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工程项目管理论文篇一
房建工程我国经济体系中的重要支柱产业，其质量和人们生活水平的提高、幸福感的提升是呈正相关的。我国正处在全面建设小康社会的关键阶段，各行各业都在攻坚克难，房建工程建设也不例外。当前，公建房项目工程也是采用招投标模式进行施工单位的选择，除了施工单位要重视质量管理之外，业主单位管理部门，也应该加强监督，重视房建施工中的质量管理。对于正在承建房建工程的公司来说，想要提高自身竞争力，就必须在房建工程的各个环节进行质量控制，尤其是要重视在施工阶段，通过各项管理工作的实施，做好质量控制，这样才能市场竞争中不断发展，并实现与业主单位的长期合作。
一、房建工程施工管理中的质量控制要点
房建工程的质量控制非常重要，作为关系民生的关键项目，公建房项目中的房屋可能会伴随居住者一生，由于其长久使用的特点，房建工程必须能够在未来几年内甚至上百年的时间中保证质量。但是房建工程质量受到多方面因素的共同影响，必须从多方面进行管理，其在施工中所涉及的主要质量控制要点如下。
1.环境控制
房建工程的质量受到周围环境的影响，地质地形、气象水文、纬度高低等都能影响到房建工程。环境因素相比其他因素来说往往是不可控的，应尽量避免在不适宜的地理位置建设房屋。如果不得不在环境条件不佳的位置进行房屋工程建设，那么就必须提高质量和技术标准，加强在施工中的严格管理。
2.材料设备控制
材料设备是房屋质量的硬件保障。当前，我国房建工程很多质量问题的产生都和材料使用都有很大的关系，一些建设工程在施工材料选用中以次充好，不仅建筑物的质量不达标，还给居住者带来了很多潜在危险。而设备的使用和房建工程质量也有直接关系。比如在混凝土施工中如果选用了搅拌质量不达标的混凝土设备，那么直接导致工程材料质量问题。更严重的是，设备质量还可能直接影响到施工者的生命安全。
3.人员素质技术控制
参与房建工程的人员直接影响着工程质量。同时，相应的管理人员的素质，技术人员的技术能力也影响着房建工程质量。从当前的情况来看，人为失误所造成的房建工程质量问题较多，因此需要在施工中加强对人员的综合管理。
4.成本进度控制
房建工程的成本进度应该实现有机统一，如果进度出现拖延，那么成本必然超出预期。一般来说，在成本超出过高的情况下，房建工程后期的质量则很难保证，一些建筑单位为了控制成本不惜牺牲房建工程质量。因此，为了确保房建工程质量，施工管理过程中应重视成本和进度的和谐统一。
5.监管控制
在施工管理中，房建工程质量的把握不仅需要人员技术的配合，还需要有专门的监管控制来随时检查工程进度、工程质量，确保房建工程能够如期保质交付。同时，业主管理部门应该组织专门的监管小组，对房建质量进行跟踪调研。监管控制的优势在于能够在质量问题还没有造成很大影响时及时控制，避免房屋建成后才发现质量问题，为时已晚。
二、房建工程施工管理中的质量控制措施
1.建立施工管理中的预控机制
预控，指的是提前做出一些相应的控制措施。由于在不同地域、不同条件、不同建设要求条件下的房建工程具有不同的特点，因此会面临很多不同的质量控制难点。在房建工程施工管理中，应针对在建房屋工程的具体情况，先规定相应的措施、或提出相应的方案来避免质量问题的出现。比如，在地震带上建设的房屋应加强抗震性能；在山地建造的房屋应加强地基质量管理；在地下水较丰富的地区应加强排水施工质量。这种未雨绸缪的预控机制可以在很大程度上加强各方面的管理，并在出现问题时根据已经做出的预控措施来进行及时地处理和解决，可以有效地提高工程效率和工程质量。
2.加强施工中材料设备的管理
材料的管理主要包括材料的采购、检验和使用。房建工程应有专门的材料控制部门，在材料管理的各个方面落实责任。由于材料有原材料、成品材料、半成品材料之分，不同类型的材料在管理方式上也并不相同，相关的管理人员必须结合材料的特点和保存方式来进行管理，以确保材料的质量不出现问题。设备的而管理主要包括设备的采购、租赁、保养。对于设备的管理一方面是要控制资金，一方面是要保障设备能够正常运行，从而确保施工质量。房建工程中的设备往往是工作时间最长的，所以一定要加强设备的保养和维修，从而保证工程建设的顺利。
3.人员技术的管理
在房建工程施工中，人员管理难度较大。由于所涉及的人员类型不同、层次不同、所从事的具体工作不同，因此可以采用自上而下的管理方法，首先确保相关管理人员的基本素质，再由不同的管理人员进行下级人员的管理。在施工中应建立岗位责任制，要求所有人员都可以各司其职，并确保每个人都可以高效高质量地完成工作。另外，人员的技术管理非常重要，施工操作人员的技术对于工程的质量起着关键作用，技术上的一点失误可能引发整个工程质量的不稳定。因此，要提高具体施工人员的素质和技术能力，先培训再上岗。尤其在精装修方面，不仅要求材料的质量，更要求施工人员的技术能力，以确保高要求的房建项目中精装修质量的'实现。
4.成本进度的统一
成本进度的控制主要在于确保在不超出预算的情况下在既定交工付时间内完成工程建设，不能出现为了节省成本赶工期的情况，也不能出现拖延工期的现象。赶工期的情况下难免会使得房建工程的质量受到影响，而工期的延长也会促使相应施工管理人员急促地完成收尾工作，导致质量问题。
5.加强多方监管
房建工程施工管理中，需要对施工的各个环节进行质量监管，监管内容包含了施工的各个方面，尤其是施工中的一些细节问题，要及时发现及时处理，以免小问题的不断积累产生大的质量问题。同时，质量的监管应参照该工程建设前所提出的质量要求，根据每一条质量要求的内容进行监管，对有偏差的施工部分采取相应的改善措施。尤其在材料的采购方面，为避免以次充好情况的出现，业主主管部门也应加强对材料的质量监管。
三、结语
综上所述，房建工程施工管理中存在着一些管理不全面不严格的问题，这些问题影响着施工质量的控制。在房建施工过程中，必须通过对材料、设备、人员、成本、进度和监督这些方面的管理来提升房建工程质量，确保房建工程的后期投入使用。
参考文献:
[1]吴海峰.关于房建工程施工质量管理控制的相关问题分析[j].科技与企业，(7)：45.
