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战略成本管理的论文（热门20篇）篇一
近年来，商业银行在成本管理等方面面临着严峻挑战，因此减少成本，加强成本管理变得极其重要。目前，国内对成本管理方面的研究不全面，起步也较晚。相比之下，国外对这方面的研究比较完善，二十世纪八十年代，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，提出了作业成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理论出现，是由恩斯特和杨提出。这个理论结合了两种方法，即提高收入与适当控制成本，以责任成本管理为主的成本控制的管理模式[2]。
作业成本管理是一种利用作业成本计算提供的信息，改善企业的战略决策及经营成果的管理方法。尤其是竞争极其激烈的商业银行，做好成本管理是银行价值最大化的关键。本文将简单介绍以作业成本法为基础的作业成本管理。
（一）研究背景及发展。
作业成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造业，自二十世纪七十年代，西方面临着巨大变化，制造企业成本结构也有所转变，从单一的纯手工劳动转变成依靠全自动设备，从大量生产单一的几种产品转变成少量生产多个产品。为提高顾客的满意度和考虑到企业的长远利益，企业不得不放弃传统成本管理，即以单位水平分配成本，改用成本动因分配成本。
“作业”这一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒针对作业成本计算发表了论文。随后在1971年，乔治·斯托布斯研究作业成本管理并发表了著作《作业成本计算和投入产出会计》，他是历史上第一为诠释“作业”，“作业成本计算”等相关概念的人，此后他陆陆续续发表了其他著作使作业成本法提升到管理方面。1988年，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，他们进行了更深层次的分析与探究，使这个理论步入应用阶段[3]。目前，作业成本管理由美国、英国等少部分国家迅速扩展到全球，涵盖领域也从制造业扩展到各行各业，例如银行、医疗、物流、工程项目等等。
而国内的作业成本管理是从上世纪八十年代年开始，1995年7月，余绪缨教授在《会计研究》发表了文章[4]，详细介绍了作业成本法，说明了作业成本法产生原因及优点。这引起了一股对作业成本法的热潮，相关领域学者也开始研究学习作业成本法。，王平心等人从制造业开始着手，探索作业成本法；，练慧敏提出了作业成本法的应用；，张凤霞与郑晓春发明了作业成本法的八个步骤，并且通过实施八步骤，把作业成本法提升到作业成本管理。
（二）比较传统成本管理与作业成本管理。
对于传统成本管理方法，我们不能一口否决它的作用，在计划经济体制下，产品种类单一，间接成本少等种种原因使传统成本管理备受欢迎，但随着全球经济一体化，我国经济飞快的发展，传统成本管理方法逐渐显现出不足之处。
传统成本管理使用传统成本计算方法，根据不同的成本计算对象归集生产过程中所发生的费用。再按照费用计入原则，直接计入直接费用，分配计入间接费用，制造费用按标准分配计入对应的成本对象当中；而作业成本管理中最常见的是作业成本计算法，根据消耗资源的因果关系进行成本分配：基于作业活动消耗资源的情况，将资源消耗分派给作业；再按照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分派到成本对象[18]。
本文将对传统成本管理与作业成本管理的几个方面进行对比。
传统成本管理的目标是降低成本，而且主要针对直接人工、直接材料、制造费用。作业成本管理的目标也是提高效率、降低成本，但区别在于作业成本管理不仅关注直接成本，同时还关注间接成本，通过对作业成本的确认、计量核算，将成本管理与企业战略结合起来[5]。
传统成本管理方法主要是依靠减少支出、降低成本，方法包括成本预测、计划、控制成本、核算、分析。传统成本管理重视直接成本，因此盲目降低成本会对产品产生很大影响。相比之下，作业成本管理统筹直接与间接成本，不仅仅以节省为目的，而是减少每个环节里多余的支出，以达到公司利益最大化的目的。成本管理从产品中心转移到作业中心，跟踪和动态反应作业活动，最终达到低成本，利益最大化的目标[6]。
3.成本管理范围。
传统成本管理范围一般控制在生产阶段，但作业成本管理没有范围之说。作业成本管理的范围贯通道整个环节，从生产到销售，设计环节，可以说是真正意义上的管理。正因为如此，在高品质、高产量、个性化的需求下，传统成本管理渐渐衰退，作业成本管理才开始发挥它的作用[7]。
4.成本核算。
传统成本核算是因为要计算存货成本，才去分配已经发生了的费用。而作业成本核算讲究的是成本发生的来龙去脉，作业引起成本，作业的产生可从产品制作追溯到产品设计[6]。通过跟踪和动态反应作业活动，及时反馈信息，减少浪费，提高效率。
（三）作业成本管理优点与不足。
（1）间接成本的分配变得更合理。在分配标准上，传统成本管理比较单一，而作业成本管理使用多样化分配标准，较正确的反映了实际消耗作业量[9]。
（2）关注重点为作业。作业成本管理使关注重点从成本转移到作业上，把成本管理提升到管理层，做到了真正意义上的管理，以作业为中心进行优化和改进，实现利益最大化。
（3）合理的职责划分。以作业及相关作业形成的价值链划分职责，以价值链为责任控制单元，价值链是超越部门界限的[9]。
（4）控制标准选择更加合理。传统成本管理是以可以达到的水准为标准（相对稳定），并非是最高水准。而作业成本管理是以做理想的成本作为控制标准[8]。
（5）管理更加人性化。作业成本管理从作业及员工作为管理基点，尊重员工们言论自由的权利，关心员工，有问题及时解决，使员工工作满意，从而提高顾客对产品的满意度，最终达到企业利益最大化的目的。
2.作业成本管理不足点（1）内向型管理。尽管作业成本管理深入到企业的作业层次，而且提出了作业链和价值链，但仍然没有摆脱内向型管理，没有把成本控制扩大到企业外部，也没有从产品的生命周期层面控制成本。
（2）工作量大，实施成本高。企业作业过程复杂，作业中心多导致成本动因基础数据收集的工作量大，因此它的计量成本也高。（3）各作业中心之间成本协调、配套管理跟不上。部分企业过于重视成本因素的月变化情况，而忽略每个成本库和作业中心间怎样协调、在成本控制过程、削减成本费用等。
