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项管整合管理论文篇一
摘要：针对电网企业往来账项管理过程中的挂账的现状进行论述，对其中存在的主要问题进行了详细探究。同时，还就导致往来战象管理的相关的原因进行了分析。最后，对加强电网企业往来账项管理提出了相关的建议。
关键词：往来账项；电网企业；挂账
引言
往来账项是企业资产、负债的重要组成部分，往来账项既与收入、成本有关，也与潜亏、潜盈有关，是企业会计核算和的重要内容。目前电网企业往来账项还存在一些问题，下面对企业往来账项在企业财务管理中的重要性进行探讨，如何对企业往来账项管理提出了建议。
企业在生产经营过程中因发生购销产品、提供或者接受劳务等经济活动往往与其他企业、个人形成债权债务关系。主要包括往来债权和往来债务。往来账项的管理一直是企业会计工作和财务管理的薄弱环节。一方面，由于许多挂账时间长的应收款项得不到及时的清理，产生不良资产，这样不仅造成企业资金周转困难、现金流量不足，而且也使企业会计信息失真，给企业的生产经营背上沉重的包袱；另一方面，由于应付账款没有的到及时的清理，给企业带来了纳税风险。由于往来账项在财务管理中不可忽视的作用，企业应该加强往来款项的清理。
一、电网企业往来账项挂账的现状
由于历史的原因，尤其是成立时间较长的供电企业，往来账项挂账较长，清理难度大。笔者通过多年来对往来账项管理的管理实践，得出以下现状：
（一）往来账项管理责任主体模糊
部分往来账项挂账时间长，或责任人不详，清理难度大。主要有以下3种情况：
3、由于未及时与往来单位沟通、询证等造成双方入账金额不一致，无法完成清理等。
（二）缺少对应付账款的收缴与清理
电网企业通常只注重对应收账款的清理，而忽视了对应付账款的清理。由于往来款项里应收账款体现的是对流动动资产的占用，供电企业出于提高资金的使用水平等考虑，更多关注的是自身债权的维护，注重对应收账款的催收和管理，往往忽视了对应付款项的清理。但是，应付款项未及时清理将带来企业较大的风险。企业应付款项主要包括应付质保金、各类专项应付款、各类附加等。
（三）管理体系亟待健全
部分企业未建立健全的组织机构，未建立完善的往来账项管理办法和健全的往来款项内部控制制度，管理层在追求业务量增长和经营规模扩张的同时，忽视了对应收应付款项的管理。
部分企业由于没有建立往来款项的管理办法，业务经办人和财务人员不能分清职责，落实责任，导致职责不清，责任不明，互相推诿，久拖不决。对往来款项缺乏监督力度。
（四）管理责任主体不清晰
往来账项没有专人管理，没有明晰各岗位职责，无法落实责任。由于应收应付款项涉及面广、牵涉的人员众多，部分单位没有指定专人管理，奖惩和考核机制不全面，使得相关人员缺乏对往来账项清理的积极性和责任心，导致往来账项管理长期搁置。再加上，由于财务人员的变动，造成一些往来在缺乏相关业务说明和材料的交接手续，一些单位还存在相关资料严重缺乏的情况，使得后续的清理工作十分困难。对应收应付往来业务管理和往来款项财务管理脱节，没有有效衔接起来，导致业务部门和财务部门互相推卸责任。
（五）往来账项的挂账程序过于简单
往来款项挂账缺乏审批程序，导致的一个最直接的问题就是随意挂账情况较多。有部分单位会计基础工作薄弱，财务管理工作不规范，没有。导致往来账项挂账随意，对往来账项的挂账缺乏严格的审批制度和标准化的管理流程。随着业务扩张、时间推移，往来款项金额和笔数越来越多，加之管理不善清理不及时，给以后的清理工作带来很大的困难。
（六）未建立往来款项定期对账制度和询证制度
询证制度是往来单位之间确认各自债权债务的一种有效手段之一。是进行往来款项管理的一种办法。但是在实际工作中，许多单位没有建立定期询证的制度，使得往来款项不能与对方单位核对一致，可能造成单方挂账，最终无法清理而形成坏账，给企业经营状况带来一定的经济损失。
（七）应收款项挂账，增加了企业的财务风险
由于未及时回笼资金造成企业应收账款增大，财务费用贷款增多，降低了企业资产使用质量，可能使得企业明盈实亏；应付款项的.挂账，可能给企业带来纳税风险。对于长期挂账尤其是挂账三年以上的应付款项目前税务机关的做法是：做为纳税调整，缴纳企业所得税。对于应进行纳税调整而未调整的，根据税收的有关规定，由税务机关追缴起不缴或少缴税款的50%以上，5倍以下的罚款。由此可见，应付款项的未及时清理，可能会给企业带来经营风险，也在一定程度上反映了企业在会计基础工作的薄弱环节。
二、加强往来款项管理的相关建议
（一）加强对往来款项的核算工作
依据充分、手续完备、资料齐全、核算准确，提高会计基础工作质量，做到账目清晰，账实相符，对已到期的款项要及时完成结算、催收和清理。加强工程结算管理，工程预付款要及时结转在建工程，工程物资预付款要及时转到项目成本。对挂账的工程质量保证金、投标保证金等进行全面清理，严格按合同依法回收。清理长期挂账的职工借款及备用金，采取有效措施切实降低企业备用金额度；清理对外借款和委托贷款，不能及时收回的要采取担保、质押等方式，确保公司利益不受损失。
