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招聘管理的基本原则（实用19篇）篇一
现代餐饮的创新，需要人们运用新的理念、手段和方法来整合饭店餐饮资源，以创造一种新的餐饮经营模式。餐饮创新的根本目的，在于迎合市场，满足顾客需求，最终赢得较好的社会效益和经济效益。人们在创新思维中，要想自己开发的产品达到预期的目的，就需要把握餐饮创新的基本原则。
当今时代，餐饮的文化性已渗透到经营方方面面，从餐厅的设计布局、装饰到菜品的色、香、味、形、器，无一不是文化的结合体。在餐饮创新过程中，应始终把提升文化特色作为经营的主要方向，去营造一种良好的、健康的文化主旋律，为餐饮经营开辟新的思路。
自古以来，中国餐饮就以美的风格和文化特色而著称于世。应该说，餐饮经营与创新首先离不开“美食”这个基础，通过色、香、味的统一，促进人们的食欲，满足人的生理快感，给人以视觉上的审美享受。器具的变化美与美食的谐统一，是中国传统饮食艺术一个重要组成部分，也是餐饮经营创新不可忽视的主要方面，它已成为餐饮经营中突出个性特色的重要内容。餐饮器具的造型美、质地美、色泽美、纹样美对餐饮产品的'整体美影响较大，彼此相融，则会锦上添花，达到一种新的境界。而如果彼此不配合，则相形见绌。
饮食环境是我国饮食文化审美过程中的一个重要方面，良好的餐饮环境可增进饮食的情趣，如何达到大意境之美，如何布置和选择适宜的进餐环境，餐厅的四季如何布置绿色植物，不同的餐厅灯具如何设置等，这是现代餐饮经营必须研究的问题。从古到今，随着时代的发展，人的审美趣味和需求的不同，也发生了很大的变化，餐饮经营创新不能拘泥于某一种形式，只要是有独特风格的、健康文明的，酒会产生良好的效果和效益。只要将文化牢牢地渗透在餐饮的方方面面，或餐饮经营始终围绕文化这个主旋律，它就会深得人心，吸引广大消费者。
餐饮产品的创新，需要经营者不断研究餐饮市场的变化，树立新的经营理念，转变经营方针，敢于开拓新的思路。如有的企业充分发挥品牌和企业文化的效应，深挖企业潜力，开拓多元经营的发展方向等。饭店餐饮不要局限于原有的现状，可适当增加菜品风味，开发风味餐厅、特色餐厅、主题餐厅等。总之，要冲出传统的经营观念和思维模式的束缚，从实际出发，遵循市场的发展需求。
餐饮经营要敢于突破传统模式，我们不妨打破常规，将用餐与其他活动结合起来，产生一种全新的服务理念，使美食融多种文化形式于一体，结合娱乐、知识、健康、营养、信息、体育等多种手段，提高餐饮的参与性，观赏性和娱乐性，这样不仅提高餐饮的经营档次，增加文化含量，而且可以增加餐厅的特色项目，营造独特的餐饮氛围，提高餐饮的消费水准，扩大餐厅的社会影响，带来良好的效益。
不同的餐饮产品适合不同的消费群体。随着市场细分的深化，餐饮经营创新也将更加注重狭隘的市场层面，各种主题餐厅的出现如红楼餐厅、沙滩餐厅、女士餐厅、运动餐厅等不断问世，把市场装扮得色彩斑斓。而今，许多高星级饭店纷纷开设高档的顶级餐厅，去迎合那些高档的商务客人、社会名流，在产品开发中，特别重视制作鲍、翅、参等高规格的菜品;而许多的低档餐厅，其经营项目主要适合低档消费群体，开发一些普通菜、家常菜、快餐等。
在餐饮经营中，不同风格的餐厅营造不同的文化特色，一方面要考虑到本地人的消费特点和习惯爱好，另一方面要考虑到某一消费群体的接受程度，在设计和装饰上不能过于庸俗、低级趣味，严重背离了现代餐饮的发展方向。在体现时代特色的同时，更要反映文化的时尚性，做到雅俗共赏，耐人寻味。
餐饮业作为第三产业的重要组成部分，以其市场大、增长快的特点受到广泛重视，也是发达国家对外进行资本和品牌输出的载体。餐饮产品的创新，将不仅仅是菜点，而是在菜点、菜谱、环境、服务、活动等方面，不断引领餐饮潮流。在产品创新中，菜肴将紧随国际饮食的“五轻”趋势，去开发轻油、轻糖、轻盐、轻脂肪、轻调味品，更多地注重饮食环境更多地借助人员服饰、服务礼仪和配合就餐活动开展的文娱活动来烘托主题。
在餐饮业的经营中，进一步开发餐饮模式，如直营连锁经营，树立起企业品牌形象;特许经营，统一技术质量，共享利润;集团化经营，通过资产整合、战略整合，进行跨企业合作及并购，从而增强竞争力。在餐饮经营创新中，就是要敢于不落俗套，做别人所没有做的事情，进一步开拓特色经营，使餐饮经营风格更加多样化，为餐饮业的繁荣发展多做贡献。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇二
企业离不开管理，如同鱼离不开水，管理离不开人才，如同婴儿离不开奶。没有人才，不懂管理的企业前景绝对堪忧。一家企业兴旺发达，绝对是管理水平高的结果。一家企业衰败倒闭，绝对是管理水平低下的结果。可能有人认为这不是可能的，但是事实就是如此，容不得怀疑与质疑。因为管理涵盖面很广，几乎无所不包。持怀疑论者，是因为不精通管理与不会管理的缘故。管理不但有管理理论、还有管理哲学，更有管理技术与管理工具。现在我结合所学管理知识，又提出了管理基本原则。管理有实用型，还有花拳绣脚型。其实管理是有规律的，是有一些共性的。管理基本原则，就是管理的一些规律性的总结。万变不离其宗。殊途同归。万事万物都有本原，管理的基本原则，也相当于其本原。
而效果的提升，能达到预期目的。效率是办事速度与过程，效果是办事的结果。高效率是正确地做事，好效果是做正确的事。做事快是效率，事做得好是效果。作为企业管理者，要牢记的一条是，把效率与效果搞出来，这才是真的管理效力。
管理的第三个基本原则是质量为天的原则。质量是产品的生命。假冒伪劣的产品不但伤害的是消费者，而且伤害了整个民族的企业。坑害的不止是顾客，还坑害了社会。因产品质量问题倒闭的企业有许多，其中最典型的是三鹿企业，因奶粉富含三聚氰胺而倒闭。企业产品质量好，是因为企业管理层高度重视和结合现代质量管理方法而形成的。企业产品质量不好，主要是领导层注意不够与疏于管理。产品质量优异的企业，不但能形成名牌，而且企业商誉好，往往是长寿企业。产品质量差的企业，就算花钱搞铺天盖地的广告，形成品牌后，但只要消费者购买后，发现质量有缺陷，就会投不信任票，等很多消费者吃亏上当后，就会联合抵制该企业产品，企业会为此付出惨痛的代价，甚至于倒闭。有些企业刚开始重视产品质量问题，等企业发展到一定规模，成了知名企业后，就忽视了产品质量问题，最后在市场竞争中丢掉了曾经千辛万苦得来的市场份额。如果把重视与爱惜产品的质量，就像重视与爱惜自己的生命一样，那么企业离兴旺发达不远了。没有质量，就没有市场。
管理的第四个基本原则是管理哲学与管理技术相结合的原则。管理哲学，在自然界中都能参悟到，并且可以提升到理论与哲学的高度。管理技术，是一些管理工具、管理技能、管理经验相结合的技术，还包括现代的高科技。中国五千年文明，比较重视思想与哲学的思考，先秦诸子百家思想，更是哲学的瑰宝。很简单的道理，自然现象与规律，加上人的自然规律，这是哲学探讨的思想根源，而企业离不开人，更离不开自然规律，当然和诸子百家的哲学思想，总有不谋而合的地方，总有殊途同归的地方。所以，中国企业重管理哲学。强调对人的管理。而西方企业重管理技术。强调对技术的管理。西方企业挖空心思，把管理与科学技术相结合，以最大限度提高生产率，降低成本。企业是由人、技术、设备等相结合的组织，因为中国企业不但要借鉴管理哲学，管好人；还要借鉴管理技术，提高生产率。做到洋为中用，古为中用。搞到中西组合的管理。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇三
薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬，薪酬管理有哪些基本原则?下面是爱汇小编给大家整理的薪酬管理的基本原则，供大家阅读!