（一）建立作业中心。
作业中心是确认了解企业作业的基础上，更深入分析成本动因后产生的。因此，首先简单介绍企业的作业。对于作业的概念，虽有很多界定，但都大同小异，是一个组织为了达到某个目标或某项任务进行消耗资源的工作。对于商业银行而言，贷款产生包括了很多项作业，贷款申请、审查批准等等。作业相当于一座桥梁，起到了连接银行内部与外部的的作用，并且贯穿了经营全部过程。
作业中心又称成本库，指组成一个任务过程中有关联、涉及到、有联系的作业的集合。在初步作业界定中会产生很多作业，大部分都是低层次作业，因此为了建立简便，可行与合理的系统，需要建立作业中心。每级作业中心可以有一个或多个一级中心。作业成本中心就是由归集上面所说的作业中心所耗费的成本产生，之后在把作业中心与作业成本中心对应起来，他们之间的对应比例可以是一对一或多对一。但须注意的是作业中心和作业成本中心的数量要在合理范围内，不宜过多。以商业银行贷款业务为例子，一级作业可以是客户咨询、填写信息等等，再由这些以及作业组成贷款申请的作业中心。之后归集以上作业中心所耗费的成本形成作业成本中心，下一步就可以作业中心与有关联的作业成本中心以一定的比例对应起来[10]。
（二）建立作业成本控制标准。
1.产品目标成本的确认。
目标成本是在一段时间内企业自身给自己设的预计成本，目的是在这时期内保证实现目标利润。目标成本的确认要遵守5个原则：
（1）科学性原则。目标成本须收集大量资料，以整理出来的数据为根据，再以科学的方法进行计算。
（2）可行性原则。充分考虑自身的资源，技术等水平，保证能实现到目标成本。
（3）群众性原则。目标成本需要反映出员工的追求，要引起激励员工的作用。
（4）先进性原则。需要反映企业通过管理，能够达到的成本水平。
（5）适时性原则。具备随着客观条件的变化而实时调整的能力[11]。
产品的目标成本可以理解成为市场价减掉目标利润。但是在市场经济的下，企业不能决定市场价与目标利润，因此企业需要预计产品目标成本，确定步骤：
（1）确定现有的和潜在的竞争对手，分析研究竞争对手的生产技术、成本结构和流程。
（2）收集与财务相关的信息，可以从资金、生产和管理等部门公开的年度报表，成本数据表采取信息，还可以在发行的刊物或研讨会采取信息。
（3）正确处理信息，而且要充分考虑到现在与将来的成本趋势。
2.分解目标成本。
确认产品的目标成本和竞争性目标成本以后，进行目标成本分解。分解对象是直接材料、直接人工与制造费用的目标成本。制造费用目标成本可以进一步分解为作业中心成本库目标成本。
3.制定标准成本。
（三）运用作业成本法计算作业成本。
1.传统成本核算。
传统成本核算指支持产品或服务完成的除直接材料、直接人工之外的成本费用。计算方法大致为:依据不同的成本计算对象，归集生产过程中所发生的费用，一般指直接材料、直接人工和制造费用;下一步依据分配计入原则进行分配，即直接费用直接计入,间接费用分配原则,而制造费用则运用一定比例的分配标准计到对应的成本对象中去。主要局限性在于成本动因，运用了以数量为基础的成本动因,但这已经不能满足多样化、高质量、个性化的产品需求。
2.作业成本核算。
与传统成本核算法不同的是作业成本核算指在计算产品成本时，以作业为核算对象，依据作业对资源耗费情况，将资源的成本分配到作业，再从作业依靠成本动因追溯到产品成本的形成和积累过程，具体过程为：
（1）归集直接成本费用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接费用，直接材料在生产成本中占比较大，因此正确计算直接材料对产品成本造成很大影响。直接材料计算可以追溯到成本对象上，但核算需要严格按照核算原则与要求，以保证直接成本归集的重要性。
（2）鉴定作业。作业的鉴定是为了保证作业成本信息系统可以成功地运行，因此企业在使用作业成本核算系统之前，应该通过分析确认企业作业链的作业，并且保证作业不受产出量的影响。鉴定与划分作业也恰恰是作业成本核算系统的重点。
（3）归集成本库费用。在完成上一步步骤之后，再以作业为对象，根据作业耗费资源的情况，归集每个作业发生的费用，最后归集各个作业发生的费用集合即成本库。与传统成本法比较，作业成本法可以提高制造费用的准确性，但不能百分之百地分配。
（4）确定成本动因。成本动因是引起成本发生的因素。给每个成本库确定恰当的成本动因也是分配成本库费用的关键。一般成本库与成本动因对应比例是一对多，他们之间有的是弱线性相关，有的是强线性相关。
（5）计算成本动因费率。成本动因费率是单位成本动因所引起的制造费用的数量。成本动因费率的计算公式为：
成本动因费率=成本库费用/成本库成本动因总量，即r=c/d。
其中：r表示成本库的成本动因费率；c表示成本库的费用；d表示成本库的成本动因总量。
（6）分配成本库费用。通过计算得出成本动因率之后，依据每个产品消耗各成本库的成本动因数量来分配成本库费用，每一个产品费用的分配额就是加总每一个产品从各成本库中分配所得的费用得出来的。
（7）计算产品成本。计算生产产品的总成本的`公式：
总成本=直接材料+直接人工+制造费用。
随着我国加入wto，各种金融机构的兴盛发展，资金实力强大的外资银行的进入等因素，我国商业银行面临着强大的竞争压力[13]。因此，我国商业银行开始正视现状，从自身寻找成本管理层面的问题。
首先，中国银行不良债权占比高。其原因主要是信贷结构不合理引起的。其次人力资本结构臃肿落后，管理人员数量庞大，而基层人员短缺，直接导致银行业务低效率。此外，中国银行的盈利水平呈现下降趋势，盈利能力较低。还有中国银行经营管理制度上仍有计划经济时期的残余，到现在为止在某些方面仍需要政府的帮助。此外还存在经营质量低下，人力资源缺乏、资产质量不高、收入结构不合理等问题。虽然中国银行对此类问题进行探讨与研究，并且进行了改革，但改革效果并不理想。特别是在成本核算方面，中国银行仍采用传统成本核算方法，再加上银行的成本结构的特殊性，成本扭曲程度要比其他行业、企业严重的多，进而引发银行亏损、成本过高等深层次的问题。近年来，实力雄厚的外资银行大量来到中国发展业务，这使包括中国银行在内的我国商业银行面临着巨大压力，提倡银行业务创新与高服务质量，把重心放到产品与服务的成本上[12]。中国银行发现传统成本法很难为银行产品、顾客的盈利能力分析提供正确的信息与依据。
