心得体会是我们对自己、他人、人生和世界的思考和感悟。那么心得体会怎么写才恰当呢？以下我给大家整理了一些优质的心得体会范文，希望对大家能够有所帮助。
绩效考核指标心得体会篇一
近年来，随着企业绩效考核的不断深化，越来越多的企业开始采用宣读绩效考核指标的方式，将企业的战略目标和员工的工作任务有机地结合起来。作为一名员工，通过宣读绩效考核指标，我收获颇多，深刻体会到了其重要性和作用。下面，我将结合个人经历，从知识学习、工作表现、团队合作、激励引导和自我提升5个方面，分享我对宣读绩效考核指标的心得体会。
知识学习是职场人士不可或缺的一项重要能力。在宣读绩效考核指标过程中，我不仅仔细阅读每个指标的内容，还通过相关的学习资料进一步深化了对相关知识的了解。通过学习，不仅丰富了我的业务知识，还提高了我对企业战略目标的理解。对于企业的发展方向和市场环境的变化，我有了更敏锐的洞察力和分析能力，能够更好地把握机遇，应对挑战。
工作表现是衡量一个员工绩效的重要指标之一。在宣读绩效考核指标的过程中，我不仅明确了自己的工作职责和目标，还明确了如何评估自己的工作表现。通过宣读绩效考核指标，我了解到了企业对于每个岗位的绩效标准和衡量指标，使我更加明确自己工作中的短板和不足之处。同时，我也因此有了更明确的工作目标，能够更加有针对性地提升自己的工作表现。
团队合作是一个团队达成共同目标的重要保障。在宣读绩效考核指标的过程中，我意识到自己的工作不是独立存在的，而是和团队的目标相互关联的。通过绩效考核指标的宣读，我能够更加清晰地了解团队的工作重点和分工，并根据团队目标调整自己的工作方向和内容。宣读绩效考核指标，加强了团队之间的沟通和协作，提高了工作的效率和质量。
激励引导是企业管理的重要手段之一。在宣读绩效考核指标的过程中，我深刻感受到了绩效考核对于个人发展和晋升的影响。绩效考核指标明确了企业对于绩效杰出者的认可和激励机制，激励了我持续努力提升自己的动力。同时，通过宣读绩效考核指标，我也了解到了自己目前的不足之处和需要提升的方面，有针对性地进行了个人发展规划，为将来的晋升做好准备。
自我提升是每个职业人士必备的素质。在宣读绩效考核指标的过程中，我深刻感受到了学习的重要性和不断自我提升的必要性。通过宣读绩效考核指标，我不仅对自己的工作内容有了更加明确的认知，还了解到了与之相关的领域知识和技能。并在日常工作中，不断学习和提升自己的能力，以适应市场的变化和企业的需求。
总之，宣读绩效考核指标给我带来了许多启示和提升。通过宣读绩效考核指标，我从知识学习、工作表现、团队合作、激励引导和自我提升等方面深刻体会到了其重要性和作用。我将把这些心得体会付诸行动，不断提升自己的工作能力和绩效，为企业的发展贡献自己的力量。
绩效考核指标心得体会篇二
作为一个沟通纽带，产品经理在日常工作中总是扮演各个部门之间协调者的角色。就我自己的工作经验来说，一个项目的前前后后往往包括这样几个阶段：
1.项目提出与规划。需要与 leader 以及相关产品同事一起决定产品的形态、明确核心功能和目标人群、划分项目周期和各部门之间的分工。期间伴随着项目的前期调研（功能需求性验证、必要的数据采集等）以及竞品分析等工作。
2.项目设计与开发。产品经理完成产品需求文档、制作产品原型。根据分工配置，交互设计师、视觉设计师、研发工程师依次同步跟进。期间产品经理负责人员、资源协调以及各项沟通，并且根据需要及时调整产品方向。
3.项目测试与验证。当项目初步完成后，进行内部测试与范围性外部测试（abtest），期间伴随着 bug 修复和细节调整。在 btest 过程中对产品模式进行验证，及时调整策略。
4.项目上线，运营与维护。项目正式上线，产品运营、维护以及及时进行版本迭代。
这么多的流程，产品经理需要和多少方面进行沟通？
我将同事们大概分成四个部分：leader、产品设计、研发和运营。
好的 leader 是一个项目成功的一半。这里的好，特指个人魅力和决策力，前者能够凝聚团队，而后者则可以提供持续的执行力并且保证项目方向靠谱可行。在与 leader 沟通的过程中，明确产品需求是非常重要的，我强烈建议所有的沟通之后都要以文档的形式确定下来，包括产品的功能和定位等。误区常常发生在仅仅凭借口头沟通，需要用的时候才想起来靠记忆去回忆，往往导致信息传递错误。
而在其他环节，产品经理也需要按时、及时地向 leader 汇报项目进度，准确引入决策。如果 leader对技术和产品有想当的经验，可以和他一起讨论；如果他对某一方面不是很了解，则客观地将介绍清楚。
其实我写这篇文章的来源，就是最近工作中与设计师们的交流。我自己在团队中除了产品经理，还承担交互设计的工作，对接视觉设计师。来回接触了三四个设计师，生为理工科出身的我在与艺术相关专业同事的沟通中发生了不少的碰撞，也收获了不少的经验。理工科思维行事更注重流程，相对来说比较死板，一个功能是什么样是前期就已经决定的，工作应该按照规划来推进；但是设计师不同，他们的工作需要创意、更具灵性，而优秀的设计师本身也是如此。因此在沟通中，经常发生这样的情况：设计师将原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和设计风格，甚至在我看来影响了功能和交互易用性。刚开始处理这样的情况，我们互相不理解，设计师认为我太死板，原型沉闷并且没有创意，而我则认为视觉设计不应该掩盖功能和易用性的需求。另一方面，我们常常互相纠结于自己所在乎的方面，设计师会对一个按钮的样式与摆放思考整整一个晚上（而我认为早就差不多了），而相反地我觉得某一处需要突出，设计师却觉得这里已经是最完美的呈现。
怎么解决这些问题？我的技巧有两点。
首先，以产品本身为探讨核心。这要求我们遵循产品文档，事先就确定好设计的重点以及脉络。在动手之前，就应该先说清楚哪些方面是必须要注重的、哪些方面又是需要创意和发挥的。在沟通过程中，万万不能因为话不投机转而互相抱怨，互相指责（我就在之前发生过与设计师互相争执的情况，非常不应该），项目本事才是团队合作的动力和目标。
其次，尊重互相的专业和思想。现在工作时，设计师提出了一个创意设计，如果我觉得不应该放在这里位置，我不会直接地否定，而会『建议』设计师保留这个设计但是挪到其他更适合的位置。创意对设计师而言非常重要，也非常值得珍视，对设计创意的否定经常激发矛盾，让设计师感觉努力被白费。
所以，做好前期规划，做好中期沟通，做好后期反馈，可以大大减少设计师返工的概率，可以让合作双方互相理解。