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以 表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。
第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。
第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究，一般情况 下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四，是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五，薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。gerhart和milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。john和tropman认为，绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
no总结有效绩效工资激励计划的原则：
第一，绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本，真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用，有以下五要素：
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科，如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,，通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点: 绩效管理。正如motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段，对大多数人而言，相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的.有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动，薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来cpi 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正，党组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明，薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇四
进入21世纪，随着科学技术的进步和网络的发展，计算机已经广泛应用在我国工业、农业和第三产业的发展中，对于我们提高工作效率、改进工作方式、促进产业发展挥了重大作用。同时，计算机也深入我们的生活，为我们生活休闲和娱乐活动带来了便捷。因此，对计算机的使用要遵循一定的原则，进行日常的维护和管理，延长其使用寿命，为我们工作生活发挥最大的效用。
1.1了解计算机硬件维护的常识
对计算机硬件进行日常的维护工作，要了解其硬件的基本常识，掌握计算机的使用方法，包括一些软件的安装和卸载。对于日常出现的硬件问题能做出基本的判断，分析其可能的原因。另外要提高安全意识，比如：雷雨天尽量不使用计算机，将其电源拔掉，防止雷击烧坏主板；存放计算机要在安全通风的地方，利于其散热，温度不能太高或者太低，同时也要避免潮湿；在使用计算机进行工作时，要注意其散热，以免温度过高烧坏内部的电子器件；使用计算机一段时间后，要定期清洁内部灰尘，灰尘积累太多一方面会产生噪音，另一方面也会降低计算机的运行速度，影响其正常工作。
1.2养成良好的使用习惯
计算机现在已经成为我们生活和工作都离不开的重要设备。对其使用要养成良好的习惯，才能有利于延长其寿命。首先，在开机时，要在接通电源一段时间后再启动其系统，避免电压突然的增大刺激计算机电路，在关机时，要遵循系统程序合理关机，先关闭所有启动的程序，在进行系统关机。坚决避免直接拔掉电源线的行为，长此以往会导致计算机的一些硬件的损坏。在使用时，接入电源后要将电池取下，延长计算机电池的使用寿命。
1.3创造适宜的使用环境
计算机属于精密仪器，其内部构造多细小而精密，只有在稳定适宜的.环境中工作，其使用价值才能得到最大限度的发挥。具体来说，首先，计算机的使用环境要求温度保持在20~30度，避免过低或者过高，避免阳光直射，否则会加速其硬件老化速度。其次，计算机工作要求湿度在40%~80%之间，过于干燥的环境会产生静电，而过于潮湿则会导致发霉和生锈。所以，在计算机的使用过程中，要注意周围的环境情况，为其使用创造一个适宜的环境。
2.1重视对计算机网络硬件的维护与管理
计算机主要由软件和硬件两大部分组成。目前，针对计算机软件的开发、更新技术迅速发展，先进的网络防御系统保障了计算机数据的安全。但是，对计算机硬件的发展投入有待提高，要对其硬件进行相关设备的采购和添置，使计算机的硬件设备能与软件设备协同发展，提高其整体的防御性。
2.2加强对计算机硬件设备的分层维护与整体管理
计算机的外围硬件主要包括：显示器、鼠标和键盘。对其进行硬件设备的维护与管理，首先要从这几个硬件入手分别维护，整体管理。针对显示器，使用时确保显示器干燥、不可反复开关显示器，对其内部灰尘使用专业清洁剂和毛刷定期除尘。鼠标是极易出现问题的输入设备，使用时要特别注意，不能用力过猛进行点击，以免对按键造成破坏，感光板要注意清洁，用视镜纸进行擦拭，避免感光性下降。键盘要防止短路和腐蚀问题的出现，尤其是要注意避免将液体撒入键盘，打字时敲击力度不要太大，也不要长期按住个别按键，以免损坏，最后注意防尘，定期除灰。
2.3重视对计算机硬件中内部元器件的维护与管理
计算机内部元器件主板、硬盘和光驱是计算机硬件内部极为主要的组成部分，对这些器件做好日常的维护工作，有利于计算机延长寿命，发挥最大价值。主板是计算机的重要部分之一，其损坏会造成计算机系统的整体瘫痪。因此，不能随便插入或者拔出主板，注意设备之间的接触要有安全保障，清洗主板后选择阴干防止腐蚀，也要避免暴晒。硬盘是计算机内的数据存储设备，对于用户来说极为重要，而且硬盘极为脆弱，所以要避免硬盘损坏，就要注意使用时降低硬盘使用负荷，避免同时开启多个下载任务。光驱常常容易出现的问题是无法读取或者读取较慢，可能是积灰太多引起，也可能是激光头老化引起，要即使排查问题，解决问题，以免影响计算机的工作。
2.4营造整洁的计算机工作环境
计算机硬件是计算机的重要设备，外部环境对其使用会在一定程度上产生很大影响，因此在使用计算机进行工作时，一定要重视其外部环境的营造。首先做好防潮工作，定期检查计算机插头插座和引脚处是否有潮湿或者变色现象，一旦有潮湿现象，要立即停止计算机在潮湿环境中工作，否则会造成接触不良影响计算机正常工作。其次，做好除尘工作。要尽量为计算机使用创造一个干净整洁的环境，防止大量尘土进入计算机内部。同时也要定期清洁，避免灰尘过多而影响计算机的运行速度。
随着科技的进步和网络的普及，计算机已经成为我们工作生活密不可分的一部分，给我们带来了极大地便利。做好计算机硬件的日常维护和管理工作有着强烈的现实意义，硬件系统出现问题，会直接影响计算机的正常运行，从而影响我们的生活和工作。因此，对计算机硬件的日常维护与管理进行研究，提出具体的维护措施是非常必要的，也是计算机从业人员可以长期关注的一个问题，研究出最合适的方法，以保障计算机正常运行，给我们生活和工作提供便利。
作者:沈良 单位:江西工程学院
[1]张年英.高等院校计算机房硬件的维护和管理[j].软件导刊,2009(12).
[2]刘超,胡彩萍,胡全连.计算机硬件知识体系的结构框架研究[j].电气电子教学学报,2009(05).
[3]曲洋,严军鹏.计算机硬件维护关键技术及应用策略探究[j].信息与电脑(理论版),2016(05).