工程项目管理论文篇二
工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：
(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
针对工程项目成本管理存在的主要问题，本文认为应从以下几个方面进行改进和完善。
(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。
从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，本文不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此本文提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。
(2)组织保障。
组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。
首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。
工程项目管理论文篇三
以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。
根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理
一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。
项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：
一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。
二是人际技能：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。
三是概念技能：指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价它找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。
项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间；始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力；企业或项目的创造者，而不是财富的追求者；善于合作，注重组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。再次要克服没有创意；无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；没有知识；特别是专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。
良好沟通是工程项目成功的主要因素
沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。
在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。
在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。
在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。
工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。
一个强化就是要强化施工队伍建设
施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行；其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源，必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守《劳动合同法》的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。
两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会。
作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。
作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出所有构件或材料加工单之前，由项目部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加，首先讨论由项目部制定的施工策划部署，制定设计、材料采购、生产加工、工程进度的四合一的进度计划；其次讨论并确定主要材料的划分批次问题(如构件或材料的组织及供货方案），设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷；再次讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用；最后确定该项目的项目管理目标。
三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧。
送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。
当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。
图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。
四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制。
工程项目管理必须以施工环境管理为切入点，注重依据施工图而制定的项目施工组织设计的实施，把安全施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格按照施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。
总结项目管理经验，使管理阶层知得失，有利改进、提高