（二）制定一个详细的往来账项清理计划
制定清理计划，逐项清理各往来款项，加强沟通，积极解决历史遗留问题。许多未能彻底清理的往来款项，往往属于历史遗留问题。对于往来单位由于破产、注销、变更、债务人死亡、资料难以核实等，应在遵守国家法律法规的前提下，应通过法律途径或其他途径予以解决。
（三）建立一个健全的组织机构
建立健全的组织机构，加强对各岗位责任的确定，落实责任增强往来款项管理的财务风险意识。往来债权采取“谁经办、谁负责催收”，往来债务采取“谁经办，谁负责申请付款”的原则，各级业务部门负责债权催收和债务申请付款的工作，对未定有清偿期的债权，经办部门应在一个会计期内进行有效催收。在确立各岗位职责时，还必须建立对应收款项和应付款项管理的内部控制制度，对设计往来款项管理的不相容岗位严格分离。各单位应定期或于每年年度终了时，对各往来单位所对应的应收款项的可收回性进行全面分析、评估，预计可能发生的坏账损失，对应收款项合理计提坏账准备，对满足核条件的坏账予以核销。凡有证据表明无法收回或不需支付的，要积极收集证据，履行核销手续，确保本单位不受损失。
（四）建立完善的询证函制度
定期与往来单位对账，双方确定相等的债权债务金额和关系，并将核对结果形成书面记录，按年将各类函证资料装订成册，及时归档。每年至少全面清理、核对一次。出现与对方单位核对不一致的情况，要及时查明原因，必要时形成双方确认的书面债权债务明细或处置协议，并规范。
（五）定期开展往来账项的核对工作
各业务部门与财务部门要按年度与客户开展往来款核对工作，加强客户信用管理，缩短资金回收周期，提高资金周转效率，切实控制往来款项的新增。这对于提高企业的资金利用效率，提高企业的资金程度具有重要的意义。
结语
从提高企业往来账项管理的水平入手，以加强对企业挂账进行控制作为账项管理的切入口，有效的提高电网企业往来账项的管理水平，这对于减少企业资金的闲置与占用率，创造出一个优良的内部经营环境具有非常重要的作用。
参考文献：
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项管整合管理论文篇二
履行,形成零死角管理,挖掘财务实践活动内涵的核心价值。精细化财务管理具体涵盖手段及内容的全面细化。其中内容体现为财务管控合理转变成全面分析形式,体现管理控制的深入细致及科学针对性,通过基础信息数据的全面剖析,明确企业复杂经营管理活动的核心本质。管理手段精细化则为财务管控应基于信息技术手段确保管理的科学推进。其主体目标为令企业管理经营成本有效下降,令其经济收益全面提升。财务管理的精细化体现了战略化思想,由微观层面注重长远利益目标的实现,从内向型管理信息体系逐步向外向型发展转变,注重电信企业发展提升同环境变更的同步一致性,进而实现优化效益目标。同时财务管理精细化需要基于企业价值管控核心思想,在履行必要职能的基础上,涵盖运营阶段中各项层级环节的统筹管控,其基于价值核心创建联盟体系,并将提升顾客价值视为管控导向,实现共享利益科学目标。
2、电信企业实施精细化财务管理的科学必要性
电信企业财务管理对其资金运作决策、管控规划极为重要,是企业科学发展的核心关键。精细化财务管理可辅助运营单位创建优质内部经济系统环境,促进各单位协同工作。因此我们应树立细化、细致的工作态度,为企业发展经营供给必要的完整详实财务数据,令其成为企业发展管理的价值参考。同时精细化电信企业财务管理还可通过制定明确的财务管理目标,降低财务风险可能,强化电信企业风险管控水平,令其投入成本合理有效,资源配置全面优化,并拓展服务管控范畴,实现持续、优质、健康的全面发展。另外,电信企业精细化财务管理,可令财务工作人员明确生产管理工艺流程,令企业经营管控体系更加清晰梳理,并确保电信企业整体发展目标的良好实现。
3、电信企业开展精细化财务管理有效途径
3、1促进观念更新,科学开展集中财务管理
电信企业为提升财务管理水平,应秉承大财务理念,将财务工作渗透至各个实践环节之中,参照实际状况令财务管理工作内容更加细化,通过有效分解而后实施良好整合,基于科学管控体制做好协调配合。同时应赋予电信企业财务单位规划、资金管控、财务管理、法律规范等各项职能,由管理范畴、工作内容及实践手段入手,实施精细化管控。应确保令财务管理工作深入至电信单位各个经营生产发展领域,为其提供准确详实的财务数据信息,促进财务管理同业务管理经营的一致协同发展。另外,精细化财务管理需要财务工作人员投入更多精力至数据研究分析之中,进而为预算及成本管理做足充分的准备。为实现这一目标,电信企业应强化财务工作信息化硬件设备物资的投入,完善财务系统软件平台的实践工作培训,基于模块实现企业整体信息化工作模式,创建流程管控与决策支持财务工作体系,保障资讯信息的科学、完善、真实、独立,促进财务工作流程同实践业务的有效对接。另外,为巩固电信企业精细化财务管理,我们应树立集中管控思想,基于企业战略转型目标,加快财务工作体制发展更新、全面改革,在进行财务一本帐实践阶段中,强化集中财务管控力度。