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇五
一绩效评估要素的设定应当以工作结果为导向，结果应当可以量化，但量化并不是目标，可验证才是目标。在设定kpi的时候，可以采用客户关系图的方法。绩效指标不必苛求完美，只有在绝对需要完美的时候才可设定完美的标准。比如航空公司在设定安全指标的时候，事故发生率必须是零。
三在绩效计划制定的过程中，员工应当始终扮演积极的角色，可以让员工自己收集其绩效信息。员工还可以担任绩效管理系统的培训师和指导者，对组织进行绩效管理系统的培训和指导。
四绩效管理系统应当自上而下实施，在组织内要做到公开化和透明化。
五设计绩效管理系统时，既要考虑到技术层面，又要考虑到沟通层面。不要企图在一套绩效管理系统中解决所有的问题。
六不到万不得已的时候不要改变绩效管理系统。绩效管理系统带来的益处需要一定的时间才能体现出来。在绩效管理系统中，可以设定比如团队协作精神或客户服务意识的指标，或者也可以设定一定的行为指标，这可以对组织氛围的改变产生影响。
七经常进行双向沟通和反馈。没搁一段时间要对绩效管理系统做满意度调查。及时发现不满的原因并加以改善。一般绩效管理系统引进两年之后，要重新审视该系统是否按照当初的设想发挥作用，如果发挥作用则需要重新修订。最少要跟踪一个员工，观察其绩效是否有改进。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇六
推行人本管理是我们的一贯追求。在持续强化的人力资源开发及管理活动中，我们将为建立一支专业齐全、素质过硬、认真负责、管理有效的员工队伍而奋斗不懈。
在管理手段上，我们借助组织建设、制度建设和文化建设，创造一种自我激励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
二、准则
方式透明化：为使员工权力得到制度性保障，在公司重要决策及有关制度的制订过程中，我们将采取公开的方式，并在保守经营秘密和尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的依据和结果。
三、雇佣
我们鼓励认真负责、管理有效的员工能长期在本公司服务，但不排除对犯有严重过失者强行辞退，以及因公司效益问题导致经济性裁员。
四、管理体制
下属人员才干的发挥和整体素质的提高程度，将是我们决定管理者职务升迁和人事待遇的重要参考因素。
五、招聘
品德、能力、学历和经验是我们招聘员工的主要依据：
无论何种岗位和职务，个人品德将是我们首先考虑的因素；
除了某些特殊性岗位，我们并不注重简单的经验累积；
能力是我们选聘管理人员时的绝对依据；
我们追求高学历化，但并不将学历与能力简单挂钩。
六、录用
在人才使用、培养和发展上，我们将提供客观而对等的承诺，为员工提供足够的开拓空间。
七、人员异动
八、绩效管理
考核应建立反馈制度，被考核者如对考核结果不服，或发现考核中存在任何不轨行为，均有权向考核小组或公司领导进行申诉。
九、薪酬管理 制度
我们承诺认真负责、管理有效的员工工资每年能有一定幅度的增长。
我们将根据公司效益情况发放年终双薪及奖金，作为对员工一年来辛勤工作的肯定。
我们将根据个人表现及为公司作出的贡献大小，分期、分批解决员工户口。
十、升迁机制
对不加强自我学习和发展，能力及学识明显落后于岗位及公司发展的要求者，公司将予以降级、换岗，乃至淘汰。
十一、培训
公司应加强员工专业技术及管理技能培训，争取让员工在整体素质上获得全面提高。
对获得晋升的员工，公司规定必须经过一定时间的周边岗位锻炼。
在培训内容上，我们将从基础性的知识和技能培训导向高层次的思维和心理调整，保证让员工个人价值的'增长不低于自身经济收入的增长。
十二、权利和义务
本公司员工享有如下权利：
本公司员工必须承担如下义务：
坚守本职工作，通过干好本职工作为整个组织目标和他人作出贡献。
当公司利益有可能遭到损失或出现其它紧急情况时，允许员工便宜行事，并于事后向上级或公司领导汇报。但在此种情况下，当事人应对自己的行为负全部责任。
1. 管理必须遵循1个人管10个人（大约），10个人分别管100个人（大约）的基本原则。违背了这个基本原则，就会出现工作混乱，责任无人担当，被管理者无所适从或牢骚满腹，心情抑闷或工作积极性不高，整体工作效率和质量打折扣，等等负面效应。这是一百多年来企业实践过程中专家们的总结。如何来理解，以下作分析。
2. 所谓1个人管10个人，就是这个“头”必须对10个人的全部工作负责。要负责工作的分配，要负责工作的指导与日常沟通，要负责检查和考核。更重要的是要负责培养下属，负责对下属的思想、心理和行为进行辅导。这个“头”相当于这10个人的老板。他（她）应当拥有对下属薪水和职务任免的决定权。其权力的来源包括组织任命和个人魅力两方面。
3. 现实中，出类拔萃的人毕竟不多，所以，要挑选一个称职的“头”并不容易，更多时候需要组织长期的培养。但可以通过先部分授权，以及部分责任转移的方式，挑选基本合适的人去做“头”。在这个过程中，必须要明确哪些权限暂时由别人所拥有，以及哪些责任可以由别人一起担当。只有这样，才能让这个“头”不断明白自身的弱项，不断地努力提升自身的能力，变得越来越称职。
4. 无论怎样，管理的基本原则必须遵循，并且要在日常工作中不断明确各管理者的责、权、利。这样，管理的改善和提升才会变得有的放矢，整个组织的运行才会有序和高效，组织的效能和效益才会越来越高。
5. 企业ceo作为最高领导者，负责经营和管理的全部工作。企业人力资源部门作为ceo的“贤内助”，需要为各种人才建立合理的工作平台，创造有利的工作条件，建立人才与人才之间有效的工作促进关系（包括考核）。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇七
有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员,并能引导他们,让他们人尽其才。以下是本站小编分享给大家的关于。
成功。
1、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。
2、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。”
3、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的。
理想。
实践家，他们奉为圣旨的一句。
格言。
是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。
4、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”
第二个方法就是不断创新。
6、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享。
责任。
没有任何事可以推托为“别人的责任”任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。
7、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。
8、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。
9、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
10、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。
11、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。”
12、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
13、管理有一项主要的目的：使组织经历。
时间。
人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。
14、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”;你要利用他工作，有关思考而事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
15、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。
16、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。
17、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
18、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬;所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。
19、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。
20、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧!
21、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。
22、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。
23、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用结合在一起。
24、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与愿为。记住：居功着华而不实。
25、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
26、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。
27、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。
28、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
29、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。
30、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。
31、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。
32、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。
33、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。
34、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
35、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
36、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。
37、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。
38、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力;决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方;如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方;凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。
39、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
40、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并能引导他们，让他们人尽其才。
3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
4、要立即行动。胜利者多是实事求是的实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”因为没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但不付诸实际行动的人是不可能成为优秀管理者的。
5、不要退而求其次。安于平庸是成功最大的敌人，惟一的办法是追求卓越。“我们不要求每一件事都做得百分之百好，但要求1000件事情里能有百分之一的改善。”
6、不管是私人企业还是政府机构，要创造与维持卓越的经营绩效，只有两种方法：一种是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾;另一种是不断创新。
7、要让组织中的每一位成员知道，任何人都应该承担责任。没有任何事能以“别人的责任”为借口推掉，并禁止当时不指出问题所在，事后指责、埋怨别人的行为。
8、情况许可的话，设法引发内部竞争和比较，以保持下一次成功的动力。
9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使最想做的事都可能迟迟不见行动。要养成这样一种习惯：将全天中值得注意的事情以及可能出现的问题，采用笔记本式的记载方式一一作好记录，这将对你的工作大有裨益。
10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
11、有魄力的领导者总能公正地处理事情且言行一致。因为领导的每一次行动、所做的每一个决定，都会对整个组织产生直接影响。
12、让权力与责任相配合，并培养责任感。
13、组织因为有了规定每个人职责的制度才生存下来，应防备产生连带责任的制度和情形。连带责任实质上是谁也不负责任，因此所有责任应由一个人来承担，而不是两个或两个以上的人。
14、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代成员，以及任何一位决策者或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。
15、当录用一位新的工作人员后，不要期望他“思考”，要利用他工作，有关思考的事领导要为他做。
16、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时让他们清楚评价其表现的标准。
17、当你听到类似“他虽然没能达到目标，但确已尽了力”的说法时，就必须拒绝。世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬;所有的报酬都只是用来酬答工作成果的。在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。
18、让你组织里的成员知道，你不会因为他们只做了95%而责怪他们，千万不要为了追求100%而丧失机会。如果在最初稍紧的控制之后，你稍微放松一些管制，管理绩效会进一步提高。
19、不论多么小的事业都应建立监督制度。
20、鼓励内部批评，是了解病态组织病因的有效方法之一。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇八
1、成功管理的基本原则中最重要的两项就是以自己的组织为荣和对工作热忱。
2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并能引导他们，让他们人尽其才。
3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
4、要立即行动。胜利者多是实事求是的实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”因为没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但不付诸实际行动的人是不可能成为优秀管理者的。
5、不要退而求其次。安于平庸是成功最大的敌人，惟一的办法是追求卓越。“我们不要求每一件事都做得百分之百好，但要求1000件事情里能有百分之一的改善。”
6、不管是私人企业还是政府机构，要创造与维持卓越的经营绩效，只有两种方法：一种是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾;另一种是不断创新。
7、要让组织中的每一位成员知道，任何人都应该承担责任。没有任何事能以“别人的责任”为借口推掉，并禁止当时不指出问题所在，事后指责、埋怨别人的行为。
8、情况许可的话，设法引发内部竞争和比较，以保持下一次成功的动力。
9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使最想做的事都可能迟迟不见行动。要养成这样一种习惯：将全天中值得注意的事情以及可能出现的问题，采用笔记本式的记载方式一一作好记录，这将对你的工作大有裨益。
10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
11、有魄力的领导者总能公正地处理事情且言行一致。因为领导的每一次行动、所做的每一个决定，都会对整个组织产生直接影响。
12、让权力与责任相配合，并培养责任感。
13、组织因为有了规定每个人职责的制度才生存下来，应防备产生连带责任的制度和情形。连带责任实质上是谁也不负责任，因此所有责任应由一个人来承担，而不是两个或两个以上的人。
14、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代成员，以及任何一位决策者或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。
15、当录用一位新的工作人员后，不要期望他“思考”，要利用他工作，有关思考的事领导要为他做。
16、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时让他们清楚评价其表现的标准。
17、当你听到类似“他虽然没能达到目标，但确已尽了力”的说法时，就必须拒绝。世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬;所有的报酬都只是用来酬答工作成果的。在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。
18、让你组织里的成员知道，你不会因为他们只做了95%而责怪他们，千万不要为了追求100%而丧失机会。如果在最初稍紧的控制之后，你稍微放松一些管制，管理绩效会进一步提高。
19、不论多么小的事业都应建立监督制度。
20、鼓励内部批评，是了解病态组织病因的有效方法之一。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇九
什么是质量管理?质量管理的八项基本原则是什么?下面小编带大家一起来看看。
本人在和某核心网产品h的质量管理交流中，发现该产品针对过去发生的各类问题做了非常详尽的分析，提出了一系列技术上的质量保障和提升措施，也取得了显著的质量改进，但由于该产品形态的高度集成性，容量大、网元规模小、网络地位高、历史悠久，产品h始终位列高风险产品名单之内，如何进一步突破产品h质量改进的瓶颈，有效地持续提升该产品的竞争力，成为本次交流的一个焦点。因此，我们有必要从现代企业管理制度的最一般原则——质量管理八项基本原则来实现突破。
当今质量管理的一个重要概念是大质量概念，包括如下三点：
l 从员工来看，有良好的发展前途，员工得到有效的激发和激励;
对于产品h来说，该产品历史悠久、竞争力强，当前面临的主要竞争对手是26的低商务竞争，因此，从产品质量进一步提升的角度来说，需要跳出狭义的质量管理思路(即解决问题、预防问题的质量管理思路)，从质量管理八项基本原则的视角进一步上升到系统的大质量管理改进。
1) 以顾客为中心
2) 领导作用
3) 全员参与
4) 过程方法
5) 管理的系统方法
6) 持续改进
7) 基于事实的决策方法
8) 互利的供方关系
在质量管理中，对于一个产品来说，它首先面临了5种c的关系：客户、管理层、竞争对手、员工、供应商，也许还有社会公众、政府等等，如下图所示。
在质量管理的八项基本原则中，强调了客户、领导、员工、供应商的关系，因此，建议产品h首先从这5种关系的.分析入手：
l 主要价值客户的期望有哪些?仅仅是容量和集成度吗?
