最优如何写管理类论文（通用18篇）

众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。

团队具有巨大的潜力，越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队，不仅是其企业管理水平的体现，也将直接影响着企业管理工作的成效。

纵观我国的中小企业发展，其从小到大，由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用：一是在高层有一个团结务实的领导班子，他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向；另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队，保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大，向正规的层次迈进时，却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题，直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象，一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题，因此，对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。

第1章 企业团队管理概述

当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯{1994)认为．团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体．但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体，非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效．表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模，目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视，才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此．作为一支高效团队应具有以下基本特征：一是明确的目标，团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义：二是团队成员能力的互补．团队成员都具备实现目标所需要的基本技能．并各有专长，在能力上是互补的．能够良好合作；三是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神：四是良好的沟通．团队成员间拥有畅通的信息沟通；五是明确的责任。团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思：一是做好应该做好的。二是如果做不好．要承担相应的惩罚。六是合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用．他们对团队提供指导和支持。而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因。是因为团队具有以下作用：一是团队可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现：二是使高层管理看集中精力进行战略性思考：三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程．有助于管理人员增强组织的民-主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意：五是提高业绩．团队注重绩效．能够提供更好的利用雇员才能环境。且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。

1.1团队重要的构成要素

1.1.1目标

目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标。有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

1.1.2成员

成员是构成团队最核心的力量。3个(包含3个1以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实旌，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

1.1.3团队的定位

团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估。

1.1.4权限

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的定权例如财务决定权、人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特。例如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的权有多大，它的业务是什么类型。

1.1.5计划

计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

1.2企业团队管理的概念

什么是企业团队管理？企业团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。因为团队有助于管理人员增强组织的民-主气氛，提高工人的积极性，而且具有快速组合、重组及解散的优点，所以，团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。具体来讲，这个概念包含以下几方面的内容：

1、 团队的概念与类型

即通过剖析企业自身的特点，寻找匹配的团队类型。

2、企业如何塑造高绩效团队

通常来讲，高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。这些共同特征包括：规模比较小，控制在12人以内；成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能；团队中的人与人的角色和-谐一致；团队有一个共同的目的，建立了具体的目标，同时领导和结构能够提供导向和工作重点；建立了完善的评估系统和奖酬体系，使每个成员在个人和团队两个层次上都保持高度负责的精神；团队成员之间高度互信。

3、什么特性的个人才能融入团队，并成为团队平衡木

即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。

4、 团队管理中面临的挑战

这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机。

1.3企业团队管理的特点

企业团队管理是相对部分或小组而言的。部分和小组的一个共同特点是：存在明确内部门工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

1.3.1民-主性

决策是管理的核心内容。每一个组织都要做一些决策，然而组织内的人员，由于其思维的出发点、思维方式和目的不同，故常常有不同的意见存在，决策也就相当困难。由于在组织中决策要牵扯到很多争论，加之缺乏一套无偏无私的程序，多数人便会选择逃避这项任务，决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。于是权力最大的人变成了主宰，其它人则接受其决策，以保住面子，避免直接对抗。这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现，在这种情况下做出的决策是无民-主性可言的，与此相应，团队管理则需要团队协作精神，集思广益，充分调动每一位管理者，甚至是员工积极参与管理和决策，体现了更强的民-主性。

1.3.2创新性

创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。

1.3.3科学性

团队是一个系统整体,团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。因而,团队管理体现了更强的科学性。

1.4企业团队管理的意义

团队在组织中的泛起，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部分的团队。ibm、ge、at&t等至公司，所拥有的团队均达百个之多。

同时，为了适应环境不断变化的要求，很多企业组织开始走向合作，从而在企业之间泛起了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部门团队都是由波音公司职员和其他公司(包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。而在此之前，波音公司的传统做法与我国很多企业现行的做法很相似：首先由设计职员提出方案，然后由出产职员付诸加工，产品出来后让顾客和销售职员提供反馈意见，在整个过程中，项目的改进工作如同在滚雪球，因此出产尚未开始，本钱已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。

团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，无论是从事新产品研发，仍是改进工艺流程，团队均可把多种上风、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的聪明共同闪光，将迸发出无限的气力。

第2章 企业、团队和个人之间的关系

2.1企业文化与个人追求

企业文化是作为一个组织内部的全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范，从人本逻辑上来讲，企业文化则是企业家文化，而企业家文化的形成和确定，则必然打上企业家个人的价值取向烙印，即企业家自己的所谓最有利的选择。而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求，即所谓的其所做的对自己最有利的选择，如果团队成员的选择与企业家的选择是一致的，这构成一种合作均衡，否则，团队成员的选择与企业家的选择不同甚至完全相反，这就形成了纳什均衡。如在市场经济条件下，一家企业文化的价值追求体系是效率公平，则每一个团队在这种特定选择中，彼此的最佳选择就是追求效益最大化，更快更好地完成团队目标，其结果是企业目标的顺利实现；相反如果一家企业文化的价值追求体系是伦理公平，讲求平均主义，则每一个团队及其成员则会在这种给定选择中，彼此的最佳选择就是追求不劳而获，减少劳动量，甚至是高效能人才的大量流失和闲置，其结果是企业目标的落空。

2.2群体决策与个人决策

在团队建设过程中，一个不可回避的问题是关系到与团队生存与发展有着密切关系的各种各样的决策事项所采用的决策方式，而决策方式的产生和形成则取决于其多次决策的正误检验，其本质仍然是决策过程的合作均衡和纳什均衡。个人决策，顾名思义是团队成员的个体做出决定的行为，而群体决策是群体成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通，最终消除分歧达成共识的过程。如果团队其他成员选择认为团队某个成员一贯做出正确的决策，那么个人决策就会成为团队成员的共同选择，相反如果团队成员不选择团队某成员能够做出一贯的正确决策，则团队成员则会倾向于群体决策的选择，而个人决策和群体决策什么时候导致合作均衡，什么情况下带来纳什均衡不是一个理论问题而是一个实践问题，并且在现实的团队建设和管理中，两种决策方式并不是截然对立的，有时甚至是并存的，即使在这种情况下，纳什均衡现象依然可能发生，只不过表现得更加隐蔽和复杂罢了。

第3章 中小企业团队管理存在的问题

3.1团队统一目标未能达成完全一致竞争的问题

每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；但当组织逐渐走向"成熟"后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉"目标迷失"的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。

3.2团队规则与团队建设的矛盾

一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外。

3.3团队精神与团队冲突

团队精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势，形成合力，解决问题，向团队目标迈进，而团队；中突则是由于团队成员在交往中产生意见与分歧，出现分歧、对抗导致彼此间关系紧张的局面，如果团队成员都能把团队精神视作其他成员的行为出发点和落脚点，那么该成员则也会做好他的最佳选择——做团队精神的捍卫者和实践者，从而达成每一个成员的最佳选择；相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话，那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择，其结果导致团队冲突升级，如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择，那么团队精神就会化为乌有，团队也会走向解体。

3.4缺乏有效的激励

团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。

而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。

正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等。

3.5领导者的误区 

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。领导者当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是以身作则并不代表要以此暗示员工，让他们做到自己“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性。所以把握关键，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。

第4章 完善中小企业团队管理的措施

4.1强化沟通，巩固和强化“目标共识”

团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿，团队的坐标在哪儿。每个成员公司的目标是什么？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。

首先，团队内部进行平等的双向的沟通。沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。郭士纳在拯救ibm时，广泛从不同渠道征求员工意见，并在保持ibm完整性，聚焦于ibm生存，裁员渡过难关及电子商务等阶段性沟通主题表达了自己的经营思路获得员工支持，最终实现ibm再次飞跃。

