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成本管理论文总结（通用14篇）篇一
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告。
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更。
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较。
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的.损失。
2.3预测。
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏。
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查。
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制。
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制。
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制。
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制。
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制。
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制。
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制。
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制。
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制。
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5.1比较法。
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法。
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法。
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析。
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
1缪长江编.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.2007；
2俞春芳.建筑安装企业项目成本管理现代商业.2008.（2）。.；
3黄启国.经营费用核算与控制探讨》.现代商业.2008.（2）。
4吴超.水利水电工程施工成本控制的分析和控制.中国高新技术.2008，（6）。
成本管理论文总结（通用14篇）篇二
摘要:在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识。
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程。
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度。
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性。
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
4结论。
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
参考文献:。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):。
成本管理论文总结（通用14篇）篇三
摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目标成本的预测。
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
1、优化施工方案。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。
2、及时办理签证、抓好进度结算。
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
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成本管理论文总结（通用14篇）篇四
成本管理在中美企业间的差别在成本管理上，美国企业一直能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。而我国国有企业虽然一直在寻找一条有效的成本降低途径，并且许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。信息技术是21世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在成本竞争中胜人一筹。在这方面我国大型企业集团应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，建立erp系统，减少各企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。
中美企业成本管理比较从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。
上个世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长作出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。