l 除了当前的特性和功能之外，还有哪些可以让客户感到惊喜的特性和需求?
l 管理层对h产品的中长期期望是什么?降成本?争市场份额?存量经营?转型?
l 竞争对手的技术攻击点在什么地方?我们的策略是什么?
富有成效、积极主动的员工是做好质量管理的最重要的资源，我们往往忽视了广大员工在质量管理中的聪明才智，而是要求员工被动地执行各种质量要求、在各个环节管控他们，这样无论是员工还是主管都会感觉很累。因此，在质量管理的八项基本原则中，所谓的全员参与是指激发全员的主动参与、主动思考、主动改进。
l 员工对本产品的期望是什么?
l 员工的能力存在哪些薄弱点?需要对员工开展哪些教育和培训?
供应商：
l 是否建立了相关的机制来解决质量、规格与成本之间的争议或问题?
l 是否引导供应商共同理解了最终用户的需求?
l 在降成本的同时有哪些保障质量的措施?
以上问题是我们改善质量管理的出发点，产品h可以从上述问题入手分析当前的短木板。
所谓的基于过程的方法是指：当出现问题时，首先不要急于去思考对策，而是先把过程描述出来，沿着过程来分析哪里出问题了。
比如产品h所提到的售前资料问题，首先需要了解售前资料开发的输入有哪些?这些输入是否可靠?如果这些输入本身就存在冲突，我们首先就应该解决输入的问题，而不是资料开发活动本身的问题。
其次，基于系统的方法来思考问题，在这里我们所说的系统是指质量管理系统，或者说从组织、流程、人员的三个角度来思考问题：
首先，质量人员的目标和业务团队是一致的，都是为了产品的商业成功，除此之外，质量人员还应该协助业务团队构建良好的质量管理体系、积累组织智力资产。
因此，质量人员不能替代业务人员完成产品交付，所有问题的解决办法和答案其实都在业务人员手中，但在现阶段，质量人员可以借助质量专业能力和方法帮助业务团队自己发现问题、分析问题、寻找问题的解决和预防方法、帮助业务团队总结出质量管理体系、积累组织的智力资产。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十
第五十七条中国人民银行负责监督、检查银行结算账户的开立和使用，对存款人、银行违反银行结算账户管理规定的行为予以处罚。
第五十八条中国人民银行对银行结算账户的开立和使用实施监控和管理。
第五十九条中国人民银行负责基本存款账户、临时存款账户和预算单位专用存款账户开户登记证的管理。
任何单位及个人不得伪造、变造及私自印制开户登记证。
第六十条银行负责所属营业机构银行结算账户开立和使用的管理，监督和检查其执行本办法的情况，纠正违规开立和使用银行结算账户的行为。
第六十一条银行应明确专人负责银行结算账户的开立、使用和撤销的审查和管理，负责对存款人开户申请资料的审查，并按照本办法的规定及时报送存款人开销户信息资料，建立健全开销户登记制度，建立银行结算账户管理档案，按会计档案进行管理。
第六十二条银行应对已开立的单位银行结算账户实行年检制度，检查开立的银行结算账户的合规性，核实开户资料的真实性;对不符合本办法规定开立的单位银行结算账户，应予以撤销。对经核实的各类银行结算账户的资料变动情况，应及时报告中国人民银行当地分支行。
银行应对存款人使用银行结算账户的情况进行监督，对存款人的可疑支付应按照中国人民银行规定的程序及时报告。
第六十三条存款人应加强对预留银行签章的管理。单位遗失预留公章或财务专用章的，应向开户银行出具书面申请、开户登记证、营业执照等相关证明文件;更换预留公章或财务专用章时，应向开户银行出具书面申请、原预留签章的式样等相关证明文件。个人遗失或更换预留个人印章或更换签字人时，应向开户银行出具经签名确认的书面申请，以及原预留印章或签字人的个人身份证件。银行应留存相应的复印件，并凭以办理预留银行签章的变更。
第六章罚则。
第六十四条存款人开立、撤销银行结算账户，不得有下列行为：
(一)违反本办法规定开立银行结算账户。
(二)伪造、变造证明文件欺骗银行开立银行结算账户。
(三)违反本办法规定不及时撤销银行结算账户。
非经营性的存款人，有上述所列行为之一的，给予警告并处以1000元的罚款;经营性的存款人有上述所列行为之一的，给予警告并处以1万元以上3万元以下的罚款;构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
第六十五条存款人使用银行结算账户，不得有下列行为：
(一)违反本办法规定将单位款项转入个人银行结算账户。
(二)违反本办法规定支取现金。
(三)利用开立银行结算账户逃废银行债务。
(四)出租、出借银行结算账户。
(五)从基本存款账户之外的银行结算账户转账存入、将销货收入存入或现金存入单位信用卡账户。
(六)法定代表人或主要负责人、存款人地址以及其他开户资料的变更事项未在规定期限内通知银行。
非经营性的存款人有上述所列一至五项行为的，给予警告并处以1000元罚款;经营性的存款人有上述所列一至五项行为的，给予警告并处以5000元以上3万元以下的罚款;存款人有上述所列第六项行为的，给予警告并处以1000元的罚款。
第六十六条银行在银行结算账户的开立中，不得有下列行为：
(一)违反本办法规定为存款人多头开立银行结算账户。
(二)明知或应知是单位资金，而允许以自然人名称开立账户存储。
银行有上述所列行为之一的，给予警告，并处以5万元以上30万元以下的罚款;对该银行直接负责的高级管理人员、其他直接负责的主管人员、直接责任人员按规定给予纪律处分;情节严重的，中国人民银行有权停止对其开立基本存款账户的核准，责令该银行停业整顿或者吊销经营金融业务许可证;构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
第六十七条银行在银行结算账户的使用中，不得有下列行为：
(一)提供虚假开户申请资料欺骗中国人民银行许可开立基本存款账户、临时存款账户、预算单位专用存款账户。
(二)开立或撤销单位银行结算账户，未按本办法规定在其基本存款账户开户登记证上予以登记、签章或通知相关开户银行。
(三)违反本办法第四十二条规定办理个人银行结算账户转账结算。
(四)为储蓄账户办理转账结算。
(五)违反规定为存款人支付现金或办理现金存入。
(六)超过期限或未向中国人民银行报送账户开立、变更、撤销等资料。
银行有上述所列行为之一的，给予警告，并处以5000元以上3万元以下的罚款;对该银行直接负责的高级管理人员、其他直接负责的主管人员、直接责任人员按规定给予纪律处分;情节严重的，中国人民银行有权停止对其开立基本存款账户的核准，构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
第六十八条违反本办法规定，伪造、变造、私自印制开户登记证的存款人，属非经营性的处以1000元罚款;属经营性的处以1万元以上3万元以下的罚款;构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
第七章附则。
第六十九条开户登记证由中国人民银行总行统一式样，中国人民银行各分行、营业管理部、省会(首府)城市中心支行负责监制。
第七十条本办法由中国人民银行负责解释、修改。
第七十一条本办法自2003年9月1日起施行。1994年10月9日中国人民银行发布的《银行账户管理办法》同时废止。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十一
1、招聘需求申请表：1.1每年月前由人力资源部招聘专员以《任务单》的形式通知各部门提交《部门招聘需求表》；1.2各部门负责根据公司目标及部门计划评估人员现状是否能满足并完成部门计划，若能满足部门需求，可不提交招聘需求申请；若部门现有人员不能满足并完成计划，提出《部门招聘需求表》；1.3部门招聘需求申请表应包含信息：招聘岗位、人数、技能要求、经验要求、到岗时间、特殊要求；1.4部门招聘需求付清表需经部门负责人审核后提交人力资源。
2、日常招聘需求申请：2.1每月提交1次；2.2当人员出现离职、调岗、计划调整需增岗增编时，各部门根据需求提出《月度招聘需求申请表》，经部门负责人审核后交人力资源部招聘专员，招聘专员将信息统计入招聘计划中；2.3因增岗增编提出的招聘需求须有行政副总批准后方可执行；2.4《月度招聘需求申请表》包含信息：招聘岗位、人数、技能要求、经验要求、特殊要求；2.5《月度招聘需求申请表》需要补充的人员招聘到岗周期为一个月。
2、各部门根据招聘专员反馈的信息对《招聘需求申请表》进行调整或与招聘专员沟通，双方达成一致协议后交行政副总批准；若双方达不成一致协议，可由人资主任或行政副总召集部门负责人、部门主任、招聘专员进行评议，达成一致后由行政副总批准。
3、批准工作必须在月日前完成。
2、《公司招聘计划申请表》应包含信息：用人部门、招聘岗位、人数、人员要求、招聘到岗时间、招聘渠道、费用预算等信息。
1、由人资主任将已审核无异议的《公司招聘计划申请表》交行政副总批准；
2、行政副总批准后方可执行；
1、组织部门：人力资源部。
2、参加人员：各部门负责人、招聘专员、人资主任、行政副总。
4、内部竞聘的岗位必须经行政副总批准后方可启动内部竞聘；
5、本项工作需在《公司招聘计划申请表》批准后的3个工作日内完成。
1、由人力资源部在公司内部发布内部招募的通知，并公示竞聘方案；
2、将《调令》报行政副总批准，批准后将《调令》下联转给用人部门负责人。
3、由调入部门负责人根据《员工关系管理规定》对调岗人员进行异动面谈，并填写记录；
4、人力资源部根据情况为调岗人员办理调岗手续，并对人员档案和公司岗位明细电子档进行更新。
2、招聘渠道的选择依据是《招聘渠道分析表》；
3、人员面试前由人力资源部根据招聘岗位的用人标准设计面试评估表、人员测评试卷。
1、人力资源部招聘专员根据用人标准筛选出合适人员，并电话邀请其来面试；
4、对于未通过初试的人员由人力资源部告知未通过初试的原因，明确地告知应聘者未通过公司的初试。
3、对于未通过初试的人员由人力资源部告知未通过复试的原因，明确地告知应聘者未通过公司的复试。
1、由人力资源部招聘专员与应聘者确认试岗时间，并通知其来试岗；
3、三天试岗结束后由用人部门将是否录用的结果以口头形式通知人力资源部，通过试岗的人员由人力资源部办理入职手续，未通过试岗未人员由人力资源部招聘专员或用人部门主任与候选人沟通（告知不能录用的原因），并告知对方结束试岗。
3、行政中心文员（考勤）在《岗位明细表》、《考核人员名单表》、《花名册》、《进厂年限》、《新员工资料》中对新员工的信息进行添加。
4、不同意入职的试岗人员：结束试岗，由人力资源部专员重新招聘。
2、每对本的招聘情况进行评估，从人员招聘周期、招聘到岗率、新人留任情况、招聘成本等方面对招聘工作进行评估，并提出优化招聘工作的改善方案。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十二
六西格玛的管理作法其实已形之有年，这几年被通用与摩托罗拉、花旗银行等顶尖企业加以引进，作为提高绩效的策略工具后，大大有名，六西格玛其实是借自统计学的名词，意指每百万次操作，仅有3.4次的失误，换成企业的语言，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势、超丰厚的获利。
2、平衡计分卡。
平衡计分卡自1992年推出以来，已成为策略管理领域的一项重要技术。根据调查，许多组织之所以遭遇挫败，原因并不在于没有策略或是策略的品质不够好，而在于组织因缺乏贯彻策略之执行力。平衡计分卡制度之所以备受重视，在于它提供了一套系统性的思想架构与方法，将组织整体的资源及行动聚焦在策略上，促进策略之具体行动化，进而发挥企业之整体力量，因而能持续地朝成功的目标迈进。
3、职能管理。