我真的很庆幸自己在某种程度上『文理兼备』，尤其是当我刚刚和设计师讨论完扁平化和项目 vi 之后，马上打开另一个窗口和研发同事谈论服务器接口和安卓兼容性。研发工程师以解决问题为最终目的，他们在乎的是，通过什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任团队的工程师，提出合理可行的需求并完全交给他们去做。另一方面，当他们遇到困难，我也可以一起投入解决，或者申请资源调度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的评论，认为产品经理不需要多么深入技术，认为这样会离用户越来越远。我们面向的绝不仅仅是用户，还有整个项目团队。
和研发工程师沟通时，要注意效率和调理。我自己做开发的时候经常遇到其他人够来沟通，但是讲了五分钟都没有说明白具体要做的是什么，或者明明在讨论这个问题，中途总是摇摆到其他东西上，这样效率真的太低了。一句话能说清楚的事，马上打好腹稿敲定清楚，沟通简单流畅，不然磨磨唧唧真的很让人烦躁。
都说产品经理和研发工程师是产品的父母，他们计划、创造了产品。而运营则是产品的指导老师，他帮助产品发扬优点、改正缺点，教会产品如何吸引用户、如何与对手竞争，当产品出现了问题，还要及时和家长反馈。
我一直相信，产品本身优秀严谨，是对运营最大的尊重。已经不记得多少次做运营的朋友向我抱怨，某个产品说实话连他自己也不想用，怎么做推广？因此把产品做精做好，运营才有料可做，才有动力去把产品带大带好。
在和运营团队沟通时，我更注重数据和方案。根据运营数据以及运营方案来观察当前产品的状况是最直接可靠的两个方法。就像你的孩子往往在闯祸、或是某次考试成绩（数据）特别差的时候，才会被叫家长，而我需要和老师分析孩子问题的出处，采取合理的措施去纠正这些问题。
绩效考核指标心得体会篇三
绩效考核是企业管理中的常见环节，通过对员工工作绩效进行量化评估，可以全面了解员工的工作贡献与不足之处，为进一步提升工作效率提供指导。宣读绩效考核指标是将考核结果公开宣读，为员工展示其工作表现的一种方式，本文将结合自身工作经验，总结关于宣读绩效考核指标的心得体会。
二、了解宣读绩效考核指标的意义
宣读绩效考核指标的主要目的是向员工传达重要信息，激发他们的工作动力，并为他们提供改进的机会。通过公开宣布绩效考核指标，可以帮助员工了解自己的工作强项，从而更好地发挥其优势；同时也能够让员工了解自己的工作不足之处，寻找改进的方向。此外，宣读绩效考核结果还能够提高员工对公司的归属感和认同感，增加员工对公司的忠诚度。
三、运用积极的语言宣读绩效考核指标
宣读绩效考核指标需要用积极的语言表达，使员工感觉到自己的工作成果被认可和重视。例如，在宣读绩效考核指标时可以使用肯定的词汇，如“出色”、“卓越”、“突出”等，来形容员工在工作中做出的重要贡献。同时，在评价员工的不足之处时也要采取客观、公正的态度，避免使用过激的言语，以免引起员工的反感和不满。通过积极的语言宣读绩效考核指标，能够提高员工的自信心和自尊心，激发他们进一步努力工作的动力。
四、提供改进的机会和资源
宣读绩效考核指标不仅是一种表彰，更是一种指导。通过宣读绩效考核指标，应当给予员工改进的机会和资源，帮助他们进一步提升工作能力。这可以通过制定个性化培训计划、提供专业指导、安排跟进辅导等方式来实现。同时，还可以为员工提供资源支持，如提供必要的工具、设备、信息等，以便他们更好地完成工作任务。通过这种方式，能够充分发挥绩效考核的作用，实现员工个人发展与企业业绩的共同提升。
五、建立长期的绩效考核机制
宣读绩效考核指标是绩效考核的一种形式，为员工提供了即时的反馈和改进的机会。然而，仅仅宣读绩效考核指标是不够的，还需要建立长期的绩效考核机制，将绩效考核与绩效奖惩相结合。只有通过长期的监测和评估，才能更准确地了解员工的工作表现，并通过相应的激励和惩罚机制，鼓励员工持续提升工作绩效。同时还应当注重员工的成长与发展，通过晋升、培训、奖励等手段，激励员工在工作中不断突破自我，实现个人职业目标和企业战略目标的双赢。
结语
宣读绩效考核指标是一种重要的管理工具，通过公开宣读员工的绩效考核结果，可以激发员工的工作动力，提高员工对企业的忠诚度。在宣读绩效考核指标时，应当用积极的语言表达，给予员工改进的机会和资源，并建立长期的绩效考核机制。只有这样，才能充分发挥绩效考核的作用，实现员工个人发展与企业业绩的共同提升。
绩效考核指标心得体会篇四
uv/pv数
uv数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。
支付转化率
用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。
用户投诉与咨询数
用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。
用户停留时长
产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。
跳出率/退出率
这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。
客户留存数
涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。
需求的准确性
虽然所有公司都在强调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确，减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。
产品项目执行计划性
产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。
文档撰写的严谨和详尽
文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。
合作与沟通能力
产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。
产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：
处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。
处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。