一个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。
工程项目管理论文篇四
国际工程项目的实施期都很长，项目规模巨大，施工复杂，对施工技术要求比较高。项目施工阶段受到的干扰比较多，例如项目设计变更、地理气候、当地法律法规社会条件变化等都会对工程项目的管理带来较大影响。研究发现，国外先进的管理方法具有大量相同点和相似的管理思维惯例和逻辑。他们的目的都是为实现项目利益最大化而选取管理模式，其主要特点是项目管理有非常明晰的组织结构形式;比较注重管理跨度和管理层次之间的关系;组织结构中职责分工明确，管理简洁有效，工作流程明确。充分发挥市场机制作用，管理过程中采取严格的标准化项目管理控制流程，建设单位、监理单位、施工承包单位等各方能较好地完成项目管理的目标。与先进的国际项目管理模式相比我国项目管理现状还存在着比较多的问题和不足。要提高我国项目的管理水平首先应在项目管理初期就建立一个职责明晰的管理组织结构，明确各个岗位职责与关系。结合并借鉴国外先进管理模式，充分完善我国项目法人负责制度，并要在项目执行中严格落实。借鉴国外经验，大力发展项目管理公司，集成建筑规划、建筑设计、项目监理等核心业务，努力发展壮大能够承担项目整个实施过程的大公司。
2建筑工程项目管理模式分析
每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:
2．1项目特点
要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中db管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用cm管理模式。
2．2计价方式特点
工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者db模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的`工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而db模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，cm模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是db模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。cm模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。
2．3建设单位的特点
采用项目管理db模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，cm管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。
3建筑工程项目管理模式的选择
很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。
3．1施工pmc管理模式
现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是dbb模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。pmc模式即项目管理承包模式(projectmanage-mentcontracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段pmc模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。pmc模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。
3．2pmc管理模式实施要点
在传统项目管理模式的影响下，我国建筑行业被分成了工程设计与工程施工两个领域，由设计单位完成设计任务，施工单位完成施工阶段任务，两者工作相对单一，没有关联性。这造成了即使建设单位在工程建设初期有详细的项目管理计划，在实施阶段也很难实行，究其原因是我国目前缺少能够实现独立完成从工程设计到建设施工各阶段的优秀建设企业，所以pmc管理模式下企业应注意以下要点:pmc承包商应注重提高从工程设计到项目施工等阶段统一管理的能力，实际上这种pmc管理模式下，项目由两个阶段组成，即前期(fel)阶段和实施(epc)阶段，两个阶段中pmc代表建设单位负责工程项目的全部管理和相关协调工作。处理不好就会出问题，比如说目前经常出现的设计图纸缺陷的问题，有时还会出现各专业(水、电、暖、安装等)之间相互矛盾的地方。如不是采取pmc管理模式，设计单位可能为了片面的节省建设成本而在结构设计时不注意设计规范的要求，人为降低安全系数，对项目结构安全造成隐患，这些问题往往在施工阶段集中出现，对施工造成严重的干扰。要严格控制pmc模式在分包与转包过程中的规范化操作，不然可能对工程质量造成较大影响。工程实践中，部分总承包中标企业既没有设计资质也没有施工资质，而是将项目全部或部分违法肢解分包给其他单位，这种分包行为既违法又使得项目实施存在巨大风险。
作者：王广军 单位：潍坊工程职业学院
工程项目管理论文篇五
摘要:
小型的水利工程承担着社会服务的重要责任，是我国进行现代化建设的重点建设项目，为了更好的保证水利工程能投入使用并且最大程度的节约成本，项目工程应进行严格的项目管理和工程造价管理。本文主要介绍了小型水利工程的特点，结合工程管理中出现的问题，并对此提出了相应的项目管理和工程造价的管控措施。
关键词:
水利工程;项目管理;工程造价控制
小型的水利工程其实本质上就是平时人们所讲的基层的水利工程，主要的特点就是其建设工程的规模比较小、投资资金数额小、工程项目分布的比较广、工程项目建设种类比较多等特点。在建工程的建设中对工程进行管理是建设中必不可少的环节。工程的管理，通俗意义上讲就是对一个将要进行建筑的项目的全过程进行有计划有目的性的管理。主要包括对项目的投资研究、可行性研究、项目勘探、项目设计、项目施工等，通过以上各个阶段的管理，保质保量的使工程能够最终投入使用。对项目工程进行造价管控主要的就是对项目的建筑成本进行管控，从而更好的节约建设的资金成本投入，增大企业的经济利益收入。
2．1项目进行建设的初期管理中出现的问题
