实施绩效考核的通知（通用22篇）

绩效考核推行成败的关键在于考核是否得到有效执行和实施落地。方案再好、计划再完善，考核推不动或阻力重重，无法得到有效的执行落实，那也是白费劲，考核注定要失败。那么，怎么来有效推动考核实施的进度?考核所需数据如何来统计收集?过程中，又怎么来处理员工对考核的申诉?年终360度考核如何来实施?等等，这些共性而典型的问题很值得我们探讨。本周的打卡学习，我们就围绕这个话题进行了相关问题的讨论，其中不乏一些牛人的观点和经验值得我们借鉴学习，现大致总结如下，希望对你有所帮助和启发。

总结本周知识要点如下：

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面是，仅供参考。

一、定绩效目标-员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量)，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1)根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;

2)基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;

3)依据个人工作任务制订工作计划;

4)按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准-smart原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的.绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。

即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导-重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核实施步骤。

××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。

二、本年度绩效考核结果

本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级kpi指标考核、部门级kpi指标考核与岗位kpi指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就kpi达成情况做出说明。

（一）公司级kpi指标

公司级kpi指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项kpi指标的目标值。

（二）部门级kpi指标

××××年度各部门kpi完成情况如下表所示。

××××年度各部门kpi完成情况表

部门设定量完成量综合得分

指标项数权重指标项数权重

生产部10100%990%90

销售部9100%9100%100

研发部8100%680%80

质检部8100%8100%100

采购部8100%795%95

仓储部9100%880%80

财务部8100%8100%100

行政部10100%890%90

人力资源部10100%885%85

××××年度本公司所有员工kpi考核成绩分布如下图所示。

员工kpi考核成绩分布图

三、考核体系运行中存在的问题

（一）考核本身设计问题

绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。

（二）沟通问题

考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的.沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。

（三）认识问题

部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。

（四）推动问题

考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。

四、应对策略

（一）优化绩效考核体系

通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理忥，使绩效考核成为一种习惯。

（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期。

年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。

要点一:篇幅要够长

要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。

要点二:套话不可少

如开头必是“时光荏苒，2004年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。

要点三:数据要直观

如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。

要点四:用好序列号

序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。

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投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。

经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。

发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。

结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，本文认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标-员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量)，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1) 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;

2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;

3) 依据个人工作任务制订工作计划;

4) 按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);

二、定标准-smart原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的.、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。

即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导-重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价-以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈-重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面谈沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为;依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程;其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。

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为促进集团公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。

考核原则

坚持长期与短期相结合、部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则。

考核运用

考核主要运用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、工作改进和个人发展。

适用范围

本制度适用于公司所有部门（含分公司和全资子公司，下同）和员工。

按考核对象分为部门考核、子（分）公司考核与个人考核，个人考核又分为管理干部考核、非管理干部考核、特定人员考核三类；按考核频次分为：月度考核、年中考核、年末考核和专项考核。