中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。
美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。
成本管理论文总结（通用14篇）篇五
1.中小企业创造的社会价值大。
中小企业遍布我国国民经济的各个领域，由于自身发展具有灵活性，数量占据了我国企业总数的九成以上，因此在创造出的社会价值方面相较于大中型企业具有着无可比拟的优势。其经营领域和范围广、交易金额数量大等特点为国家经济建设提供了税收基础保证，是促进我国国民经济建设的快速发展的主要力量之一。
2.有效的缓解了社会就业问题所带来的压力。
由于中小企业本身的起点低，发展的速度比较快，在规模的扩大上就比较突出。这样一来，其对于生产活动中的劳动力需求就比较大。不仅有效的安置了大量的城市下岗未就业人员，同时对于农村剩余劳动力的吸引，也加快了农业改革的进程，对于社会上出现的就业压力大、就业形势严峻等问题起到了有效缓解的作用。
二、中小企业在日常运营中，物流管理所存在的问题。
1.物流管理工作观念落后。
由于中小企业为了自身的发展，对于资本的积累和利润获取方面投入了较多的精力，企业的经营管理者的工作重心围着这个目的进行企业生产活动的安排。对于物流管理，更多的处在浅显的认识层面，认为主要的物流工作，就是将生产所需要的原材料及时的从库房提出，运送到生产需要的部门，不耽误生产活动的开展，同时及时的将商品运送到客户手中，这就是物流工作的范畴。这种观念上的差异导致了物流作为“第三大利润源”的作用基本上没有得到体现，存在着诸多的问题，不仅没有促进企业的发展，物流管理工作反而成为了企业的负担和包袱。
2.管理的方式还停留在原始的阶段。
目前我国的中小企业的物流管理，普遍停留在采用传统的物流运输方式，将生产建设所需要的原材料及时的输送到指定的位置，对于物流运输的方式和在存储期间进行的物流管理工作没有有效的重视。殊不知，对于一个企业来说，物流工作的开展和进行库存管理，合理的存储管理生产资料，不仅可以使企业得到生产加工过程中的直观数据，还能够起到有效的降低生产成本，加快生产要素的流通，促进商品价值的实现。这些方面的作用都没有在中小企业有效体现，阻碍了经济的发展和企业规模的扩大化。
3.专业性人才的匮乏。
二十一世纪最重要的资源就是人才，对于人才的掌握和吸收，能够有效的促进企业自身的发展和完善，对于工作效率的提高和经济效益的实现都有着重要的促进作用。中小企业由于自身规模等因素，导致了在实际的工作中，相关物流管理工作没有得到有效开展。由于物流管理工作具有着较高的专业性，其所需要的知识和技能通常是没有经过专业培训和学习的员工所无法掌握的，这就造成了物流工作进展缓慢，其岗位出具的工资水平较低，无法吸引专业的人才加入，就使得中小企业只能用普通员工来顶替其工作，造成了工作效率低下，同时对于生产所需的原材料的流转没有有效运行起来，造成了中小企业在生产资料的资金占有率较高，不利于企业的日常运营和管理工作的开展。
三、针对中小企业普遍存在的问题，提出的合理化建议。
1.政府对于中小企业的支持和帮助是其发展壮大必不可少的保障。
中小企业作为我国国民经济的重要生力军，其发展水平的高低，对于促进当地经济生产都有着不可忽视的作用，其发展理应受到行政部门的支持和帮助。可以采取以下几个方面来进行引导和促进。首先，物流管理相关政策的制定和实施。譬如在企业实施的物流管理标准的建立和完善，为企业提供政策上的扶持，税收方面的减免来调动企业的积极性，促进其物流管理工作水平的提高，保证企业长期稳定发展提供一个良好的外部环境。其次、规范完善中小企业物流市场。对于中小企业在日常生产经营中所需要进行的物流工作的行为进行约束，从法律法规上给予违反物流工作管理规定的物流服务企业和单位进行严肃处理，规范整个物流市场的健康有序运行，保证在其生产过程中，物流环节的高效和规范，为中小企业发展，提供一个良好的平台。第三、完善中小企业的网络信息化平台的构建。现在计算机技术已经成熟，对于中小企业网络平台的建设扫清了障碍，这样建立健全中小企业的网络平台，对于物流管理工作的推进和展开有着巨大的影响。由于互联网信息的共享，这样不规范的物流企业就被标记，对其活动范围进行限制，如果还不改进，直接拉入黑名单，使其从激烈的市场竞争活动中除名，规范和完善了经济秩序，也为中小企业物流工作带来了极大的便利性。
2.对于物流管理工作认知的根本性转变，是中小企业自身发展的内在因素。
由于我国目前的中小企业对于物流管理工作还处在相对初级的阶段，因此，对于中小企业的经营领导者的理念上的培训和转变是实现物流管理工作取得质的飞跃的内在因素。只有观念转变了，才能树立物流管理的正确模式。物流管理工作是一个循环型的流转工作，从原材料到最终实现社会价值是在不断的循环之中，因此，应该加强这方面的知识的培养和传授，促使其建立良好的物流管理认知。
3.提高和完善中小企业的物流管理水平。
企业的存在目的就是为了利润的获取，中小企业在面对激烈的市场竞争环境下，想要发展壮大，就必须从成本上着手。降低企业日常的生产成本，这样才能有效的提高企业整体商品的竞争力。因此就必须在中小企业的管理方式和管理水平的提升下功夫。引进先进的物流管理经验，吸引高素质的物流专业人才参与到中小企业的日常生产活动中来。运用合理的物流管理手段，专业的人才来应对专业的问题，这样就有效的在企业生产资料流通环节降低了生产成本，提高了工作效率，改善了中小企业生产资料积压导致流动资金运转困难的问题。
四、结语。
综上所述，中小企业由于自身的原因，只能在生产成本上下功夫，吸收引进专业的人才，运用科学的管理方式来进行物流管理，达到降低企业日常运营成本的目的，推动中小企业向前快速健康的发展，为我国的国民经济可持续发展提供有力的支持。
成本管理论文总结（通用14篇）篇六
我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素。
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
(一)观念落后，缺乏市场理念。