小型水利工程施工建设中，建设的最初阶段非常重要，但是在建设初期管理上却存在着很多的问题。例如对小型水利工程的建设可行性研究上，直接是水利部门内部进行研究决定的，关于建设施工中施工现场的水文条件、地质条件、环境因素等没有进行良好的了解。另外进行水利工程建设的投资比较少，使得在进行成本造价方案设计的时候出现很大的差异，从而造成后续的建设工作不能有序的开展。
2．2小型水利工程项目管理机制不健全
小型水利工程管理的机制建设的不是很全面，主要的管理人员都是由水利部门的基础人员，相对来说管理的体制和结构不完善。并且现阶段水利工程管理的人员综合素质比较薄弱，缺少专业的相关技术知识掌握，使得管理起来杂乱无章，没有实现管理的最终目的。
2．3工程项目造价管控中出现的问题
需要进行小型的水利工程施工建设的区域都是一些比较偏远的地区，在进行具体的施工中就会带来一定的施工难度，同时工程量也会随之增大。并且在进行工程项目的建设中，可能会由于对地形的不了解，或者在尽量少的避免破坏当地环境，对原定的项目设计方案进行一定程度上的修改，在一定的程度上影响了工程的造价。此外由于一些天气的原因或者不可抗因素的影响也可以对工程的质量产生影响，为了保证在工期内顺利完工，相应的项目的工程量就会增加。
云南省的宣威市大力发展农业经济进行水利工程的建设，在近几年内先后建立了两座中性的水库和两座小型的水库，并进行了水利工程投资公司的设立，资金筹集上比较充足，建设了很多的农村规模的小型的水利工程，更好的对当地地区的用水问题进行了解决。在进行工程的建设中，造价的管理一直贯穿着整体的建设过程。
3．1在工程的设计阶段
宣威市的水利管理部门对进行水利工程建设的周围环境进行勘察，对进行项目的投资做好预测，对先关数据进行收集和分析。对最终的效益也进行了有效的探究，对在建设中可以会出现的问题做出了一定的风险防控措施，真正的对项目工程的总投资进行了一定的把控。
3．2在工程的施工阶段
宣威市水利部门在对工程的招标中进行严格的造价控制，对投标的施工单位进行综合水平的考核，同时也对进行投标的造价进行总体的衡量，保证施工质量的同时最大限度的坚守工程的投资。在具体的施工中加强对合同的管理、对施工过程的管理等，当在施工过程中发现问题是，及时对问题进行改正，可以避免不必要的损失。除此以外还对除险加固项目与新建水源工程、干支渠维护与新建灌区管网等在这些功能性的指标进行全面的考虑。通过分析研究出了一种能以最低的造价达到水利工程必要的功能。同时宣威市水利工程管理部门还重视对造价人员的培养，通过提高人员的素质，增强他们业务能力，有效的工程造价进行控制。
4．1对项目的设计阶段进行管理
首先在确定要进行建设小型水利工程项目后，对建设的周围环境进行了解勘探，充分的对地质条件、水文条件、天气状况等进行了解。设计出不同的建设方案，优中选优，从实用性、科学性、合理性的角度出发，选择出最能够节约资金投入的设计方案。水利工程重点就是实用，所以设计的结构不用太过复杂搞形式主义，避免出现对技术和资金的浪费。设计方案本身投入的资金不到总工程资金投入的1%但是涉及到的后续施工资金使用高达80%，所以已经要慎重对待进行造价设计，提高造价人员的专业素质水平，要求对新型的技术和设备能第一手掌握，重视设计可行性的同时对项目的成本造价合理性给出意见，同建设项目的施工勘探人员一起对建筑的施工环境进行了解，尽量避免出现因为设计方案的变动而引起的工程量增加。
4．2对小型水利工程建设的实施阶段控制
首先把工程的实施阶段分为招标的阶段和具体的施工阶段。在进行招标的过程中，要对招标的企业进行综合的评价，避免因为工程的造价因素，盲目的进行建设企业的选择。在工程的具体施工阶段，施工现场复杂多变，首要做的就是建立起一只完善的项目管理团队，合理且有效的对施工中各个环节进行管理。管理人员要加强对施工现场的安全质量管理，避免出现安全事故，注重对项目管理人员的素质培养，吸收专业的技术人才或对现有的管理人员进行相关知识内容的培训。同时还要增加对工程材料的管理和对工程项目中可能会出现情况的预测，通过行之有效的管理，保证小型水利工程建设的进度和成本资金，从而在有效的工期内顺利完成施工。
4．3小型水利工程竣工阶段的管理
竣工阶段的管理本质上对项目的资金投入不能起到实质性的改变，但是对项目的工程量进行核算是重点需要进行注意的问题。对小型水利工程的竣工情况进行具体的核查，做到不重算不多算，严格和建设项目的合同进行对比，对出现工程量变更的环节，需要在合同中也找到确切的文字说明，如果是因为项目的设计出现变更要核实变更的设计方案是否有施工方、设计方、管理方等多方的签字。如果在进行核算中出现了问题一定要及时的进行解决，避免最后出现工程的造价和实际输出的工程量不同的现象。
小型水利工程的建设对于很多地区的发展都起着很大的作用，所以要注重对于小型水利工程建设的管理，项目的造价管理只是工程管理的一个分支，要对建设项目的造价管理同工程的质量和进度管理同等的重视。对工程的造价管理不仅仅只是对投入的资金进行压缩，而是在保证质量和进度的同时，实现经济利益的最大化，所以对小型水利工程的管理是刻不容缓的，应该引起水利工程的项目投资方和工程项目施工企业共同的重视。
参考文献
工程项目管理论文篇六
摘要：本文针对现阶段我国建筑工程项目管理所存在的问题，提出了建筑工程项目管理创新的必要性，并阐述了建筑工程项目管理创新方法，最后建筑工程项目管理创新方法加以整合，提出了具有独创性的建筑工程项目管理方法。
关键词：建筑工程项目管理创新
1现阶段我国建筑工程项目管理所存在的问题
1.1违法问题频发
我国颁布实施的《中华人民共和国建筑法》里面明确的针对建筑业中的分包问题作了规定，承包企业能够把建筑工程之中的某部分工程分包给具有相应的承包资质的企业，不过，在进行分包的过程中应当依照合同的相关规定进行，要求必须要事先征得建筑企业的认可才可以。而对于建筑工程的主体工程建设施工来说，则要由总承包企业进行。在颁布实施的《合同法》里面，关于此项内容同样做了相应的规定。通过这些法律文件我们能够得出，我国的法律关于所出现的各种转包问题已严厉禁止。
1.2资质与监理制度依然不完善
在建筑行业之中，有着这样的一种潜规则存在，既一些拥有相对低资质的公司，或者是不具备任何资质的公司，依附于具有相关资质的企业承包建筑工程，当将此工程承包下来以后，依照工程造价给挂靠企业一定的费用。很多的建筑工程在项目管理的过程中，比较不重视监理所发挥的作用，个别的建筑工程在项目管理的过程中，监理可以说是几乎不会发挥任何作用。进行建筑工程项目管理，是自项目立项开始，到整个项目施工的全过程，如此才能够在保障质量的前提下，不断的提升建筑工程建设的效率。
2建筑工程项目管理创新的必要性