其次，沟通的范围要渗透到企业的每一个方面，不仅仅是内部，外部上也要形成良好的沟通。二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。海尔在欧洲的成功便是最好的例证，在与客户充分交流沟通后，他能在短时间内完成客户想要的产品样板，且让客户满意而归，最终成为欧洲家电市场的大赢家。

第三，沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相互信任，相互帮助的模式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。

4.2平衡团队规则与团队灵活性间关系

企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。另外，对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。

4.3培养企业团队精神，提高企业团队向心力

“团队”有广义和狭义之分。从狭义上讲，就是指企业团队。团队是由员工和管理层组成的一个共同体。该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。也有人概括为四个相互，即：心理上相互认知，行为上相互作用，利益上相互联系，前途上相互依存。

团队精神是一个团队的灵魂。团队精神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件，是团队的粘合剂。如果一个团队失去了凝聚力，对其成员没有吸引力，那么，这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。一般认为，较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员实现的，所以人员的选择是团队非常重要的因素。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工共同完成团队的目标。在革命战争年代，我们靠团队精神，战胜一个个艰难险阻，夺取中国革命的胜利，建设了繁荣昌盛的新中国。面临新世纪、新时期、新挑战、新任务，我们仍须发扬团队精神，大力推进建设中国特色的社会主义事业，立于世界民族之林。

如今，越来越多的企业将团队精神作为一种价值观加以推崇。如沃尔玛的人本管理就是最典型的例证。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的团队”。国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出：“爱员工，团队才会被团队所爱”的道理，搞起了“家庭式团队”。可见，团队精神、合作意识不仅对一个企业，对一个行业甚至一个国家经济发展都具有重要意义。而团队精神必须对全体成员进行长期的、持续不断的培养。这正是丰田、萨顿等世界知名公司花大量经费去培养新雇员，使之成为合格团队成员的原因。丰田公司在员工培训中，用很多课时专门训练新雇员互相倾听合作的技能。

目前，国内许多企业也开始重视团队精神的训练。如jac(江淮汽车公司)在创建学习型组织过程中。推行“顾客链管理”。在各系统、各部门及各工序间，建立起“供应商——用户”关系，让每个部门、每个人做任何事，都要看服务对象(客户)是否满意了，从而在企业内形成良好的“行销关系”和真诚的合作伙伴关系，管理效率大大提高。“团队精神”是奉献精神。企业所有的成员都应该是默默的奉献者，从团队取得成绩中体现自己的一份贡献。“团队精神”也是实干精神。不摆花架子，埋头苦干创业绩。“团队精神”更是协作精神。一些看似并不强大甚至是微不足道的力量，进行最佳排列组合后，则能创造出难以想象的奇迹。要实现最佳组合，要求团队中的每个成员必须从大局出发，服从团队的统一安排；领导者则要尊重和爱惜每个员工，取得成绩的时候，不能把功劳归于自己；出了问题的时候，不能把失误推给别人。这样，才能使团队精神挥洒个性，协同合作，增强凝聚力。

4.4强化共同愿景建设、提高企业团队凝聚力

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航。目标的制定既要切合实际，又要具有前瞻性，着眼全局，放眼未来。《孙子兵法》云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，则得其下下”。只有制定崇高目标的团队、并注重全局和未来的团队，才有存在的价值，才能不断地达到企业目标。愿景是人们从内心追求并努力付诸实现的目标。只有人们愿做任何为实现愿景必须要做的事，才能营造共同愿景，形成利益一致、相互信任的局面。对企业来说，提高团队凝聚力，建立必要的“拴心留人”机制非常重要。福特公司在20世纪80年代初期就以团队为基本组织机制推行全面质量管理。在设计解决质量问题的团队时，福特公司的管理层确定了以下目标：’团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；对团队成员必备的技能需进行适当的培训；给予团队足够的时间去解决问题，并给予解决问题和采取正确行动的权力；给每个团队指定一个领导人物，以及时解决团队中可能出现的问题。提高团队凝聚力还要把信任、薪酬、提拔、关心等因素相加，达到员工、亲人、客户三者满意；愿景、使命、潜能三清楚；体现学习、创新、带动三个力；实现客户、员工、团队三者利益同步提升。

共同的愿景是企业团队精神建设的导航器，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。

首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激-情，甚至还会打击员工的积极性，自小马列主义教导我们一切要从实际出发，中共第五次反围剿的失败就是最好的印证，这可是血的代价换来的。企业也一样必须从实际出发，中国知名企业海尔，便是张瑞敏从最基础的“十三条制度”上发展起来的，而十三条制度解决的都是海尔当时最现实最基础的问题。

其次，愿景的设置必须依赖大家一致同意和共同的规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。同时，一致的愿景也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。天津女排曾经连续两年获得全国冠军，她们之所以成功就是因为她们对中每一个人都有“挑战强队，勇于夺冠，改写历史”的愿景，本着共同的愿景，形成凝聚力，走向胜利的巅峰。

第三，愿景的完成必须团队成员的协力合作，2004年上半年的nba总决赛豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队。从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还会失败呢？就是因为他们的目标不一致，不是一只有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼尔争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军进而你争我夺，结局就可想而知了。

4.5强化信任氛围，提高企业团队亲和力

最大、最可贵、最有效的尊重是信任。这体现为对团队成员的合理授权和委任。默契是团队合作的前提。但个人看法的不同是产生矛盾的根源。解决办法就是相互沟通、协调。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流；协调是使人们的行为趋于和-谐。在企业管理中，沟通不畅或沟通失效会导致严重后果。因此，营造充分沟通的环境是团队必须处理好的问题。作为团队领头人，要开诚布公，利用多种方式，让每位员工充分了解企业内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共；确立“以人为本”的价值观，增强成员的荣誉感和参与意识，实行民-主决策；在进行绩效评估时，做到客观公平、不偏不倚；让每位成员感觉到团队内部人与人之间的真诚与情谊。注意培养团队和其外部交往的技能，提高工作的有效性。强化企业团队激励机制与学习型组织的创建，提高企业团队的生命力。

总之，团队可以作为借力、交流、学习、销售、招募、培训和激励的'平台，能够满足个人的安全、社交、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织稳定性，降低人员的流动和离职率，不断壮大企业的实力。

4.6建立合理有效的团队激励政策

值。再者，团队整体激励和团队成员个别激励相结合。对于以团队为主体的中小企业，进行激励应该以团队为基本单位，同时对于优秀的团队成员，则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主，与团队业绩直接挂钩；团队成员单独激励以精神激励为主，称号、休假、晋升等是很好的选择。

人是一种情绪化动物，在遇到不顺意的事情时往往出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是激励。

1、对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排。1926年有日本“经营之神”的松下幸之助准备在金泽开办一家办事处，他将这个任务交给了一个年仅19岁的小伙子，他知道小伙子有能力，适合干这个工作，于是他力排众议让小伙子去经营，最终获得成功。

2、尽可能地满足员工各种合理的愿望，海尔公司在1984年时，几乎面临倒闭，张瑞敏接手后，先进行的并不是大规模的改革，而是到各处奔波借钱，为每一位员工发工资、发福利——五斤刀鱼，这是自工厂亏损以来工人们拿到的第一笔工资且有福利，使海尔的工人过了一个幸福的年，从此工人们愿为张瑞敏尽自己最大的力量，最终让海尔起死回生，从此开始了发展之路。