人力资源过去强调的是适才适所，并给予足够的训练与激励，如今更重要的是开发人力资本，形成企业的智慧资本。因此，职位设计不再只是人才经营的重点，而是强调能力与态度的衡量与增进，这就是所谓职能管理的重心。而且有好的能力还不够，还要有好的态度，在能力与态度的基础上，建立起企业的核心职能，如此也才是企业竞争力的真正凭藉。
4、公司治理。
5、价值链管理。
价值链管理的精神建立在供应链管理之上，是对每个流程的价值加以认定，并做好管理，这种新型态的商业设计，企业不仅可以以供应链控制成本，更能以价值链管理创造市场差异，形成优势价值，甚至进而提供一流的服务与客制化的产品，而其结果则让企业变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。
6、移动商业。
随着通信科技的快速进步，企业正面临一场天翻地覆的转型战争。在移动商业里，顾客可以随时随地和企业，进行交易，企业在资讯收集传递、系统平台、互动机制、内容建置各方面都缺一不可，而一个移动商业的建立，也将是企业转型竞争的成败关键。
7、注意力行销。
在资讯泛滥的时代里，如何做好行销工作，行销专家说要把4p改成4c，亦即把产品、价格、通路、促销的观念，转成重视顾客的需求、价值、便利与沟通上，但沟通除了把事情讲清楚、讲对时机与地方外，注意力行销的观念，强调的是要把行销重点，放在最能引起注意力的地方，因此行销更成为争夺注意力的竞赛。
8、情绪资本。
情绪资本包括“外在情绪资本”，亦即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时的，终将过去，情绪资本的概念则是强调情绪是会累积的，并形成资本，将影响企业的优势，因此如何与员工沟通，如何与顾客建立关系行销，如何建立起气氛、共同语言、文化，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十三
在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。
企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。
由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。
虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的.形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。
由于种种原因，多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企业老板在员工应聘时或与之谈判后，凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象，造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十四
（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人"投入"与"回报"的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果"回报/投入"比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。
除此之外，员工还会将自己的"汇报/投入"比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。
在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。
2、对外公平。
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则。
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
三、效率优先原则。
企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而"因加得减"，"花钱买难受"。员工也会因企业操作不当而"吃肉骂娘"。
四、激励限度原则。
有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。
五、适应需求原则。
马斯-诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后"对症下药"，激励的效果才能最好。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十五
2、 能级对应原则：人的能力与其职务相适应，并适度小才大用。
3、 激励强化原则：运用x、y、z及群体动力学指导，因事制宜，因人制宜激励。
4、 要素有用原则：人的长处、特点应得到充分发挥，为其制造、提供适宜的条件。
5、 反馈控制原则：(详见管理控制)。
6、 弹性冗余原则：定额留有余地，工作保持节奏。
7、 互补增值原则：知识、技能、性格、性别、年龄、关系互补，切忌同质组合。
8、 利益相容原则：妥协共赢，一方要作较多牺牲(实质是满意原则)。
9、 竞争强化原则：充分运用市场机制，促进人力资本增值和有效运用。
10、 信息催化原则：充分利用信息刺激，强化知识技能的更新、提高。
11、 主观能动原则：为工作人员保留足够的弹性空间，为其主观能动作用留有余地。
12、 文化凝聚原则：文化从来就是凝聚团体，协调行为一重要手段。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十六
新组建的企业或部门。
企业或部门业务扩大，人手不足。
因晋升调配辞职辞退造成职位空缺，需要补充人员。
吸引储备调节补充招聘的载体。
劳动力市场的供求状况影响招聘的质量和数量劳动力价格。
劳动力市场的成熟程度劳动力市场的地理区位。
劳动力市场获取信息的难易程度企业文化的功能。
导向激励稳定凝聚求职的动机。
战略制定环境分析供求分析制定规划规划实施规划评估胜任力素质模型的运用。
人员选拔员工培训员工激励绩效考核工作分析招聘管理的原则。
效率原则内外兼顾原则招聘的一般流程。
工作标识工作的名称编号工作所属部门。
工作综述描述工作的总体性质，即要列出工作的特征和工作的主要范围。
内外软件环境。
绩效标准完成某些任务和工作量所要达到的标准聘用条件。
招聘渠道的双重目的性招聘渠道的经济性招聘渠道的可行性确定人员招聘条件的步骤。
确定人员招聘条件的注意事项。
做到具体明确，不适用模棱两可的语言确定必要条件，其他都是希望条件。
智与能合理组合个性合理组合年龄合理组合性别互补人员成功招聘的意义。
成功的招聘，可以使企业获得优秀的人才，为企业发展打下良好的基础。
可能造成内部矛盾。
失去选择外部优秀人才的机会。
可以扩大企业的知名度，树立企业良好形象缓解内部矛盾带来新技术新概念。
增加选择的余地，扩大获得优秀人才的机会。
外部招聘成本比内部晋升高进行角色状况缓慢决策风险高。
笔试是用人单位对求职者的文字表达能力书写态度等综合能力一次有据可查的测试能避免任人唯亲等不良之风，也可以作为求职者能力的留档记录笔试得分比较可靠，对求职者比较公平笔试使用人单位测试求职者能力的主要依据招聘广告的内容和撰写技巧内容：
报名的时间地点方式和所需材料以及其他注意事项技巧：
设计广告应具有吸引力，促使他们深入阅读。
有利于培养员工奉献精神有利于企业文化形成笔试的优缺点优：
笔试对应聘者造成的心理压力较小，能发挥正常水平笔试可以涵盖较多考点，比较全面。
笔试题目结果可以作为资料长期保存，方便以后查询缺：
出现高分低能的现象，企业招不到真正优秀的人才可能出现通过作弊获取高分。
对应聘者表达不清的问题不能直接询问，不能弄清起真实水平面试。
圆桌型面试位置沟通型对抗型远距离型亲密型面试题设计的原则。
差异性原则凝聚性原则可比较可评价原则其他原则面试问题的类型。
根据行为面试要求，设计对面试者的追问面试官的素质要求良好的品格和修养。
具有相关的专业知识和业务能力。
人员测评与选拔结果的准确性和一致性程度招聘效度。
测评结果对所测素质反映的真实程度无领导小组讨论的主要题型。
开放式问题两难问题多项选择问题操作性问题资源争夺性问题公文筐测试的类型。
管理游戏目标明确单一，针对性强。
为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的支持背景调查的方式。
考察更具有全面性具有生动的人际关系。
具有真实诱导性，能尽量减少被测评者掩饰自己特点的机会考察的效率高，时间少缺。
对讨论题目要求较高对评价人员要求较高。
被评价人员的表现容易受小组其他成员的影响公文筐测验设计的原则和程序。
在录用面谈时面试官常出现的误区第一印象效应。
强调应聘者的负面资料对比效应权重错置。
对职位缺乏认识/对工作要求不清楚身体语言性别的影响。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十七
薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，我国的民营企业要吸引并留住高素质的人才，在世界人才竞争中立于不败之地，必须做好企业的薪酬管理工作。这是爱汇网小编整理的薪酬管理制度应遵循哪些基本原则，希望你能从中得到感悟！
一、公平性原则
1、对内公平
（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；
（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人"投入"与"回报"的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果"回报/投入"比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。
除此之外，员工还会将自己的"汇报/投入"比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。
在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。
2、对外公平
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
三、效率优先原则
企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而"因加得减"，"花钱买难受"。员工也会因企业操作不当而"吃肉骂娘"。
四、激励限度原则
有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。
五、适应需求原则
马斯—诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后"对症下药"，激励的效果才能最好。
薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
（1）效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
（2）公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的`工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
（3）合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