(1)新的时代背景之下，要求建筑工程项目管理应当进行创新。从以往的历史发展经验来看，不管是以社会学角度来看，或者是以政治经济学的角度来看，要是不进行创新便无法取得进步。在我国社会与经济不断的发展过程中，采用怎样的一个更加适于生产力发展以及市场需求的建筑工程项目管理创新方法，需要在进行建筑工程项目管理的过程中加以确定。而唯有通过持续的创新，才可以确保建筑工程项目管理工作进一步改善，提升项目管理的水平。(2)现代化企业在进行制度的建设过程中，同样也要求建筑工程项目管理应当不断的创新。目前，很多建筑工程所采用的项目管理方法较为落后，导致很多的项目管理工作不能得以实施。(3)在建筑工程的建设过程中，对项目管理进行创新，同时也是建筑行业持续、健康发展的需求。对于我国市场经济来说，建筑市场在整个市场之中所占据的地位是极为重要的。而随着建筑市场不断的得以健全，并且开始向着国际化方向发展。(4)我国科技在经济发展的过程中得以快速发展，相应的管理理论研究也不断的进步，同样要求建筑工程项目管理必须进行创新。现阶段，科学技术处于快速发展与变革的时期，科技更新换代的速率非常快。那么，怎样将这些新技术、新方法更加及时、更加高效的应用在建筑工程的项目管理之中，是急需解决的重要问题。
3建筑工程项目管理创新方法分析
3.1dbb项目管理创新方法
dbb项目管理方法属于一种线性且连续的管理方法，在进行项目管理时，应当全面的协调建筑工程不同的参与方，这一过程所需的费用相对较大。(1)合同管理。在此项目管理方法之中，发包人和承包方以及设计方所具有的关系属于平行的合同关系，但是建筑工程的承包方却和建筑工程的设计方不存在合同关系，两者之间仅仅是属于协作的关系。在这一过程之中，发包人应当全面的负责承包方和设计方之间的协调工作，确保双方可以实现良好的交流。(2)设计管理。在项目管理的过程中，采用dbb项目管理方法，业主是直接的和承包方以及设计方签订建筑工程承包以及设计合同，在设计以及工程建设的整个过程中，所开展的项目管理工作也和db项目管理方法存在较大的差异。在采用dbb项目管理方法时，设计方与承包方之间可不可以形成良好的协作，将直接的影响着整个建筑工程项目是不是可以顺利的完成。在采用dbb项目管理方法时，业主应和具有较强实力的设计公司进行合作。(3)交易成本管理。dbb项目管理方法所产生的交易成本相对要高，这主要是由于发包人和建筑工程项目建设的另外一些参与方，是属于平行的合同关系，因此，建筑工程项目管理的整个阶段，发包人均需要对建筑工程建设的各个参与方加以协调与沟通，这一工作便要花费非常多的资金，还需要大量的人工劳动。导致建筑工程项目管理的成本明显增加。
3.2partnering项目管理创新方法
此种项目管理方法也被称作是合作伙伴项目管理方法，采用此种项目管理方法，要对所有参与方的利益加以考虑，基于此来设定建筑工程项目管理的相应目标，同时通过不同参与方所拥有的满意度情况，来评价建筑工程项目管理工作的好坏。在开展建筑工程项目管理工作的过程中，最为重要的目标便是资金的投入、建设的质量以及施工的进度。不管是对于业主来说，或是对于建设单位来说，在进行以上各个项目管理目标的控制过程中，均是首先考虑到自己的利益。而在这一过程中便会极易导致利益冲突的出现，从而导致业主以及建设单位之间的项目管理目标便会存在差异，有些情况下项目管理目标还可能发生敌对的现象。而partnering项目管理方法则努力的将建筑工程不同参与方项目管理的目标加以统一，确保各方的目标保持一致性，这样才可以确保项目管理工作发挥出更强的引导作用，在各个参与方一起努力的前提下，达到利益的共赢。
3.3epc项目管理创新方法
epc项目管理方法属于ppp项目管理方法其中的一种，因为在很多的大型项目投入建设，时，整个项目管理过程中所涉及的工作是非常复杂的，并且建筑工程的资金投入相对较大。现阶段，非常多的大型建筑工程在项目管理过程中均是应用epc项目管理的方法。epc指的是企业直接的受业主委托，依照所签订的合同条款，对整个建筑工程的设计、材料购进、建设施工以及试运行等全权负责。epc项目管理方法更加的重视设计工作对于建筑工程施工建设所带来的影响。而正是由于其更加的重视设计工作所具有的指导作用，才可以确保建筑工程项目管理的整体规划能够得到进一步的优化，可以更加有利于消除建筑工程在设计阶段、原材采购阶段以及工程建设施工阶段所存在的矛盾，可以确保各个环节能够更加合理的进行衔接，保障建筑工程在施工进度、成本控制以及质量管控等各项工作能够达到合同的规定，使得建筑工程能够取得更好的经济效益。通过以上的分析我们能够看出，由于建筑工程建设的周期相对长，而发生在建筑工程项目管理前期的一些费用较多，使得建筑工程承包企业的项目管理成本显著的增大。而且，由于大型建筑工程建设项目数量的不断增多，使得建筑工程建设的复杂性进一步的提高，导致建筑工程项目管理所拥有的效率明显下降。但是，采用db项目管理的方法，业主把建筑工程的设计工作和建筑工程的建设工作一起承包给了承包方，建筑工程的设计工作以及建设工作均是由承包方进行负责的，使得业主对于整个建筑工程的监督与管理力度明显(的降低，将给承包方的投机行为创造更为有利的条件。我们在对不同的建筑工程，在选用项目管理创新方法的过程中，应当依照业主以及建筑工程的状况，采用更为适宜的项目管理方法，这样才可以确保项目管理的效率得以改善，达到集约型建设的目标，确保项目管理的目标可以实现。
4建筑工程项目管理创新方法的整合
建筑工程项目的业主应当直接的和建筑管理公司建立合同关系，将整个建筑工程的项目管理全部的交给建筑管理公司进行管理。这种情况下，建筑管理公司和业主之间是一种契约的关系，建筑管理公司依照所签订的合同来履行自身的职责。和以往的项目管理方法有所区别，业主和建筑管理公司所签署的建管协议对于各个参与方所拥有的权利以及义务都加以明确说明。
参考文献
(略)
工程项目管理论文篇七
由于国际工程项目物资管理涉及环节多、周期长,受各种环境因素的制约大,因此施工企业要制定一个科学的、合理的、规范的物资采购计划,采购计划的重点放在主要和专用的材料和设备上,来保障采购合适物资的按时到位。施工企业在制定采购计划时,要充分研究投标项目的合同条款和现场具体环境,根据工程项目实际需要和国际物流处理能力来综合制定。这里需要考虑的不仅仅是全程物流时间,还有物资采购时间和进出口手续办理时间等。一般而言,施工企业对于一般材料的采购计划应该提高3～5个月就开始制定。对于贵重的大宗设备、物资等通常要提前半年制定采购计划。另外,一旦国外工程项目施工方案出现变化,需要重新确定采购物资的型号和数量时,施工方应及时变更采购计划。
