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制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇一
随着企业竞争的激烈性和全球经济的衰退,为了获得更大的企业利润,企业务必要加强经济核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合设计要求的质量,达到提高效益的目的。本文分析了我国现阶段施工企业成本管理现状,探讨适合于施工企业施工成本控制的方法。
施工;企业;成本;管理;现状;对策。
目前我国基础建设投资步伐较前几年已经放缓,施工企业的竞争更趋于白热化,使得工程项目利润空间受到挤压,造成了目前施工企业非常艰难的现状。要想改变这种局面,就必须扩大利润空间,在施工合同金额已经确定,找建设单位变更索赔也非常困难的情况下,降低工程成本尤其显得重要,就必须完善成本管理。
施工企业成本管理人员的观念淡薄,落实情况较差。很多施工企业还停留在按部就班的完成产值的观念中,并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来,忽视了产值增大,利润减少的情况;有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施,但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2、成本管理水平较低,对生产成本控制不严,浪费现象严重。有些项目施工队伍选择不当、工作效率低等造成人工费的浪费严重;有些项目不严格执行领料用料制度、有的材料失窃时有发生,造成材料费浪费严重;有些项目机械设备闲置等造成的机械使用费浪费严重;监督机制也不健全,出了问题往往找不到责任人。
3、忽视工期对成本的影响。比如工期延长造成设备租赁费等费用的增加,为了抢工期额外发生很多质量上的事故而造成成本增加。
4、非生产性支出管理不严,铺张浪费严重。企业存在超规格购置小车,对小车管理不严的现象,对业务招待费、差旅费等重要费用也没有控制标准。
提高全员施工成本管理意识。企业要全员全过程参与到成本管理中来,成本核算制是项目成本管理的依据和基础,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2、要合理地制订资金使用计划,使成本控制与进度控制相协调,严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理,控制返工率,在施工过程中要严把质量关,使质量管理工作贯穿于项目的全过程中,做到工程一次成型、一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任务,确保按期完成施工任务。凡是按时间计算的成本费用,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。因此,加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度,也会增加一定的成本支出,如在组织两班制施工的时候,需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此,在签订合同时,应根据业主要求和赶工情况,将赶工费列入施工图预算。
4、加强人工费控制和材料成本控制。(1)人工费一般占工程全部费用的10%左右,所占比例较大,所以要严格控制人工费,加强定额用工管理。主要是施工队伍要选择实力较强,遵守信誉的队伍;改善劳动组织、合理使用劳动力,提高工作效率;执行劳动定额,实行合理的工资和奖励制度;对施工队伍加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。(2)材料成本是整个项目成本的重要环节,材料费一般占工程全部费用的60%左右,不仅比重大,而且有潜力可挖,材料成本控制的好坏将直接影响工程成本和经济效益。主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面:材料部门坚持按定额实行限额领料制度,根据本月消耗数,联系本月实际完成的工程量,分析材料消耗水平和节超原因,会同项目经理制订相应的措施,分别落实给有关人员和生产班组;根据尚可使用数,联系项目施工的形象进度,从总量上控制今后的材料消耗,而且要保证有所节约;尽量避免和减少二次搬运等。在材料价格方面:在保质保量前提下,要货比三家,择优购料;降低运输成本;减少资金占用;降低存货成本。
5、加强机械费的控制。根据工程的需要,正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养修理工作,避免不正当使用造成机械设备的闲置,从而加快施工进度、降低机械使用费;同时,还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。
6、优化设计方案,节约生产成本。在编制施工组织设计或方案时,应该选择技术上可行、经济上合理的施工方案,优化施工组织设计,达到施工组织设计与经济效益相统一。同时根据施工现场的.实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件。
7、严控临时设施费及其它非生产性费用,避免造成铺张浪费。工程项目的临建设施应秉承经济适用的原则布置,最好是使用可以周转的成品或者半成品。对业务招待费等重点费用要核定标准,总额控制。
8、竣工验收阶段的成本控制。竣工验收阶段的成本控制工作,主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制。项目完工后,要及时进行总结,并与调整的目标计划成本进行对比,找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时,施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况,注意总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,改进和完善决策水平,从而提高经济效益。
9、加大应收账款的清欠工作,提高应收账款的回收率,公司资金集中统筹,调剂使用,可以减少贷款,从而达到减少财务费用的目的。
[1]陆惠民等.工程项目管理,东南大学出版社,20xx年9月;
赵权主编.企业成本控制技术,广东经济出版社,20xx年7月。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇二
摘要：在分析“营改增”给建筑施工企业带来的好处和挑战的基础上，提出建筑施工企业的应对措施：加强进项税额抵扣环节的管理；加强企业信息化建设；培养税务人才，做好税收筹划；加快转型升级。以此降低建筑施工企业成本，提升效益。
关键词：营改增；建筑施工企业；成本管理
“营改增”就是营业税改为增值税，即以前缴营业税改为缴增值税。增值税只对服务或者产品的增值部分纳税，目的是减少重复性征税，加快财税改革，减轻企业赋税负担，促进服务业的发展，促进产业升级，不断深化供给侧结构性改革。
（一）解决了建筑行业存在的重复征税问题
营业税和增值税并存影响了增值税发挥作用，严重破坏增值税的进项税额抵扣链条。建筑工程项目消耗的主要原材料，例如钢筋、水泥、砂子、石块等都属于增值税的征税范围，建筑工程施工企业购买原材料时已经缴纳了增值税，但由于建筑工程企业不是增值税的纳税人，他们购买原材料缴纳的进项税额不能抵扣，而在征收营业税时，工程企业购买的建筑材料又是营业税的计税依据，造成了建筑行业重复性征税，建筑行业实施“营改增”后可以有效解决重复征税问题。
（二）促进建筑业技术和设备升级
在实施“营改增”之前建筑工程企业购进的固定资产进项税额不能够抵扣，而实施“营改增”后建筑企业外购的生产用固定资产可以抵扣进项税额，大大降低建筑企业的税负水平。这在很大程度上有利建筑企业对工程设备和技术进行升级，提高工作效率，减少能耗和污染，不断提升我国建筑企业的竞争能力。
（三）促进了专业化分工
建筑工程产品生产周期长，资金投入非常大，建筑企业流动性强，建筑行业上下游的产业链长，相互的经济关系极为复杂。建筑企业这些特点和复杂性就决定了实施“营改增”政策的难度，理论计算和实际的进项抵扣额度会存在比较大的差距，可能会造成建筑企业税负增加。主要表现在以下几个方面：
（一）进项税额抵扣难
（二）提高建筑企业管理成本
1.需要配备更多的财务管理人员“营改增”后企业财务管理部门的任务加重了，财务会计核算变得更加复杂：核算主体、核算原则、核算难度都发生变化，核算科目更加复杂。建筑施工企业需要配备更多的财务管理人员，承担增值税抵扣管理和具体申报工作。2.异地施工增加企业财务管理难度在工程施工领域异地经营非常普遍，随着经济全球化的发展深化，将会有越来越多的建筑企业进军国际市场，跨地域经营必然会带来较多的管理问题。实施“营改增”政策后，增值税的进项税额需要在建筑企业的注册地进行抵扣。如果建筑企业沿用原来的经营管理模式，一方面会造成抵扣周期变长，另一面会增加增值税发票流转传递环节，容易导致发票遗失，同时还涉及相关资料的往来传递、审核收集，大幅度增加建筑企业本部财务人员的业务量，增大企业的管理成本。
（三）对企业资金管理影响较大
1.增加企业资金压力根据相关政策，建筑施工企业在实施“营改增”政策之前购置的设备和材料不能进行抵扣，摊入成本，这会极大占压工程企业的流动资金。例如：实施“营改增”政策之前购买一台盾构机，花费3000多万元，设计使用寿命是15公里左右，一公里折旧200多万元。实施“营改增”政策之前购置的设备进项额不能抵扣，会极大增加工程企业的资金压力。2.纳税时间和方式过于严格根据《增值税暂行条例》的相关规定，工程合同约定的收款时点，就是缴纳增值税的时间点。但是在工程施工行业，拖欠工程款是非常常见的，即使施工合同有明确的约定，不等于建设方会按时付工程款，导致计价与付款不一致。部分建筑施工企业反映，“不管能不能按时拿到工程款，却要按时交税，企业压力较大”。
实施“营改增”在某些方面增加了建筑施工企业的负担，但若能抓住时机，认真学习“营改增”政策的内涵，从挑战中寻找机遇，重组企业资源，调整企业业务模式，不断提升工程企业竞争能力，就可以得到更好的发展。针对实施“营改增”政策给企业带来的挑战，以下提出建筑施工企业应对“营改增”政策的对策及建议。
（一）加强对进项税额抵扣环节的管理
过去多数建筑施工企业为了降低施工成本，往往会选择个体户、小规模纳税人作为材料供应、施工设备租赁的合作商。实行“营改增”政策后，增值税的数额高低在很大程度上取决于建筑施工企业能提供多少增值税专用发票用于进项抵扣。建筑施工企业能够提供的进项抵扣额越高，缴纳的增值税金额就越低。实行“营改增”政策后，建筑施工企业应该选择具有增值税纳税人资格的合作商，更要关注其扣减的税率，以取得增值税专用发票，获得更多进项税额抵扣，减轻企业的税负。在“营改增”政策推行阶段还会发生较多预料不到的问题，建筑企业需要针对不能进行进项税额抵扣的主要原因，加强企业管理，注意收集、保管相应的增值税进项抵扣凭证，最大限度地进行进项税额抵扣，降低建筑企业成本。
（二）加强企业信息化建设
建筑施工企业应该积极应用信息化手段应对“营改增”政策带来的挑战，信息化能帮助企业更高效地管理与“营改增”相关的各种关键信息。实施“营改增”政策后建筑企业财务管理难度大大提高，利用信息化手段可以进行信息异地采集、多点管理、远距离传输、实现信息即时交换，采用云平台技术和ocr扫描技术相结合的信息化手段，可以降低财务管理成本和降低财务工作强度。同时建筑企业可以建立发票管理信息平台，严格管理增值税专用发票，解决因异地施工、发票数量巨大引发的财务管理难题；建立价格信息管理平台，方便对综合成本进行比选，对预算价与实际价格进行对比；建立成本管理信息平台，对建筑工程施工阶段工程量变更和造价增减进行实时监督与控制。
（三）培养税务人才，做好税收筹划
实施“营改增”政策会影响到建筑施工企业的各方面，对企业的法律管理、财务管理、会计核算等重要方面更是影响巨大，企业必须在这些方面提供充分的人才支撑，确保企业纳税合法合规。建筑施工企业需要聘请法律顾问深入研究实施“营改增”政策后的法律法规、税收政策，配置税收筹划人员，进行合理避税，充分享受“营改增”政策给企业带来的税收红利，并消除涉税风险。同时建筑施工企业根据建筑行业和增值税的特点，研究“营改增”政策的相关规定，特别是掌握针对建筑行业的特别规定，通过会议、企业网站等方式，对建筑施工企业财务会计人员、项目管理人员、材料采购员宣讲“营改增”政策的专业知识，增强建筑施工企业员工对增值税的原理、税率、纳税环节以及纳税要求的了解，培养员工在采购材料、分包等环节索要增值税专用发票的意识，确保在实施“营改增”政策后能够快速胜任工作，降低企业成本。
（四）加快转型升级
我国的基础建设经过三十多年的高速发展，常规工程项目的增量已经下降，甚至绝对值也可能会下降，这种状况使得常规工程施工行业竞争非常激烈，利润变得很低。为求更好地生存发展，建筑施工企业必须加快转型升级，从单纯的施工转变为兼具科研、设计、工程咨询、施工相结合的综合型工程企业，不断对人员素质、机械设备、工程技术进行提升，将bim技术、虚拟现实技术、模块化建造技术应用到建造过程中，降低施工成本，提升施工效率，获取更好的效益。
实施“营改增”政策给建筑企业带来了很多挑战：进项税额抵扣难；提高建筑企业管理成本；对企业资金管理影响较大。如果建筑企业不熟悉营改增的规则，不打破原有思维定势，不能争取到更多的可抵扣进项税，不增强建筑企业的定价、报价和议价能力，原本就微薄的利润会进一步减少。面对这些问题，企业应该从加强对进项税额抵扣环节的管理，加强企业信息化建设，培养税务人才且做好税收筹划，加快转型升级几个方面来应对，以降低成本，提高效益。
参考文献：
[1]刘姁.浅析“营改增”对建筑工程项目的影响[j].工程经济,20xx(8).