(二)存在的问题。
1.中国银行产品创新方面没有新突破，筹集资金费用高。
近些年，中国银行迅速发展，成为我国发展必不可很少的支柱。但中国银行在产品创新方面没有新的突破，存款业务主要“人海战术”，多设点、广撒网、“拉人”。因此中国银行在营业过程中，出现了成本过高的问题。
2.管理责任不明确，成本管理没有落实到位。
中国银行成本管理责任不明确，导致有些职责交叉重复管理，使成本费用增加。外加成本管理落实不到位，成本费用的分类、记账、核算等工作都由一个部门来完成，不能有效考证成本费用增加情况[14]。
3.中国银行产品损失率高，面临着巨大的资本压力。
包括中国银行在内的商业银行来说，贷款是主要的赢利产品。然而实际上中国银行等商业银行的贷款损失率极其高。目前，我国商业银行普遍都有坏账，而且坏账比率是发达国家的两倍。
4.成本意识薄弱。
中国银行采用传统成本法，间接费用大部分分配在产品和服务上，而基层员工由于素质低、缺乏相关会计知识意识，对自己所在的部门的费用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作业成本管理相对成熟的美国等国家，成本核算都是由专门技术人员来完成，因此在各个方面我国商业银行都没法达到欧美国家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑选有责任心、成本意识高的人才。这样不仅会提高信息的准确性，而且在一定程度上给银行省下了成本[12]。
表3-2国中国银行与国外商业银行的经营效率比较。
5.技术基础不过关。
我国实施作业成本管理的时间并不长，而商业银行还停留在初步阶段，成本管理信息系统还没有成熟完善，硬件设施欠缺[15]。
6.传统观念根深蒂固，不能适应作业成本管理。
在我国传统成本管理非常成熟，并且在成本核算业务上霸占了很多年，再加上作业成本法还停留在初步阶段，很多商业银行并不想放弃传统成本法[16]。
7.存在制度制约问题。
从财务报告与会计准则方面分析，发现我国商业银行的经营管理费没有分配给产品，部门等成本对象，而是直接当作期间费用，这样使商业银行在核算方面得不到财会人员与管理人员的支持，也缺少制度上的支持[17]。
8.很难选择作业的定义和成本动因。
商业银行的作业数量与种类繁多，因此合理划分作业定义，正确选择成本动因显得尤为重要。然而我国存在“代理人”问题，在划分作业和选择成本动因方面留有主观因素。
9.实施成本高。
因为本质上传统成本法与作业成本法还是有很大区别，这两种方法的切换涉及到设计成本、咨询成本、购买设备费用、维护费用、人力费等等，需要巨额的成本来支撑，对商业银行来说是笔大费用[17]。
（一）相应对策。
1.在员工选聘上多费心思。
在对于我国商业银行存在人员素质低，缺乏相关会计知识与意识的问题。在职员选聘上严格把关，再详细制定培训、考核制度，例如新员工需要进行专门的培训（作业成本核算方面）、考核、奖罚、技术能力达标后再上岗工作。培训内容为会计相关和计算机相关方面的知识。对于已经上岗的职员也要实行定期考核。
2.建立完善责任管理，确定成本控制责任。
结合银行自身特点，建立实际可行的责任会计管理体系，开发适合自己的成本管理信息系统，弥补完善之前银行内部信息系统，尽量提供详细的作业信息，做好数据收集统计工作[19]。
3.把作业成本法当做管理思想。
一直以来总是把作业成本法当做成本核算方法，但其实作业成本法不应局限于成本核算，更多的是应当做管理思想，以科学的方法收集统计数据。
4.国家的支持。
商业银行推行作业成本法还停留在初步阶段，因此有没有国家的政策支持对银行来说是至关重要的。如果国家有关部门专对作业成本法推出一个新政策，这会极大程度上推动作业成本法在商业银行的发展。商业银行可以在政府的支持下有条不紊地实施作业成本法，从局部开始再扩展到全行与各分支行。
作业成本管理体系下，商业银行是通过“成本-效益”来判断银行是否盈利，但一定要具体情况，具体分析，不能照抄作业成本管理。作业成本管理适用于业务范围广、种类多、多样化、个性化的产品上，如果商业银行自身的业务种类少，比较单一、范围窄时并不推荐采用作业成本管理。
结语。
作业成本管理在我国商业银行的研究还停留在初步阶段，因此真正运用作业成本法来核算成本的商业银行还是占小部分。本篇文章在浅析商业银行运用作业成本管理时，因为可供分析的案例较少，选用中国银行为例进行分析时并不全面，例如案例介绍分析不够详细、业务选取不够全面、对作业中心的确认与划分较简单、可能与商业银行的实际情况有出入，但以整体来看，本篇文章对商业银行运用作业成本管理还是具有现实意义的。
本篇文章首先介绍了作业成本管理的研究背景与发展路程，比较了传统成本法语作业成本法，发现我国商业银行需要转换新的成本核算方法的必要性。其次，详细介绍了作业成本管理的基本理论，从建立作业中心开始到作业成本控制的建立。在此基础上，以中国银行为例，介绍中国银行的成本管理现状，并且指出了存在的问题。最后从中国银行扩展到我国商业银行，发现作业成本管理确实带来了不少好处，不仅优化了价值链，而且还提高了商业银行的竞争力。但与此同时也存在的潜在的问题，如人员素质低、成本高、制度制约等等。
主要参考文献。
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[6]门素梅：“传统成本管理与现代作业成本管理的比较”，《商业会计》。
[7]杨耀：《高校作业成本管理的理论与应用研究》。
[8]胡新宇：“传统成本管理与现代作业成本管理的优缺点分析”，《商》。
[9]田斌田、李小健：“浅析作业成本管理及其优势”，《经济研究导刊》。
[10]陈轶西：《战略导向的商业银行作业管理研究》。
[11]范兴美：“目标成本法在现代制造企业成本管理中的应用”，《企业经济》。
[13]张彬：《战略成本管理在城市商业银行中的应用研究——基于作业成本管理的视角》。
[15]繆飞翔：《作业成本管理在我国商业银行中的应用研究》。
[16]白云：《作业成本法在我国商业银行中的应用研究》。
[17]罗宾·库珀、罗伯特·s·卡普兰（美），王立彦等译：《成本管理系统设计教程与案例》，东北财经大学出报社,3月.
[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.