薪酬的激励作用已受到越来越多人的重视，成为现代公司治理中的研究重心，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。
谈到股权激励这种中长期激励模式，老板和员工对的看法不尽相同：公司老板通常认为股权激励是旨在落实公司的发展愿景与老板的经营哲学；而从员工角度看，股权激励属于企业管理中薪酬的范畴，他们希望能够借此体现自身的人力资本价值。总的来看，股权激励形式的薪酬激励可以平衡老板和员工对长、短期利益的不同追求，从而实现共赢。
由此看出，企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此， 通过有效的薪酬战略及其实践， 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱， 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等， 从而充分发挥员工的潜能和能力， 实现其自身价值。
看了“薪酬管理制度应遵循哪些基本原则”的人还看了：
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十八
一、单选（25分）。
2、招聘管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成。p6。
4、甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。p6。
5、录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。p6。
9、在《劳动合同法》里有一条特别明确，只要员工被招聘进了企业，就已经与企业建立了劳动关系，企业必须要在一个月之内与员工签订劳动合同，否则企业要支付给新录用员工双倍的工资。
10、《就业服务与就业管理规定》于2008年1月工日起正式实施。p27。
17、战略制定这是人力资源规划流程的首要步骤。p61。
18、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。p61。
23、回归分析方法是指数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。p67。
27、工作分析包含的要素有7个，是指6个w和一个h。p75。
29、观察法可以分为直接观察法、阶段观察法、工作参与法三种p77。
31、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析法。某些工作，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对于文字理解有困难的人，在诸如此类情况下，需要采用访谈法。
32、问卷法具体来说，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。
35、扩展关键事件技术法，即在不知道工作的有效行为时那些的情况下，首先要进行主要工作活动的识别，找出关键事件后，再用关键事件技术进行分析。
38、动作分析法最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。
39、工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。
40、工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。
45、胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。p88。
46、知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）。p90。
47、技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）。p90。
52、招聘成本=招聘总费用/需招聘的总人数。p114。
53、人事费用，如招聘面试班子成员的工资、福利、加班费等p114。
54、招聘费用，如电话费、差旅费、广告费、办公用品费等。
55、甄选费用，如会务费、专家咨询费、印刷费、体检费等。
56、聘用费用，如培训费、安置费、公证费等。p114。
57、应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职者人数p114。
58、产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数。
59、例如，某企业需招1名部门经理，招募时有20人应聘，则应聘率为1/20。甄选的第一阶段从20人中选出5人则甄选第一阶段的产出率为1/4。甄选的第二阶段从5人中选出2人为2/5。p11460、内部预算是企业内招招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。p11761、外部预算主要包括咨询费、外聘专家劳务费、差旅费等。
90、在面试过程中，也可以借鉴wasp模型：w——欢迎（welcome）。
a——提问（askquestions）。
s——提供信息并循序应聘者提问题。
（supplyinformationandallowthecandidatetoask）。
p——离开公司（partcompany）。
91、首因效应，也成为第一印象。一般面试官在见到应聘者的前两分钟会根据其外貌、衣着、表情甚至口音等对应聘者做出评估，之后对应聘者的评价很容易就会受到最初印象的影响。p24492、晕轮效应，在面试过程中主要是指买你是官认为应聘者的一项素质或能力比如语言沟通能力较好，因而认为其他能力也很好，忽略了全面考察的必要性；反之亦然。p24493、顺应效应。一位能力不错的应聘者在一位能力突出应聘者后面入场，面试官会觉得不如前者好而降低评价。94、定势效应。定势效应是指面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念，形成了对某一类人的固定印象。
95、中央趋势效应。中央趋势效应是中国传统文化中的中庸心理在面试中的折射和反映。由于思想上的不确定性决定了考官对应聘者进行评价时的哦棱两可、似是而非，难以准确区别应聘者的素质优劣和才能高低。结果导致面试分数相对集中于一个折中的分数段。p24596、诱导效应。在由一个面试官小组进行面试时，经验不足的普通面试官容易受到地位高和经验丰富的面试官德评价影响而放弃自己原有的看法与评价，做出与其他人相似的评价。97、情境模拟性是评价中心技术最主要、最核心的特点。
98、两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种，主要考察被评价者的分析问题能力、语言表达能力及说服能力等。p26899、多项选择问题是让被选评价者在多种备选答案中选择其中有效地几种，或对备选答案的重要性进行排序，主要考察被评价者分析文艺实质，抓住问题本质方面的能力。p268100操作性问题是给应试者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，例如；给应试者一些材料，要求他们互相配合，构建一座楼房的模型。p268101、资源争夺问题适用于指定角色为的无领导小组讨论，是让处于同等地为的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性等。p269102、针对性原则。公文筐测验首先要根据需要招聘的岗位，有针对性地进行设计。
103、系统性原则。公文筐测验主要考察的能力一般包括逻辑分析能力、统筹能力、组织能力、协调能力、决策能力、书面表达能力、应变能力等，一种能力可能涉及多份公文，一份公文有时也有可能能够测试出多种能力，各份公文在公文筐测验中发挥着不同的作用。
关键性原则：公文筐测验应该以工作中的关键事件来构架公文筐的核心部分。
标准化原则。公文筐测验的一个重要的缺点就是评分的主管性强，容易造成评分的偏差，为了克服这一缺陷，尽量使评分客观化、准确化，就必须在设计时尽量做到标准化。
105、逼真性。角色扮演法德特点之一是形象逼真。
106、针对性。角色扮演往往针对某一测评目的、某一特定测评环境来选择和设计特定的角色情境，并由此确定特定的评分体系，特定的角色情境将为测评对象提供一个与工作有关的模拟情景和需要完成的任务。
107、灵活性。角色扮演法德灵活性首先表现在角色设计的灵活性上，可以让被评价者扮演他所应聘的职位、也可以设计出特定的角色。p280108、招聘评估有效性。招聘评估的有效性标准包括准确性和全面性两方面。109招聘评估可靠性。可靠性是指评价结果能否客观反映招聘活动实际情况，评估的工具和方法能否稳定地表现测评的真实结果。
110、招聘评估客观性。客观性是指评估者的评估过程不受主观因素如偏好、情感、价值观等的影响。p337111、选择率是衡量组织人员选择的严格程度和人员报名的踊跃程度的一个指标。录用比是录用人数应聘人数的比，录用比越小说明候选人员越多，这时实际录用人员的素质则可能比较高，但同时组织的招聘成本可能较高；反之亦然。录用比公式为：录用比=（录用人数/应聘人数）x100%112、计划招聘完成比是录用人数与计划招聘人数的比，该比率用来反映新员工招聘计划的完成情况。113、招聘的信度是指人员测评与选拔结果的准确性或一致性程度。p352招聘效度是指测评结果对所测素质反映的真实程度，以即实际测评结果所能够达到测评对象的实际程度是多少。
二、多选。
6、求职动机：a.教育背景和家庭背景b.经济压力c.自尊需要d.替代性的工作机会e.职业期望。
11、编写工作说明时要注意：a.描述要具体化而非抽象化b.买哦书的句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页c.适用技术性术语时加以解释。
19、面试的实施阶段主要由关系建立阶段、导人阶段、核心阶段、确定阶段和结束阶段p22120、具体说来，评价中心的内涵可以归纳为以下4个方面：a.多种技术和方法的综合应用b.以通过对目的岗位的工作分析所获得的工作内容和职务要素要求做为出发点来设计测评技术c.应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习d.由多名评价员共同做出评价。
21、根据不同的标准，可以把无领导小组讨论分为不同的种类：a.根据讨论背景的情景性，可以将无领导小组讨论分为无情景性的无领导小组讨论和有情境性的无领导小组讨论；b.根据是否给被评价者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论；c.根据小组成员在讨论过程总的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的。
22、无领导小组讨论的缺点：a.对讨论题目的要求较高；b.对评价者的要求较高；c.被评价者的表现往往受到同一小组中其他成员表现的影响较大。
三、填空。
1、招聘的目的有吸引人才、储备人才、补充人才、调节人才p5。
2、补充人才，招聘到新的员工可谓是给组织补充了新鲜的血液和氧气，因此，招聘工作的另外一个重要目的就是补充人才，为组织输氧。
3、调节人才。招聘工作同时也是对组织和员工双方的调节。从组织角度看，有利于组织永葆活力。从个人角度看，成功的招聘可以使组织外的劳动力更多地了解组织，使组织内部的员工根据自己的能力、兴趣与发展目标来决定自己是否参加组织，与组织共同发展。