3、在注重物质奖励的同时要注重精神奖励，物质奖励和精神奖励两手抓两手都要硬。在员工心中薪酬不仅仅是一定数目的钞票，他更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小，所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的，弗洛里达州珊瑚角的东氏健康机构在《先代健康》杂志将其列为全美国100家最完善的医疗网机构后，公司为每一位员工发了一个特制的钥匙链，上面写着“自从.......以来有价值员工”下面刻着这个员工受聘的时间，这个钥匙链价值只有4.5美元，但他却让员工为企业创造了不只4500万美元的价值。

4、建立合适的升迁机制。职位对于员工来说是最为重要的，对于一个合适的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性，有利于企业的发展。

4.7拥有一个卓越的领导者

一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱，拿破仑曾经说过：“绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团！”

首先，企业领导要有个人魅力，有感召力，巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导，在巨人集团面临倒闭的困境下好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下，终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力，才使其属下愿意为他卖力。

其次，领导者要有眼光,魄力和胸怀。1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公司及关联公司,最初的人们都不支持，甚至有人反对，但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力，让索尼五十年后发展顺利。

第三，领导者要有协调能力和凝聚力。 唐太宗——古代明君的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力，他用他的高超的凝聚力和协调力，让众多能人异士为其效力，并能巧妙的化解群臣间的矛盾，最终开创了“贞观之治”，也为后来的“开元盛世”打下基础。

第四，领导者要善于倾听，善于决策。数年前，三星集团的主席李健熙在汽车产业投入130亿，最后弄得血本无归不能说他不善于决策，只能说他不善于倾听，因为当时就有人劝过他要慎重，但他没听。

第五，领导要敢于承担。2001年9月11日那个灾难的日子里，美国的总统、副总统由于受到特勤保护不能露面纽约市陷入一片混乱，这是纽约市英勇的站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安定下来，事后这个受到好评，政界普遍认为它是一个成功的领导者。

结束语

随着经济日益发展，中小企业在经济生活中逐渐崭露头角，成为丰富市场、满足人们不同需要的重要部分，按照现代企业理论，阿尔钦和德姆塞茨认为企业的实质是一种“团队生产”方式，企业的产生主要是由于单个的私产所有者为了更好地利用他们的比较优势，采用专业化原理进行合作生产，从而使得合作生产的总产品大于他们分别进行生产所得出的产出之和，这样一来每个参与合作生产的人的报酬也比各自生产时要高。企业就是这样一种团队，每一种产品都是由若干个队员协同生产出来，必须要有一定的机制来规范每个队员的行为，提高企业的组织效率，必须通过适当的产权结构安排来解决团队中滋生的各种问题。

随着新公司的成立和发展，他们缺乏人手，但又为并非公司经常的业务而专门招聘人员而觉得浪费，更不要说为了这个更大一点的“作坊”设置各种管理规范和团队运营准则了。在小公司的发展中，领导决策者往往把工作的中心放在产品的开发和销售方面，很少考虑到小企业团队的建设，这就很容易限制了小企业的发展速度，也造成许多小企业经营的失败。

20世纪是个人英雄辈出的时代。2l世纪是合作致胜的时代。在合作中双赢、多赢已成为企业界的共识。现代的企业是团队的系统运作，如果把团队管理发展到高效能，就会激活企业发展的内动力，团队就像磁铁能够产生强大的凝聚力，团队像飞奔的列车能够产生持久不可阻挡的动抖，促使企业健康持续的发展。要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。

参考文献

[1]章义伍:如何打造高绩效团队,北京大学出版社，2015；

[2]陈忠卫:团队管理理论评述[j].经济学动态，1999（7）；

[4]刘洪亮:企业团队精神的塑造研究[d].哈尔滨工程大学，2015；

[6]张新芝:加强中小企业的战略管理研究[d].南昌大学，2015；

[7]颜光华，林明.外国中小企业战略管理探析[j].外国经济与管理,2004,(04)。

[8]吴世昌.外贸的春天还会远吗.市场瞭望，2015(10)

[9]刘兰辉.生于忧患-福建外贸积极应对国际市场的变化.市场瞭望，2015(10)

[10]刘阳.”告急！中国外贸”.市场周刊，2015(5)

[4]高洁.外贸业的寒冬.市场周刊，2015(9)

[11]赵丽梅.铿锵三人行——外贸从业人员的切身感受.市场周刊，2015(10)

[12]李海峰.外贸企业面临的困难和应对策略.中外企业家，2015(11)

[13]鲍明刚．漫谈中小企业成长中的团队激励

关键词：企业 核心团队 重要性 现状 建设

在知识经济的带动下，我国经济体制改革不断深入，各种企业在市场中所扮演的角色越来越重要，正在逐渐成为市场经济中的主导力量，对国家经济的整体发展起着越来越重要的作用，因此企业的竞争力、抵御风险能力等对国家经济发展有着重要影响。随着经济全球化的发展，我国与世界的距离越来越近，这为我国企业带来了更多的机遇，同时也对我国企业的竞争能力、抗风险能力等方面的实力提出了挑战，要求我国企业寻求新的方法来促进自身在激烈的国际竞争中获得发展。近年来，成功企业的经验告诉我们，一个一直不为我们所重视的因素一直在影响着企业在发展，这就是企业的核心团队。目前，如何在企业中构建核心团队，使核心团队真正发挥其功效来为企业的发展服务，已经逐渐成为企业能否在市场竞争中抢占先机、抵御风险、取得胜利的关键因素。

一、核心团队基本特点及在企业中的重要性

所谓团队，就是两个或两个以上的人组成的集体，他们有着共同的精神风貌，有着共同的奋斗目标，最重要的是还有能代表自身团队特点的团队精神。因此，在企业内部组建核心团队时要了解核心团队的一些基本特点，注意一些事项，这样才能保证组建出来的团队的实力。首先，核心团队内部必须明确统一的奋斗目标，具备团结协作的精神。团队的核心就是团队精神，核心团队的成员都会时刻牢记自己的团队精神，在工作中，一切以团队精神为主导，向着集体的目标奋斗。其次，核心团队的成员比一般员工具备更强的综合实力。一般核心团队的成员都是企业的业绩骨干，比一般员工更具备专业知识能力、实践操作能力以及创新能力等，因此，核心团队是企业的核心，既是企业的基础，也是企业的尖端部队。第三，核心团队具备奉献精神。企业组建核心团队的主要目的就是要为企业的发展服务，必要的时候可能需要牺牲团队成员的个人利益来成全企业的集体利益，这就要求企业内部成员具备高尚的道德情操和良好的思想品质，具有奉献精神，随时准备为企业的发展贡献自己的力量。

正因为核心团队具备如此优秀的品质，所以其在企业的发展过程中的每一个环节都具有重要作用。随着核心团队建设日益成熟，核心团队逐渐成了企业发展中的核心力量，中流砥柱。首先，核心团队创造的效益远远大于个人效益之和，这可以用逻辑学中整体和部分的关系原理来证明。核心团队的组建使得传统的领导与员工之间、团队与团队之间以及团队的内部成员之间的关系发生了极大的变化，彼此之间增强了合作与信任，从而使领导的决策更加民-主科学、团队的士气更加高涨，这就产生了比个体简单相加更高的劳动效率。其次，核心团队的组建提高了企业组织的灵活性。核心团队的组建使企业组织形式、工作方式以及分配方式等更具多样性，从而提高了企业管理的灵活性，为企业创造出更多的优势，有利于竞争能力的提高。第三，核心团队为企业注入更多活力。核心团队中的成员比一般员工具备更良好的综合素质，因此核心团队除了为企业带来更高的效率外，还为企业的其他员工树立了良好的形象，起到榜样的作用，促进其他员工的进步，为企业的发展培养更多人才，注入更多活力。