[2]姜培平,张建平.建设工程“营改增”税负分析[j].交通企业管理,20xx(7).
[3]赵秀平.浅析“营改增”后对工程造价的影响[j].价值工程,20xx(4).
[4]徐鹏鹏,龙春晓,刘贵文.“营改增”对施工企业成本管理的影响及对策[j].建筑经济,20xx(8).
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇三
物流成本其含义是指产品在空间中的移动或仓储过程中所产生的相关费用总计，物流成本也就是在物流各个环节中发生的成本。具体来说，它是产品在空间移动活动中，例如产品运输、产品装卸搬运等各个环节中相关费用的总损耗。物流成本管理就是对物流活动中的人、财、物力进行的科学的控制过程。
物流成本主要包含了运输和仓储过程中产生的相关费用。其中，运输成本主要包含了车辆购置费用、车辆保险费用、保养修理费用、车辆燃油费用以及员工工资等。仓储成本主要包括仓储用地成本、仓库建设成本、仓库设施设备成本、仓库日常营运成本以及仓库管理人员的人工成本等。流通加工费用主要包括流通加工设备的购置费用、日常加工耗材费用以及加工人员的工资费用。包装成本主要包括包装设施设备的购置费用、包装材料的购置费用、包装人员的工资费用等。装卸与搬运主要包括大型自动化装卸设备的购置费用、人工搬运的劳务费用、设施设备的保养维护费用以及其他相关费用。
物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。
我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。
如今，在物流行业高速发展时期的背景下，快速创新的物流业务以及不断变化的物流模式，促使政府对大的物流环境加强规范化的管理，物流企业对自身的科学管理还不成熟，很多问题表现在物流行业和企业自身的不规范管理。随着有实力的物流企业不断发展和全球知名物流企业的抢占市场，我国物流企业面对着巨大的挑战。小型物流企业数量多、市场占有份额少、缺少科学的管理技术和全面的物流人才是我国物流企业当下需要解决的问题，其中的原因是我国物流企业的资金缺乏、现代物流技术低下和物流服务质量不到位等诸多原因造成的，但其中企业物流成本的管理体系不健全，是影响我国物流企业竞争力的最大原因。
（一）物流成本控制意识不强。物流是用自己特有的资源为客户提供满足客户要求的专业物流服务。成本控制对于企业物流的重要性不言而喻，但是目前我国企业对物流成本控制的意识淡薄，企业的发展战略中也并没有引入物流成本控制战略。大多数企业物流管理部门将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动交给不同的企业部门管理，并没有对物流成本管理成立专门的管理部，因此企业没有将成本控制管理放到战略层面考虑。
（二）企业物流整体水平相对落后。我国大多数企业并没有相对完善的物流基础设施建设，以及相配套的物流信息平台，企业自身没有整套的科学物流程序，因此降低物流成本困难很大。而且将物流业务外包的企业也少之又少，单个企业物流量较小因此达不到规模效应，再加之物流基础设施和物流现代化技术的落后，在物流运输、物流配送等没有科学的物流体系及应对策略，致使企业对物流成本的管理十分不规范，导致企业物流成本居高不下。
（三）企业物流成本管理核算方法不合理。我国目前绝大多数企业物流采用的传统物流成本核算方法已经过时，企业中物流成本的分块化计算并不能对物流成本进行准确计算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，传统的成本管理核算方法不能准确计算物流各个环节中产生的无形成本，大多只计算企业所支付的物流成本。在战略层面上没有对物流成本的核算做出规范化明细化的要求。落后的财务会计制度和会计核算方法并不能适应如今现代物流的科学成本管理，不能准确计算全面并且真实物流费用，会导致企业对物流费用的真实性掌握不确切，存在虚假的物流成本。
我国企业在物流成本核算中主要存在的.问题有：掌握不了真实的、全面的物流成本，没有明细计算公司内部的物流费用。在企业战略层面对物流成本不重视，对于物流成本的科学管理不了解。区分不开物流成本与制造成本，物流成本与产品促销费用之间的关系。企业内部没有先进的物流成本核算体系，并且不同的企业，在物流成本核算中的方法也不尽相同。
（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。
（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。
（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。
（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。
（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。
伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。
[1]毛庆.降低物流成本的有效途径研究[j].中国商贸，20xx.12.
[2]陈正林.企业物流成本生成机理及其控制途径——神龙公司物流成本控制案例研究[j].会计研究，20xx.2.
[3]李散绵.降低企业物流成本的新思路[j].中国市场，20xx.19.
[4]罗真，陈正林.企业绿色物流成本控制途径研究[j].财政监督，20xx.32.
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇四
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。但企业如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。
第一，成本管理的目标不同。传统的成本管理是围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标。而战略成本管理是一种全方位的、全面的、全过程的成本管理；第二，成本管理的对象不同。传统的成本管理缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响。而战略成本管理注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析，结合市场环境从成本动因出发考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，必然会带来成本分配偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等方法将成本范围扩展到整个产品生命周期；第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态成本管理，这种成本管理方法被动且滞后。而战略成本管理从源头上控制成本的发生，可保持企业绝对成本的竞争优势。
在成本管理意识方面，许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事情，作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作，他们并不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响，对于如何降低企业成本漠不关心，成本控制意识和积极性普遍很低。在调动员工成本管理积极性方面，中小企业对员工的激励措施不完善，大部分没有设置有关员工提出降低成本方案的奖励措施，导致员工的积极性低。
2.2忽视价值链分析。
第一，企业对生产成本的分析未能有效地拓展至上游供应商和下游客户的价值链中，只注重对生产过程中的各种耗费进行分析和控制，忽視了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的分析与控制；第二，未能正确利用各环节之间的联系。我国企业很少认识到影响成本之间的`所有联系，而将一些部门提高成本可能会降低总成本的事实置若罔闻；第三，成本削减过程中损害经营的差异性。一些企业脱离市场抓成本，在成本削减过程中损害经营差异性，结果成本削减就失去了意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。
2.3战略成本动因分析范围不足。
成本动因是指导致企业成本发生的任何因素即成本驱动因素。传统的成本管理将产品数量作为成本的唯一驱动因素，因而过度简化了成本发生的原因，无法真正了解成本发生的因素，计算出的产品成本也不是十分准确，不利于决策和成本控制。
3.1提高员工成本管理的积极性和职业技能。
第一，在“以人为本”的知识经济时代，员工是企业最大的资本和财富，不仅是企业的主体，也是成本管理的主体，更是决定成本的关键性因素。因此企业要充分调动员工的智力因素，培养和发挥员工的主观能动性，激发员工的主人翁意识，使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动中去。第二，企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训，提高他们的成本管理水平和专业技能。要重视对其职业道德方面的培训，培养员工的忠诚度。
3.2通过横向纵向价值链分析明确企业的竞争策略。
横向价值链分析又叫做竞争对手价值链分析，就是通过对竞争对手的价值链分析，明确企业与竞争对手相比的价值态势与成本姿态之间的差异，从而做到扬长避短，制定战胜竞争对手的战略。
明确影响竞争态势的三种战略：a.总成本领先战略，企业采用此战略能够获得成本优势，使企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。b.差异化战略，此战略要求企业所提供的产品或服务具有差异性，在全产业范围内形成独特的、其他企业的产品或服务无法代替的东西，从而取得一定的竞争优势。c.目标集聚战略，该战略主要针对特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，并采用上述两种战略中的某一种战略。
纵向价值链分析又叫做行业价值链分析，进行行业价值链分析既可以使企业知晓自己在行业价值链中的位置，也可以使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。纵向价值链分析要明确企业与其上下游价值链之间的关系。
纵向价值链通常可以考虑这些竞争战略，例如：跳出非盈利的价值链区域；对于非核心和无效益的作业，可以考虑采用外包的方法，以节约价值链成本；对于分析发现属于企业竞争优势的环节，应保持或者扩大该价值链环节的优势。
3.3利用战略成本动因来获取竞争优势。
成本动因分析已经脱离了传统成本分析狭隘的业务量分析法。代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析、了解成本。对于成本动因，战略成本管理应通过以下途径控制和降低成本。对各项结构性成本动因要做出合理选择：做好投资决策，实现适度规模；通过积累经验不断降低成本；合理制定研究开发政策；对企业产品多样化程度进行合理化。对各项执行性成本动因进行强化：大力推进全面质量管理；充分利用现有的生产能力；加强与供应商及客户之间的纵向合作。
参考文献：
[1]李祝涛.浅析企业战略成本管理[j].经营管理者，20xx（09）。
[2]徐曰军.浅析战略成本会计在企业管理中的应用[j].知识经济，20xx（22）。
来源：现代营销·学苑版20xx年2期。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇五
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本。
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析。
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进。
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究。
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念。
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结。
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇六
摘要：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。
一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨。
这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。
企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用。
要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
三、结束语。
随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。
参考文献：
[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息，20xx(15).[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计，20xx(08).[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究，20xx(16).