4、招聘管理具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成的。p6。
5、招聘一般由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。p9。
10、招聘时间=用人时间—（招聘时间+培训时间）p106。
13、评价中心的核心内涵是采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并根据工作岗位要求以及企业组织特征对应聘者的个性特征及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。
14、就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性。
15、角色扮演具有a.逼真性b.针对性c.灵活性p279。
16、评估招聘工作有3个标准：有效性；可靠性；客观性p337。
17、招聘成本分为总招聘成本和单位招聘成本。p343。
四、名词解释。
1、招聘管理就是对组织所需要的人力资源开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、只会与控制，进行系统化合科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。
2、招聘主体就是招聘者，招聘载体就是信息的传播载体，招聘对象则是符合标准的候选人，三者缺一不可。
3、公平竞争原则是指组织在招聘过程中，应当平等额对待所有的应聘者，努力营造一种公平竞争的氛围，从而有利于优秀人才的脱颖而出。公开原则是指把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开。
5、组织在实施招聘计划时，应向应聘者提供真实的组织情况介绍和工作岗位，包括该职位的优势和缺点，让应聘者比较客观、准确地了解该项工作，这项原则被专家们称为真实性原则。
6、效益原则。参加招聘管理的人员应力争用最小的成本招聘到最适合的人员，也就是说，应尽量使招聘成本最小化、招聘效率最大化。
7、企业形象是指企业通过外部特征（如产品特点、人员风格、行销策略等）和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。
8、企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营哈尔管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。
9、导向功能。即通过它对企业的领导者和员工起引导作用。主要表现在两方面：一方面，经营哲学和价值观念的指导。另一方面，企业目标的指引。
10、凝聚功能。企业文化能够在企业中创造一种信任、有爱的和谐气氛，能够培育员工对组织的团体意识，促进全体员工的理解与支持，在企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力。
11、激励功能。企业文化是一种内在于企业机体中的精神和价值观念，使每一个员工都会明确自己存在的价值和自己行为的价值，这一可以激发员工无比的自豪感和主人翁的责任感。
12、稳定功能。企业文化是在企业长期的生产经营中形成的，因而一旦企业文化形成后，就具备较强的稳定作用。
13、人力资源规划。是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，以达到组织和员工个人的需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。
14、战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。
15、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。
16、主观判断法是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源因素的未来变化趋势进行主要判断，进而对人力资源需求情况进行预测。
17、头脑风暴法。属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测的问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。
18、德尔菲法。是由美国兰德公司首先创立的，又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。
19、回归分析法是指根据科学数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
20、档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。
21、技能清单法根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。岗位分析又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。工作规范。就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。
24、直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的工作。
25、工作参与法则适用于工作周期长和突发性事件比较多的工作。
26、工作日志法又称活动日志、工作活动记录表等。是任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，再次基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。
27、关键事件法是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，并造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
28、胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
29、招聘预算是对于昂招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。30、招聘渠道就是以协调组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。
31、内部晋升是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。
32、岗位轮换时指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。
33、员工推荐法是内部招聘的一种特殊形式，是由企业员工根据企业需要，推荐合适人员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。
34、外部招聘时企业根据自身发展的需要，面向企业外部征集应聘者以获取人力资源的过程。
35、网络招聘也称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。
36、心理测试是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推论的过程。
37、面试是指面试官通过与招聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拨技术。
38、情境模拟是指根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种非方法测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
39、公文处理测试，也叫文件筐测试。在这种测试方法中，应聘者扮演应聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的需要处理的各种日常文件。
40、无领导小组讨论。是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终决策的一种集体面试行为。
41、管理游戏是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。
42、角色扮演是一种比较复杂的测试方法。面试官事先向应聘者提供一定的背景情况与角色说明，要求应聘者在模拟环境中扮演角色完成规定的活动或任务，处理各种问题与矛盾。
43、结构化面试。即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求。
44、面试压力是指在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其做大，并不断地进行追问以制造紧张的气氛，从而观察应聘者在一定压力的心理承受能力与应变能力。
45、录用决策主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出合适的人员的过程。
46、招聘评估是指在完成招聘流程各阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目的的活动。
47、招募成本是为吸引和确定组织所需内部人力资源，发布组织对人力资源需求信息等所发生的费用。
五、简答题。
1、通常，招聘任务的提出有如下几种原因：
一是新组建一个企业或部门；
二是企业或部门业务的扩大，人手不够；三是员工队伍结构调整，需引进所需人员；
四是因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；
五是根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。
2、在人力资源管理中，招聘管理的作用主要表现在以下几个方面：一是有效地招聘管理可以提高员工的满意和降低员工流失率。二是有效地招聘管理会减少于员工培训费用。三是有效地招聘管理会增加团队的工作士气。四是有效的招聘管理会建设好劳动纠纷的发生率。五是有效地招聘管理会提高组织的绩效水平。
3、招聘者应具备的基本素质与能力：
一是招聘者的个人品质要求。二是招聘者应具备的能力。三是招聘者需要很广阔的知识面。
4、招聘管理的原则：一是合法性原则。二是公平竞争原则。三是公开原则。
5、招聘的流程应按照以下步骤进行：
一填表，二准备资料，三选择招聘渠道，四填写登记表，五初步筛选，六初选，七复试。
6、招聘的一般流程：
一是制定招聘计划。二是报批招聘计划，三是实施招聘计划，四是甄选，五是体验和录用，六时招聘评估。
7、建立胜任素质模拟的步骤如下：
一是定义绩效标准，二是选取分析校标样本，三是获取校标样本有关胜任素质的数据资料，四是建立胜任素质模拟，五是验证胜任素质模拟。
8、胜任素质模型的应用流程，一般分为：
确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。
9、应用胜任素质模型存在的问题：
一是将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。