二、企业核心团队建设的现状

目前，虽然核心团队为企业发展所带来的优势在企业中的表现越来越明显，但是很多企业的领导还未注意到核心团队对于企业的重要性。因此，在企业中核心团队的建设还是不理想的，有的企业是缺乏核心团队，而部分企业虽然具备了核心团队，但是因为管理、培养等方面的原因，还未能让其充分发挥应有的作用。具体来说，企业核心团队的组建还存在以下几方面的问题：

1.企业对核心团队重要性认识不足。目前，随着市场竞争的日益激烈，大部分企业都在寻求如何在市场中存活的方法，但是很多企业都把注意力集中在生产率的提高、广告宣传、新科技的引进等方面，大大忽视了核心团队对于企业发展的重要性，意识不到核心团队在企业发展中的高生产率、榜样效应以及管理的便捷性，因此不注重核心团队的建设。而在另一部分企业中，虽然组建了核心团队，但大多是流于形式，组建之后不注重对其管理与培养，不仅浪费了人力和物力，而且不能发挥核心团队的优势，这对企业的发展是非常不利的。

2.核心团队内部积极性不高。很多人都误认为合作与竞争是对立的，有合作就没有竞争，有竞争就不可能有合作，二者不可能相依相存，这就导致了核心团队内部成员曲解了团队的意义。虽然团队的成员都是从企业的业绩骨干中选拔出来，但是由于部分成员思想素质还不够高，为了个人竞争而忽视了团队的合作精神，导致团队不能创造其应有的业绩。另一方面的原因就是企业内部对团队成员的激励制度的不合理，导致团队成员工作积极性不高，不能很好地团结协作，发挥团队的优越性。

3.核心团队缺乏综合素质较强的团队领导。团队的领导是团队的直接管理者和大多数决策的决定者，团队领导身上背负着重要的责任，不仅要领导团队成员为企业的发展服务，同时要注意对团队成员的能力的培养，积极吸收先进的团队合作理论及实践经验，来为本团队的建设与发展服务。目前企业中的核心团队领导因为对合作的意义仍持传统观点，因而不能充分发挥团队的团结协作精神，对团队的领导及管理还不到位，使团队不能达到现代企业发展的要求，不能发挥其应有的作用。

三、建设企业核心团队的策略

核心团队在企业发展中的重要性是不言而喻的，大部分企业目前应做的就是重视团队的建设与培养，将企业核心团队的建设做成体系、落到实处。针对以上提出的不足，我们认为具体可以从以下几个方面来执行：

1.慎重选择核心团队的成员。选择成员是核心团队建设的第一步，成员是核心团队的组成部分与表现形式，也是团队运作的因素，因此对成员的选择至关重要。选择团队的成员要注意两个方面，一是基本成员的选择，二是领导者的选择。首先为团队选择的基本成员必须是具备扎实的理论基础知识、良好的造作能力、创新精神等多方面的综合素质，此外还需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，为团队选择的领导除了要具备一般成员所具备的基本素质外，还必须具备良好的管理能力、先进的管理理念，从而保证团队的质量与先进性。

2.建立完善的管理制度和奖惩机制。建立完善的管理制度主要是为了把团队建设的各项工作落到实处，在对团队进行有效管理的同时对团队成员起到一定的约束作用；建立奖惩机制的主要目的是为了调动团队成员的工作积极性，提高成员的工作效率，增强成员对团队的奉献精神。完善的管理制度主要包括明确的纪律制度、科学合理的责权制度等。在奖惩机制的建立上应该注重公平、公开等原则，既不能让成员降低工作的积极性，也不能让成员对团队工作失去信心。只有把这些方面的工作做好了，才能使团队管理走向合理化，促进团队的建设与发展。

3.注重后期的教育与学习。现在我们所处的时代是信息时代，社会瞬息万变，作为企业发展前沿的核心团队应该随时关注市场中的最新信息，不能墨守成规。因此，在团队建设完成之后，还要注重团队成员后期的教育与学习，定期为团队成员创造最新市场信息的交流平台，让成员掌握最新的发展理念与专业知识。只有这样才能走在时代的前沿，才有资格作为企业发展的先头部队，为企业的发展提供更大的竞争力。

参考文献：

[1]李建华.浅析企业团队建设中存在的问题及对策[j].山西科技,2015,4

[2]胡岩.中小企业核心团队构建研究[j].中国科技信息,2015,3

[3]罗永胜.核心团队建设的探讨[j].山西财经大学学报,2015,4

1、“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。

2、以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。

这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。

这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。

第一个回答是：预算成功的关键在于控制。

这是2003年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于是笃信，奉为圭皋。

这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。ace的一位高管曾对我说：“aig之所以比ace成功，一个重要的原因是成本控制做得好。” 还有过传说——友邦的预算做得如此精准，实际与预算的差异仅在三位数。对于这个，我一直以为只是传说而已，从来没有真正相信过。但友邦在成本控制方面确实下了很大气力，这是事实，所以友邦内勤基层员工的薪水一直不高，常为业界诟病（特别是从友邦离开的人）。这是题外话。

为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”challenge”一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，在我们公司，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上四险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是50000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。不算不知道，一算吓一跳。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。

在这样的指导思想下，04年计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，我通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，2004年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。

然而，总公司并未如愿，04年反而出现了较大金额的费差损。

这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。

第二个答案是：预算成功的关键在于机制。

“控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？高明的回答是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。

这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。

“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。

举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。

这时候财务部怎么办？给不给报？

如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”

业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。

如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。

谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。

具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的'成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”

在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。

“有所控” 的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。

所以说，预算的关键在于机制。

分公司05年初设立了“一辆战车”机制。不能说这个机制是完美的。但在这个机制之下，比之于04年，分公司业务部门的业务过程费用（基本法、手续费之外的费用项目）与业务收入的相对比例降幅明显。这充分体现了机制的作用，机制之手远强于控制之手。

今年7月，总公司在大连开分公司计财经理会。会上集团计财部的领导说，“预算的重点是编制，关键在于设立一个有效的机制。”斯言甚是！

有一次与一个中心城市财务经理沟通预算管理心得。我问他：“你们分公司面临费用超支难局，原因是什么? ” 他的回答让我吃惊：“积累不够，产能不足，头重脚轻。”简单而尖锐，这也许是大部分中心城市分公司的共性问题吧。

今日之问题，原因至少在两年前；后年之成果，也将是今年的植种。就预算本身而言，只涵盖当年，但预算要成功，应当是要跳出当年吧。

起点问题是：三年后我们想成为一家什么样的公司？

这个问题横向分解：我们期望升到什么样的业务平台？我们期望公司利润达到什么水平？我们期望拥有多少客户？我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍？我们期望和多少中介机构建立联盟？我们期望和多少大型公司建立长久合作？我们期望培养出多少专业和管理干部？我们期望员工收入如何增长？等等。

再把这个问题纵向分解：保持现在的策略，我们有可能达到目标吗？差距是多少？怎样才能缩小这个差距？是需要渐进式的调整，还是根本性的变革？我们期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果达不到这些目标，后果是什么？等等。

再将这个问题作外向拓展：市场是否存在机会？是否存在重大的威胁，如果它们出现，我们是否有应对之策？等等。

到此，预算编制基础完成，只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。

这是一个什么过程？对了，是一个“系统思考”的过程。陈履洁前辈说，美商保德信在台湾设立公司时，给他（总经理）的任务是：投入2个亿，7年之内盈利，20年之内回报率达到20%。我在清华听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”，除了品牌、技术和资本实力，还有长线思考的经营哲学。

不过陈前辈又讲，“外资是狼，但我相信在座各位能够战胜他们，因为老虎是不会怕狼的。”

是啊，中国人从古到今信奉平衡、稳健和合众的哲学，怎么可能在长远眼光上输给老外？

所以，第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。

美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。

一、让员工充分参与

质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚手中的故事(更多精彩内容尽在世界工厂网学堂频道管理栏目)，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：

能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。但我们注意到，作为一名军人，罗文是“以服从命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够“不用别人告诉，就能出色地完成工作”，简直就是一种不可实现的奢望(更多精彩内容尽在世界工厂 网学堂频道管理栏目)。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对此特有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!