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇七
作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。
目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。
供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。
3.供热资源存在严重浪费。
目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。
供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。
加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。
2.加强实际管理中热能损耗的控制。
加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。
首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。
总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇八
实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。
编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。
正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。
健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。
严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。
严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。
财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度；协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责；组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题；协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益；分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议；参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。
劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额；编制工资和劳动生产率计划；加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围；按期提供工资费用核算及分析资料。
发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析；负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。
技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高；加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理；加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。
基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。
业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业；合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行；加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿；合理控制揽货经费开支。
物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本；严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。
办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。
生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度；组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算；加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。
成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性；编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。
成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行；制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。
成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。
成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。
成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系；建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新；实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作；严格规范杂作业费工时的签证管理工作；实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理；实施目标成本管理和定额成本管理相结合；抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本；推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准；实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本；健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。
按照成本、费用归口、分级管理的原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。
成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况；成本、费用降低任务完成情况；单位成本的分析；营运支出项目的分析。
成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因；实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因；价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响；消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响；产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响；货种构成变化对成本、费用的影响。
单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异；成本各项目增减变动对单位成本的影响；各项技术经济指标变动对单位成本的影响。
营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响；燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响；折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。
成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。
实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督，对于擅自提高开支标准，扩大开支范围，随意摊提成本、费用，弄虚作假，成本、费用严重不实，增加成本、费用开支的单位，情节较轻的，责令限期改正；情节严重的，追究单位负责人责任，属财务人员的解聘财务工作岗位。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇九
摘要：随着社会的进步和发展，成本会计的内容不断更新，核算的范畴围也越来越广泛，只有正确的理解和运用成本会计的核算与管理，企业才能更好的控制成本，提高经济效益。因此成本会计的核算与管理已成为工业企业发展的核心内容。
经济新常态下，工业企业面临的压力越来越大，企业盈利能力的提高是保证其可持续发展的关键因素。保证企业利润最大化的关键就在于成本的管理，怎样控制成本是每个企业一直在探索的问题，因而企业成本的核算与管理方法的完善变得尤为重要。本文主要研究如何加强工业企业成本会计的核算与管理。
(一)成本会计核算的对象。
1.行政管理部门。
行政管理部门的管理绩效最重要的考核尺度就是经济效益的高低。行政管理部门必须掌握企业产品的生产成本、期间费用的金额大小，掌握其组成结构和发展趋势，提出考核改进措施，继而强化成本管理，提高企业的经济效益。
2.生产管理部门。
生产管理部门属于生产组织协调、管理控制的第一线，又是最重要的成本核算部门。企业中70％的成本费用来自生产所需材料费用以及人工费用和制造费用，因此生产部门是企业成本会计核算与管理的重心，加强生产部门的管理、精确控制成本是企业发展必须采取的手段。
3.基层生产班组。
基层生产班组是生产费用最直接的生产地。班组核算的主要内容就是提供精准的成本资料，同时其班组成本也是企业考核班组绩效的重要指标。
4.员工。
对于员工来讲，企业的经济责任制度完成情况与员工的利益息息相关。因此也能够促使员工作为责任主体中的一员对成本状况进行密切的关注。
5.其他。
对于企业生产过程中的存在的在成品、以及半产品等等成本会计都会整理出相应的会计数据和依据，然后做出具体分析提供给财务部门等。因此，成本会计则要为以上部门和对象提供相应的会计数据，并保证会计数据的真实性。
(二)成本会计核算与管理之间的联系。
工业企业成本的核算与管理之间是一种互相辅助的关系，只有把会计核算工作进行的完善准确，成本会计的管理才能顺利高效实施。而企业成本会计管理中的有序进行也能促进成本核算的高效开展。工业企业的成本会计核算有一套完备的会计数据为后期的管理决策提供了参考依据，对管理决策进行辅助，使管理更加高效合理。同时通过核算出的数据也能发现管理中存在的一些问题和不足，使管理方法不断的改善，更好的将会计成本核算与管理落到实处。
(一)创新管理模式降低成本。
成本控制的核心在于对成本管理模式的创新，改变以往的管理模式，推陈出新，将以往模式的优点继续传承，不足的地方则要剔除改正，从而提出新的适合企业发展的管理模式，推进降低生产成本的进程。比如利用内部市场进行模拟的方法用以减少生产成本的支出。主要的方法是在指定的具体的生产部门实施，主导是市场，然后用行业内业绩优秀的单位或部门进行参考，其中原材料和产成品的单位价格为核算的主要依据，得出产品的市场价格及成本。然后将企业内部的相关生产部门组织成买卖的关系，最后通过内部的价格和成本计算出产品的大概利润，进而做出相应的降低生产成本的方案。此外企业还可以将客户的订单数据作为生产的参考依据，按照客户需求进行生产，达到生产成交量最大化、利润最大化。以客户的需求为核心，把握市场动向，这样进行生产才能够保证产品的销量，减少库存和挤压损坏。将生产过程中的各个环节进行紧密的结合，详细记录有效的参考数据和资料，很大程度上减少了产品的挤压，以及原材料的浪费，从而促使了企业的库存成本减少。另外值得我们注意的是，在传统的工业企业成本会计核算与管理过程中，通过理念的创新改革，对实现成本降低有着一定的促进作用。
(二)建立责任制度降低成本。
通过新型的成本核算与管理的方案实施，可以将企业生产内部的订单数量进行市场分析，进而能够形成很多个有专人负责的的分类订单信息。应收账款所属的分类订单也会有会计部门进行专业的调配和负责。利用责任制制度不仅提高了大部分员工的积极性，而且能够促使工作有效的开展，责任明确，分工明确，从而使得成本核算与管理的任务顺利实施开展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些实力较强的工业也能够通过责任制度的实施来消除应收账款。工业企业也可以在完善企业形象的同时，建立一个具有象征性的品牌，来提升企业的知名度和信誉度，达到在销售产品的过程中就收回应收款项。与此同时，对于实力较强的工业企业可通过进行负营运的模式，就是在获得订单但没有把产品销售出去的时候获得的预收账款，这也可以助使企业生产成本的降低。
三、结束语。
工业企业成本会计的核算与管理过程中所联系到的范围非常广泛，相关的一些核算方法以及管理模式内容也是十分丰富的。因此只要工业企业成本会计能够把握成本核算与管理的关键，就能把会计的核算与管理工作做的很好。因此成本会计的核算与管理之间的关系是相互发展且共同提高的，把握好它们之间的关系才能更好的促进成本会计的核算与管理。
参考文献：
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制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十
摘要：随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。更多管理学论文相关范文尽在职称论文发表网。
由于近些年我国采取了相对紧缩的货币政策，银行信贷规模有所减小，很多上市公司选择发行企业债券进行融资，以寻求较低的加权资本成本[1]。因此，债券在企业融资中扮演的角色也越来越重要。据统计，20xx年我国公司债券，中期票据贷款和短期融资总额12141.6亿元，比上年增长6609亿元，增长了44%。对于融资企业而言，如何降低债券融资的成本，优化企业资本结构，具有非常重要的现实意义。
近几年来，由于债券融资具有的种种优势越来越明显，债券融资在上市公司资本中所占的比重也越来越大。主要是得益于最近几年资本市场的稳步发展，企业发行公司债券的渠道更为便捷，能够发行的品种也越来越多，整体的融资成本也有明显下降。具体而言，体现在如下几个方面：近些年来，债券融资对信贷融资的替代作用明显。主要是债券市场的快速发展，企业发行债券融资渠道也逐步丰富、融资的便利性和价格优势也较为明显。一是发行难度有所降低。传统的公司债券发行过程比较复杂，债券发行一般需要通过发改委和有关部门批准，发行长期流程，从报送审批到发行往往需要3-6个月。中国人民银行在银行间市场推行短期融资工具后，市场反应较好，有效促进了企业融资的便利程度。在发行流程上，中短期债务融资工具规定须采用注册制，即只需注册一次，但可以发行多次，这对需要使用债券进行融资的企业而言，大大简化了债券融资的时间成本，而注册制的实施，在一定程度上也给予了企业一定的自主选择权。其次，债券的发行有效丰富了企业融资的渠道。传统企业的融资方式主要通过负债和发行股票，发行债券的上市公司比较少。20xx年开始，债券融资渠道被逐步放开，20xx年，央行逐渐开始完善中期票据的发行方式，20xx年又开始推超短融以及企业债等融资渠道，进一步优化了企业进行融资的渠道和方式，后来又逐步试点长期公司债和企业债的发行，以及中期票据。短融品种主要包括短融券和超短融券，丰富的债券种类基本涵盖了上市公司对不同期限的融资渠道的需求。尤其是超短融的设立，有效弥补了之前上市公司对短期融资的巨大需求的空白，强化了债券融资渠道对其他融资渠道的替代作用。第三，实行市场化定价，资金成本相较于债务融资方式较低。相较于向商业银行贷款的融资方式相比，债券融资的方式采取市场化定价的方式，更具有比较优势。现阶段，企业贷款的年化利率一般是在基准利率的.基础上上下浮动10%，而基准利率一般是由央行指导给出，主要是受到国家宏观政策和货币政策的影响，国家的行政干预对此影响非常大，而且企业难以寻求风险规避措施来应对这些政策风险。相比较而言，债券的发行利率则要灵活的多，以短期融资渠道为例，短融或者中票的利率主要是参考银行业协会公布的不同信用等级的票据指导价进行市场定价，而指导价又是由协会根据每周会员的报价确定，不断随着市场进行动态调整，充分实现了市场化，是一种相对有效率的定价策略。由于债券的流动性好于负债，一般而言，债券的融资成本要低于贷款，举例来看，3a企业1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商业银行贷款利率大约在6.56%，即使按照下浮10%计算，年化利率大约为5.9%。两者之间的利率差大约为1.5%，以融资1亿元为例，通过两种不同渠道融资获取资金的成本相差150万。由于债券融资存在的先天优势，越来越多的企业选择通过发债的方式进行筹资，成为企业融资的一种重要方式，因此，科学分析债券发行的各项成本，并对其进行优化管理，是一个非常重要且具有现实意义的课题。
由于我国是一个超级大国，经济环境变化发展日趋复杂，宏观经济政策变化速度非常快，在选择稳健的货币政策或者宽松的货币政策时，通常要结合不同的经济时期，而货币政策的选择对债券市场会产生非常明显并且直接的影响。以3a级短融为例，20xx-2011年期间，利率的最大值和最小值分别为5.91%和1.49%，相差4.42%，波动非常剧烈。但从20xx年来看，年内短融最高利率为5.91%，而对应的最小值为3.77%，相差2.14%，这就意味着，一年内，同一家上市公司在不同时点上通过债券融资的成本会相差特别大。20xx年后，我国主要采取了紧缩的货币政策，以此来应对高速的通货膨胀率，导致企业通过债券融资的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，选择在最优时点进行发债和最差时点发债1亿元人民币，相差的融资成本可以相差214万元。由此可见，如何优化发债成本，对企业而言是一项非常重要的考验。
总体来说，发债的主要成本在于债券利率，而债券利率的主要决定因素是市场力量和发行债券的方式。对于市场利率而言，可以采取如下措施降低债券融资的成本：加强对宏观经济政策的调研，对相关的货币政策和央行的信息进行深入研究，选择适当的发债时机。我国的宏观经济政策和货币政策由政府部门主导，对相关领域的专家和政府官员的发言进行研究，可以对未来的货币政策进行有效的预判，从而辅助上市公司的筹资决策，选择恰当的发债时机，可以为公司节约可观的发债成本。但是从短期来看，债券的利率主要取决于资金的供给和需求等基本面的影响。企业的融资需求时点与企业的基本运营和生产情况相关，一般具有较小的弹性，企业很难做到将自身的需求与融资时点做到完美匹配。企业身处在大的经济环境当中，往往很难做到精准择时，主要原因在于经济环境好的时候，企业往往不需要融资;经济环境萧条的时候，所有企业融资都比较困难。但是在短期内，上市公司仍旧可以通过择时来有效降低融资成本。如果能有效地精准预测到未来利率的走势，那么企业可以选择在利率相对低位的时候发债，可以快速锁定整体的融资成本，优化资本结构。除此以外，企业还可以优化发债的方式。优化发债的方式主要包括两个方面的内容，一是可以选择合适的发债品种，二是可以选择合适的债券期限。现在市场上可供选择的发债品种主要包括：企业债、公司债、短融、超短融、中票和资产支持证券等[2]。一般而言，短融和中票最受企业喜欢，因为它们的发行周期短，申报流程简单，并且可以在申请额度内一次申请多次发行，且资金的流动性比较好，一般企业在面临筹资决策时会优先选择这些品种。当然，还有一些流动性比较好的产品也会受到上市公司的青睐。二是可以选择恰当的不同期限的产品。一般而言，债券的利率和债券发行的期限呈正相关关系，但是3-5年期的不同品种债券的实际利率差别不大，因此，相比于3年期的债券，上市公司可能更偏好选择5年期的债券，因为5年期的债券整体上费用更低。第三是可以选择不同的计息方式。一般而言，如果预计未来市场利率会不断上升，在发行期以固定利率计息的方式可以为企业节省财务费用，当市场利率趋于下降时，企业可能更偏好选择随市场不断波动的计息方式。但是，精确地选择两种不同方式的计息方式依赖于对未来利率走势的准确研判，如果未来的利率走势不是十分明朗，则通过选择不同的计息方式来节约财务成本不完全可行。最后可以选择通过金融衍生工具进行对冲，有效降低由于利率上升导致的财务损失。常见的衍生工具主要包括：利率远期协议和利率互换等。其中利率互换是指指交易双方约定在未来的一定期限内，根据约定数量的同种货币的名义本金交换利息额的金融合约[3]。最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之前进行转换。利率协议是指交易双方约定在未来某一日期，交换协议期间内一定名义本金基础上分别以合同利率和参考利率计算的利息的金融合约[3]。这是用以锁定利率和对冲风险暴露为目的的衍生工具之一。其中，远期利率协议的买方支付以合同利率计算的利息，卖方支付以参考利率计算的利息。总之，随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。
参考文献：
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十一
摘要:目前我国钢铁企业成本管理中存在着物流环节成本管理问题较多、成本核算数据不能满足管理需要、缺乏战略成本管理观念等问题,基于对问题的分析,提出改进我国钢铁企业成本管理的对策。
的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。
2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出。
钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。
钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的'、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。
改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1建立完善的物流管理系统。
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。
3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用。
erp信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助erp系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起。
来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献。
[1]@陈健.我国钢铁企业的成本压力解析[j].价值工程,20xx,(1).