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后。
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学。
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合。
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
成本管理论文总结（通用14篇）篇七
成本管理本身是企业内部控制中的重要内容，对提升企业内部控制质量有直接的推动作用。企业在进行成本控制制度建设时，可以及时发现问题并及时改进。在企业的实际操作中，形成的成本以标准为中心，尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而提高整个企业的经营管理。
(二)成本控制能够增强企业成本资料的准确性。
企业的成本控制是贯穿于企业整个生产过程中，而成本控制的一项重要内容就是在于监督成本计划的执行情况，并纠正不利差异。因此，企业成本控制可以直接提高企业的成本资料真实性。
(三)成本管理的直接作用是降低企业成本。
新时期，成本管理的概念比较广泛，除了降低企业生产成本外，降低企业管理成本、人力成本等都属于成本控制范围，企业可以通过成本控制节约企业资源，提高资源的利用效率，从而提高企业的效益。
(一)企业自身价值补偿不足。
随着企业面临的外部经济环境越来越复杂，使得很多企业的自身价值补偿不足。企业所生产出来的产品，除了人工成本、原料成本、研发成本、销售成本外，产品流通与运输成本都逐渐走高，使得产品的剩余价值不足，也无法转化成企业的直接利润。企业自身价值补偿不足问题，是阻碍企业经营发展的重大问题，严重的会导致企业倒闭破产。
(二)产品损失成本在持续增长。
一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。很多企业因为没有成本管理概念，或在成本管理制度设计过程中，没有重视对产品损失成本管理的重视，所以导致企业的生产设备老化、生产技术的不足等现实问题等不到及时解决。这些企业由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持，缺少对选购工作的监督力度，使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题，加大了原材料在企业生产过程中的使用难度，并且直接降低了原材料在生产过程中的利用率，给企业造成了巨大的浪费，从而间接减少了企业的剩余价值。
企业成本观念老旧主要体现在对成本管理的重点一直放在“薄利多销”方面，没有实现全面成本管理。全面成本管理需要企业不仅重视对生产的成本控制，还要突出对企业管理成本、制度成本的控制。很多企业忽视了这些隐性的成本。另外，很多企业也缺乏市场理念，对市场的反馈信息研究力度不够，没有完善的分析评价系统，而且企业没有及时根据市场的需求进行生产调整。很多企业的成本管理方式单一，一味的追求降低单个产品的成本，希望通过增加产品的销量提高利润，忽视创新元素。
(四)成本管理没有与企业长远发展目标相结合。
很多企业为了短期的利益，实行了成本管理的短期行为，没有与企业长远发展目标相结合。因为我国一些行业的法律法规不完善，很多企业利用法律漏洞为企业牟利。例如，我国对承包经营的相关规定不明确，较为模糊，使得企业利用这点，大量承包方只是做利润相对高的'那部分工程，造成工期延误，工程质量差等问题，这些短期工期的行为，对企业的损失巨大，直接增加了生产成本，给企业的成本管理带来重大损失。
(一)提升企业的综合价值。
提升企业的综合价值可以有效弥补企业自身价值不足的问题，可以实现产品的剩余价值转换成企业利益。随着我国社会主义市场经济体制发展越来越越完善，企业必须提高应付市场变化的能力，然后不断提高企业的综合价值，树立科学发展观。企业在硬件价值上，要对生产工具、设备进行更新，提高企业的生产效率。软甲价值不如赢佳价值体现的直观，要进行细致的梳理和考察。软件价值构建主要体现在人才的招聘和培养，对管理系统的完善，同时在制度上，要及时对管理系统进行更新。
(二)增加产品的业务创新改造。
消费者对新事物的好奇还有需要时现代企业竞争的有利武器，一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。企业的成本管理不能盲目追求产品生产环节的成本控制，还要努力创新产品，根据消费者的需求对产品进行升级改造。这虽然在初期可能会给企业造成一定的成本上升，但是在产品投入市场后，就会给企业带来巨大利益。企业增强创新能力，要注重创新性人才的培养，而且要时刻注重把握市场动态，要有企业发展的长远眼光，不能局限于短期利益从事短期行为。在业务管理方面，随着工业化的深入发展，很多业务都有专门生产的企业，企业可以对一些不重要的业务进行虚拟生产出去，缩短成产时间，从而实现压缩劳动力成本的目的。
(三)制定科学的预算管理方案。
提高预算管理水平可以直接有效的实现成本控制效果。企业要确保预算编制的科学性，保证预算编制具有权威，强化预算执行，对需要追加预算的业务要进行严格的审批，保证企业的资金在可控范围内。企业在制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息为依据，把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案的科学手段，提高信息处理的准确性。企业还要加强内部控制制度的建设，将内部控制制度作为预算管理体制的依托，并建立科学的绩效考核体系，督促预算管理部门提高效率，保证预算管理的质量。
成本管理体系是现代企业内部控制制度中的重要环节，企业不能再秉持传统的一味的降低生产成本思想，要树立全面成本管理的观念，从制度、产品创新等方面实现对成本的有效控制。同时企业的成本管理要与企业发展的长远目标相结合，不能为了短期利益而忽视了长远发展。企业只有建立了科学的成本管理体系，才能实现健康稳定发展。
[1]尹树博。弹性标准成本法与作业成本法耦合系统下的企业成本会计管理分析[j].财会研究，20xx(08).
[2]陈佳贵。金砖四国发展模式比较[j].瞭望，20xx(03).