战略成本管理的论文（热门20篇）篇二
[摘要]企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，以此作为提升核心竞争力的利器，使企业获得可持续性的发展。本文从分析可持续发展与战略成本管理的关系入手，讨论了基于可持续发展的战略成本管理的目标、特征及实施框架。
[关键词]可持续发展、核心竞争力、战略成本管理。
21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。
一、可持续发展与战略成本管理的关系。
1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。
2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。
基于可持续发展的战略成本管理的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。
市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一，一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中生存的。而战略成本思想并非简单地等同于绝对成本的降低，而是将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变企业的成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
三、可持续发展观下，战略成本管理的特征。
1.战略成本管理的目标，是为了取得长期持久的竞争优势。随着市场经济的发展，成本管理从战术管理转变为战略管理，即成本管理的重点由单纯地通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，转为从长远持续地在成本与效益的对比中降低成本，谋取成本的最小化和利润的最大化，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
2.战略成本管理关注外部环境，引进价值链管理方式。战略成本管理将企业内部生产经营活动的价值耗费和外部环境结合起来，把企业的成本问题放在整个市场环境中加以分析，既要研究企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链，又要明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向。
3.战略成本管理是科技驱动型的成本管理，采用适应市场经济要求的现代成本管理方法。战略成本管理从战略上予以考虑，通过对各种战略成本动因的分析，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，成本管理的'范围向着多学科相互结合、相互渗透的方向发展。战略成本管理以市场为导向，全面、综合、灵活地运用现代管理方法和科学技术手段，是以科技驱动为核心的成本管理体系。
四、可持续发展观下，实施战略成本管理的框架。
1.分析战略环境。分析战略环境是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。
2.进行战略规划。战略规划就是通过战略环境的分析，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。为了实现所确定的战略目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3.战略的实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。
4.战略业绩的计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为可能与企业的战略并不一致。因此，必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，以增加企业的战略成本优势。
战略成本管理与企业的可持续发展在理论方法和战略思想上的统一使它们能够充分融合在一起，战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响，以提高企业核心竞争力，能实现企业的长久、可持续性的发展。
参考文献:。
[1]许亚湖:论企业战略成本管理的基本思想[j].财会月刊，(12)。
[2]刘志国仲旭:我国企业战略成本管理应用中的问题及策略探讨[j].经济师，2004(12)。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇三
在管理商业银行成本过程中，要以价值管理为重点，建立一种成本低、效益高的经营模式。
1.树立崭新的成本管理理念，对成本管理从广度和深度上给予充分认识。第一，在成本管理过程中，不要只追求最小化的成本费用，要在支出与收入之间进行科学化选择，使获取的价值最大化。由降低成本支出绝对额向统筹安排成本数量收入关系进行转变，以达到增长的收入比增长的'成本高的目标，控制相对节约的成本。第二，成本管理与银行管理的各个方面都有关系，也可以对全员成本管理者阐述，不单单要求个人与部门参与管理，需要全体员工都参与管理。第三，在管理过程中，要对数理统计原理，计算机信息管理系统，现代数学原理充分应用，建立一个完善的成本模型，以便动态控制经营管理行为。第四，在对决策执行的过程中，对成本限额向经营方案进行转化，以便选取最适合的成本经营，制定出最合理的经营方案决策及预测机制。
2.树立资本成本限制理念，推动以经济附加值为重点的考评系统。企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。就称为经济增加值。这个概念重点强调了企业经营需要的债务与资本都是成本化的，要充分结合实际与机会成本，让资本使用效率提高。商业通过eva的考核，即对统筹收益，成本与风险，资本等综合考核指标进行考核，在优化和引领结构与风险防控的同时，迅速提升盈利和发展水平，最终实现价值最大化。
3.利用各部门及分产品进行成本考核，向各个部门分解成本效益指标。为了改变由财务部门单一控制成本核算的情况，需要对考核方式进行细化，在部门及产品结算中收集成本利益，对单独产品的营业利润进行计算。根据银行所有负债业务及全部资产对金融产品进行划分，参考每项产品变动成本与收入，对产品营业贡献进行计算，通过这种方式考核银行的绩效，由以机构为重点转变为多部门，产品和机构为重点，对全面的经营业绩状况进行多角度评价，控制风险成本，积极引领经营行为，不断优化和配置资源，指导和考核产品及各业务部门。
4.对经营费用配置思路进行创新，使成本使用效率不断提升。在配置营业费用方面，需要对配置导向进行强化，对业务发展情况给予重点支持。基础费用根据标准化差异化手段来确定;绩效费用以零基预算为基础，由分产品贡献引领，把新型业务作为重中之重，不断提高市场竞争能力，对绩效费用体系进行分配，确保提高不同业务的持续发展与协调关系。
5.确定营销业务价值与成本，提升经营决策水平。在新型业务营销过程中，投入了三层以上的经营费用，在所投入的业务营销里面，重点测算了业务营销部门对此项目所产生的存款额，贷款额，收入进行粗略估算，没有科学地核算成本投入额，尤其是对风险成本与成本时间价值给予充分考虑。
6.认定客户服务成本与价值，对客户结构进行优化。认定客户价值及服务成本时，理论基础为客户与客户服务成本差异，评价和估算对客户提供服务的全部成本耗费，以及为银行创造的各项收益，对客户的类别进行划分，在管理策略上，不同的客户群体分别实施不同的服务。根据实际状况，对重点客户群体进行选择，认定有价值的客户及服务成本。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇四
在一些经济类和管理类的管理会计人才进入到工作岗位以后，加之现代计算机技术的发展成果，可以对我国工业企业的成产和管理成本产生非常积极的影响，也是未来我国管理会计在工业企业成本管理中应用的方向。但在现阶段会计管理在我国工业企业成本管理的应用方面还是有一定的问题出现，以下进行探讨，并给出相应的对策。
1、管理机构不完善，人员素质不够。
我国的工业企业普遍都是在财务部门的内部设置管理会计的岗位，很少有企业将管理会计单独设置成一个部门的，对岗位人员要求专业对口，但是在工作的过程中很多情况下都是对成本进行事后的归集处理，也没有相应的管理会计的岗位职责，不能够和企业中各个方面的管理人员形成一个整体。
传统的企业成本管理中，财务人员在上岗之后，很多情况下都是运用一些先前的知识和经验，操作的方式比较单一，计算出来的结果也比较静态，思想比较封固，比较喜欢照章办事，按照现有的公式和指标进行套用，没有创新意识。
2、管理方法偏传统，管理应用不到位。
企业在管理的时候要和很多部门打交道，所以基本上的对财务方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理会计”这个名词的出现，本身就是为了增强企业的竞争力而设置的，但是没有得到足够的关注度，这种情况广泛存在于我国的一些民营和国营企业中。
3、持续性不强，比较随意。
现阶段，我国的工业企业成本管理还没有一个明确的部门，也没有形成任何的规章制度，更不用谈管理评价的体系了，这些都使得工业企业的内部成本管理比较随意，并且没有持续的作用，难以取得经济上的效益。
1、上级部门没有规范的制度。
工业企业的上级管理部门没有一个规范的制度，这在一定程度上制约了企业在管理会计方面的应用，企业应该从机构的设置、人员的配备、工作规范等方面做出一些硬性的规定和要求，并形成制度进行张贴或者书面形式下发，这样可以在一定程度上对我国工业企业的成本管理工作起到一些促进作用。
2、社会上对企业会计的认识偏传统。
在我国，大多数的工业企业管理上关注的要点还是在传统的会计方面，关注的重点还是在审计和报账上。这在一定程度上削弱了管理会计的影响力，导致企业在管理会计方面的工作难以开展，管理会计也没有发展的空间。此外，一些民间的企业管理咨询机构还不具有将管理会计应用在企业身上的能力，对企业也没有特别全面的认识，不能达到企业在管理方面的要求，更难以实现精确管理。这些都是制约着管理会计在企业的成本管理中应用的因素，使管理会计难以全面发展，企业也难以达到预期的效益。
3、学科特点不突出。
在管理会计的学科设计上没有突出一些与管理、工业经济、信息工程等方面的特点，与会计学科的培养人才的方法还是相同的，这样就不能够使管理会计这个学科和工业工程和管理等学科建立起交叉点，也没有形成一个独立的经济类学科。
由于这些因素的制约，我国的工业企业尤其是一些中小企业，在管理会计方面基本上都是纸上谈兵，没有实质性的工作。
1、健全机构，提高人员的素质。
工业企业应该尽可能地设置一个单独的管理会计部门，和企业中的其他相关部门形成一个体系，使企业的组织结构完整起来，这样可以对企业的成本管理给予一些支持。如果一些企业没有能力成立一个单独的部门，那么可以单独设置一个岗位，脱离开会计部门，这样的设置可以更好地为工业企业的生产经营成本提供依据。
一个企业合格的管理会计人员应该是综合素质过硬的，应该具有专业的知识和经验，还应该对企业管理和工业自动化生产、信息工程等方面有所涉猎。所以，企业要定期对管理会计人员进行相关知识的培训，并定期进行检查和考核，以提高管理会计人员的综合水平。