[2]@冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变[j].冶金管理,20xx,(11).
[3]@贾宝军.我国现代钢铁物流业的发展[j].交通企业管理.20xx,(4).
[4]@周爱群等.试论钢铁企业成本管理[j].特钢技术,20xx,(3).
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十二
随着全球经济一体化的发展，国内外企业间的竞争愈发激烈。为了在国际贸易潮流中占据有利位置并得到更好的发展，企业除了注重自身技术更新和人才引进之外，更需要加强控制和管理企业内部制度。其中有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。企业必须要重视并加强成本的管理控制，有效提高企业管理水平。本文通过整理我国企业成本控制的管理现状，分析成本控制对于企业的重要性，并探讨企业采取成本控制的有效措施，提高企业的核心竞争力。
有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。目前，我国很多企业仍然采取传统陈旧的成本控制方法。对于现代企业管理来说，传统的成本控制比较重视生产成本的控制，是比较落后的。这种方法是先确定目标成本，再转化成本，通过分析和比较标准成本和目标成本，最终提出关于成本控制的具体方法。这种模式不能全面系统的反应出整个经营体系的成本信息，也忽略了由于经济发展带来的消费需求和技术需求，导致企业成本控制比较落后，并且缺乏有效性和科学性，一定程度上制约了企业的正常生产运行。
企业成本控制应当是全面系统的制度，而很多企业成本控制主要是通过降低生产成本、减少内部费用支出作为主要控制手段，以此来实现企业的成本控制。这种成本控制意识比较单一片面，忽略了其他各个环节，容易阻碍企业新技术新产品的开发，并且会影响企业的整体发展。有些企业更是缺乏成本控制的意识，根本不重视控制企业成本，只注重经济效益。这些成本控制意识的缺乏，或是成本意识不够全面，这对企业生产产品质量和经济效益的提高产生不利影响，导致企业管理和生产中的材料资金浪费，影响企业可持续发展。
很多企业都会制定基本的成本控制管理制度，但是由于制度不够完善系统，缺乏一定的科学规范管理，以至于成本的相关记录不明确，成本控制执行不到位。相关管理制度没有发挥其应有的作用，特别是在现代企业生产中，企业的直接性成本降低，间接性成本提高，如果成本控制相关制度不够完善、健全，就会导致企业的数据信息不够准确，影响企业的成本控制。
4.企业成本控制与企业发展目标不符合。
企业成本控制可以有效实现企业的发展目标，提高企业经济效益的有效手段。企业必须能够制定与自身发展目标相对应的成本控制目标，但是，很多企业在制定成本目标时忽略了企业的战略目标，对于企业的发展没有长远的预见性。而短期的成本控制，也许可以完成一阶段之内的成本控制目标，却不利于企业的长远持续发展。
1.促进企业经济效益。
科学的成本控制可以使企业的经济效益得到有效提高。成本管理是企业经营管理中非常重要的一种管理方法，成本控制是成本管理中尤其重要的一环。资金的良好运转关系到企业的生存发展，通过科学有效的成本控制，可以减少企业的资金风险。企业可以通过控制费用支出来减少企业的资金压力，使节约的资金投入完善企业技术和人才配备中去，提高生产建设，促进实现经济效益。另外成本控制还可以作为加强内部管理的手段，使企业工作有序展开，激发内部员工的积极性，最终也可使企业经济效益得到实现。
2.实现企业长远发展。
在当前国际经济化大发展的环境下，企业在激烈的竞争中稳定生存并发展，实现做强做大的目标，必须要重视成本控制。企业的可持续发展需要有好的技术和人才，更不能缺少资金的投入和企业经济效益的'提高。如果不重视成本的控制，即使企业资金雄厚，一时不会影响到经营发展，但是一旦出现金融危机，必然会遭受到重大危机。而如果企业一直都注重成本控制，则企业防范风险和危机的能力必然增强，有积攒的雄厚资金为后盾，必然可实现企业的长远发展。
3.提高企业的竞争力。
成本的科学有效控制可以降低企业的生产成本，提高企业核心竞争力，提升企业利润。市场经济下，相同产品的价格差距不会太大，企业通过降低生产成本，可以在提高利润的情况下，形成价格优势，可以吸引到更多的消费者，达到提高产品销量的目标，从而更好的与其他企业同类产品展开竞争，提高品牌知名度，实现经济效益和长远发展。
1.采取科学先进的控制方法。
采取科学的成本控制方法可以有效提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。成本控制的方法应当是企业结合自身实际情况，有机结合传统和现代成本控制方法，尤其在现代化制造业中，生产自动化水平的提高，使成本控制环节增多，如生产过程中的设计费用、组织协调费用、组织订单费用、材料和人工费用，便可采取作业成本控制。
2.加强成本控制理念。
加强新型成本控制的理念，可使企业在面临激烈的竞争中实现经济效益的最大化。首先要使企业内各部门成员高度重视企业的成本控制，通过开展内部成本控制讲座，提高员工对成本控制的认识，使他们认识到成本控制对企业发展的重要作用和意义，促使每个员工都能有效开展成本控制，通过企业内部员工的共同努力，使企业的成本控制工作顺利有效开展。另外，企业实施成本控制还需要以企业的发展目标为出发点，使成本控制的目标与企业整体发展目标相符合。最后，企业要全面科学的建设企业成本控制管理体系，注重成本控制对企业实现经济效益和长远发展的重要作用，要能全面分析成本控制的内容特征和对象，采取相对应的成本控制方法和方式。
企业必须要加强成本控制的管理，尤其是日常成本控制。对于日常成本来说，首先要管理和控制日常材料费用，要求工作人员能按照技术工艺和图纸要求有序操作，减少生产过程中材料的浪费现场。其次，管理人员要有效的控制人工成本，有效监督每日的工作时间和施工人员，以免出现人工成本的浪费。最后，要注意控制间接性成本管理，间接性管理的费用支出容易出现突发情况，相对直接性成本来说不容易控制，因此，对于有限定额的要严格按照限定额控制，没有限定额的必须按照预定好的费用控制。
首先要完善企业成本控制管理的基础制度，例如，对于企业的成本记录要进行完善，要求企业对生产中的材料费用做出详细记录，并且每项支出必须要有相关凭证。同时要在企业内部建立健全对成本控制的责任制度，加强成本控制的责任意识。建立各个部门环节之间的成本控制责任制度，使每个员工都具有成本控制意识。对于企业定额管理也应进行完善，例如，企业经营中的工作时间定额、费用定额、原材料费用定额等，在结合实际情况的考察基础上要进行科学有效的设定。此外对于标准资产核实也应完善相关制度，对于企业的验收、计量、收发、清查等环节要有系统化标准化的管理。最后，还应对企业成本预算管理制度进行完善，企业要结合整体战略目标对于初级成本进行合理的预算，根据具体的目标协调改进初级成本预算，重视细节生产，以达到实现企业成本预算的目标。
要实现企业成本控制必要建立健全企业成本费用的支出考核制度。企业可以将成本费用支出作为企业内部考核的重要指标。通过建立健全科学有效的奖惩制度，将各部门的工作与企业的成本控制紧密连接，加强企业员工的成本控制意识。建立企业成本费用的支出考核制度需要保证企业各部门工作的顺利展开，并且能将成本控制的完成情况与员工考核制度相结合。通过建立科学有效的成本考核制度，可以有效提高企业内部的积极性，最大化的实现企业经济效益。
成本控制的企业控制和管理的重要部分，也是企业实现经济效益的基础。企业必须要重视成本控制，可以实现企业经济效益的最大化，提高企业的核心竞争力，促进企业的长远发展。企业通过加强内部员工的成本控制意识，建立健全成本控制相关制度，树立系统全面的成本控制理念，构建成本费用支出的考核体系，有利于提高企业的经营管理水平，也能实现企业效益的增长，提高企业的核心竞争力。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十三
随着经济全球化和网络信息技术的不断发展，国内外市场环境飞速变化，人们日益增长的物质文化需求不断加大，医药企业面临着巨大的生存挑战和发展危机，传统的成本管理和会计核算方法已经无法满足企业的发展需求，因此企业要转变其管理模式，进行不断创新，使企业在同行业中处于优势地位，实现企业效益的最大化。成本管理和会计核算在医药企业经营管理中发挥着重要的作用，为有效的降低商品损失率，财务部门应对商品的有效期和周转率进行深入的分析，通过对成本管理的创新，利用科学的管理方法，从而降低企业的成本，保证企业效益的最大化。另外，将会计电算化广泛应用于会计核算中，有利于提高核算效率，减轻会计核算的工作负担，进而促进医药企业稳步的发展。
医药企业的不断发展，其经营范围也在不断扩大，相应的在成本管理方面存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：1.由于医药企业的产品繁多、种类和数量多样，并且相对较为分散，成本核算的任务繁琐，大大地增加了企业财务人员对于成本细化的工作量，多数医药企业没有建立统一的成本管理体系，导致财务人员在对企业成本的计算时不够精确，无法合理地控制企业各个环节的资金使用情况以及降低企业经营成本的目的。2.当前大多数企业的管理人员只注重销售情况，缺乏对企业内部成本管理的意识，使企业在成本预算的过程失去控制，进而影响企业财务运行和自身的经营发展状况。会计人员综合素质参差不齐，大多数医药企业的财务人员只掌握了一些简单的财务会计知识，没有较高的专业知识素养，不能熟练的处理各种财务账目，另外有些财务人员对待工作的态度极不认真负责，导致成本管理工作出现很多数据错误，致使企业会计信息的质量大大降低，无法确保企业内部财务管理的准确性和严谨性，同样地给企业的管理者在进行一些项目的决策时出现误导的情况。3.信息技术化高速发展的今天，大多数医药企业没有很好的将会计电算化的方法广泛的应用到成本管理中，阻碍了成本管理模式向现代化管理模式的发展。
（二）医药企业会计核算的问题。
在医药企业的会计核算中存在诸多的问题，主要体现在以下几个方面：1.会计核算在医药企业管理中发挥着重要的作用，目前大多数医药企业在财务管理中依旧使用传统的“商品进售差价”的核算模式，导致在进行售价核算后出现错账、假账的情况，严重影响医药企业的管理和发展。2.大多数医药企业一直沿用传统的会计审核模式，现代计算机会计方法的审核方法没有得到广泛的普及和应用，导致企业在财务管理过程中不仅花费时间长，工作负担重，效率和质量也会相应的降低。3.医药企业都有自己的物流配货中心，由总部统一发货，直接发送到各个经销商，然而在实际运用过程中，有些货品是由经销商直接采购，一些商品是由经销商之间相互调货，入库单跟调货单由各经销商代替总部填写，然而货款和会计核算由总部进行，导致票据传递不及时，影响总部对商品总量的`控制，影响会计核算。由于各经销商自行采购的部分商品都有总部进行会计核算，致使总部对各经销商的商品采购失去控制，导致总部财务管理出现问题。