[3]万寿义，郭进。论战略成本管理业绩评价体系的构建[j].贵州财经学院学报，20xx(03).
成本管理论文总结（通用14篇）篇八
房地产企业开发是复杂且综合性强的一种经济活动，在房地产企业建设的进程当中，因为成本管理体系不成熟，最终导致项目整体成本无效。随着科技的不断进步与发展，房地产企业生产经营环境正一步步走向成熟，房地产企业将成本管理作为企业发展的新的利润增长点，是房地产企业在日渐激烈的市场竞争力中晋升的关键措施。如果房地产企业比竞争对手具有更大成本优势，那么它将具有更强的核心竞争力。
随着市场经济的发展和宏观经济的调控，房地产企业盈利空间逐步缩小，企业之间的竞争日趋激烈。房地产企业是国家重要的物质生产部门，其成本管理的好坏已成为衡量企业管理水平和市场竞争力的重要标志。加强房地产企业成本管理，必须转变成本管理理念，完善目标成本管理，加强工程成本控制，实行全面预算管理，才能降低经营成本，满足市场需求，提高经济效益，增强市场竞争力。
所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品过程中而花费的各项耗费之和，其中主要包括前期工程费、土地征用及拆迀补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。成本控制在房地产企业生产过程中是一项重要工作，是一个企业持续稳定发展的系统工程。一个企业成本管理的领先是企业在日渐激烈竞争中取胜的重要战略之一，更多的企业不断打响开源节流、降低支出的口号。
事实上，任何企业无论采取何种方法及措施，都无法取代成本预算控制管理这一项工作。从长远看，对于房地产企业而言，有效的成本控制管理是企业必须重视的问题。由于成本管理指标是一种经济指标，成本指数显示房地产商的工作是好还是坏。开展成本管理工作，有利于促进生产管理，提高房地产企业的综合管理水平，所以房地产企业实行成本预算控制管理势在必行，抓好这项管理工作可以带动全局。
从价值链的角度来看，企业没有对房地产开发进行深入分析，仅仅局限于对实际发生成本的控制，把开发项目的成本管理看成一项成本控制工作，没有从根本上控制开发成本的消耗，忽视了对影响开发成本因素的控制。其次，仅仅局限于房地产企业传统的节约模式，往往忽视潜在的成本损失，对于每用一笔款都要进行成本控制，虽然在某一方面将成本控制到一个最低点，但是在后期的施工和销售的过程中，由于缺乏对成本进行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐渐凸显出来，需要不时地填补成本控制造成的一些漏洞。
只重视土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等“显性成本”的控制，忽视项目开发进度控制、项目资金收支计划管理、规划设计过程中固化的成本预控、合同管理等“隐性成本”的控制。成本控制往往忽视前期开发工程费用阶段。通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视。把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开支成本大大增加，利润降低，增加了项目后期的开发风险。
3、未将成本管理与工程项目质量有效结合。
在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。
1、加强企业成本管理意识，实行全面成本管理。
大多数员工应当树立良好的成本管理意识，提高员工的成本管理意识，提高员工专业知识水平，使其全面参与到房地产管理工作中。加强成本管理，充分认识成本和收入之间的紧密联系，贯通技术与经济结合、生产与管理并重的原则，加强宣传教育，提高职工的成本意识。房地产企业管理者要提高职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极地采用约束与激励机制，达成自主管理，从而有效降低成本。
全面了解公司的成本结构和管理，提高其竞争优势。在现代房地产企业中，间接成本占很大一部分，它的结构和归属性彻底变化，在生产过程之外也产生很多费用，它以顾客链为导向，以价值链为中心，完全转变了房地产企业的“工作流程”，强调协调内部和外部客户之间的关系，房地产企业要协调各个部门、各个环节之间的联系，对房地产企业的需求、材料的供应、生产和销售环节的操作形成连续，同步“工作流程”。
通过作业分析，对房地产开发企业流程优化改造，消除所有不能增加价值的作业，选择成本较低的作业，真正做到房地产企业的持续作业改进，提高作业效率。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率，促进房地产企业的整体优化，建立房地产企业的竞争优势。通过加强房地产企业的成本控制，不断提高成本控制水平，确保企业获得最大经济效益。
综上所述，企业要在实践中总结经验，不断调整组织机构、业务流程、加强管理人员的业务素质，不断提高业务水平来适应企业的发展，提高房地产市场占有率。执行严格的内部成本管理控制，有效降低房地产企业生产经营成本，激励房地产企业实现节能降耗，明确目标成本的制定与责任体系，建立行之有效的各种机制，以保证企业持续稳定发展。
成本管理论文总结（通用14篇）篇九
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标.本文结合我国整体物流成本较高的现状，利用战略成本管理理论，分析了物流企业战略成本管理的目标。在此基础上，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
一