1.2供货商的选择
合理的选择供应商可以大大提高物资采购和管理的效率。国际工程项目投资大、周期长,需要设备材料较多,设备材料使用环境复杂。施工企业在选择供货商时要重点调查该企业的信誉状况、国外物资供应经验、企业内部管理以及是否通过国家权威认证。特别是对国外工程特殊物资或者昂贵设备有关的产品,要重点审核供应商有没有生产同类产品的经验以及用户的实际反馈情况。通过对供应商的资格审查,可以甄选出实力强、经验丰富的供应商。
1.3合理、及时选择保险,控制运输风险
跨国运输路程长,面临自然环境以及各种政治风险,给施工企业物资管理带来了极大的困难。为了最大程度的规避风险、减少损失。施工企业与运输单位要严格区分货物运输责任范围、时间界限。施工企业按照国际陆路运输和水运保险有关条款购买合理、足额的保险。对于不稳定地区施工的项目,必要时需要购买战争险别,以避免由于货物损坏或丢失给项目造成巨大的经济损失。
1.4做好应急计划
尽管采取了购买保险等规模风险的方法和措施。但不可否认,要规避所有风险是不现实的,在国际物流过程中,总会出现一些意外的风险,这就需要我们在对外工程实施过程中,及时灵活制订出一项新的计划来对原本的措施补充。当发生意外风险时第一时间会有工作人员到现场处理问题,尽量将损失降到最少。
1.5专业物资管理信息共享
专业物资管理信息共享可以实现施工企业内部信息和数据的远程交换,不仅会让企业对每一单货物都进行准确有效的全程跟踪,还为企业的下步施工安排提供信息。再如,在财务监控方面,财务人员利用电子化手段了解研究每天的业务交接清单,做到对每一单货物在财务结算方面知晓,如:送货费、运费、中转费等费用的及时了解,通过这种动态的监控能够做到及时准备好资金,优化企业的资金周转。
2结语
总之,经济一体化已经成为世界经济发展的主流,在“走出去”战略的指引下,大量国内施工企业参与到国际工程市场竞争中。施工企业应从全方位入手,在考虑各种因素的基础上,做好国际物资管理工作,降低企业施工成本,最终提高企业的效益。
工程项目管理论文篇八
在企业经营管理中，采购管理是非常重要的成本控制内容，在现代化的it企业中采用科学的管理和控制方式能有效提高管理效率，降低成本，是加强企业竞争能力、提高采购水平保障项目正常运行的重要举措和保障。
企业采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作，就组成了采购控制管理，是实现生产基础的重要过程，也是促进企业正常运营、快速发展的保证，良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。
企业采购是现今需求规律下一种最主要最主流的采购。企业是大批量商品生产的主体。为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产，是以采购作为前提条件的。没有采购，生产就不能进行。企业的采购不仅采购数量的，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。他要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
it行业由于其自身的特殊性，在采购开发物资、设备仪器等组织过程和形式上有着与众不同的特点，总体概括有如下几个特征：
1、种类比较单一
在it行业中，开发者只需要一个良好的编译环境以及一个好用的脑子和一个感兴趣的项目，一切就都准备就绪了。所以，需要采购的材料比较单一，采购过程中的制约比较小。
2、对设备精密度要求比较高
“巧妇难为无米之炊”，一个优秀的it人才如果没有优秀的设备和良好的工作环境，工作效率会大打折扣。
3、采购资金较小
比起石油开发，矿业开发等行业，软件开发的仪器设备、生产物资较少，采购过程中消耗的资金较少，对于整个项目而言，设备并没有占据极大的资金比例。
4、供货周期较小
由于采购种类并不是很多，不需要专为项目定制仪器设备。时间跨度较小，供货周期时间短。
1、请购
请购是指it行业有设备需求时，向采购部门提出请购的请求。一般，在生产企业中，请购作业由计划人员来做，也有的企业设有专门的生管部门，也可以由这个部门负责。
请购单根据来源的不同，可以分为多种。一是有mrp计划i生成而来，这些材料都包括在产品的物料清单中，根据物料清单中的材料用量与销售订单或者生产计划的产品数量，计算出需求；二是根据安全库存模型，计算出来的库存补货单，这一般由仓库人员开立；三是一般请购，即没有来源的临时性物料需求。一般来说，需求人员在开立请购单时，只需要关心如下问题：一是需要什么设备；二是需要多少；三是什么时候需要。向谁购买、以什么价格购买一般都不时他们需要关注的问题，这些内容采购员会解决。
2、请购单维护
在请购单转换成采购单前，采购维护人员需要在进行核对一次。在请购单维护的过程中，其主要关心的是采购的供应商是否准确、价格是否有错误、及采购数量是否符合相关规则。
供应商可以根据物料基本信息定义处带过来，而且，带出来的是首选供应商。如一个材料有三个供应商，但是，首选供应商只有一个。则该材料的默认供应商即为此供应商。若采购员在维护时，发现供应商需要调整时，可以在这里进行调整。当首选供应商有所变更时，企业用户要及时在基础资料中进行更改，如此，可以减少后期维护的工作量。
价格带出来的也是跟供应商关联的价格。这里要注意一个问题，就是企业确定的标准价格跟供应商采购的采购价格有区别。企业确定的材料标准价格，使用来对采购价格进行管理控制的一个参考数据，其往往跟实际采购的价格有一定的差异；企业的标准成本是以标准价格为基础计算的，而实际成本则是以实际采购价格为基础进行计算。所以，这里带出来的价格，是与供应商对应的价格，而不是企业规定的标准价格。有些不成熟的系统，如compiere系统ii的采购功能，带出来的价格，就是企业设置的参考价格，这是不合理的。
有时候，不一定需求方请够多少，采购就采购多少。采购时，采购数量由时候，还要符合一定的规则。如供应商有规定最小采购量时，则采购数量要满足最小采购数量；若采购数量有包装数量的限制时，则实际采购数量则为采购包装数量的整数倍等等。用户要注意这些规则的影响，因为，若这些多出来的材料处理的不好的话，就会成为企业的贷治料。
3、请购转采购
有一种方法，处理的不是很好。如compierr系统的这个转换功能，当某项材料供应商没有指定时，下次不能重新维护再生成。这是非常不方便的，因为人总会有疏忽，特别是当订单多的时候，若一格疏忽，没有维护全面的话，则只要删除采购单再重新来过，那就比较麻烦了。