1.通过科学的管理方法，利用计算机信息技术对医药企业购销链的管理制度进行完善，注重各环节之间的联系，降低存货的损耗，最大限度的节约企业成本。另外加强企业财务部门与各部门之间的沟通，保证成本管理的合理性和有效性。2.传统的管理模式是由医药企业总部统一管理和委托经销商两种管理模式，然而创新管理模式是将以上两种管理模式相结合，资金的使用由总部统一管理和分配，当各经销商急需时时，要按照企业的资金审批流程申请。另外，各零售商应对每天的营业额进行核算，保留一定的资金用于自身的运转，其余的统一上缴总部，这不仅利于提高总部对于资金的使用效率，也有利于提高企业的经济效益。3.在信息化高速发展的今天，企业应将先进的计算机信息技术运用到成本核算过程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通过信息技术成本管理系统的建立，提高企业成本管理的准确性和可靠性，实现企业的现代化管理。4.在进行成本预算时不流行于形式，重视成本预算的作用，优化会计核算流程，加强成本预算管理。另外，通过科学的管理方法进行合理的控制，对财务部门各岗位职责进行优化，量化考评方法，保障医药企业产品的质量和数量，促进企业经济活动的发展。
（二）创新的会计核算途径。
1.将会计电算化广泛的运用到企业会计核算管理中，使会计数据处理规范化，保证会计信息的时效性和可靠性，满足企业各方面的信息需要，从而减少企业财务管理的时间和工作负担。2.建立完善的员工激励机制，企业对每个会计人员建立差错登记表，记录会计核算工作的完成情况、业务培训内容和考核情况等，依据企业奖惩制度进行考核评价，进而进行奖励和惩罚，实施有效的激励机制可以充分发挥企业会计人员的潜能，提高工作效率和会计信息的质量。3.内部会计核算办法包括企业帐户体系、帐务处理流程及成本核算规程、所选择的会计政策、会计报表编制和报送程序以及会计报表分析指标和要求等方面，企业应该严格按照会计法的相关规定，遵循企业会计准则或者行业会计核算制度的要求建立健全的会计核算制度，加强企业的内部管理，更好的进行内部控制，进而增强制度的时效性，保证会计信息的质量。另外，根据企业的实际情况，加强与会计管理相结合，建立成本会计、责任会计和内部控制报告等各项与之相关的管理制度。4.医药企业坚持科学的会计审核原则，总部依据经销商的实际情况进行会计审核，保证会计审核信息的准确性和全面性，确保经营模式的多样化，促进企业稳步健康的发展。5.会计核算工作在企业经营管理中发挥着重要的作用，会计核算工作具有专业性强、工作难度大和审核对象广泛的特点，对于会计人员的专业素质要求较高，因此，会计部门管理者要加强领导，严格审查工作质量，定期对会计人员进行培训考核，进而不断提高会计核算水平。
综上所述，在医药企业的成本管理和会计核算中，传统的方法已经无法满足企业经济活动的发展需要，当前我国医药企业在其创新工作上一直在稳步进行。另外，将会计电算化的方法在医药企业的会计核算中广泛普及，实现企业现代化管理。医药企业应该依据自身的发展需求，实施全面的创新成本管理和会计核算方法，利用pdca循环理论进行循环创新，将符合企业自身情况的方法加以肯定实施，不符合的淘汰掉，没有得到优化解决的方法交由下一个pdca进行循环。全面实施创新的成本管理和会计核算不仅能提高医药企业的工作效率和质量，还可以为其在同行业竞争中立于不败之地，从而保证医药企业持续稳步的发展。
作者:张为群单位:广东银珠医药科技有限公司。
[1]崔淑玲.用完备的统计数据和统计信息系统实现统计现代化[j].现代商业,20xx，(9):18.
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十四
伴随着国家电力体制机制不断得到深化,电力企业财务成本管理成为制约企业发展的重要部分,如何管理和把控电力企业的生产和销售成本，关系到电力企业生存的命脉，如何通过降低企业的成本开支以便于在市场竞争中处于有利地位,是我国电力企业长期发展需要解决的首要问题。电力企业要想蠃得成本控制的攻坚战,就必须注重自身队伍的建设,从源头上实施对成本的把控，降低人力资源成本,改善企业的经营管理方式方法，努力提高员工工作的热情,保证企业安全有序的进行生产,从而为进一步的成本管理控制提供条件和基础,争取为企业获得更高的利润和效益。
1.1从业人员缺乏高精尖的技能和专业素养。
当前我国电力企业的员工素质普遍偏低,多数员工缺乏高精尖的专业知识,大多数是靠长期的实践经验积累,尤其是财务方面的管理人员能力偏弱,这就难免会影响在新时期财务管理的成本控制。长期以来,我国电力企业对于技术手段研发的重视程度远远超出对于管理人员的培养,诸多的预算保留在科研技术人员的培养上，对于管理层的选拔重视程度不够。对于财务管理方面的人才往往认为要让其多积累经验,而不注重对会计从业人员的培训,长期超负荷的工作仅仅是处理曰常杂事,没有足够的时间和精力去主动获取高精尖的知识和技能，很难做好核心的财务管理工作。
1.2容易混淆财务管理和会计核算的范围。
电力企业财务管理常常重视核算而忽略管理,重视对于资金的运作,轻视了会计核算以及活动分析,电力企业控制财务成本的时候,所采用的方法是比较落后的,基本上局限于制定标准成本、成本预算、差异化分析等老旧的方式,财务管理在电力企业管理中应有的重要地位并不能够凸显，容易混淆财务管理和会计核算的概念与应用范围,不能够恰当的处理好财务管理和会计核算的关系。
1.3管理不够深化，改革不够到位。
当前我国大部分的电力企业都因循守旧,按照既有的管理方式和方法以及生产标准来管理和养活整个企业，绝大部分的高层管理者担当了多种角色，企业资产的代表者、经营者、企业的职工等诸多角色,位于中低层次的财务人员往往受制于高层的管理者,很难有独立的自由来维护财务安全,不得不为高层利益而做虚假账目、虚假数据,财务人员成为企业经营获得非法利益的同谋者，财务管理没有真正发挥应有的作用。
2.1合理分配利益，提升各层次员工积极性。
俗话说:人为财死,鸟为食亡。此话虽说有些偏激,但是不难看出利益是人人都在追求的，恰当的分配企业的利润可以激发各级员工的主动性和积极性，促进企业的长期发展。利益的分配可以在企业的经营活动中起到撬动作用，技术工作者可以凭借自己的技术能力获得企业红利,企业中高层管理者可以获得高额年薪,中低层的基层工作人员可以持有企业的小部分股份,团结好各层次的员工，才能使大家心往一处想,劲往一处使,企业的经营风险大家一起承担，共同的利益可以促进大家更加积极主动的工作。因此,企业财务工作人员要注重企业利润的恰当分配,充分发挥经济杠杆作用,调动各级工作人员的热情。
2.2夯实基础工作中的成本控制。
电力企业在做好员工的工作的时候，也一定不要忘记占据生产过程中的其他生产要素，建立健全企业的管理制度、保留好企业生产的原始数据、生产和销售成本管理的标准化,凡是牵扯到人员的都有规章制度去管理，凡是牵扯到事实的都有数据可以查询。电力企业财务重要的责任就是控制成本,开源节流,早做预算,凡事预则立不预则废，提前做好预算可以让财务人员有的放矢,不临时抓瞎。严格把控原材料的采购和报销渠道，将磨损和维护费用降低到最小,能用电子宣传的不采用印刷版，不聘用临时员工,从一点一滴中抓好成本节约。建立切实可行的成本费用预算目标。
2.3建立可以操作的.成本预算。
作为电力企业财务成本控制，绝大部分表现在材料费、工人工资、管理费用、机器维修等几方面的控制,根据往年的情况对新一年的预算做出修正,一方面确定电力企业的总成本,将总成本逐层分解到各部门和各项目组,分别根据各自的情况制定指标,依据历史数据为参考,力求分解后的成本预算可以真实有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能产生实际效果,一旦对各部门成本指标确定后,便不可轻易更改和作出调整。另外,还要注意不可控的成本也要考虑,电力企业的损耗很小,基本上产生的费用为机器的维修保养费用和管理费用,然而工资和机器的折旧等层面的不可控成本,基本不做重点考虑。其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
电力企业一般的管理方式和管理目标就是尽可能的降低生产单位产品的成本价格,然而在飞速发展的21世纪,这种单纯的依靠控制成本的支出并不是企业的最佳选择方案。消费者作为销售实现环节最重要的一方，已经形成众所周知的买方市场,消费者从最初的关注产品的外形到关心产品的质量，同样的电力企业在核算成本的时候，要尽量利用企业所掌握的资源满足消费者的需求,不断地开拓新的客户群体。这种依靠尽可能少的成本支出来获得产品价值的最大化通过产品成本支出的实用效果来指导企业的领导者进行决策，这种方式值得长期使用。
综上所述,财务管理是企业管理中重要的环节，涉及到企业生产、销售、后续服务等各个环节中。电力企业财务管理依靠对成本进行控制和管理,实现企业的利益增长。电力企业财务成本控制与管理能否成功，主要的还取决于高层领导对于财务管理的重视程度,领导的不作为可以使财务成本管理控制工作成为一个美丽的泡影，丝毫起不到有意义的作用。财务管理是企业可持续发展的一个关键,加强电力企业财务成本管理控制不仅仅是我国本土企业走向国际化的需要，而且新时期科学技术管理的具体要求,为的是能够让电力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,不断增强企业的活力和生命力,为电力企业的长期发展提供动力支持。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十五
随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的`好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
（一）建立全员管理。
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制。
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十六
1.1成本核算方法落后。
目前，我国企业数量众多，在国民经济的发展中都起着重要的作用。由于我国经济发展迅速，很多制度的建立健全跟不上经济发展的速度，各项制度还相对落后。长期以来，我国现代企业的规模得不到进一步的扩大，企业内部的各项管理也不够健全，企业中大多采用均摊法进行成本核算，这种方法大致是将企业总成本加上管理费用除以产品数量得到单位成本。由于这种方法核算出的结果并不能与现代企业的管理实际情况相符，导致企业无法准确得知产品的成本组成。例如，企业生产产品的同时也会出售半成品、原材料、废品和残次品并以此获利，但是实际的会计成本中并未将这项收益加入销售利润中，反而将这些销售环节中产生的各种费用加入成本中，大大提高了产品的成本价格，不利于企业的长期健康发展。