在经济全球化的今天，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。世界物流成本平均占全球gdp的12%左右。其中，美国、日本物流成本占gdp的比例分别为9.9%、11.44%，而中国物流成本则占到整个gdp的20%以上。我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，有效地制定和展开低成本发展战略，从而实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，其战略定位有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略将促使企业取得成本优势，获取优于平均水平的经营业绩；差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜，通过价格溢价或增加销量获得竞争优势；倘若两者能够完美地结合即实现目标集聚战略，企业将获得巨额的回报。我国的物流成本已大大超出其他国家和地区，具有巨大的成本降低空间。在应用价值链进行物流成本管理时可采用作业成本法。通过界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因，将资源分配到作业，确认成本动因再将作业成本分配到产品或服务中等4个步骤核算并提供企业的物流成本信息。
供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心，它不仅要求企业追求本企业物流的效率化，而且也要求产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，因此当企业物流效益仍然难以使企业在不断激烈的竞争中取得成本上的竞争优势时，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系，分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。运用供应链进行成本管理时可采取生命周期成本法确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
所谓物流成本管理就是通过成本管理物流，即其管理的对象是物流，是以成本为手段的物流管理方法。这是在新的成本理念、管理方式推动下出现的物流成本管理新模式，如物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等。
物流企业战略成本动因是指从战略上对物流企业的产品成本产生影响的各种因素。我们知道成本动因的形成与改变均较为困难。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的.成本驱动因素，执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，要运用战略管理思想优化成本动因。但在战略成本管理中，必须对物流成本进行战略成本动因的正确划分，从而为物流企业开展有效的成本管理和成本决策提供清晰的思路与策略。
结合物流业的特点，我国物流企业的结构性成本动因分析内容应包括物流业的政治经济环境、地理位置、自然条件、物流规模、物流技术和纵向一体化等。目前我国物流企业可从以下几点来实行战略成本管理:。
伴随网上电子消费席卷中国大，物流企业纷纷成立。这些物流企业大多小而散，缺少社会化和组织化，运作成本过高，服务功能不完善，能做到“一站式”服务的企业很少。因此，通过对物流过程中多个环节的有机整合，促进物流企业从单一的运输、仓储、储运等服务功能向综合性服务业务发展。实现物流规模效应、降低物流成本已是当务之急。
目前，我国专业化物流服务的方式很是有限，物流企业的整体经营管理水平有待提高。多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输（送货）和仓储服务。各种新型物流技术在我国物流领域中的应用水平还较低，且物流企业拥有信息管理系统且功能很不完善。为此，我国物流企业需要从物流基本技术的构成要素出发，提高物流业务过程中的技术水平，强化物流成本管理，以高质量、低成本的物流服务来保证物流活动的高效和畅通。
随着供应链管理思想的推广，物流企业不应仅仅局限于为客户企业提供传统的物流服务，还需提供管理、咨询和技术支持服务。在物流活动过程中应将不同的物流功能、物流环节进行集成化运用，这样可简化和减少物流环节，降低物流作业量，提升资源利用率和数据利用率，提高作业处理速度与处理效率。这无疑都离不开物流相关企业的支持。为此，我国物流企业需要与相关企业实行纵向一体化，对各项物流活动进行集成化和系统化处理，以此优化资源配置，优化产业结构和经济运行，同时进一步降低成本，提高效益，实现可持续的跨越发展。
结合我国物流业的特点，物流企业的执行性成本动因分析内容应包括资源设备利用率、价值环节整合、合同签订、管理体系的建立和全员参与管理等，目前我国物流企业可采取以下几点来实行战略成本管理：
在政府的政策支持和大力推进下，我国物流企业已经进入快速发展阶段。同时，公路、铁路、航空等基本运输体系的不断完善以及信息技术的迅猛发展。为物流企业提供了巨大的发展潜力。此时，物流企业的核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其采购、运输、仓储、配送、服务等各个价值环节的整合上产生出系统优势。因此，对于我国物流企业而言，必须大力协调上下游全方位物流服务过程中任何价值环节的联系活动，通过价值环节整合提高效率，为物流业务总成本的降低创造机会。