处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。
从投入和产出来说，这三个阶段基本持平，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高;成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。
在把握产品生命周期方面需要注意一点的是，尽量缩短引入期，从而缩短整体产品生命周期，否则这可能关系到你的下一个产品的引进，甚至关系到整体销售计划能否完成。通常来说，笔记本产品的生命周期是3个月左右，通常引入期为1个月多，火爆1个月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半个到一个月，就会占据一些先机，同时库存压力小，否则厂商的产品更新换代很频繁，当下一款产品推出的时候，如果你的资金还被这款机器占压着，就会影响新产品引进，一步差会步步差，后果将会很严重。
产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证代理商都拿到货;并针对用户进行促销活动。
以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。
一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的`各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核指标心得体会篇五
最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一文，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报纸、电视台和一些朋友口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见，而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓，为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果呢？使我百思不得其解。通过学习了《关于绩效挂钩》一文使我对以前考核的不解，现在有了初步的认识，不想夸夸其谈，只想敞开心扉谈谈自己的心得。
首先，我认为绩效考核是好的，它可以对员工的职责进行定性或定量，并给出一个基本的参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效管理的全部，也不是企业管理的唯一，绩效考核指标的确定必须要本着“公平、公正、科学、合理”的宗旨。既不能好高骛远（科学），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要脚踏实地稳步推进。我公司现有部门十几个（包括生产车公间、科室）没有专门的考核部门，部门众多，但经营种类单一，各部门之间总存在着千丝万缕的关系-----人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建议建立专门的考核部门，这个部门只对总公司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝好好先生。
第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工达到“四个满意”中一个或多个才能体现绩效考核的效果，即岗位、职位的满意，工资薪酬的满意，福利待遇的满意，未来期望的满意，如果说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧！我看，只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制度来压缩或放弃（并不是开除），省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工达到一个满意的指数呢？那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能体现自身价值，让他们能感到公平公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。
造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积累，精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。
最后，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣传和引导到位了，员工的思想通了，认识提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的发现问题并及时的修改和调整，使其逐渐完善，才能更加适应现有体制和企业的发展。
绩效考核指标心得体会篇六
各商业银行作为金融调控、管理和服务部门，其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外，由于各个部门的职能和工作性质各异，这一现实情况决 定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此，依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1、全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作，无论其岗位工作性质如何，考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核，不失 偏颇，并在操作过程中，运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考评指标体系的相对公正性，使所有行员处于公正、公平的平台 上实施考评，实现对行员履职情况的综合考评。