我认为，比较合理的做法是，若一项请购单有六项物料，其中两项因为疏忽，没有指定供应商时，在请购单转换成采购单的过程中，系统会把已经有供应商的物料生成采购单，比提醒错误信息，说有哪两项物料因为没有指定供应商而无法生成采购单，在请购单维护处，维护后，在不需要删除采购单的前提下，就可以把这两项物料生成采购单。如此设计，才比较方便与合理。大部分系统，如神州数码的易飞erp系统就是如此处理的。
4、采购单维护。
采购单维护主要是做一些日常的维护工作。需要提醒的是，有些更改工作，最好通过采购订单变更单处理，如此，能够保留历史修改记录，方便后续的追踪与处理。
1、采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。
2、先后顺序与时效控制。
3、关键点设置。
4、权利、责任或任务的划分。
5、避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。
6、采购流程应反映集体决策思想。
7、配合作业方式的改善。
在市场经济条件下，通过对项目采购的控制可以极大地降低采购成本，实现成本优化控制。对于it行业因为其周期短、资金大、设备精度要求高、更具有不可忽略的经济意义。采购者在采购过程中，采用细化管理方式、合理采用成本控制管理，可以有效地提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供了坚实的基础。
[1]《采购供应管理流程》(美)艾伦·r·雷德斯著
[2]《项目管理》(美)卡伦b.布朗，南希·莉·海尔著
[3]《项目流程管理》丁兴良，林俊，黎燕著
工程项目管理论文篇九
以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。
根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理
一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。
项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：
一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。
二是人际技能：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。
三是概念技能：指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价它找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的'某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。
项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间；始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力；企业或项目的创造者，而不是财富的追求者；善于合作，注重组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。再次要克服没有创意；无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；没有知识；特别是专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。
良好沟通是工程项目成功的主要因素
沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。
在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。
在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。
在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。
工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。
一个强化就是要强化施工队伍建设
施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行；其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源，必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守《劳动合同法》的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。
两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会。
作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。
作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出所有构件或材料加工单之前，由项目部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加，首先讨论由项目部制定的施工策划部署，制定设计、材料采购、生产加工、工程进度的四合一的进度计划；其次讨论并确定主要材料的划分批次问题(如构件或材料的组织及供货方案），设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷；再次讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用；最后确定该项目的项目管理目标。
三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧。
送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。
当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。
图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。