2、加强开展全面预算工作。
工业企业要做好全面的预算工作，就要联合生产技术、工程、会计管理等各部门的专家进行共同的协商，将预算工作做好，这样可以使管理会计成本有信息依据，加上各个部门的通力配合，企业的预算工作可以很全面地完成，所以，加强预算工作和企业的成本管理工作是相互联系的，这项工作是管理会计在进行工业企业的成本管理中一项比较重要的工作。
3、内部作业成本和内部标准成本相结合。
内部作业成本的管理就是工业企业以客户的订单为基准，将产品的生产活动分解成很多个作业点，形成一个或者多个的完整的作业链，整个的作业链包含了各个生产的作业点。企业要对作业链进行价值方面的分析，对一些没有增值作用的作业点应该相应地减少活动或者保持平稳的生产状态，对一些有增值作用的作业点要在减少资源成本的基础上提高活动率。
而内部标准成本则是在二十世纪初出现的工业发达国家的工程师与会计师合作而成的结果，这成为了科学管理制度和会计方面第一次的联系成果。这种管理方法的结合可以完全实现工业企业成本管理的精准化。
4、精确管理的模式，运用信息技术。
根据工业企业的行业特点，设计符合企业需要的一些信息系统和软件，将信息技术运用到管理会计的'工作中，形成一种精确的管理模式。现代社会是一个信息化的社会，信息技术在不断地发展当中，在全世界已经将信息技术运用到企业的管理中的案例数不胜数，我国现代化的工业企业起步比较晚，这也在一定程度上促进了我国工业企业对信息技术的应用，这就要求我国的工业企业在成本管理工作中要积极地借鉴一些先进的经验，更加需要主动进行创新和开发新的科学技术，使这些科学技术能够为我国的工业企业所用，成为有特色的管理模式。
5、制定相关的管理制度。
我国的有关机构和一些企业中的管理部门应该制定一系列的制度，在管理上才能形成规范，可以制定管理会计的基本制度，借鉴一些国际方面的先进的管理经验，设计出适合我国国情的有特色的选拨人才的标准和体系。另外，国家还应该将管理会计学科和会计学科相分离，这样管理会计才能成为一门综合性的学科，在未来才有发展的空间。
四、结语。
综上所述，是管理会计在我国工业企业成本管理中的应用情况，相信在不久的将来，我国的管理会计学科会被重视起来，会逐渐得到发展和推广，在工业企业的成本管理中，管理会计的地位会发展到不可替代的地步，并且会引发我国工业企业成本管理模式的一场变革。
参考文献：
战略成本管理的论文（热门20篇）篇五
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析。
结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。
(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。
(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。
由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。
(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。
由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。
综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的'持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇六
成本管理是以实现成本最优化为目标，利用各种成本信息资料，对企业相关成本进行系统地预测、决策、计划、分析和考核的一系列科学管理工作。战术成本管理是在保证产品质量的前提下，通过寻求降低成本的途径，以实现产品经营成本的最小化。而战略成本管理则致力于为企业战略决策提供相关的成本信息，并在具体战略决策下组织成本管理，以实现企业战略管理成本的最优化。战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展，两者存在必然的联系与区别。
1、战略成本管理是对战术成本管理的`功能拓展。
本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。
[1][2][3][4][5]。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇七
我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系,由于市场对石油的需求处于供小于求的关系,因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率,造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率,忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”,但在这种管理方法中,无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性,只能对几年内的同比分析,虽然可以在一定程度上分析出产品价格、原材料价格及生产效率的上升和下降,但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势,而同类型需求的原材料价格需求也有上涨,但小于石油上涨价格,因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。
2我国石油开采过程中的成本管理问题。
市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争,在同类型产品当中,石油的开采成本如果不同,那么所面临的竞争也就必然不同。在我国的石油开采过程中,成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注,致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国家成本要高,以中石化、中石油为例,中石化每桶原油的完全成本为16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本为15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而现在,我国的石油开采平均成本为13美元/桶,与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。这一问题的存在,主要就是由于我国的特殊环境所造成的,经过总结,本文归类了如下几点问题:。
2.3成本管理问题在所有的问题当中,归根结底,都可以划分为成本管理问题当中,我国的开采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”进行的,这种方法的管理对比是以本单位为基准,即便是企业的管理非常努力,但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面,造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候,主要就是比较分析法和指数趋势分析,比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析,可以找出单个项目各年之间的不同,以发现某种趋势,揭示出隐藏的问题。
不仅石油开采成本管理存在问题,我国的公司还需要面对国际市场的竞争,当进口价格低于开采价格时,我国的`石油开采公司的利润将在很大程度上降低,同时对行业也造成很大的冲击,因此迫切需求进行调整,完善我国石油开采过程中的成本管理体系。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇八
信息技术对成本会计的冲击不容忽视，本文拟就此问题作一初步探讨。
一、成本管理环境。
在计算机网络管理系统下，企业组织趋于扁平化，成本日常管理发生了变化，每个员工都享有一定程度的决策权，从而形成了员工的自主管理，这种管理方式是降低成本的理想方式。
it为企业战略成本管理奠定了基础。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素对价值链进行成本管理。企业战略成本管理会计的实施，以满足及时性和充分性要求的信息为基础，并利用先进的技术手段予以快速处理、分析，进而实现实时调整。it的发展为企业战略成本管理会计的实施提供了可靠的技术保障，有助于建立现代化的成本管理信息系统。
二、成本管理范围。
首先，it条件下，企业为保持其竞争力，实现可持续发展，必需对产品从研制到开发、生产到销售及售后服务的各个环节进行科学管理。由于企业的研究开发(r&d)成本会大幅提高，成本管理将从生产过程向前延伸到决策、设计过程。同时，生产过程后的售后回访、维修过程的成本管理则涉及产品的后勤成本、库存成本、销售成本、售后服务成本和维修成本等。其次，随着非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如：人力资源成本、服务成本、产权成本和环境成本等。最后，企业管理的中心由重生产管理转向重经营决策管理，这就需要研究分析各种决策成本，如差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、未来成本、质量成本、软件成本和安全成本等。
三、成本计量度性。
it的应用使计量模式将会出现货币计量与非货币计量并重和多种计量属性并存的局面，现行成本、市场价格、可变现净值和公允价值都可以用来计量。随着市场的健全和完善，锋砷资产计量基础可以通过网络传输从市场交易中直接获得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的计量目的选择的各种计量基础会在其适用的`条件范围内大显神通，出现“百花齐放”之局面。彻底改变传统会计中历史成本的主导地位。
四、核算方法。
在it条件下，数据的收集、存贮、处理、报告和传递等等都不存在技术上的障碍，用多种会计方法已不再有任何困难。为加强管理与考核，手工方式下不得不放弃的核算方法，例如，零售企业的“售价数量金额核算法”和工业企业的“作业成本法”等均可运用。而且，计算机信息处理的高效、迅速以及“随机寄存”(mm方式)，彻底改变了传统会计中“只读寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的数据可按不同的处理方法进行“多元选择”，例如，固定资产的折旧可以采用直线法也可以采用各种加速折旧法，成本的计算可以采用品种法也可以采用分批法，用户根据自己的需要随时进行计算，比较差异。
五、成本会计报告。
(一)披露内容。在财务报告中增加成本会计信息含量，以全面、客观、公正反映企业资本保值增值状况和经营成果，引导资源的合理流动，更好地维护企业所有者、管理当局、债权人及相关群体的利益。成本会计信息披露体系结构如下：