2、针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际，体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点，并能有针对性地对所有行员在一定 周期内的典型工作进行具体分析与考评，体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效，为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
3、操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核，无论是对业务部门，还是对支持部门，其考评指标设计都必须力求明确、实用， 便于考评对象和考评者操作，而且要求评判用语精练，力避歧义，因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求，也是绩效考评指标体系设 计的重点和难点。
4、适应性。人民银行体制改革的不断深入，决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整，而相对于基层央行岗位职责的变化，考评指标应能根据工作变化作相应调整，并能不断地细化，保持相关指标的延续性，确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
银行业的工作性质不同于一般的企业，不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任（岗位职责）各有不同，职能各异。因此，在行员绩效考评指标的设置 上，应坚持“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”的基本思路，以机关各部门岗位职责为基础，依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则，细分、量 化考评指标，分层次构建行员绩效考评指标体系：一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的.品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标；二是对行员的 品质、纪律、能力、绩效进行再次分解，分别得出第二层次15个左右的二级指标；三是对第二层次指标进行详细分解，分别得出第三层次近50个三级指标，形成 机关行员绩效考评指标体系；四是制定相应的考评流程和考评规则，分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评，判定其在考评周期内的绩效考评等级。（考评指 标体系逻辑结构见图1）。
举个具体的例子，比如说银行职员的经营绩效评价指标就可以划分为以下的方面：
1、 考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同，只有根据具体职位的特点，科学地选择考核指标合理地组合，才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。
2、 考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点，以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据，着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率，以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3、 考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性，要通过长期量化考核分析，描绘出干部的成长曲线，为干部选拔、交流、培训提供依据。
绩效考核指标心得体会篇七
这类指标是管理者最喜欢看到的指标，一是量化可衡量，二是完全是客观数据的呈现，更具有说服力。我们在梳理绩效指标的时候，尽可能的将工作职责进行量化处理。对于定量指标的衡量标准以及评分细则等，相对比较容易实现，在这里不再赘述。这里面更想强调的是不能够为了量化而量化，而应该多方面考虑。如果我们一味单纯的迷恋于分数和量化结果，会使得很多工作呈现出冰山一角的偏颇。例如，公文管理是办公室的重要职能，和公文管理相关的量化指标其实也会有很多，例如公文流转及时率、公文撰写差错数、公文核稿差错数等等。这些指标乍看起来确实是量化指标，确实能够反映公文管理的质量。但这样的指标本身很难确定指标的外延及口径，也很难进行过程的记录集统计，徒增管理成本。
定量指标一般可以从以下几个方面来进行梳理：
数量类：一般可归纳为完成率、增长率、次数等。例如，收入完成率、大客户收入增长率、劳动竞赛活动组织次数。
结构类：一般可归纳为占比等。例如，大客户收入占比、重点产品收入占比、管理人员占比。
时限类：一般可归纳为及时率、准时率等。例如，业务资金结算及时率、产品交付准时率。
效果类：一般可归纳为准确率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系统运行完好率、一次验收合格率、成本费用控制率。
计划类：一般可归纳为完成率等。例如，业务新模式计划完成率、采购需求项目完成率、各项审计任务按期完成率等。
定性指标
定性指标一般为不好量化的工作，主要衡量的是关键工作具体完成情况，一般都会归结为某某工作质量，多采取多维度评价。这类定性指标并不是将指标明确出来即可，最重要的是要明确该指标的衡量标准。绩效一方面是为了能够衡量员工工作的好坏，另一方面更重要的是能够为员工明确工作的标准，明确工作需要达到的状态。因此，对于这类指标而言，最重要的是明确工作的衡量指标。对于这类指标而言，有两点需要注意：一是尽量采取多主体评价，多主体评价既可以使得结果更加的全面，也可以修正评分标准不统一等过于人为的因素;二是尽可能明确不同评价主体对于此项工作的不同要求。
以董事会办公室文秘岗“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”和人力资源部干部管理岗“总部干部交流工作完成情况”这两个指标为例。