当下，我国大多企业成本核算都是针对单个产品进行核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算，不能在整个生产过程中形成一个系统的成本核算方法，这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，导致企业生产经营过程中的各项成本无法形成一个整体的联系。现代企业生产产品都是批量化的，成本核算只从单个产品来核算成本，不能准确核算出批量产品成本，无法准确控制企业成本。在这种情况下，就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精准度带来严重的影响，如果要进行反复的核算就会造成资源浪费，对于企业的持续发展显然是不利的。
部分企业的高层管理者认为，成本管理只是少数核心人员和财务人员的工作，其他部门和人员不应参与成本定价和费用管理。但企业中往往存在的现状是，相关领导和财务人员不懂产品技术、生产流程，在进行成本核算时靠单纯的经济学手段进行定价，与生产实际脱节，使得核算不准确。再者，管理层认为，降低成本可以给企业带来更多的利润，但是却忽略了如果过分地降低成本势必会影响到企业的产品质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本和质量可以达到平衡；同时，提升生产技术水平。如果将产品、技术、质量、成本控制统一联系起来，能够让成本控制更加客观，这就能使企业的成本管理更加科学合理，使得企业获得更高利润。
2.1企业应灵活应用多种企业成本计算的方法适应市场竞争的发展。
在实际的生产生活中，应根据自身需求，建立符合自身发展的成本计算方法。例如：品种法，该方法主要用于大批量生产的企业，一般以产品的品种为计算对象，设置产品明细账目，一般以月为周期定期进行核算；分批法，该方法主要用于小批量生产企业，以产品的批次或订单为对象，设置明细账目，多数按照每一批次完工时的生产费用计算该期成本，一般以月为周期进行核算；分步法，该法主要用于多步骤生产企业，以产品和生产的各个步骤为计算对象，设置账目，一般以月为周期定期进行核算。
成本管理贯穿于企业生产经营的全过程中，因此，建立一个连续循环的成本管理体制，将会计成本事前管理、事中管理以及事后管理有机地融合起来，该项措施的切实落实尤为重要。现如今，企业成本的降低不仅仅要通过降低生产成本来实现，还应在节约行政开支上下功夫。企业可以实行奖惩制度，奖励成本控制好的部门，惩罚控制不好的部门。
企业成本核算工作应该是企业所有部门、所有成员共同参与的事情，绝不应该是少数管理人员和财务人员的事情。准确核算产品的成本需要采购部门、生产车间、技术部门和管理部门统一协调，相互配合。只有在各个环节充分利用一切可利用的资源才能从实质上降低产品成本，促进企业的发展。
当今时代，企业要想长期可持续发展就必须做好成本管理，企业领导层要清醒认识到会计成本管理在企业成本管理中的重要地位，并采取合适的会计成本管理方法，加强管理。现代企业会计成本管理的关键在成本与利益对比中寻求利润的最大化，任何企业的发展都需要不断获得利润或者不断增加利润，然而要想获得不断增长的利润就需要建立健全会计成本管理制度，准确核算产品的成本，通过有效的方法降低成本，增强企业的竞争优势，帮助企业获得更大的市场份额，在经济大潮中更好地生存和发展，为国家的经济发展贡献更多的力量。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十七
定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。它是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。
物流定额标准是物流部门在一定的配送量和配送户数的条件下，各种资源的消耗达到的数量界限。定额标准的建立是成本控制基础工作的核心，庞大的标准体系建立来源于物流各个环节不同运行数据的多次采集，从而选取其中既符合实际又能最大程度降低成本的数据建立标准。例如：通过对车辆一定时期内维修与耗油量的数据采集，建立车辆维修及油料定额标准，控制运输成本。
1.定额管理缺失。物流成本管理对于烟草企业来说是一个崭新的课题，重庆市烟草公司对物流成本管理的研究也尚处于起步阶段，没有建立专门的物流成本核算体系，特别是没有建立定额管理，对各项指标设定定额标准，造成执行预算管理难度较大，很多预算指标都与实际执行的情况相差甚远。
2.单箱物流成本偏高。作为烟草行业中卷烟物流发展较块的城市，重庆烟草的物流单条成本还在0.62元/条上下徘徊，和上海烟草的物流水平差距甚远。上海烟草建立的海烟物流是全国建成最早、规模最大、管理水平最高的卷烟分拣配送中心。海烟物流对成本费用指标高度重视，物流预算、核算走在了行业的前列，对单箱物流成本、运输费、仓储费等各项指标严格预算，特别是衡量物流管理水平指标的单箱物流成本一直控制在0.48元/条，大大低于全国平均单箱物流成本0.
55元/条的水平为全国最低，体现了较高的管理水平和运营水平。
3.耗材使用粗放。由于没有建立起相应的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率极高。低值易耗品由于不象固定资产那样占用空间大、价值大，性能稳定难消耗，又没有专门的管理人员建立台帐进行领用使用管理，所以使用非常粗放，pe膜、封口胶等生产性耗材更是浪费严重。
1.重庆市烟草公司物流费用总定额。
由储配费用定额、送货费用定额、后勤保障费用定额三部分组成，以技术标准、人员定额标准、效率标准、消耗标准为支撑，按配送作业量归集物流运行单箱成本定额。
2.计算公式。
z=f+g+m。
2.1单箱储配费用定额。重庆市烟草公司物流储配费用，按照作业流程分别由出入库环节、储存环节、分拣环节、理货环节、回收环节、皱损环节、管理环节所产生的费用构成。各环节根据职责完成不同的储配作业任务。单箱储配费用定额是根据各环节作业量与配送作业量的比例，累计归集各环节单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。包括单箱出入库费用定额、单箱储存费用定额、单箱分拣费用定额、单箱理货费用定额、单箱回收费用定额、单箱皱损费用定额、单位储配管理费用定额。
2.2单箱送货费用定额。重庆市烟草公司物流送货费用，分别由卷烟运输、装卸搬运、流通加工所产生的费用构成。单箱送货费用定额是以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。单箱送货费用定额是重庆市烟草公司物流部门在一定卷烟送货量和送货客户数的条件下，单箱各项送货费用达到的数额界限。包括单箱卷烟运输费用定额、单箱卷烟装卸搬运费用定额、单箱卷烟流通加工费用定额、单箱卷烟送货管理费用定额。
2.3单箱后勤管理费用定额。重庆市烟草公司单箱后勤管理费用定额由后勤管理人员费用定额、消耗费用定额、固定资产折旧费用定额及维修费用定额四部分组成，以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。
重庆市烟草公司通过执行定额管理，以标准化、一体化为主题，以制定定额和创新标准为突破口，努力控制物流成本，取得了明显的成效。公司将卷烟物流的过程细分为储配、送货、后勤保障三个部分，在送货道路、配送规模、车辆设备、工价等不同的情况下，把现有设备、车辆、电子标签辅助人工分拣线的管理经费作为主要分析对象，通过对比来评价各物流作业单元管理水平的差异，多角度分析各物流环节的有效性。如果说定额管理破除了物流进一步发展的瓶颈，那么效率、技术、用工、能耗四大标准的出台则为物流实现更高水平更高层次的运作提供了制度保障。标准的制定和执行不仅降低了物流的运行成本、提高了运行效率，而且大大提升了客户服务水平，在获得巨大经济效益的同时，取得了良好的社会效益。
1.生产经营情况。20xx年重庆市烟草公司物流费用总额8150万元，同比降低17.54%，比上年减少1400多万元开支;配送量624，399箱(5万支/箱，下同)，同比增加3.62%。单箱物流费用130.52元/箱，同比下降21.97%，单条物流费用0.52元/条，较上年0.64元/条下降0.12元/条。
2.物流环节费用情况。20xx年仓储分拣费用1756.68万元，较去年同期减少196.78万元，降幅12.61%;配送费用2522.14万元，较去年同期减少952.4万元，降幅60.67%;管理费用3870.71万元，较去年同期减少552.32万元，降幅16.64%。从上图看，4月份物流费用水平高于其他各月，原因主要是兑现了07年方针目标奖和支付1-3月干线运输费用529万元;12月份因支付职工年金及奖金等导致费用水平有所攀升。
重庆市烟草公司实施定额与标准化管理以来，单条物流费用水平0.52元/条，较上年0.64元/条有所下降，在物价指数不断攀升的经济环境下，说明运用定额与标准化管理对物流成本控制逐见成效。本文的研究只是控制重庆市烟草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一个复杂的过程，由于笔者理论知识和研究水平以及研究资料有限，本文尚存在不足之处，希望在今后的学习和研究中进一步完善。
[1]李长江，施放等.烟草企业开展3pl的对策.物流技术与应用，20xx(6)。
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[3]北京科技大学物流研究所.安徽烟草物流发展规划.内部资料，20xx年。
[4]简传红.企业管理中物流成本核算方式浅谈.经济师，20xx(7)。
[5]高建兵，黄岩.企业物流成本的控制研究.物流技术，20xx(3)。
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制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十八
质量，国际标准is08042:1994中对其所作的定义是：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。”而质量成本是指为了满足消费者的特定需要而使产品达到预定质量水平所必须发生的耗费与可能发生的损失之和。
质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。它是在经济发展过程中，将成本管理和质量管理二者结合在一起发展的。
质量成本管理可分为三个发展阶段:标准化质量成本管理、统计质量成本管理和全面质量成本管理。
标准化质量成本管理主要是指1924年以前泰罗的科学管理，其特点是依靠质量检验的专业化队伍,按照既定的质量技术标准进行事后检验和质量把关，以减少废次品。
二战期间，以美国电话公司工程师休哈特为代表，通过概率以及数理统计的方法来抽样检査产品质量，并防护性的对废次品进行事前控制，这种方法省时省工，取得了较为明显的效果。以道奇罗末格为首，将统计方法运用进来，解决了通过破坏性实验控制质量困难，损失很难降低的问题。这也在一定程度上推动了统计质量管理的形成和发展。