1、成本会计信息披露的方式:表外披露和表内披露。表外披露主要只在财务报表附注部分揭示;表内披露主要指编制通用格式成本会计状况表单独揭示成本会计信息。
2、成本会计信息披露的方法：文字叙述法、表格法和图形法等。
3、成本会计信息披露的类型：财务信息和非财务信息、价值信息与风险信息、绝对数信息与相对数信息、精确性信息与模糊性信息、历史性信息与前瞻性信息、总括信息和分部信息等。
4、成本会计信息披露的载体:报纸、杂志和网络等。
5、成本会计信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何时点、任何时期和不定期披露(为增强时效性，可通过适时报告系统及时披露)。
6、建立全面、相关和简便的成本绩效评价体系:价值指标与风险指标、技术指标与经济指标和总体指标与具体指标等。
(二)报告方式。事件驱动方式(eventdriven)应用于成本会计，改变了传统的顺序化处理方式，不必在每一个会计期间重复“凭证帐簿——报表“的会计循环，平时只须完成数据的存储即可。成本信息的使用者通过输人相关信息代码运行相应的过程处理程序，就可得出实时的成本信息处理结果。“超文本”和“信息链接”的引入使得成本报告所含信息无限扩大，报告的阅读者在阅读报告时可在其权限范围内实时追踪信息线索，无形中提高了阅读成本报告的效率。传统的符合公认会计准则的财务报告仅仅是会计信息系统诸多实时信息处理结果输出口之一，更多的企业内、外部信息使用者、决策者希望企业提供更具有个性化的财务报告以及全面反映企业经营状况的报告。运用it可按需定制个性化的交互式成本会计信息，借助电子数据处理系统(edp)，决策支持系统(d5s)，用户可以根据自己的需要，选取不同的会计处理方法，合成不同的会计报表，通过“菜单”或“会计频道”，选择搭配成本会计相关信息的“套餐”或“节目”，从而满足用户更具体、更个性化的要求。同时，根据用户所选择信息的统计资料了解用户所需要的成本会计信息，为未来会计政策的制定奠定基础。企业根据用户需求提供成本会计信息，这就形成了真正的aicpa(l995)所谓的以用户为导向(customcrfocus)，将摆脱现有模式“提供什么信息，用户就接收什么信息”的束缚。
六、成本会计信息监督方式。
未来的成本会计信息监督主体可分为三个层次：一是信息使用法自行监督。信息使用者对于获得的实时成本会计信息和其他日常信息，根据其变化的轨迹，发现不正常的情况自行调整。二是注册会计师的监督。对于日常成本会计信息的审计以网上审计为主，企业应向审计人员开放网络财务帐目，提供有关材料，作出相关解释；企业使用的网络财务软件应增加便于注册会计师审计的相关功能；对于网上无法取证的交易应进行实地审计。三是政府部门的监督。财政、税务、审计机关、人民银行和证券监管等部门依法对单位会计资料实施监督检查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有关方面的投诉；(2)对注册会计师监督的再监督；(3)处理公司违规披露会计信息的事件。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇九
战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。
因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，美国哈佛商学院迈克尔・波特教授为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优质、更独特的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现;而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
3.建立和完善现代成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高成本效益。
从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优质的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十
[4]张胜荣，金高峰，新兴产业的竞争战略，特区经济，,（5）。
[5]钟清流，战略性新兴产业的推进策略，经济研究导刊，,（23）。
[6]国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定[g],国发（2010）32号。
[7]李晓华，吕铁，战略性新兴产业的特征与政策导向研究，宏观经济研究，2010,（9）。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十一
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。
1。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系。
1。1围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制。
由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
1。2合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。
2。加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处。
2。1加强项目资金使用环节中的管理。
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2。1。1财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2。1。3施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2。2加强施工各环节的成本控制。
2。2。1人工费的控制：
对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2。2。2。2根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
2。2。2。3施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
2。2。2。4施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
2。2。2。5建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
2。3机械使用费的控制。
坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。
2。4间接费的控制。
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2。5分包工程结算的控制。
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
2。6安全质量的控制。
把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
2。7加强班组管理与控制。
班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
2。8及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。
由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
3。加强工程项目责任成本管理工作的途径。
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
3。3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。
3。3。1建立健全岗位责任制。
项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
3。3。2加强物资设备管理。
项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的'职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3。3。3加强施工现场管理。
避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
3。3。4、完善独立核算机制。
加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
3。3。5、加强责任成本落实。
项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
3。3。6、坚持成本分析制度。
及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
4。结语。
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十二
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
（六）重视新技术运用，降低能源成本。
高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高，酒店要加大信息化建设和管理，以提高营运效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提升自己的竞争优势。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十三
我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素。
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
(一)观念落后，缺乏市场理念。
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后。
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学。
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合。
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十四
摘要：新兴产业是新兴科技和金融、工业、商业的深度融合，既代表着科技创新的方向，也代表着产业发展的方向，在科技革新力量的推动下，一批批新兴产业在战胜重大经济危机的过程中孕育和成长，成为新的经济增长点。然而传统的成本管理模式显然已经不能适应新兴产业企业对成本管理的要求，探讨战略成本管理在新兴产业中适用性。
关键词：新兴产业；战略成本管理；产品生命周期；风险管理。