二、注重特别激励

a组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法;

b组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少;

c组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

d组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出?各位经验丰富的hr经理们一定会想：不是c组就是d组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”(更多精彩内容尽在世界 工厂 网学堂频道管理栏目)。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，b组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快。

三、大胆授权

柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息(更多精彩内容尽在世界工厂网学堂频道管理栏目)，直至把自己累死才罢。

世上怎么还有这么愚蠢的动物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人，请先回答以下问题：

·每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场;

·工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子……真没办法!

·部属能力太差，做事情总让人不放心;

·我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火!

正如“鞠躬尽瘁，死而后已”的诸葛亮一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为先锋”，诸葛亮事必躬亲(更多精彩内容尽在世界工厂 网学堂频道管理栏目)，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛!但反过来想一想，或许正是因为诸葛大事小事一手抓，人才没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面，也未为可知。

其实在企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯·j.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。

四、甘当幕后支持

有一位业务员，非常能干，推销能力相当强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。

后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是积极地向部属提供帮助，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路去了。

管理者的最高境界是“无为”。作为一个出色的管理者，对于部属既不能不放手锻炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭，在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示――而作为一名出色的管理者(更多精彩内容尽在世界 工厂网学堂频道)，则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则充当甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者，都应该充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性，切实做到：关注员工的心理感受;注重关怀与鼓励;给予员工施展自己能力的空间;提供幕后支持，成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。

最伟大的管理者有一套自己的管理方式，能让员工充分发挥自主能动性，大胆去做，大胆创新!以上就是最伟大的管理者管-理-员工的四个必要方法，希望能对您有所帮助!如果您还想了解更多关于企业管理以及职场故事、员工培训方面的知识，敬请继续关注世界工厂网学堂频道管理栏目，相信您一定会成为一名最伟大的管理者!

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的`。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。（对吗？）》？）

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

观点：危机无处不在，存活最重要。

危机公关最能体现企业的生存心态

危机的根本来源就是道德缺失的显现。

诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九大-法则，供处于危机中的企业借鉴：

一、“24小时”法则

兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。

二、“核心立场”法则

即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

三、“绝对领导”法则

缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在4月11日的朗科危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损，至今未能令事实真-相大白于众。

四、“单一口径”法则

纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

五、“360度”法则

即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆-论界（传播者与受众）利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

六、“最高利益”法则

“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须扞卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的'强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。

七、“信息对称”法则

即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。

八、“留白”法则

即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。

九、“媒体友好”法则

危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3t”原则（tellthetrue）是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆-论导向，并及时公布信息，有效引导舆-论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。

在机场候机厅看到蒙牛的广告：因为信赖，所以选择。选用的平面是中国乒乓球队的主力队员。令人吃惊的是，公关策略一直很坚定和固执。我真没看懂，第一，为什么蒙牛就会一直不改，一直挑战我们的底线，第二，为什么一直唱对台戏，跟公众对着干？这种公关策略是注定要失败的。当然，中国当前的食品安全监督、保障基础是太差了，我们又回到了最基础也是最关键的地方产品安全和质量。

品牌口号：好品质，绿生活不要成笑柄

好品质不该总是出问题，出了问题，也总得要向消费者要给出一个满意的交代，但遗憾的是，要么打死不回应；要么就矢口否认。对于蒙牛的这句广告语：好品质，绿生活，现在则成了莫大的讽刺。不要让品牌口号成为一个幌子、成为透支消费者价值和品牌形象的无底洞。

以前我们经常调侃某些广告，称之为说啥没啥，没啥说啥，我们可以理解为：诉求的相反方向即可，就像ccav的新闻节目差不多。本来，蒙牛这个品牌主张很好，回到产品谈品牌，谈消费者价值，虽说不上是有大创意和先见之明，但确实是洞察到了中国市场和消费者的真实需求。可惜，只是说说而已，甚为遗憾。

质量事件犹如黑天鹅

路过一个街边早餐店，在一面不显眼的墙上写着几个红色醒目的大字：做食品就是做良心震撼人心。我觉得蒙牛真该学学这些路边摊了。每每出现质量问题都是蒙牛冲在最前面，很难让人理解；而且这种质量的时间有时还真让人措手不及。这就是著名的黑天鹅效应。

当然，其主要的责任还是在蒙牛自己身上，那么多乳品企业，就蒙牛质量时间层出不穷，应该反省；究其原因，是因为发展过快，对质量的监控难以到位；另外，越掩饰，事情越糟糕，到现在变成了硬性的公关，实在没有大企业的智慧。

当一个企业遇到不断袭来的质量事件的时候，是否真的应验了报应之说呢？我们不能相信这些因果报应，但从某些社会事件来看，越是掩盖，事情约会严重，直到危其根本。蒙牛的黑天鹅效应大概也是属于此类。

蒙牛一意孤行为哪般

蒙牛诸多事件，最难以让人接受的错误不是错误的接二连三，而是面对错误依然我行我素，对媒体、对消费者表现出来的态度也是官方的，甚至是冷漠的。最好的例子就是品牌层面的口号：好品质，绿生活；其在公关层面上的广告是：因为信赖，所以选择，当然，广告还是不错的，但看了让人有点愤怒而已。

面对这些公共事件，蒙牛怎么能采用这种做法呢，其危机管理能力是没有达到其在营销上的水准。在品牌层面上，非常时期，也并不是不能改，因为现在还用好品质，绿生活，实在有点不合适；而因为信赖，所以选择显然是巨大的败笔。一次次出现重大的质量问题，没有一个主要的管理者出来承认错误，也没有权威的发布，就算不得已要面对公众，发出来的信息依然是广而告之。

是什么练就了蒙牛这般的心理素质，我们不得而知，但作为一家凭借营销而迅速崛起的民营企业，所谓成也营销，败也营销。可以不顾社会舆-论和消费者生命安全的企业，营销做得再好，也只会危害更甚。

危机管理该怎么做

不做什么。不做没心没肺的企业、不做一意孤行的企业、不做挑战社会和消费者底线的企业。做好这三不，蒙牛至少可以得到消费者的原谅。没心没肺是不回应、不承认、不道歉。把消费者权益和食品安全视为无物；一意孤行是出了问题，那是维系原来的广告套路，强硬的发布跟消费者情感相左的广告，其实会引起反感；挑战底线是出现问题不但不断，还是同类问题，永远没完。

做什么。承认、道歉、负责。要有真诚的态度。要树立和建立信任，不是一个广告和新闻发布会就能解决问题的。承认就要认错和负责，不管是什么责任，先承接，然后再分清责任。

怎么做。第一，对质量问题零容忍，出现问题一查到底，别的企业能做到，为什么就是蒙牛总出问题，内部管理流程出了什么问题，将用在营销上的数亿费用拿出一部分改善内部管理，不难。而且从长远来看，对公司的品牌形象和市场健康发展有利无害。

第二，拿出诚意来，不要认为认错就是丢脸、损害形象的事情，实际上，历史上因为认错而度过难关的企业很多，如经典的案例：泰诺胶囊中毒事件。危机过后，不但市场没丢，还获得了强劲的发展，因祸得福。