20世纪50年代初期，美国质量管理专家费根堡姆提出了将质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不合格所引起的损失一并考虑，将质量与成本结合起来，形成了质量成本管理。
质量成本管理在国外已得到比较广泛的应用，大中型企业均有较为完善的质量成本管理体系，但目前我国质量成本管理的应用并没有取得显著成效，它还存在着许多问题，主要有以下几个方面：
质量成本本身的内涵比较广泛，其对成本、环境、sr务、功能以及心理等方面要求较高，要求能够确保满足用户的实际需要。质量成本这个理念不但和有形产品相适应，在无形劳务中也比较适用。比如工作的质量、服务的质量、管理的质量以及决策的质量等。所以，通过质量成本这个概念，不但能够将生产部门质量成本情况反映出来，还能够反映非物质生产部门的质量管理实际效益。
有些企业片面以为质量管理是质量检验部门的职责，与其他部门没多大关系。实际上企业质量成本的形成是企业许多部门共同作用的结果。在质量成本管理中，只有动员企业各个部门的全体职工，提髙企业整体质量管理水平，才能最终实现提髙企业经胡^的目的。
质量成本基本数据的记录、汇总工作尚不能满足我国大部分企业质量成本管理的要求。虽然部分企业已经建立了一定的质量_记录制度，但这些记录大都不全面，且分布于各个部门未进行系统汇总和分析，使得质量成本数据的归集和统计非常困难。此外，在实务流程中较难判定哪些企业成本属于质量成本，哪些不属于质量成本。
现阶段我国各大企业都具备了核算分析生产成本的职能，只是生产成本不能很好地体现质量管理的成效a根据现行的《企业会计准则》规定所设立的会计账户，也不能完整地提供质量成本数据。最后企业对质量成本管理的综合分析不够深人’质量成本的计算不是单纯为了得到一个数字结果，而是为了在差异中分析寻找产品质量改进的途径,进而达到降低企业总成本的目的。
针对我国企业质量成本管理中存在的问题，建立一?适合企业自身现状的质量成本管理方法势在必行，我们建议从以下几方面着手:。
根据质量成本管理的全员参与原则，要求以“全员参与质量成本管理，全力进行质量成本优化，全过程落实质量成本控制，全方位实现质量成本效益”为内容开展质量成本管理活动，全面提升企业员工对质量成本管理的认识。
完善的'岗位成本责任制可以有效降低质量成本，建立岗位成本责任制需要在每个生产过程和每个部门的员工中严格贯彻实施。把各个部门质量成本的执行情况与经济利益相挂钩，充分发挥员工的主观能动性，形成其对产品质量成本的自我控制、自我检查、自我纠正。使得在保证质量的同时努力降低质量成本成为员工的自觉行动’最终实现企业质量、效益的双赢。
质量成本信息是指企业产品质量成本在各个环节的基本数据、原始记录等各种数据资料。预防成本的数据由质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门根据费用凭证进行统计；进行成本数据鉴别，需要通过试验和检验的相关费用凭证进行;内部质量损失成本数据由检验部门和车间根据废品报告和生产返工等有关凭证统计;外部质量损失成本数据由市场销售等部门根据客户的反馈信息进行汇总。
企业应加强相关核算人员再教育，提高质量核算人员的知识水平，提高质量成本核算的准确度，对产品质量成本做出准确的分析与评价，为改善企业经济效益服务。
质量成本分析包括：目标质量成本完成情况分析、质量成本变化情况分析、质量成本结构分析等等，它是质量成本管理的核心内容。依据质量成本数据运用一定的方法对质量成本的产生、变动原因进行分析评价，明确产品质量成本控制的薄弱环节，为质量改进提供信息，指出改进方向，降低产品成本。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇十九
文章在分析国内外研究成果的基础上,以企业环境成本的核算与控制为切入点,详细探讨了环境成本的含义、特点与作用,初步研究了环境成本核算体系,提出了以绿色供应链为基础的控制方法。
随着经济增长和科技的进步,人类社会创造出了极为丰富的物质财富。与此同时,人类对资源环境的破坏也达到了前所未有的程度。基于这种客观实际,有必要对环境成本进行深入分析,并结合企业实际加以研究,为实现企业的可持续发展提供理论思路与方法指导。
尽管国内外许多学者在环境成本领域开展了大量的研究,但往往是从其各自特定的立足点或目标出发,得到的环境成本定义也各不相同。蒋洪强认为“环境成本是指某一会计主体在其可持续发展过程中,因进行经济活动或其他活动而引起的自然资源耗减成本、生态资源降级成本以及为管理企业活动对环境造成的影响而采取的防治措施成本。”联合国国际会计和报告标准政府间专家组认为,环境成本是“依照对环境负责的原则,为管理企业的活动对环境造成的影响而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。”笔者认为,企业环境成本是指企业本着对环境负责的原则,为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境影响而采取一系列措施的成本,以及因为耗费自然资源或生态资源所发生的实际成本。
根据企业环境成本的定义,可以发现环境成本具有以下特征:1.多样性。企业环境成本可能出现在企业生产经营管理活动的每一个环节中,其产生动因具有多样性。2.不均衡性。环境成本的不均衡性体现在以下两个方面:一是发生时点的不均衡性,环境成本项目支出不像其他成本项目如直接材料或直接人工那样均衡地发生在产品生产过程中,其往往具有突发性或不可预见性,例如:当企业环境污染物的排放积累到一定程度,其危害可能会在某一时点突然爆发;也有可能在环保部门的检查中因环境问题的影响受到罚款等。3.滞后性。由于环境本身具有一定的承受、容纳能力,同时企业当期生产经营活动对环境的破坏可能并不明显,有时其形成的损失和危害是潜在的.,这使得环境成本具有时滞性,其大小及所带来的影响,可能一时难以完全掌握清楚。4.增长性。一方面,公众对环境保护的重视以及对环境质量的标准要求越来越高,企业所承担的环境保护的责任日益加大,环境支出也逐渐增加;另一方面,随着政府环境保护法规的纷纷出台,对企业的约束力逐渐增强,也使得企业的环境支出额呈现不断上升趋势。
1.实现环境、社会与企业可持续发展的客观要求。一方面,环境向企业提供了生产的自然资源,同时企业生产环境质量的优劣又影响着企业生产经营的方式;另一方面,企业生产经营活动又会产生大量的废水、废气、废弃物影响着环境质量。为此,企业必须承担起为环境负责的义务,有效地利用资源,减少对环境的不利影响。2.实现经济效益和社会效益双赢的手段。合理准确地核算环境成本是对其进行有效控制的基础。确认环境成本核算范围,对其进行计量,形成成本报告,从而进行严格控制是环环相扣的过程。企业施行环境成本控制,采取措施进行有效治理,整个企业的成本自然就随环境成本的降低而降低。3.完善环境成本理论的需要。对于环境成本核算及控制的研究有助于完善环境成本理论。目前,在本课题领域的研究中,尚存在一些不足。由于我国尚未建立环境成本核算和管理制度,对过度使用和破坏的资源不能进行有效的计量,致使人们对自己的活动和消费行为难以明确责任,环境费用的外部性十分严重。因此,进行环境成本研究,有助于为国家制定环境保护政策提供依据,并为完善环境成本理论提供参考。
企业环境成本计量是会计计量的重要组成部分,其遵循一般的会计原则,但是由于环境成本的特殊性,环境成本的计量同时还应特别遵循经济与环境效益并重的原则。这一原则要求企业在计量环境成本时充分考虑可持续发展的要求,将经济效益与环境效益结合起来。即企业坚持双赢原则,既不能以牺牲环境为代价追求经齐效益,也不能为了保护环境而抛弃经济发展。同时企业环境成本在计量尺度的选择上具有多元性。由于环境成本核算和控制的活动包含人类活动与自然环境的关系,既有商品性又不限于商品性。这就要求环境成本在计量尺度的选择上要超脱传统会计,不仅要用货币作为计量尺度,同时在企业的环境成本信息披露过程中,应辅以其它的计量单位,适当考虑使用实物或与自然环境相关指标的计量尺度形式。
为了使利益相关人或信息需求者详细了解企业在环境保护活动中的投入与产出情况,企业还需以一定的形式对其进行披露,才能使其做出有关环境信息的正确决策,企业环境成本的研究才具有实际意义。与传统会计信息不同,由于环境成本信息中定量信息与定性信息并存,定量信息中货币信息与非货币信息并存,所以可以将环境成本信息划分为货币性信息、非货币性信息以及记述性信息三类。货币性信息的核算是重点。只有货币信息核算才能把环境保护与企业利润相联系并统一起来。企业只有在环境保护和获得盈利相协调的条件下,才能够持久地坚持进行环境保护活动。
企业环境成本核算不是终点,它的最终目的是对环境成本进行有效的管理和控制,从而使得企业的相关环境决策达到最优。
(一)绿色设计。
绿色设计是指在产品及其生命周期全过程的设计中,充分考虑其环境资源和环境属性,以及与产品相关的各类信息,利用各种先进的设计理论,在考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时,优化各有关设计因素,使产品及其制造过程对环境的总体影响减少到最小,最终设计出具有先进的技术性、良好的环境协调性以及合理的经济性产品的一种系统设计方法。
(二)绿色制造。
传统制造活动是在其过程的末端对污染排放物进行处理,使其达到环境法规的正常排放标准要求,减少罚款成本。但是,这种做法一般只能满足最低环境法规的要求,是一种被动的、低层次的环境成本控制战略,并且投入大,费时费力。绿色制造是指对高效、清洁制造方法的开发及应用,以达到绿色设计的目标要求,即在满足企业需要的同时,合理使用自然资源和能源并保护环境,将废物减量化、循环利用化或消灭于生产过程之中。因此,相对于末端治理,绿色制造是从根本上减少环境成本的战略性选择。在绿色制造中,绿色采用是重中之重。在这个过程中,企业应持有“生态”的观念,尤其是对某些食品企业来说,每一种添加剂或催化剂原料都极易对周围环境造成污染,对人身心造成伤害,而不适当的采购活动会造成大量的运输包装费,还有储存保管和处置成本。因此改进采购活动可以达到减少相关环境成本,增加企业价值的目的。
(三)绿色营销。
绿色营销是指企业为了实现自身经济利益、消费者需求和环境利益的统一,达到倡导绿色消费、提高全社会的绿色意识、树立企业绿色形象、促进企业和整个社可持续发展的目的,融入并贯彻绿色理念,灵活运用营销组合策略,对产品和服务的观念、定价、促销和分销进行的一系列策划和方案实施的过程。绿色营销的关键在于合理制定绿色价格。由于绿色产品比同类普通产品投入大,研发困难,对生产和销售过程要求严格,在“环境消费付费”和“排污者付费”原则受到政府和公众广泛承认的前提下,绿色产品的价格一般比同类普通产品价格要高一些。但是企业通过扩大生产规模,强化绿色管理和降低物料耗用从而降低成本与价格,使绿色产品价格从长远看呈下降趋势。因此,应根据绿色产品价格的特点,综合考虑当前与中长期的产品成本趋势、市场的发育程度和消费者对价格的敏感度等多种因素综合定价。
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇二十