战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。根据战略性新兴产业的特征，立足我国国情和科技、产业基础，现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。
1、新兴产业的特征。
1.1战略性。
迈克尔・波特从企业战略制定的角度认为，“新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平”.新兴产业的战略性表现在以下几个方面：首先，新兴产业具有巨大的市场发展空间，高速增长，与其他产业关联度大，能够带动经济发展，具有重大的带动作用，是未来的支柱产业。第二，新兴产业代表科技发展的前沿，资源能耗低，符合低碳、环保的先进理念。第三，新兴产业综合效益好，能够提供大量的就业机会，对人民生活产生重大的影响。第四，新兴产业的发展决定着未来国家的.竞争优势。对于中国等发展中国家而言，还是实现赶超的重要机遇和推动产业转型和升级的重要途径。
1.2产品科技含量高，自主创新能力强。
产业核心技术的突破是一个长期复杂的过程，需要其他众多的技术相配合、支持，还要求相关配套技术也要有重要的突破性进展。现代经济的价值正在转向服务行业和知识密集型行业，同时信息技术和信息产业飞速发展。知识经济与旧的产业经济的根本区别在于从对有形的、物质的资源的依赖转向对无形的、智力资源的依赖，人才、知识和信息等智力资源成为资源配置第一要素，物质资本的重要性下降，研发设计而非生产成为价值链的关键环节。现阶段重点培育和发展的七大新兴产业就是这类自主创新能力强，产品科技含量高的产业。
1.3高成长性、高回报率、高风险。
新兴产业独有的特点之一是发展的探索性和不确定性，技术往往具有很强的颠覆性。如手机等电子产品，这类产品和技术平均几个月就更新一次，新产品刚上市，下一代产品已经实验成功并准备登场。产品和技术的较高的更新率，成长性很强，回报率也很高，但同时使得新兴产业的风险巨大。新兴产业的技术和产品的更新速度之快是前所未有的，新旧技术的一次更替过程，可能就是旧生产线甚至整个产业链被淘汰，迫使有的项目刚上马不久就面临被淘汰或升级改造的压力，造成社会财富的巨大浪费。
2.1成本管理与战略相结合。
新兴产业要求对科学技术的发展和‘市场外部环境的变化反映灵敏，制定有效的战略以帮助应对多变的外部环境，制定有效的战略以帮助企业应对多变的外部环境，增强企业适应性。企业要以长远、发展的眼光来看问题，根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象。因此，成本管理要服务于企业的发展战略，而不能一味追求低成本。
2.2成本管理考虑产品生命周期特点。
新兴产业具有高成长性的特点，其产品更新换代快，正确计算产品成本，需要很大程度上考虑产品生命周期成本，而且其产品生命周期短，计算和评价产品生命周期成本的可操作性强。按照传统成本会计计算出来的产品成本，难以正确评价产品在整个生命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，误导产品成本信息，不利于企业谋求竞争优势。
2.3成本管理的全面性和外向性。
成本发生在产品的各个环节，包括供应商管理、采购、研发设计、生产、制造、销售、物流以及顾客服务。由于新兴产业内各个企业产品价值的相关性强，因而要求每个环节必须紧密地衔接，做好各个环节的有机协调，确立产品在整个生命周期中的成本，从而对成本链进行优化。同时，新兴产业内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产经营活动，应树立全局观念，将其置身于产业链中来进行统筹规划。企业在进行成本管理时，要注重内部核心能力和外部资源能力的整合，并和产业链上下游企业保持良好合作。
2.4成本管理要考虑风险。
对新兴产业规划时，必须对其巨大的风险保持清醒的认识，防范盲目投资冲动带来的经济损失。最典型的例子是手机、电脑芯片，平均几个月产品技术更新一次，新产品刚上市，下代产品又实验成功并即将上场，而上代的产品就会逐渐被淘汰出局。这样在核算产品成本时，不可避免的要考虑风险。
战略成本动因分析是指从战略上对企业的成本产生影响的因素的分析，与传统成本分析的狭隘的少量的因素不同，战略成本动因分析与战略结合，以更宽广的方式来分析成本动因。战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、地理位置和技术等，反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择。因此结构性动因是一个最优选择的问题，选择意味着配置优化，但投入与业绩没有必然联系，并不是投人越大越好，成本管理应该立足于适当的投入配置。
执行性成本动因具体表现为生产效率、全面质量管理以及员工管理等，反映了战略执行的有效性。执行性动因分析是在已有选择的基础上进行强化，以改善业绩，完善制度及改善制度实施的效率。
3.2价值链分析。
通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势。价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链和客户价值链等。新兴产业对价值链进行分析，首先，可以了解价值系统中上下游企业以及竞争对手的成本构成和利润分享情况，帮助企业确定自身价值链。然后，可以寻求与上下游企业的协同效应，甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后，通过自身价值链分析，找出价值链上下增值的作业，通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。
3.3产品生命周期分析。
产品生命周期成本，是指以产品生命周期为会计期间，计算产品生命周期内所有的成本，包括研发成本、设计成本、生产制造成本、销售成本和售后服务成本。新兴产业企业对于产品生命周期成本管理的需求很大，这是因为新兴产业企业的产品更新换代快、生命周期短，在核算与管理上具有现实可操性。产品生命周期成本管理为新兴产业企业的成本管理提供了一个全新的视角，使新兴产业能够正确识别企业成本管理的重点并对其实施有效管理和控制。因此，必须将产品生命周期管理贯穿于新兴产业企业成本管理的整个流程。从整个产品生命周期的总成本角度进行成本控制，并针对产品生命周期的不同阶段采取不同的成本管理策略。
任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。新兴产业除了要应对本地要素价格变动带来的风险外，还可能收到相关联企业风险的影响。从成本风险管理的视角对新兴产业内企业战略成本管理十分有必要。为此，企业可以通过选择正确的合作伙伴，通过良好的沟通，协调好各方利益等方式来降低风险，提高成本和利润的稳定性。
参考文献：
[2]王永海，周金晶，战略成本管理应用研究[j],财会通讯，2009,（1）。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十五
第一段：导语（150字）。
战略成本管理是企业管理中重要的组成部分，通过对成本的控制和管理，企业能够提高经济效益和竞争力。在本次战略成本管理实训中，我深入学习了成本管理的基本理论和方法，通过实践操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和实施过程。以下将分享我在实训中的心得体会。
第二段：理论知识学习（250字）。
在实训的第一阶段，我们学习了战略成本管理的相关理论知识。通过课堂学习和专业书籍阅读，我了解到成本管理是一种从宏观战略的角度出发，通过全面的成本分析和管理，促进企业的可持续发展的方法和途径。理论知识的学习为我们后续的实践奠定了坚实的基础。在实训中，我们学习了成本意识的培养、成本构成的分析、成本控制方式等内容，这些理论知识对我们实践操作起到了极大的指导作用。
第三段：实训操作经历（350字）。
实训的第二阶段是实践操作环节。通过实际案例分析和模拟运营管理，我们学习了如何进行成本核算、成本控制和成本分析。在实训中，我们被分为小组，每个小组负责一个仿真企业的运营管理工作，包括采购、生产、销售等环节。我们需要通过对成本的控制和分析，制定最优的策略，提高企业的经济效益。在实训过程中，我深刻体会到成本管理是一项复杂而又细致的工作，需要对业务流程的每个环节进行全面的把握，只有把握住了成本的各个要素，才能做出正确的决策。
第四段：团队合作与交流（250字）。
实训中，我学到了团队合作的重要性。在实训中，我们需要和小组成员一起制定成本管理的策略和方法，通过磋商和协商取得共识。团队合作的过程中，我们共同努力、相互配合、共同学习，在实践中共同成长。通过与小组成员的交流和合作，我学到了倾听他人的观点、尊重他人的价值、合理分配任务和资源的重要性。团队合作不仅提高了我们的实践能力，也培养了我们的团队意识和沟通能力。
第五段：反思与总结（200字）。
通过本次战略成本管理实训，我深刻认识到成本管理对企业的重要性。成本管理是一项需要不断学习和实践的工作，我意识到理论知识与实践操作的结合对于成本管理至关重要。同时，实训中的团队合作也提醒我，一个优秀的成本管理者需要具备沟通能力、团队合作能力和决策能力。通过这次实训，我对战略成本管理有了更深入的理解，我相信这些理论和实践将对我未来的职业生涯产生积极的影响。
总结（标准回答）：
本文通过对战略成本管理实训的回顾与总结，阐述了理论知识学习、实训操作经历、团队合作与交流以及个人反思与总结等方面的体会和心得。通过实践操作，我们不仅深刻理解了成本管理的重要性，也学到了团队合作与沟通的重要性。这些经历将对我们未来的职业发展起到积极的促进作用。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十六
战略成本管理是一门高等教育管理学科，学习这门学科的目的是为了培养学生在实际业务环境中进行战略成本管理分析和决策的能力。在我所就读的大学，我们进行了一次战略成本管理的实训，通过此次实训，我深刻体会到了战略成本管理的重要性，并且对自己的学习和职业生涯有了更明确的规划。
第二段：实训过程。
在实训的第一天，我们通过老师的讲解了解了战略成本管理的基本概念和方法，以及实际案例的分析。接下来的几天，我们分成小组进行了深度研究和讨论，选择了一个真实的企业案例进行研究和展示，并制定了相应的战略成本管理方案。在这个过程中，我们学会了如何分析企业的竞争优势和劣势，评估各项活动的成本和效益，并为企业提供有针对性的战略建议。
通过这次实训，我深刻体会到了战略成本管理对企业的重要性。在全球化竞争日益激烈的环境下，企业想要取得竞争优势，必须要进行有效的成本管理。战略成本管理不仅仅是降低成本，更是要优化资源配置，提高效率，增加利润。在实际的实训过程中，我们深入研究了企业的运营模式、供应链管理和市场策略等关键要素，通过对成本结构的分析和对市场趋势的研判，我们给出了能够真正为企业带来效益的战略成本管理方案。
第四段：收获与反思。
这次实训让我明白了战略成本管理不仅仅是一门理论学科，更是与实践紧密结合的学科。在实际的案例分析和解决问题的过程中，我学会了如何从宏观和微观两个层面来分析问题，权衡成本与利益，并且能够从全球化竞争和不断变化的市场中找到企业的竞争优势。同时，我也发现了自己在实际操作中的不足之处，比如对一些分析工具的运用还不熟练，对市场趋势的判断还不敏锐等，这些都成为我今后需要继续努力的方向。