考核的主要内容是：

月度考核：主要针对当月计划任务完成情况、工作效果、关键绩效事件、工作配合与创新、岗位职责履行情况。

中期考核：上半年综合考核，主要针对上半年工作计划完成情况、综合业务能力、综合素养及岗位业绩。

年末考核：年末综合考核，主要针对年度工作计划完成情况、综合业务能力、综合素养及岗位业绩。

年度考核：是个人全年考核的综合成绩，由个人月度考核、年中考核、年末考核加权计算而成。

月度考核、年末考核和年度考核对象为公司各部门所有员工。年中考核对象为公司部门经理助理及以上中高层管理人员。

考核者分类

集团公司各部门日常性月度考核由绩效考评领导小组成员共同测评。

中期考核和年终考核的考核者主要由以下四类人员组成：

上级：包括与员工工作直接相关的直线上级和工作联系紧密的其他非直线上级领导；

下级：指员工的直线下级；

本人：即被考核者本人。

专项考核由人力资源部会同相关人员组成，具体办法见第六章。

  参与考核者要求。

熟悉被考评者的工作情况，且与其工作有直接联系、工作时间接触较多的人员。

参与考核者的责任：

1、按要求填写，按时交表；

2、客观、公正；

3、保守考评秘密。

各部门根据集团公司发展战略和年度工作目标，分解制订部门月度工作目标并上报企业管理部。

企业管理部对各部门工作考核指标进行核定，对无法考核或无法量化的指标，以及标准过低或过高的指标，会同部门负责人或部门分管领导进行调整或重新设定。

企业管理部将调整和重新设定的部门月度考核指标，上报集团公司总经理批准后下发至各部门。

公司员工根据所在部门当月工作计划，依据岗位职责，确定指标值、考评权重和评分标准，分解制订个人月度工作计划。

公司部门主管级以上员工应将其月度工作计划报企业管理部备案。

公司安排各部门的临时性工作计划，由各部门负责人备案，并作为部门月度计划完成情况及部门加分的依据。

部门月度计划及月度考核权重分配为：

1、公司绩效考评领导小组根据上述指标及维度对各部门月度计划完成情况，工作的执行力、主动性、创新性以及与其他相关部门或人员工作的协调性、配合性等进行全面权衡，综合评分，评分结果报公司总经理批准后即作为公司各部门的月度绩效得分，部门第一负责人得分即为该部门月度绩效得分。

2、部门增加的临时性重要工作，对部门月度工作有较大或重大影响的，部门可在上报的月度计划完成情况中附注书面说明，经部门分管领导签字，绩效考核领导小组核实后，对部门该项工作做加分处理。

其中，月度绩效扣分的具体规定为：

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序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的`一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

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在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标-员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1) 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;

2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;

3) 依据个人工作任务制订工作计划;

4) 按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准-smart原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导-重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的'评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价-以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈-重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。反馈应该关注于具体工作行为;依靠客观数据，而不是主观意见和推断。只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程;其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

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中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：

1、追求时髦

现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的bsc(平衡记分卡)、kpi(关键绩效指标)考核法等；要么自行创造一套诸如“h氏考核法”的方法(因为没有这些方法就显示不出专业性)。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

2、追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的'完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

3、评价方法过于复杂

现在在管理界(理论和实践)有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的考核)；要么指标的评分方法模糊(对后勤人员)，实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

5、用绩效考核代替日常管理(过分依赖)

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。

有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：

1、较明确的组织架构和岗位职责

中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

2、考核指标要尽量“精”

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按照继续深化医药卫生体制改革和实施绩效工资制度的总体要求和部署，逐步建立和完善以服务数量、服务质量及服务对象满意度为主要内容的乡镇卫生院和村卫生站绩效考核制度，充分调动农村基层医疗卫生人员的工作积极性，增强服务能力，提高服务效率，确保农村居民人人享有基本医疗卫生服务，推动镇村医疗卫生机构转变运行机制体制。

二、考核原则

(一)坚持公益性原则。坚持保障广大农村居民的健康权益，坚持绩效考核与社会效益挂钩，维护农村医疗卫生机构的公益性质，有效提高农村居民的健康水平。

(二)坚持可持续发展原则。遵循医疗卫生事业发展规律，加强内部管理，提高内涵建设，充分发挥财政补助的效能，促进农村基层医疗卫生机构的可持续发展。

(三)坚持科学规范、客观公正的.原则。科学制定绩效考核办法，规范考核程序，坚持实事求是，考核过程民-主公开，确保考核结果的公平、公正。

(四)坚持综合考核、奖优罚劣的原则。综合考虑服务数量、服务质量和服务对象满意度等因素，以基本医疗和公共卫生服务能力为考核重点，加大对医疗质量管理和公共卫生服务效率和效益的考核力度。坚持定期考核与不定期抽查相结合，定性与定量考核相结合，考核结果与财政资金安排拨付、机构领导人员聘任、绩效工资总量分配相结合的原则。