一、cg公司战略成本管理分析
cg股份有限公司起初是一家小作坊，于20xx年改制成为民营企业。在20xx年11月5日在深交所上市。cg公司是一家以出口为主要方式的农产品深、精加工企业，目前涵盖澳洲、非洲、美洲、亚洲等地，其在农业产品化行业中是龙头老大，主要生产和研发一些天然的物质，共分为四大部分，其中包含80多种产品，响彻海内外的辣椒红色素居于全世界销量的榜首。cg公司始终坚持个体作为企业的一部分，同企业共发展的理念，把健康放在首位，将天然健康的产品带给大家。
（一）cg公司战略定位分析
公司主要是以农产品为原料，生产纯天然物质，在我国是大力提倡，在税收上有一定的优惠。从cg公司已经发展到成熟阶段，很显然起初的战略定位已经无法与市场现状相适应，要想有一个更好的发展，公司需要适时的找准自己的战略定位.因此，cg公司需要通过swot分析法寻找适合自己的战略定位，从而获得最佳的发展面貌。公司的swot分析。（1）cg公司的内部优势分。首先，cg公司的技术先后被国家认可，是国家级高新技术企业，获得多项产品的核心技术，同时还与多所国内知名大学合作，通过实践不断在研发上获得提高，为技术的发展起到一定的支撑作用；其次，公司一直将顾客的满意放在首位，因此在顾客心中的形象十分好；再次，公司经过多年的摸索，已经拥有了一套适合自己发展的经营模式；最后，公司通过设立多家子公司的方式来使自己的产业链扩大，从而实现成本上的优势，在国外设立子公司，为国内市场变动分担风险。（2）cg公司的内部劣势分析。首先，cg公司的地理位置给公司的知名度带来一定的阻力，例如先进、专业化人才引进困难等；其次，中小企业比较明显的劣势就是融资困难，融资的方式也比较少，因此这种方式无法给cg企业筹集更多的资金，来满足企业的发展；最后，随着公司子（分）公司的增多，公司的规模也越来越大，原有的公司治理方式已经无法满足现在的状况。（3）cg公司外部的机会分析。首先，鼓励cg公司所处行业的发展在我国十三五规划中被提到，因此cg公司首先在整体上就受到了国家的支持；其次天然色素在我国市场上的份额比较小，国民经济的增长无疑会让人们越来越关注食品的健康度，说明公司未来的模式会加速。（4）cg公司外部环境的威胁分析。首先，cg公司出口多，因此在经营过程中汇率变动给企业的带来很大的风险；其次，农产品的价格变动受到天然因素的影响比较大，很难掌控原材料的成本；再者，技术的不断更新是企业发展必不可缺的，在技术研发上要求与时代的发展相适应，否则会给企业带来重创；再者，与天然色素对应的合成色素工艺简单，价格差异明显，这给天然色素价格带来威胁；最后，该行业对外部竞争者有很强的诱惑力，并且该行业进入后很难退出，因此竞争激烈。2.战略的分析。由以上的分析得，cg公司并不是一个完美的不需要调整的公司，在存在优势和机会的同时，其劣势和威胁也时刻存在着。因此，其未来的发展仍需要提前考虑，采取差异化和多元化战略并存是cg公司战略定位的首选。
（二）cg公司价值链分析
公司内部价值链分析。从公司内部来看，其主要产品辣椒红色素在cg公司形成了规模效益，从原材料的采购到最终的完成已经形成了一体化的专业体系，与之前传统的方式相比大大提高了生产量。但是对于企业现在相关多元化开发出来的产品，生产的流程相对来说比较生疏，工人和设备的更新需要一定的时间，暂时还不能实现规模化。同时，从业务流程上来说，审批程序复杂，这不仅会浪费时间，并且加大了人工成本。因此，从内部来看，公司的技术人员、管理人员以及相关设备仍需提高。公司外部价值链分析。从外部来看，主要分为上、下游企业。从上游企业来说，主要是种植农产品的企业，cg公司在这方面采取了一定的方法，例如在盛产农产品的地区成立子公司等；与种植的农民保持良好的友谊，打熟人效应的牌，由于农产品的种植业范围广，企业在选择供应商时还是比较有主动权的。从下游企业来说，下游的企业是直接给公司提供收入的企业。首先，cg公司所处的行业是国家支持的行业，在税收上的优惠会使得行业竞争激烈；其次，企业应该根据实地调查分析一下哪种运输方式更为节约成本或者建设一些半成品的加工基地从而实现运输成本的节约；最后可以通过对比下游企业的订单数量和规模，针对不同的顾客群体选用不同的方式，使企业利益得到最大。
（三）cg公司成本动因分析。
1.结构性成本动因分析。cg公司作为中小型高新技术企业，由于国家政策的支持和自身规模经济的需要，其营业收入已经从20xx年的11.86亿元翻到了20xx年的27.72亿元，总资产净利率在逐年上升，这说明规模的扩大是有必要的。在整合上，首先，cg公司通过扩大其上下游企业的控制，增加其子（分）公司的数量，来减少流转环节增加的价值；其次，在下游的延伸可能会使企业与最终顾客接触，更能明确顾客的需要。但是整合也有其不利的影响，例如对于中小企业而言，融资困难是很明显的问题，整合企业需要大量资金，这就需要我们来比较一下整合带来的收益与我们所需资金的机会成本，同时过度整合也会产生与供销商之间的冲突，这会给企业未来的发展带来不利的影响。从企业的收入构成来看，收入中占比达50%以上的仍然是辣椒红色素，说明公司多元化实施效果不佳，在整合上还需努力。从学习与溢出上看，企业引进一些博、硕士，并且对在岗员工进行相关的专业知识培训，不断革新技术，这会为企业成本带来很大的益处。2.执行性成本动因分析。执行性成本动因的适当调整可以为企业的优化带来巨大的影响，但是将其数量化是有难度的，需要在企业的发展过程中不断的调整。从生产力上看，同一个设备如果在同一时间消耗相同的材料而产生更多的产品，那么平均分到每个产品上的成本就会变小。cg公司在这方面采用了规模化、一体化生产方式，虽然降低了产品的成本，但是对人员的要求和设备的管理也有很高的提升；从质量管理上看，要想让成本有所下降，那就要求返工的产品少，这样就需要严格的质量把关；从员工的管理意识上看，员工的管理意识直接决定公司的质量和产量，因此cg公司需要通过给员工提供定期培训来强化其专业素质，从而实现企业的成本管理。
二、中小企业实施战略成本管理的相关建议
（一）引进高效erp软件技术，进一步加强信息化建设
目前，标准成本法等传统的成本管理方法已不再适用于企业的生产现状，因此需要更系统、全面的业务数据和相关软件技术的支持，因此需要相关软件信息化的建设，其中备受追捧的是erp软件技术。erp系统在全世界范围内的广泛应用已经充分体现出这种管理方法的可取之处。因此，中小企业通过引进erp技术会得到更加明确的发展方向，也会让战略成本管理更加的智能化，从而促进中小企业的发展。
（二）提高管理者及员工素质，树立全员成本管理意识
因为目前中小企业的主导权通常集中于企业管理者手中，所以该管理者如果由于某种原因而出现了错误，那么它会直接影响到整个企业。因此，要想使企业更好的进步，就应该改变公司管理者的水平，从知识上、管理上对其进行应有的培训，提高其在战略管理方面的意识和水平。同时，应当重视对企业员工的专业培养，通过给员工提供定期培训来强化其专业素质。通过对员工的素质和意识的专业培养，使战略成本管理实现更好的效果。
（三）确立战略成本管理目标，提升成本管理战略理念
随着行业竞争的日渐激烈，企业在生产成本上的压缩空间已所剩无几，现在最有希望挣脱企业发展瓶颈口的方式就是在战略成本管理的层面有所突破。首先要着眼于长远的未来，从大局出发进行统筹安排。成本规划不仅要考虑到各类可视层面的材料和资源消耗，还应该考虑到关系企业未来战略的用于扩大企业规模、优化企业结构等方面的成本。重要的是，不断提高企业的核心竞争力是中小企业的战略成本管理的首要目标，帮助企业始终能够适应市场发展。
【参考文献】
[1]杨阳.a公司战略成本管理案例研究[d].长春:吉林财经大学,20xx.
[2]田晓川.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理[j].财会通讯,20xx(26):77.
制造企业成本管理分析论文（通用21篇）篇二十一
牢固树立系统管理理念，努力强化企业内部凝聚力。一方面，必须坚持以人为本的管理思想，最大限度的激发出人的潜力，充分发挥出企业员工的工作能力，让民主管理、人本主义的思想融入到成本管理工作之中，将企业打造成一个民主、人性化的组织，从而激发出员工内心的责任感，让员工主动树立主人翁意识，将自己的职业生涯规划和企业发展联系在一起；另一方面，必须要实施全过程的成本管理，企业成本管理链必须包含成本变化的每个阶段，融汇到企业预测、决策、技术以及销售等领域，扩展到内部管理的各个环节中。在产品的设计阶段便展开成本管理工作，提升成本预测水平，将成本管理工作和企业的经济效益联系起来，根据投入产出比分析投入的合理性，坚持以效益为中心实施动态化的成本管理，站在效益的角度来确定成本升降。
在强化企业的生产、经营、发展过程中，对企业发展起到重大影响的关键因素是“人”，推动企业发展的`也是“人”，因此我们必须做好对人的管理。企业内部各项管理规章制度一般都是针对员工来设立的，管理制度的主要作用便是对企业员工的行为进行引导和监督，可能只是简单的一些规章条例就可以对员工的行为起到约束和管理作用。因此建立完善的管理制度对做好成本管理工作来说是非常重要的。在实际的管理过程中，一切工作都应该要严格依据相关制度来实施，要严格禁止因为员工的个人问题而对成本管理工作造成影响。
企业成本管理会计近年来在各个企业中得到了广泛的应用，而它所建立起的理论体系规范了企业会计核算内容和一些关键性概念，想要有效开展成本管理工作，就必须要认识到成本管理会计的强大功能，对其进行广泛的宣传与推广。比如说可以通过组织会计和财务部门的员工进行成本管理会计知识理论培训，同时向企业管理层详细讲解其他企业运用此理论的成功案例，让企业高层管理人员对成本管理会计有进一步的认识。此外，企业还应定期邀请相关专家学者到企业进行讲座，指导会计人员科学的运用管理会计方法，从而为实践工作打下良好的基础。
要建立完善成本管理体制，尽快制定出针对企业会计以及其他相关业务的管理机制，尽可能的降低会计信息失真的现象，从而确保企业会计信息资料的客观可靠。首先必须要构建一个全面有效的会计管理控制体系，这是企业有效实施内部控制制度的关键。企业会计制度不单单包含了会计账户、帐簿的规定、会计报表内容的编制要求，同时还包含了企业内部不同部门之间，其从事各项经营管理活动过程中有关会计处理程序的详细规定，将会计管理工作的方法、要素以及具体流程都融入到具体的制度中去。其次，企业管理人员必须要认识到，企业成本管理制度和内控制度都是由人来设计的，因此企业必须要重视优秀人才的培养工作，只有拥有人才资源，企业的成本管理工作才能够有所保障，企业成本管理的相关制度才能够得以有效实施。
总而言之，成本管理工作必须要随着企业生产经营的具体环境、市场经济环境以及管理环境的变化而不断的调整和改变，成本管理已经不仅仅是传统会计工作以及财务管理简单的结合，而是具备自身特征的新的体系，拥有其独有的理论基础与工作方式。即便是现阶段企业成本管理工作依旧存在一些问题，部分中小企业仍然没有意识到成本管理工作的重要性，但是成本管理的未来发展趋势是不会改变的，相信通过一系列的改革和完善，其作用必然会在企业经营发展过程中得到充分的发挥。