邀请，开展“走进__院”活动，

由各成员单位分别承担研讨主题，主题拟分为：专业化发展、市场营销、项目管理、运营管理、人力资源、不同专业的技术经验分享等(听取会员单位意见后排时间)。