四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制。
工程项目管理必须以施工环境管理为切入点，注重依据施工图而制定的项目施工组织设计的实施，把安全施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格按照施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。
总结项目管理经验，使管理阶层知得失，有利改进、提高
一个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。
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工程项目管理论文篇十
专业学位是相对于学术学位而言的学位类型，其目的是培养具有扎实理论基础，适应特定行业或职业需要的应用型高层次专门人才。专业学位研究生教育的突出特点是学术性与职业性紧密结合，获得专业学位的人，并不从事学术研究，而是主要从事具有明显职业背景的工作，如工程师、医师、教师、律师、会计师等。
一、专业学位研究生教育发展概况
西方很多国家在专业学位教育上起步较早，发展迅速。美国是目前世界上专业学位研究生教育最发达的国家。第二次世界大战以后，美国专业学位研究生教育经历了一个快速发展时期，规模不断扩大，种类不断增加，已经成为美国研究生教育的主体。专业学位研究生教育层次与学术型研究生学位层次对应，分为专业硕士和专业博士两个层次。20世纪90年代，美国专业硕士学位获得者人数已占整个硕士学位获得者总人数的55以上。哈佛大学~授予学位总数6791个，其中学术性学位2438个，占学位总数的36%，专业性学位4353个，占学位总数的64%。从美国社会来看，很多行业把硕士专业学位看做进入行业、个人发展提升的重要依据，尤其在工商、教育、工程和护理等领域。在英国，硕士和博士层次也都按研究型和专业型两个导向来培养，根据英国教育统计机构数据显示，至期间，英国每年授予的课程型研究生学位（专业研究生学位）数占授予研究生学位总数的比重平均为75%左右。
二、我校建设工程领域项目管理工程专业硕士培养方式及管理体制
工程硕士专业学位研究生由大连理工大学和企业联合培养。学部选择一批知名的、有高素质工程技术人员的相关企业作为硕士研究生培养基地及生源单位。先后在中交第四航务工程局有限公司；中交第四航务工程勘察设计院有限公司；中交第一航务工程勘察设计院有限公司；江苏省交通科学研究院股份有限公司；中国建筑西南设计研究院有限公司；中国中建设计集团有限公司直营总部；中国建筑第八工程局有限公司；中国路桥工程有限责任公司，建立企业实训基地7个。实践基地的运行由学部与企业双方共同管理。双方协商成立基地管理委员会，全面负责基地的运行，协调双方的合作。双方分别指定一名实践基地联系人在协议有效期内负责具体联络工作，项目联系人负责定期交换信息，沟通和协调双方关系。硕士研究生培养实行双导师制，一位来自学校，另一位导师为企业与本领域相关的高级工程师。通过半年的研究和实践，目前已经建立企业导师队伍16人，其中全部为总工程师、高级工程师。其中4人为博士学历，10人为硕士学历，2人为学士学历。在硕士研究生培养过程中，充分发挥本学科点以导师（组）为主体的学术群体的整体优势，努力营造一个有利于硕士研究生创造性思维能力培养的学术氛围；同时，通过硕士研究生到企业参加工程实践，结合导师的`科研课题、科技项目以及企业的研发课题开展学位论文相关信息试论情感语言节目主持人万峰、钟晓的语言特点基于园本课程开发背景下研究教师教育理念的形新生儿高胆红素血症护理相关因素分析及对策试析价值多元化背景下学生价值观的引导试论高等职业院校高等数学课程改革争议试论中职《外科护理学》的情境式教学试析高校教师职业道德建设问题研究经济学和经济法基础课程融通教学小针刀治疗颈椎病疗效观察手术侧卧位适宜度的研究研究工作等，培养硕士研究生解决工程实际问题的能力和创新能力。导师（组）负责工程硕士的日常管理、学风和学术道德教育、制订和调整硕士生培养计划、组织安排开题、指导科学研究、工程实践和学位论文研究工作等。工程硕士专业学位研究生实行研究生院、学部、企业三级管理体制。研究生院全面负责工程硕士专业学位研究生的招生、培养、管理以及学位等各项工作。项目管理专业所在的建设工程学部建立以研究生教务工作办公室为主。三级管理贯穿整个硕士研究生培养的全过程。为了规范校企合作的人才培养模式，学部、学校及联合培养企业签订工程硕士专业学位研究生教学点的三方协议书，用以约束和规范工程硕士的培养，并为其提供法律保障。同时，学校、学部及校内导师（组）应积极同培养企业、企业指导教师进行多种形式的沟通和联系，加强对工程硕士培养过程的动态管理，形成学校―学部―企业―工程硕士的完整信息管理网络，保证工程硕士专业学位的教学和实践活动高质量、顺利地进行。
工程硕士专业学位研究生的培养以应用研究为主，侧重其解决工程中关键技术难题及技术创新能力的培养。以培养高端实践性工程“精英”人才为目标，根据培养方案要求、学位论文工作需要依据硕士研究生的工程实践背景，以拓宽其专业基础、培养其全方位的工程能力。学部一直根据企业对于工程硕士专业需求完善培养计划，各环节严格把关。专业学位研究生在申请答辩前需完成不少于两万字的学位论文，并按照学部要求对论文进行查重，重合率大于等于20%的学位论文，填写《建设工程学部硕士研究生学位论文查重审定意见表》，经导师审定签字后，须在规定时间内对学位论文进行修改，修改后进行二次查重、审定，重合率满足硕士学位论文查重要求后方可参加答辩。经过二次查重后仍不满足查重要求的学位论文，不能参加本次学位论文答辩；半年内完成论文修改，经过查重、审定、符合查重要求后，方可再次申请学位论文答辩。学位论文答辩时，答辩委员会首先对查重审定意见表进行审核，确认学位论文无查重问题后方可进行学位论文答辩。学部学位评定分委员在评定学位论文时，首先对学位论文查重审定意见表进行审核，确认学位论文无查重问题后方可进行学位论文评定讨论等。工程硕士专业学位研究生的科学研究和学位论文选题应直接来源于建筑与土木工程领域实践，与解决相关领域重大工程技术问题、实现企业进步和推动产业升级紧密结合。选题既可以是应用基础研究中的实际问题，也可以是高新技术和重大工程技术的开发研究。论文选题需经导师（组）和联合培养企业的人力资源部门及技术部门确认，认定为实际项目课题方可开题进入论文研究工作，以保证课题的实用性等。
参考文献：
[1]焦新.加大力度调整硕士研究生教育结构[n].中国教育报，－03－03.