第五段：展望。
通过这次实训，我深刻认识到了战略成本管理对企业发展的重要性，我希望能够在未来的学习和职业生涯中继续深入研究和应用战略成本管理的知识和实践经验，为企业的发展和创新做出贡献。我相信通过不断学习和实践，我会成为一名优秀的战略成本管理者，为企业的持续发展贡献自己的力量。同时，我也希望能够与其他专业背景的同学进行更加深入的交流与合作，共同探索战略成本管理的新理论和新实践，推动战略成本管理在中国的发展。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十七
摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目标成本的预测。
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
1、优化施工方案。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。
2、及时办理签证、抓好进度结算。
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
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战略成本管理的论文（热门20篇）篇十八
1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。
1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。
1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。
1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。
2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。
2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。
2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。
3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的'成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。
3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。
3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。
4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。
4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。
参考文献：
[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究,(02)。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇十九
有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。
企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。
企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。
作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。
此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。
2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
（二）标准控制。
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。
1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（三）人员控制。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
（四）方法控制。
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。
2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献。
[1]朱荣，管理控制与财务控制的关系探析[j]。东北财经大学学报，，（1）。
[2]李正明，李国平，酒店业的成本费用控制[j]。财经问题研究，，（8）。
战略成本管理的论文（热门20篇）篇二十
随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。
1.成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。
2.成本核算方法不准确。成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（strategiccostmanagement,简称scm）。
1.战略成本管理是成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是现代成本管理的创新和不断发展，它的产生顺应了经济全球化的趋势，有效地服务和支持了企业的战略管理，是成本管理发展的战略阶段。战略成本管理的研究方向和领域突破了现代成本管理的局限，将立足点放在企业的战略目标，将视野扩展到企业的外部环境，较现行成本管理，其适用性更强、范围更广、效果更好。它是现代成本管理观念创新的一次重要飞跃，也必将成为成本管理发展的主流方向。
战略成本管理是顺应时代对现代成本管理的要求而产生的，是战略管理得以顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握成本管理、进行成本控制，避免只顾短期利益，一味降低成本的短期行为。根据企业不同的'战略，确定成本管理的重点，提供竞争对手和企业自身整个产品生命周期的不同阶段的成本信息，有利于管理者清楚了解企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。
2.战略成本管理有利于建立和完善现代成本管理体系。每一时期的成本管理理论方法都反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。新经济环境的变化，使得传统成本管理面临巨大的挑战，同时也推动了成本管理理论和方法的发展。战略成本管理的出现突破了传统成本管理的局限性，使得企业的重心由企业内部的价值耗费转向整体战略这一更为广阔的领域，更加关注企业的采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，这有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。进行战略成本管理理论与方法的研究，是完善现代企业成本管理体系的必然要求。
3.战略成本的特点。战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善企业的成本结构，以寻求长久的竞争优势。
战略成本管理的竞争性的特点。战略成本管理是在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。
战略成本管理的长期性特点。战略成本管理立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。它是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动，着眼于长期的企业目标。与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同。
战略成本管理的灵活性特点。战略成本管理作为一个管理系统不是一成不变的，而是根据不同的情况进行不同的调整。战略成本管理与具体的竞争战略相结合，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，战略成本管理的侧重点也有所不同。
在设计企业战略成本管理模型时，除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外，还应遵循一定的原则：
（1）竞争战略指导原则。在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
（2）成本效益原则。在设计成本管理系统的过程中，选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本却是不同的。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此，企业在选择成本管理方法时，要考虑每种方法会给企业现有基础带来多大的收益和支出。
（3）协调原则。成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调，因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。
（4）弹性原则。企业的成本管理系统并不是一成不变的，当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本，在设计成本管理系统时应遵循弹性原则，也就是使成本管理系统保持一定弹性。
1.战略环境分析。战略环境分析是战略成本管理体系初始或循环的逻辑起点。通过考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，使用战略定位分析评判企业现行战略成本的竞争地位一强项、弱点、机会、威胁等。经过对企业战略管理内外部环境的考察，对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析，确定企业的战略定位（swot分析），并由此为企业选择相应的竞争战略：成本领先战略、差异化战略或目标集聚战略。
2.进行战略规划。根据战略成本管理的战略规划，确定了它的实施按战略选择的不同而不同。在战略成本实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略成本控制。战略成本控制，是战略成本管理规划有效实施的重要保证，制订控制标准、衡量实际偏差和采取纠正措施是成本控制的三项基本要素。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本发生的原因，确立新的控制点，即控制成本动因。