“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”这个指标面向对象主要是股东、董事会成员和监事会成员，这些成员就是此项工作的评分主体。评价维度包括及时性：按时按要求组织召开股东大会、董事会、监事会，不存在拖期或延后的情况(25%);准确性：会议文件提供准确，会议记录准确(25%);规范性：股东大会、董事会、监事会议事内容及规则符合《公司法》要求(25%);高效性：会议讨论以及决策高效(25%)
“总部干部交流工作完成情况”这个指标的评价主体是总公司领导、分公司领导以及交流干部。评价维度包括：
(1)股份公司领导。工作计划性：干部交流工作有较强的计划性，不存在时松时紧连续性不足的问题;能够统筹考虑培养锻炼干部和改善领导班子结构的双重要求(40%);政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部(60%)。
(2)省公司领导。政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部(40%)。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用(60%)。
(3)交流干部。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用(50%);制度完备性：奖惩、培训等相关制度完备，能够对交流轮岗工作进行跟踪考察，随时了解被轮岗交流干部的情况(30%);细节周全性：细节考虑周全，能够解除交流干部的后顾之忧(20%)。
绩效考核指标心得体会篇八
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
（1）年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
（2）采购价格
采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。
（3）付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
（1）来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
（2）质量体系
质量体系包括通过iso国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
（1）订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
（2）企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
（1）技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用e—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用e—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
（2）综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过iso国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
（1）采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
（2）管理
采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。
绩效考核指标心得体会篇九
虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。
第一章要求我重点掌握以下五方面知识：
一、什么是绩效?
通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。
绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。
二、什么是绩效考核?
绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。
绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。
为什么要搞绩效考核?
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。
三、绩效考核当前面临的困难。
1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。
2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。
3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。
四、绩效考核流程
绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：
1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。
2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。
3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘
5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。
6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。
关键环节：
1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。
2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。
3、建立考核的公正保护机制。
五、人力资源部在绩效考核中的职责
1、负责构建公司绩效管理体系
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训
5、监督和评价绩效管理体系
6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。