第三，要将消费者摆在首要位置，出现问题，第一时间解决问题，而不是推卸责任；保持新闻的的权威和透明，这样就不会出现网上无新闻，微博上却暗流涌动、群起攻之的怪相。

第四，多做公益项目和公益广告，成立专门的部门来运作，淡化广告的行为。与其去挑战和激怒公众，还不如拿这些资金去做一些公益事业、公益广告，长期来看，对淡化品牌负面的影响和增加社会公信力还是非常好的一种方式。

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：

第一、管理自己

1中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

2自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、vi标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

3自我能力优劣势分析

认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

4自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。

第二、管理下属

1下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

2职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

3员工的绩效管理

不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

4团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的'规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。

注意事项

史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。

敢于承担中层管理者才能更快的发展,要想有大发展，必须要敢于承担，因为承担是发展的加速器。承担包含,毛遂自荐、敢做别人不愿做的事情、承担得越多，获得的信任越大 “责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了具有强烈的责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者将是一个企业团队的栋梁。当我们的下属犯了错的时候，如果我们的中层能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，就不会存在中层经理的4种错位现象，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实真的恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。如果我们能对自己工作范畴之内的事情尽职尽责以外还主动承担额外的工作，这种承担力，会让我们获得更快速的发展机会。

管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。下面小编为大家整理了关于管理者如何进行管理的文章，希望对你有所帮助。

是企业决定将来做什么，谁来做以及怎么做等一系列详细的短期计划的过程。战术计划，通常由中低层管理者来制定，包括年度预算以及在达成总体战略计划目标需要进行的各种活动的细节。例如韩都衣舍，公司会按照你去年的.而业绩，为你制定一个大战略，然后各个小组自己去制定战术，拥有极大的自主权。

由高层管理者制定，确定组织的主要目的以及实现这些目的所需要的政策、流程、战略和资源。战略的主要目的是确定使用资源的最佳方式。在战略规划阶段，高层管理者们需要决定要服务哪些客户、提供哪一种服务、主要精力放到线上还是线下?当然了，自从马云提出新零售的概念以后，我们不得不重新考虑我们的主要战场放到哪里了。

当下，我们身处在一个飞速变化的世界里，特别是互联网行业，有句话这么说的，三个月就是一年。这同样对战略的制定带来了巨大的挑战。有些战略说不定刚制定出来已经过时了。现在越来越多的公司开始制定短期战略，以适应越来越快速变化的市场环境。

在主要计划不能不能实现组织目标的情况下，制定备选行动方案的过程。当下市场环境变化这么快，制定应急预案是明智的。像山楂加工厂，由于每年都会有农忙时间，通常都会放假忙农活，每一家生产企业都会有一套应急方案来为农忙做准备。还比如，每年糖的价格是浮动的，如果价格上涨，也要有相应的方案做好准备。

欲激活团队和-谐战斗力，企业领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和-谐的战斗力，最终获得。那么，作为企业领导，如何才能激活团队和-谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

第一步：取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。

企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？我们还是先来看一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。

这样的例子有很多，当今的dvd、vcd和汽车产业也出现了太多不必要的竞争。事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。

设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。a国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而b国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的大大缩短，只需要3个月。同样的产品，a国一共花了100个亿，b国只花10亿；a国每家企业的研发成本是10亿，b国企业仅有4亿；a国产品的售价将是b国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比b国产品大为滞后。在全球市场中，a国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。

其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应员工共同合作，一起为公司总。这就需要企业领导人强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和-谐战斗力团队的第一步。

第二步：学会换位思考

许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。我的学员曾为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；只有极少数的学员说出了正确答案：为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。

前面几种答案的错误在于的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。

同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。

对于管理人员来说，与员工的、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，如不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具不合格、各部门缺乏合作等等，并予以消除。

很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激-情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来感和自尊，这种感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。

第三步：对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

在易中——西门子vdo流动的开学典礼上，我的——vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是education，是，是培训！”

我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的；当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。

把握好管理的原则

管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。

用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。

这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。

我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。

许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。

端正处事的方式

管理者以什么样的方式为人处事？信任！

即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者，我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的.成就”。

例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的common sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

选用合适的人

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的集体下能够正常地运行。”

换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。n.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待n，想把他灌醉后套出n.的秘密。

机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的n.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够？”n.回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”

我们自然不应该学n.去偷驴。但要知道两者的区别在于：n.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。

管理是什么？管理是为实现组织的目的和目标，将本组织所控制的人、财、物、时间、信息、技术、系统、市场及顾客（信用）等经营上所有资源，做最经济、高效、人性化运用的过程与方法；管理是计划、组织、指挥、协调、控制过程；管理是协调别人的活动过程；管理的实质通过别人来实现预定的目标；管理就是管人理事！

协助制订企业、各部门的目标，方针及策略；贯彻和实现组织的经营方针及目标；主动征求顾问部门的建议与协助；与其他部门保持经常性地沟通及协调；向上司汇报使其能够掌握正确情况；做好本部门工作计划、决策、并认真付诸实施；分析企业与部门现状与业绩，进行工作改善。

初做管理者应该怎么办？要及时完成自身的角色转换；选择合适人员，组建团队；和高层主管、部门相关者、顾问亲密沟通；调查工作环境和历史誉沿革；提出初步工作计划方案；和客户建立顺畅的联系通道考证管理风险点和后选方案筛选；管理者要调整工作方法，调整思维和工作方法，学会全面、宏观分析问题、从微观问题中跳出来，不局限具体问题、具体事务、具体人的工作方法；调整价值标准，学会客观的、动态的、柔性的看问题，而不是工程师式的数学机械标准。特别是识别人，使用人的技巧和大度，学会与人沟通，与人处理关系；调整知识结构，从一个专才，转变为一个通才要重计划，重管理，抓资源的调度和协调，而不是亲历亲为，事必躬亲；不着急，不要恐惧，边干边学，边干边总结。

管理者的能力素质在于专业技术知识的深度和经营管理知识广度；有良好的人际交往能力，要知人善用能力，具有领导和决策能力，性格开朗、善良道德品质好，善于总结经验分析案例，敢于竞争进攻性强，能客观评价自己和别人，善于与人相处，能承受心理和工作压力，管理好自已和团队的情绪，学习模仿能力强、在工作中培养自已的创新意识，有良好的构通和协调能力。

管理者职业行为与态度，管理靠的是方法，而不是经验，经理人只要拥有正确的观念，就一定能在管理中使用正确的方法，一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题，一个人如果心态积极，乐观面对人生乐观地接受挑战和挫折，他最后一定会成功！

计划是管理者的首要职责：何谓计划？计划是采取行动之前拟订的具体步骤，计划管理是按照计划来管理企业的生产经营活动的'过程，包括企业生产经营活动的各个方面，生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等；企业从战略到计划的基本框架是战略计划（中长期规划 5--10 年），中期计划（ 3--5 年发展规划），年度计划和作业计划（工作任务书）。而企业年度综合计划是确定计划年度生产经营活动各项指标的重要计划，在企业三个层次计划中，它是承上启下，把企业发展战略规划转化为具体的实施计划（作业计划）之间的连接纽带，作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排！年度计划和作业计划，主要的区别是年度计划是确定实现目标的纲领性文件，作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各项职能计划的细化和具体化，一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周以至每天每班的作业计划，战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划管理的完整体系！