物流企业作为连接货物供需双方的关键环节，一般会同许多生产企业签订长期物流合同，并保持着较为稳定的合作伙伴关系。此时，物流合同签订不再是简单意义上的代理、运输、仓储、保管、报关等合同的签订，它还包括物流流程管理的设计方案。该流程方案要能解决物流企业的各种疑难问题，达到简化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升经济效益和市场竞争能力的效果。这无疑决定了一般物流合同涉及的环节多、时间长、要求复杂的特点。对此，我国物流企业必须结合国情和自身发展现状，重视物流合同的合理性、完善性、可行性、经济性以及服务范围的明确性、合同条款的可塑性等。
物流企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的相互配合，共同努力，物流企业才能将成本置于真正的控制之中，更好地实现成本管理的目标。企业员工参与的多少及其责任感对物流成本的影响十分重要，员工向心力对物流成本的影响具体可归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低等；另一方面是隐形的成本，如员工不团结、工作情绪低落、对自己企业漠不关心等。因此，我国物流企业必须加强全体员工的成本管理意识，充分组织和动员员工的积极性与创造力，把降低成本的工作融入物流运作过程的每个细节中。
面对日益竞争的市场环境，物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理，才能保持长久的竞争力，才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下，对战略成本管理理论进行深人的分析研究，有助于完善现代物流企业成本管理的理论与方法体系，更好地服务于企业的战略管理，提高科学管理水平。
成本管理论文总结（通用14篇）篇十
随着我国加入wto，建筑施工企业将全面走向市场，面对来自国内外两个方面的竞争，面临着过去从未有过的压力和挑战。建筑企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于建筑企业能否提供质量好、工期短、造价低的建筑产品，而建筑企业能否获得较好的效益持续发展，关键在于建筑产品成本是否低廉。施工项目成本控制管理，是根据建筑产品的特点和企业经营管理的规律，对承建工程成本进行预测、计划、控制和分析，是以降低成本为目标的综合性管理工作。施工项目管理的一切活动，实际上也是成本管理活动，成本控制管理体现在施工管理的全过程之中。加强施工项目成本控制管理，提高建筑企业经济效益，才能把建筑施工企业做大做强，也才能使建筑施工企业走上持续发展良性循环的轨道。
建筑工程成本主要是指建筑企业在生产经营中为获取和完成目标工程所要支付的一切代价，其中包括项目施工现场所耗费的人工费、材料费和施工机械使用费等等各项支出费用。可以说，在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制，从而不断有效降低成本，将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。
因此可以说，建筑企业成本控制是建筑企业在各项施工项目管理中的一项重要管理工作，也是建筑企业工程项目管理的核心；目前企业成本控制管理的好坏已经成为了建筑企业能否生存和发展的标志性指标。
1.1施工前对项目成本控制的目标制定不科学。企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考建筑工程预算定额，最多再参照定额消耗量及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实这样的成本测算是不科学的，是脱离了施工实际情况的；这样制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。
1.2企业成本信息混乱，财务管理水平差，成本控制不准。企业要想控制好成本，必须要对影响企业成本的各种信息统计及时有效。但是因为很多建筑企业财务管理混乱，缺乏完整的财务管理制度，导致了很多企业财务开支根本就没有计划。再加上很多企业的货币资金管理不严格，对开设的金融账户不能及时核对，对债权债务结算不精确。这些问题的存在都会导致企业成本不实和盈亏核算不准，当然最后必然导致企业成本控制不准。
1.3忽视对分包工程的严格管理，导致企业成本失控。在项目工程施工实践中，很多的建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工，这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。另外，很多管理不善的企业还经常出现对分包工程重复计价的现象，这样必然导致工程款超预期。再有就是还有些建筑企业考虑到分包工程的优惠价格，根本就不去进行工程预算，就连中标价格都忽视x这就给建筑企业成本控制埋下了很大的隐患，容易失去控制。
1.4项目施工过程中对影响企业成本控制的诸多因素管理不善。企业施工过程中能影响到企业成本控制的因素很多，如果对这些因素管理不善必然会增加成本。比如有的企业对建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企业工程成本中占很大比重，大约要占到60%左右。如果在实际施工过程中经常无计划地采购，就必然会导致材料的积压，从而也就必然会导致企业材料采购成本的增加。再比如，施工机械费也大约占到建筑企业项目总成本20%〇左右，如果企业不能根据市场行情和项目施工需要来采购设备，只是盲目投资来购买大批设备，也必然会导致企业成本增加。