三、考核内容与评价指标

根据乡镇卫生院和村卫生站承担的工作职能确定考核内容。

(一)乡镇卫生院。

1.基本医疗服务：主要考核服务数量、服务质量、医疗费用、规范用药和基本药物采购配备及零差率销售的执行情况。

2.公共卫生服务：主要考核国家基本和重大公共卫生服务项目实施情况。

3.镇村卫生服务一体化管理开展情况。

4.制度建设与内部管理情况。

5.群众评价。

具体考核内容和评价指标见《广东省乡镇卫生院绩效考核评价指标》(附表1)。

(二)村卫生站。

主要考核国家基本和重大公共卫生服务项目实施情况、基本医疗服务情况、镇村一体化管理执行情况、满意度评价等内容。

具体考核内容和评价指标见《广东省村卫生站绩效考核评价指标》(附表2)。

四、组织管理

省级卫生行政部门负责镇、村医疗卫生机构实施绩效考核的整体部署，制定实施方案，目标管理和指导各地工作。

各地市(含顺德区)卫生行政部门负责区域内镇、村医疗卫生机构实施绩效考核的监督管理、指导和复核。

县级卫生行政部门统一组织绩效考核实施工作，对辖区内的乡镇卫生院进行考核，委托乡镇卫生院组织对村卫生站进行考核，负责结果的上报、备案反馈与综合分析。县级卫生行政部门要建立社会监督和民-主评议机制，保障绩效考核工作的公开、民-主。

五、考核程序

(一)成立考核领导小组。县级卫生行政部门应会同人力资源社

会保障、财政等有关职能部门成立县级绩效考核工作领导小组，共同实施，明确各方责任，加强部门协调。

(二)考核办法与周期。县级考核小组依据实施方案，通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法对乡镇卫生院进行考核，县级卫生行政部门委托乡镇卫生院对村卫生站进行考核，考核原则上每年至少1次，考核结果分为优秀、合格、不合格三个等次。乡镇卫生院对村卫生站考核结果要报县级卫生行政部门备案。考核结果经公示无异议后，要报地市级相关行政部门备案。

(三)公示与复核。县级考核小组要将考核结果及时进行公示，公示时间为7个工作日。如乡镇卫生院对考核结果有异议者，可向当地县卫生行政部门提出复核申请，复核仍有异议的，可向地市级卫生行政部门提出复核申请，地市级卫生行政部门接到复核申请后，应于15个工作日内完成复核工作，并将复核结果反馈至县级卫生行政部门。村卫生站对考核结果有异议者，可向县级卫生行政部门提出复核申请，县级卫生行政部门接到复核申请后，应于15个工作日内完成复核工作。县级卫生行政部门根据复核结果和无异议初评结果，报县级考核小组审定后，最终确定辖区内乡镇卫生院和村卫生站考核等次。

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为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。

1目的

1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。

1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。

2适用范围

本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的.管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。

3考核原则

3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。

3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。

3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。

3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4考核组织

4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。

5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。

5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。

5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。

6考核内容和计分办法

6.1部门绩效考核见附表一。

6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。

6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。

7考核程序

7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。

7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。

7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。

7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。

8考核注意事项

8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。

8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

9考核结果处理

9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。

个人觉得，这期打卡和之前的几期内容有所重复，侧重点不同，主要问题集中在以下几个方面：

这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。

针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。

这里一般是觉得指标设定过高，难以完成;或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的`投诉及意见较多。这里和指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。

从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。指标一定有较易完成的、较难完成的。如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。

考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。

这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。

这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。

我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，hr主管也承担连带责任。通过这种方式，大大提高了考核结果的失误率。 此外，我们设立了意见箱，允许匿名，员工以写信的方式尽抒其意，广纳言路。同时，要做好绩效面谈及层层沟通，hr部门就是一个需要不断沟通的部门，以有针对性的沟通反馈。

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