制定目标的 7 个步骤：第一步是理解公司的整体目标是什么，第二步是制定符合 smart 原则的目标，第三步是检验目标是否与上司目标一致，第四步是确认可能碰到的问题，完成目标所需资源，第五步是列出实现目标所需的技能和授权，第六步是制定目标时，一定要和相关部门提前沟通，第七步是防止目标滞留在中层不往下分解！

工作何时完成，所需的资源条件；要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的；要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会，备有应急方案；界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的；设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度；如何衡量所达成的结果，附有衡量计划成功的具体指标！

如何提高计划的可行性，并缩短与事实的差距呢?我们知道计划的过程就是

制定目标型计划需要七大步骤： 

计划要作多详细才算是好计划呢?对这一问题应考虑四个方面。 

第三，执行人员的熟练度。如果执行人员对该项任务不熟悉，计划便要详细。 

综上所述，计划是学校管理的第一要务，管理者必须结合学校管理的实际，熟练运用计划职能，为提高学校管理的绩效奠定坚实的基础。

二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

找准自己的定位， 

找出“正确的事” 

开始时就怀有最终目标（正确的事） 

全心全意，尽职尽责 

第一，不主张管理者事无巨细。管理者应该学会如何做决策；管理学书上明确告诉我们，决策就是在若干方案当中做出决定和选择。因此在企业管理过程中，管理者更多的是做选择题，少做问答题，不做论述题，这就要求我们的基层下属应该学会做方案，在给予他们压力的同时，也为他们提供了思考成长的机会。所有的事情都去参与或插手太多，一定会把基层搞乱，这不符合管理程序。因此我们对管理的一个观点就是“上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报”，这也是管理程序的要求。管理者要发现点的问题，试图找到原因，然后寻求面的解决。

第二，如果管理者总是只做决策，而从来没有做透一件事，这会对整个团队执行文化的培养不利。

因此管理者偶尔用心搞透一件小事情，把一件小事情从头抓到尾，甚至落实到每一个细节的点上，这是很有必要的，也是值得提倡的，因为它可以给整个团队和企业带来一种精细执行的观念和文化。

第三，每一个岗位所关注的细节，主要由这个岗位所参与事务的流程和流程的结合点来决定，这就是岗位和流程的结合。

一个岗位的工作你一定可以分成几种类型，每一个类型当中，你又可以分拆成几个模块，每一个模块又可以形成一些主要条款，已经分拆到了三、四层次的内容之后，你就把这些内容跟你的单位组织出现的流程去对照，你就自然找得到结合点，那么这种结合点是每一个岗位所要关注的细节。

问题出在岗位，答案藏在流程；一个岗位上的人犯错误了，你不要去管，你应该认真去考虑流程出没出问题，如果流程没有出问题，关系不是太大，但是如果是流程出了问题，管理者就应该引起关注。

岗位阻截流程，操作培训到位；如果这个东西写得很清楚，员工还是经常做错，这就说明我们的培训根本不够，应该更多考虑培训的问题。

企业培训无效，是企业文化之过，培训都无效，那就是企业的问题，管理者就应该思考企业的文化是否存在问题。

一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。

开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。

孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。

有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。

这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的.管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。

现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。

笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍x光片等等。每天都会忙到很晚才下班。

医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”

这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。

从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的.重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工

而那些有关员工切身利益的小事，例如员工医疗保险、外地员工的户口落实等问题则被视为是鸡毛蒜皮的、不足以提到台面上来讨论的问题，不是避而不谈，就是只言片语简单代过。

笔者还有过这样的一次会议经历。在某次公司中层讨论外派人员时，整个会议讨论的重点就是派驻人员如何在新区域开展业务、拓展市场。当笔者提议对这些没有任何社会经验的应届毕业生，印发一下提示注意人身安全的宣传手册时，多数人表现的是一种不以为然的态度，不少人认为:大学生就需要这样外派机会去锻炼，让他们从实践中总结经验，考验自己。

具有讽刺意味的是，在这些不愿意发放“生存手册”的公司里，我们却不难发现，几乎每个公司都有印发各式各样的工作守则、技术指导手册，但是对于那些公司里为数不少的常年奔波在外地的一线员工，他们更多的驻外经验则来自于口耳相传，代代流传。对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工，从而体现公司的人本精神。更多的时候，“以人为本”沦为一句空洞口号。

管理者认为，只有企业发展、利润业绩增长这些关乎企业面子、自己面子的问题才是问题时，人性的尊严和员工的利益就显得无比渺小。在他们的眼里，这面子比人性、生命都要重要。只研究大问题，不看重小问题，反映的是企业管理者在骨子里对员工的不尊重。

有位管理者说的好，事情上没有大事，所有的大事都是小事组成的。如果一个人能把小事不断地完成，不断地细致深入地完成，不断创造性地完成，那么，他就是一个能成就大事的人。

其实，会议内容的大而空，是许多公司在企业管理中所犯的通病。而问题的源头就出在会议的前三排（即企业中层），根源出在主席台（管理层）。

因此，要根除管理的本位思想和大而空的心态，我们倡导管理者的共情态度。即设身处地、认同和理解下属的处境，站在员工的立场上，用他们的角度来看待事情，理解他们的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的态度来诚恳对待员工，才能得民心，得天下。

近些年来随着科技的大发展，时代的大进步传统型的行业传统型的企业受到前所未有的冲击。作为企业家作为经营企业的核心领袖，在还没来得及看明白想清楚的时候，大的变革早已经颠覆了我们的思维。所谓的传统行业鉴别是相对新兴事物的信息不对称相对滞后，从技术、运营、人力、营销保持的步调是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃饭就是吃饭、睡觉就是睡觉、休息就是休息，思想意识中没有过多的“杂念”好比没有任何欲望的修行之人淡然应对无欲无求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物来补充体能。矛盾来源于生活，生活来源于这个时代，我们无法阻止时代的变革，也无法预知遥远的未来，活在当下需要居安思危警钟长鸣，新旧合体才能长治久安。

知道自己是谁？

或许好多企业管理者对知道自己是谁？这一句话的含义并非能说的清楚明白，有甚者态度是不屑一顾嗤之以鼻。其实在大变革的时代、大发展的时代、大颠覆的时代，好多人尤其是企业的高级管理者其实早已经迷失了方向。对新生的事物既恨又爱，恨的是变化的如此之快自己都没反应过来处处小心谨慎，爱的是大变革新兴的事物给企业和个人带来的新希望新的机遇。知道自己是谁？说的通俗点就是谦卑，只有谦卑的人和企业才不会浮躁，才能意识到自己的不足之处，懂得自身最缺的是什么？需要补充什么？活在当下是现实，展望未来是愿景。

只有登上更高的地方视野才能变得更开阔，变革的时代我们都是小学生要摒弃以往高、大、上的作风，时时刻刻保持清醒的头脑每天提醒自己，我做的还不够好还不够优秀我要谦卑的学习。毛主席曾说:骄傲使人落后，谦虚使人进步”.我是一名刚刚入学的小学生不懂的知识太多了，我要向大家学习、我要向同行学习、我要向老师学习、我要向不同行业优秀的管理者学习。

自己是做什么的？

搞清楚弄明白自己是谁之后还不够，还要理解和知道自己是做什么的。同样这个简单的话题总被好多的管理者曲解，有人会说我当然知道自己是做什么的，客户自然也知晓我是做什么的。记得微信中看到一则故事，说一个名人路遇一位老者自认为老者会主动给自己打招呼。可是结果却令人大跌眼镜，老者对他的态度不冷也不热没有什么举动。名人大大的受刺激后主动对老者说自己是谁，自己在国内外知名度非常高老者不应该不知道自己，可老者神态自然诚恳的对名人说自己确实不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告诉我们任何人任何团体和任何组织都不要过高的高估自己，你自认为自己高大上其实未必别人了解你。悬在空中的是太阳和月亮，他们永远高高在上触不可及。总有一种盛世令人味道，既不平易近人也不接地气孤芳自赏冷艳十足。什么时代了还用俯视的眼睛看你的客户，高大上、白富美、这一篇章早该画上句号了，你不接地气早晚被客户抛弃积极主动比什么都有效。