二是过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。三是对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。四是缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。五是人为主观因素导致能力因素失效。六是人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。
10、合适的招聘特征应该具备以下特征：
第一，招聘渠道的双重目的性。第二，招聘渠道的经济性。第三，招聘渠道的可行性。
11、确定人员招聘条件的步骤：
一是如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要离职的人进行面谈。二是与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈。三是审查任职资格。四是确定人员招聘条件。
12、作为人力资源招聘团队成员，要想成为一名合格的招聘者，应具备以下基本素质：一是良好的个人品质与修养，二是具备多方面的能力，三是有专业知识、文化素质高，四是对网络科技有较强适应力。
13、招聘地点策略的影响因素：
一是能够产生效率的劳动力市场。二是招聘的职位。
三是企业规模。四是招聘地点本身的工资水平也是影响招聘范围的选择。
14、招聘渠道选择的原则：一是时效性原则。二是针对性原则。三是经济性原则。
15、人员成功招聘的意义：
一是可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们决定是否来这个企业工作。二是通过招聘录用，可以扩大企业的知名度。
三是有效地招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为这个企业的发展打下良好的基础。四是有效地招聘录用在市企业得到了适合人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。
16、招聘渠道的选择步骤：
一是分析招聘的要求和招聘人员的特点。二是确定合适的招聘来源。三是选择合适的招聘方法。四是选择对应的媒体发布信息。
17、企业选择招聘方式时应遵循的原则：
一是高级管理人才的选拨应遵循内部优先原则。二是外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式。三是快速成长期的企业应当广开外部渠道。四是企业文化类型的变化决定了选拨方式。五是内部招聘的公平原则。
18、选拨个人简历的要点：
一是分析简历构成。二是重点看客观内容。
三是审查简历的逻辑性。四是判断是否符合职位技术和经验要求。五是对简历的整体印象。
19、高效、完整的面试应该包括以下3个目标：
一是为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适合空缺岗位的工作。二是让应聘者对所应聘岗位有进一步了解。三是宣传公司。20、面试问题设计的原则：
一是面试问题差异性原则。二是面试问题凝聚性的原则。三是面试问题可评价性、可比性原则。四是其他原则。
21、面试考官素质要求：
一是良好的个人品质和修养。二是具备有关的专业知识与业务能力。
三是能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程。四是善于把握人际关系，营造轻松面试氛围。
22、评价中心技术的特点：
一是情景模拟是评价中心的根本特点。二是就技术运用而言，评价中心具有综合性。
三是就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性。四是就评价过程而言，评价中心具有动态性。
23、无领导小组的优点：
一是考察更具有全面性。二是具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确。
三是具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会。四是效率更高，节省时间。
24、无领导小组讨论试题的主要类型：
一是开放性问题。二是两难问题。三是多项选择问题。四是操作性问题。五是资源争夺问题。
25、公文筐的优点：一是情景模拟性强。二是综合性强。三是灵活性好，操作简便。四是具有良好的效度。
缺点：一是成本较高。二是评分难度较大。
26、管理游戏的操作步骤：
一是向测评对象宣读游戏指导语。二是测评对象的准备。
三是测评对象游戏实施。四是测评者评分。五是测评者讨论总结。
27、员工录用的原则：
一是因事择人，知事识人。二是任人唯贤，知人善用。三是用人不疑，疑人不用。四是严爱相济，指导帮助。
28、具体来说，企业对应聘者进行背景调查的必要性体现在以下几点：
一是降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在危险。二是避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失。
三是提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本。四是为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的资料支持。
29、招聘评估的作用：
一是有利于节省组织开支。二是有利于提高招聘工作质量。
三是有利于提高其他人力资源管理的工作质量。四是有利于发现组织内部存在的问题。
六、论述题。
二是甄选阶段已成为招聘管理中重要的环节。三是招聘甄选的技术不断创新。
四是招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切。五是招聘工作已下放到职能部门。
七是招聘活动日益成为获得资源的活动。八是招聘活动日益受到法律法规的约束。
2、影响企业招聘的外部因素：一是国家有关的法律法规。二是劳动力市场的状况。
三是国家宏观经济形势。四是技术进步。
内部因素：一是企业的经营战略。二是企业的形象。
三是企业的文化。四是企业的发展前提。五是企业的规模、性质、成立时间。
六是企业的薪酬福利与提供的职业发展机会。七是企业的招聘政策。
3、岗位说明书的内容：一是工作标识。二是工作综述。三是工作活动和程序。四是工作条件与物理环境。
五是内外软件环境。六是工作权限。七是工作的绩效标准。八是聘用条件。九是工作要求。
4、胜任素质模型的运用条件：一是组织战略的指导。二是组织文化的包容性。三是组织结构与管理方式的转变。
四是组织高层领导的支持。五是高素质人力资源管理人员的实施。六是组织薪酬体系的重新设计。七是组织培训和职业指导的配合。八是时间和资源要求。九是适当样本量的要求。十是参照效本的选择。
5、招聘渠道选择的影响因素：一是企业经营战略。二是企业形象。三是企业的发展前景。
四是企业的管理水平与企业领导人的用人风格。五是企业的地理位置。
六是企业招聘的目的和现有人力资源状况。七是孔雀职位的性质。外部因素。
6、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责：
一、负责确定业务发展规划、人力资源需求，负责制定招聘规划和报批。
二、草拟招聘职位的工作说明书和任职资格。
三、对职位候选人的专业技术水平进行评选、初选。
四、负责面试和复试人员的确定。
五、参与测试内容的设计和测试工作。
六、参与政事录用决策。
七、参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导。
八、负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估。
九、参与人力资源规划的修订。
7、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责：
一、负责对外部环境影响因素的分析，如经济状况、劳动力市场、工会活动等，熟悉有关劳动关系的法律法规，帮助用人部门分析招聘的必要性和可行性。
二、选择招聘的渠道和方式，设计人员招聘中宣布、测试评价的方法和工具以及测试内容。
三、策划制作招聘广告或招聘网页，并办理相关审批手续，练习信息发布。
四、法则建立等求职资料的等级、筛选和背景调查。
五、通过参与面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序。
六、为用人部门的录用决策提供咨询服务。
七、负责适用人员个人资料的核查、确定薪酬。
八、激发档案转移、签订适用或正式劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训服务。
九、向未录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进行招聘评估并负责人力资源规划的修订。
8、内部招聘的优点：一是能够有效地激励员工。
二是企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较的了解，能很快胜任工作。三是能减低招聘风险。
四是为员工创造晋升的机会。五是节约招聘成本，六是有利于培养员工的奉献精神。
七是有助于企业文化的形成。缺点：一是容易造成“近亲繁殖”
二是可能造成内部矛盾。
三是失去选取外部优秀人才的机会。四是除非有很好的发展或培训计划，内部晋升者不会再短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。
9、外部招聘的利弊分析：
优点:一是有利于树立良好的企业形象。二是外部招聘能够带来新的理念、新技术。
三是更广的选择余地，有利于找到优秀人才。四是可以缓解内部竞争者间的紧张关系。五是外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。缺点：一是筛选时间长，难度大。二是外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高。
三是进行角色状况慢。四是决策风险大。五是内部员工可能感到自己被忽略。
10、面试的基本程序：一是前期准备阶段。二是面试实施阶段。三是面试评价与总结阶段。
11、评价中心技术的一般操作流程：
一是确定目标。二是工作分析。
三是确定评价标准。四是选择评价中心技术。五是设计评价方案。六是选择评价人员。七是培训评价人员。八是寻则被评价人员。九是知道被评价人员。十是实施评价中心。十一是报告和反馈评价结果。
12、背景调查应该特别注意的几个问题：
一是在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者实现签订一份“背景调查授权书”。
二是限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关懂得方面进行调查，而无关的特别是涉及个人隐私的问题，要坚决避免。
三是应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度更有深刻理解。
四是对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大。五是背景调查要和人员测评结合使用。六是谨慎看待推荐信的价值。
七是与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确告诉对方自己的目的所在。
八是如果觉得对方似乎有意回避某些文艺时，仍然应该锲而不舍地追问，并诚恳地告诉对方，之所以如此执着，无非是希望确定这个录用的决定对公司及求职者双方都是最合适的选择。
招聘管理的基本原则（实用19篇）篇十九
让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。