2.1施工企业在组织建筑工程的生产过程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以发现建筑企业施工经营管理中存在的诸多缺点，也容易发现自身企业管理上的弱点，这样以来就可以不断总结成功的管理经验，克服掉自身存在的管理缺陷，从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外，在顺利实施企业成本控制的条件下，就能不断给企业增加财富积累，企业的利润就会更多，这样以来企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。
2.2加强企业施工项目成本控制管理也是企业提高核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。例如我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
3.1构建科学的企业资金管理制度体系，从源头上加强企业成本控制。首先，在企业资金管理上要逐步取消专款专用制度，然后按照《建筑施工企业财务制度》的`指导要求将建筑企业的所有资金来源只是划分为所有者权益和负债两大类别，这样就能使产权关系更加明确，就能彻底反映企业的真实资产和负债。其次，为了协调好政府部门、投资者、债权人和经营者的各自需要，建筑企业必须要建立起新的能够真实反映建筑企业偿债能力、经营能力和获利能力的企业财务指标评价体系。再次，当前建筑企业必须取消掉所谓的临时设施包干基金，劳动保险基金，技术基金以及施工机构调遣费等特种基金管理制度。然后将建筑企业在施工生产过程中产生的临时设施和劳动保险等收人全部放到工程承包收人中来。最后，建筑企业必须要改革固定资产折旧制度，按照国家的规定选择具体的适合自身企业实际需要的折旧办法，在国家规定的折旧年限内确定企业自身的固定资产折旧年限，以便提高折旧率，另外还要取消计提大修理基金制度。
3.2从加强工程质量管理人手，做好企业成本控制，逐步建立起行之有效的企业成本管理体系。首先，故障成本、预防成本和鉴定成本构成了企业工程项目质量成本的主体，所以说，如果建筑企业能够一次性完成合格的建筑产品就是能有效降低企业成本。所以建筑企业必须要把工程质量管理当成企业成本控制管理的重要核心。这就要求建筑企业在施工生产中严格把好工程质量关，任何条件下都必须要严格按预先设计的工程质量要求施工，坚决避免不必要的工程返工给企业带来的成本损失。其次要不断加强施工管理，以便能最大程度节约企业施工管理费。建筑企业施工项目的成本中，施工管理费也是一项不小的开支，项目施工过程中发生的管理费多少也将会直接影响到企业成本控制。所以必须要加强对施工管理费支出的控制，比如可以采用精简管理机构和减少管理层次等方法，或者采用最优化的施工方案来严格控制施工中产生的各项费用支出，以便能最大程度上节约管理费用，只有这样才能真正的做好企业成本控制管理。再次，建筑企业要严格控制施工过程中人工、建筑材料和工程机械使用等产生的费用，以便能有效降低施工项目成本。一方面通过科学合理地组织施工来提高工程项目施工技术水平，以便能节约人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通过加强采购、运输和使用等环节的严格管理来降低建筑材料消耗，节省建筑材料费用开支。另外还必须要通过加强机械设备的管理来提高机械设备的利用率，从而可以减少机械使用费维护费的支出，这样也可以大大降低企业工程成本。最后，构建项目经理项目管理目标责任制度，逐步形成责、权、利三者相结合的成本控制管理体系。在建筑企业施工项目中必须落实好项目经理的责任主体意识，同时按项目管理任务来切实落实好项目施工成本管理的组织机构几人员构成，并且严格制定相关组织机构及人员的必须承担的相应的责任，拥有的权利及应该享受到的待遇，对于造成项目成本控制偏差的必须要落实责任归属，然后及时采取相应措施进行适当调整。另外要坚持奖惩制度，不但对于考核有节约的给予奖励，而且也要对超出预算的不合理开支进行处罚。
3.3提高财务、责任成本管理人员的综合管理素质，加强合同管理。首先，建筑企业要做好成本控制管理工作，必须要大力提高财务、责任成本管理人员素质。因为财务、责任成本管理部门是企业成本控制的重要执行者，企业只有通过财务、责任成本管理部门的财务、责任成本管理工作人员才能审核企业的各项费用支出情况，然后根据实际情况来平衡调度企业资金。另外，项目经理在对各部门成本执行情况进行检查监督的时候也必须要有财务、责任成本管理部门财务和责任成本管理人员的配合，以便及时发现项目成本偏差并且采取有效措施纠正。这些都离不开有高素质的财务、责任成本管理人员。其次，建筑企业尤其是以分包工程为主的建筑企业必须要加强合同管理，坚决严格的按照工程合同进行结算，特别是对于承包合同的工程价款更要认真对待，要以重新编制的施工预算依据进行确定。施工承包合同签订的好坏可能直接影响到施工项目的成本控制，所以建筑企业在签订工程施工合同的时候时必须要透彻分析和理解合同中的每一条款，以便避免以后在结算时产生不要的经济纠纷。建筑企业还必须要指定专人负责企业合同管理，做到在工程合同履行过程中严格按照合同有关条款进行，不得擅自随意更改。
3.4建筑企业要提高和强化索赔意识，以有效降低企业工程成本。建筑企业必须要强化索赔意识。在项目实施过程中经常会出现预想不到的原因导致的工程延期或者费用增加的情形，所以施工企业在项目成本控制管理过程中必须要通晓索赔工作的程序内容，以便当施工企业遇上必须要通过索赔来解决问题的时候，能够及时办理索赔手续和提供必要的证据资料。通过及时合理的索赔处理就可以对项目成本加以控制，从而有效确保项目目标成本的顺利实现。还有就是为了防止不可抗力给工程带来的意外成本增加损，企业要对开工的工程项目要进行财产保险，对企业施工员工进行意外保险，这样可以确保在遭到不可抗力损害时能及时向保险公司索赔，这样也能有效降低企业工程成本损失，有助于企业成本控制，以获取最佳的经济效益。
成本管理论文总结（通用14篇）篇十一