自己为了谁？

什么样的心态就有什么样的作风，什么样的作风就有什么样的表现，什么样的表现就有什么样的环境，什么样的环境就有什么样的人，什么样的人就有什么样的领导，什么一样的领导就有什么样的团队，什么样的团队就有什么样的结果。这就是因和果的关系我们称之为因果定律，佛教大德高僧星云大师说:万法皆空，因果不空。宁可以不信佛，但不能不信因果。因为不信佛，佛祖慈悲，不会降罪伤害我们。但是不信因果、不明因果、不知因果、不顺因果而行，则后果不堪设想。因为“因果”是亘古今而不变，历万劫而常新的真理。大至国家兴衰，小至个人得失，追根究底，其中的一切过程，惟有“因果”二字才能予以说明。

有因就有果这是自然规律也是科学真理，别人对你怎么样源于你对别人怎么样，要想别人对你好，自己首先对别人好。要想获得丰收的喜悦，必然要付出劳作的辛苦和汗水。你要发财就种下发财的因，好比农民每年春耕要播种要做的是先买一些种子。把买来的种子撒在土壤里然后精心呵护，等到收获的季节就能迎来金谷盈囤丰旧岁香稻满库庆新春的欢乐。

走出去,走进去,走上去

从长远管理角度来讲没有成功的企业，只有时代的企业。没有常胜，只有永葆激-情的战将。时代发展容不得我们半点大意，落后就要挨打，落后就要出局。

不落后不出局的方法就是学习，学习是进步的阶梯唯有不断学习不断总结不断创新才能不断进步。学习的方式方法很多，但留给我们的时间有限所以学什么和如何学尤为重要。最有效的学习就是言传身教，这里说的是走出去。例如企业之间相互学习相互借鉴派驻相关人员深入到学习的单位虚心请教。学成后把学到的知识及时分享给每个人，学不是目的要的结果是学以致用。走进去就是走进客户企业了解客户需求，为客户量身定制服务方案。这种方案绝不是西医的模块化和流程化看似很科学其实不科学，西医流程头痛治疗头要找内科，牙痛治疗牙齿要找五官科。我们这里说的定制化服务类似中医的整体论要天人合一，就是不同企业不同阶段采取辨证施治纲要具体问题具体分析特殊问题特殊处理。

如何做好管理者？做一个合格的管理者，必须增强自我管理意识。这样才能真正给员工带来模范的作用，在改革开放发展到今天，要求企业中的管理者的增强自我管理意识，全方位提高个人的素质。总之，应必须具备以下八大基本素质。

1、心胸开阔的大度者。合格的管理者心胸开阔，宰相肚里能乘船，处世大度，善于与不同见解的人和平相处，遇事不惊，积极稳妥的完成各项任务。而心胸狭窄者，钻牛角尖，处处计较，无理搅三分，有理不饶人，不可能成为合格的管理者。

2、坚持真理的忠诚者。合格的管理者对企业忠诚，办事认真，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。他们是企业的骨干，是中坚力量。而“墙头草、随风倒”，耳根儿软的人，跟人跑、不讲原则的人，不可能成为合格的管理者。

3、勇于创新的开拓者。合格的管理者属于实干家、活动家，办事能力强，工作中敢于大胆设想、标新立异、另辟途径，开拓能力卓越。而那些因循守旧、只愿凭老经验办事、不远创新开拓的人，不可能成为合格的管理者。

4、善于学习的思考者。合格的管理者肯与学习、善于学习，善于从书本上、从别人的经验教训中总结经验、吸取教训，勤于思考，提出适合本单位实际情况的方法、步骤来。而不善于学习、思考的人，跟不上形势，不可能及时了解外界情况，会重复别人犯过的错误，容易犯经验主义、机会主义的错误，不可能成为合格的管理者。

5、大公无私的奉献者。合格的管理者应该是能够吃苦耐劳、大公无私的人。而有的人尽管能力较强，但如果让他多做些工作，他就讨价还价，只顾个人利益和短期利益；或者工作稍有成绩，就想回报，一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众的信赖，尽管有时他显得很聪明，但往往只是“小聪明”而已，从而不能成为合格的管理者。

6、善于团结的合作者。合格的管理者在实际工作中协调组织能力强，善于同舟共济、情感沟通，理顺人际关系，凝聚力和向心力强。实际工作中的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。而自身能力再强、不善于和别人进行情感沟通、不合群的人，不可能成为合格的管理者。

7、处世果断的管理者。合格的管理者善于独立思考问题，并善于发现处理萌芽状态的问题，善于用有价值的独特见解果断处理棘手的问题。而那些事事都要向领导请示、回报的人，不可能成为一个合格的领导者。

8、知错就改的奋进者。合格的管理者再犯过错误、失去某些尊严和荣誉后，并不气馁，知难而进，迫切希望挽回损失、重新恢复应有的尊严和价值，“戴罪立功”。而一些人取得成绩沾沾自喜，犯了错误灰心丧气，破罐破摔，不可能成为合格的管理者。

学会止盈止损，稳健才能赢

我是典型的上班族，白天工作繁忙没有时间，只能在休息闲暇之余炒白银。但某日意外上收益榜，这顿时让我觉得只要你操作用心点儿，成绩还是会有的，因为早期我也有意无意地参与过，操作盈利还会继续玩，一旦出现亏损就再也不理不看了，这种心态跟我在实盘操作中，一亏再亏的挫折感十分相似。看到健丰的分享专栏，让我有机会反省自己这种不良的操作心态，学会总结得与失，想一想，写一写，为日后的实盘操作打下好的基础。由于本人分析水平有限，现围绕以下几点分享下：

根据个人的可控时间来界定自己的操作频率，本人实盘以短线操作居多，但总体收益反而不理想，虽然每日都有高低点，但能在高低点位附近来出入位，需要有很强的盘感和看盘时间，相信市场上有很多同我一样的短线者，收益率都是平平或者亏损的时候多，所以建议还是以主趋势的波段操作为主，日内操作相对波段操作而言，难度更大。如果能够找到适合自己的操作方式，就能提升收益，稳健才能走得更远。

仓位控制的界定，一般按大趋势划分为上升、横盘和下跌三种情况，在主升和主跌阶段，个人认为仓位可以按个人风险承受能力来制定50%-70%左右仓位，横盘阶段，盈利机会难，可用10-20%的资金。

技术面和消息面，以技术为主，消息为辅，消息面往往会引发大的波动，但不足以改变大的趋势，所以可以善用消息面带来的波幅行情。

提高风险意识，在止盈止损方面，个人认为是操作的重中之重，反观这个市场为什么大部分人亏钱，而赚钱的只有小部分，这是大多数时候大亏小盈的结果，既然亏多盈小的大数法则摆在眼前,我们没有理由不去遵守止盈止损的操作纪律,而这个点位在我们下单前就得去衡量，假如没有盈利空间，不如不操作。

最后一点建议，平时多看看历史的k线走势，如小时图，日线图，周线图等，思考图型的构成，用心去体会这些k线图的意义，对操作有一定的帮助，我不专长于技术面和消息面的研究，但价格是多空双方博弈的结果，通过多观察，多思考，对盘感还是有一定的提高的。