在新的市场环境以及经济背景下，企业要抓住发展机遇，更好地迎接各种挑战，确保自身稳定、健康发展，就需要以成本控制为着力点，树立全面预算管理理念，降低发展过程中的风险发生概率，为增强企业的竞争力提供稳定的内部环境。在开展成本控制工作的时候，企业需要根据自身发展的实际需求，以实现最终发展目标为根本目的，结合市场的动态情况，对所有财务活动进行科学计划和有序组织，提高资金、资源的利用率，避免出现资源、资金浪费现象，通过构建全面预算管理机制加强成本控制，增加企业生产经营活动所带来的经济效益。
（一）全面预算管理的内容。
全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。
（二）全面预算管理的特点。
全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。
（一）优化企业资源配置。
资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、資源利用价值的最大化。
经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。
在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的.是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。
（四）降低企业经营风险。
企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。
成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。
（二）成本控制与企业发展战略脱节。
企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。
（三）成本控制缺乏市场观念。
现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。
（四）成本控制体系不够完善。
要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面預算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。
（一）树立全面预算管理理念。
要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。
（二）设立全面预算组织部门。
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
（三）加强全面预算监督力度。
要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。
（四）完善全面预算管理体系。
完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。
（五）提高企业员工的参与性。
全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。
在新的经济体制以及市场环境下，企业发展面临着更多的有利机会和严峻挑战。要想实现自身的可持续发展，企业就需要及时更新传统的成本控制理念，构建全面预算管理模式，紧紧抓住发展机遇，敢于直面挑战。通过树立全面预算管理理念，设立全面预算组织部门，加强全面预算监督力度，完善全面预算管理体系，提高企业员工的参与性等实践发方法，促进企业成本控制模式的改革和创新，为推动企业的健康、稳定发展提供有力保障。
[1]李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[j].商场现代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面预算管理在企业成本控制中的实施策略探究[j].工程技术：文摘版，20xx（10）.
成本管理论文总结（通用14篇）篇十二
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
成本管理论文总结（通用14篇）篇十三
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整中，从而降低采购成本和物流费用。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
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[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
成本管理论文总结（通用14篇）篇十四
当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升；施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的`支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺；在安全管理中，提高技术水平；在材料管理中，合理选用材料；这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性。
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。
1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。
综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。