应科学履行与完善省级对市级部门的两条线收支管控,令电信企业资金分成收入经费、成本以及建设项目工程费用等管理形式。另外电信企业成本经费与建设项目资金应实现预算拨付,做好总量统筹管控,实现一体化的电信企业财务工作进程。电信企业应借鉴他类行业优质现代化管控体制,实施集团财务控制管理制度的全面优化,做好各级地市的有效职能分配。在基于电信企业自身发展状况的同时,应做好稳扎稳打、实事求是开展集中财务管控,可令市级单位总体核算职能科学上划,会计核算工作应一致由核算中心实施,并依据费用种类做好核算优质分工,各类同种类费用应做到统一入账,并实现合理的政策制定、科学的执行以及培训管理的有效集中。可借助影像体系、邮政寄递等良好方式做好凭证上传及高效审核管理,进而进一步优化电信企业财务信息整体质量水平。
3、2开展实时财务管控,强化资金管理
收款项管控与收益评价管理变得更为复杂。不仅需要电信单位全面引入现代化信息管控体系开展高效财务管理,同时应树立实时管控理念,开展精细化资金管理。即完善货币资金、存货经费以及应收各类预付款项资金的管控。应基于现金龙头完善资金管理,科学利用现代银行体系平台,利用网络银行、电话银行及短信平台,保证电信企业科学管控各项资金,不仅应协调各类资金应用的科学有序,还应促进资金沉淀相关成本的良好节约。另外应科学选择电信企业理财工具,令闲置资金体现最大化应用效益目标。对于短期现金应用投放,应选择风险管理收益由低到高的有效理财手段工具,涵盖活期与协议存款以及国债、投资股票及基金收益等。再者应合理利用贸易结算手段与融资工具,科学选择衍生金融产品,提升外汇增值相关收益。电信企业还应有效开展运营资金优质管控,降低风险影响,通过优质筹资促进融资成本的有效下降。
3、3财务人员应以身作则,开展精细化管理
为优化精细化财务管理,电信企业财务工作人员应强化现代化管控技能与方式的学习,电信单位应更新传统用人、管理制度层面的弊端,促进财务单位实施深层次优化改造。另外应促进财务组织系统优化完善,基于财务、出纳以及会计管理岗位之上,设置电算化、财务分析、编制预算等工作岗位。对于电信企业财务管理,应优化调控岗位管理方式,令纵横交错矩阵管理系统深入至业务单元之中,采用精细化管控、核算、分析,保证财务管理各项精细化要求的全面落实。再者,应促进电信企业理清财务工作体系,优化管控界面的梳理,明确实践流程,细化各业务层面的管控方法制定与管理细则编制,并将精细化财务管理落实到位。再者,电信单位应全面宣传财务精细化管理必要性,由思想层面强化员工提升精细化意识、优化综合素质,营造精细化管控环境,进而通过绩效管控、奖惩考核管理,提升财务精细化管控水平。
4、结语
总之,电信企业开展精细化财务管理极为重要,我们只有树立精细化管控理念、明晰工作内涵及科学必要性,更新观念、推进集中财务管控、开展实时财务工作、强化资金管理,才能真正提升财务工作水平,实现综合效益目标并朝着健康、优质方向持续发展。
项管整合管理论文篇三
摘要：
本文根据多年建筑工程实践管理经验,从开发、规划设计、施工以及三者协调管理和促进等方面详细分析阐述了房地产开发经营的建筑工程项目管理的实质和涵义。
关键词：建筑工程;项目管理;协调;平衡
1、前言。
近年来,房地产业在国民经济中的地位日趋重要,它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看,我国的房地产业仍然处于成长期,仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中,其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言,做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。
2、开发管理。
开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理,也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。
开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力,建立一系列科学、规范的运作流程,以现代化的信息管理为依托,不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营,核心在于工程项目的开发过程,而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3、施工管理的重要性分析。
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理,而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有:平行承发包模式(分别发包)、施工总承包模式(gc)、施工总承包管理模式(mc)、(设计加施工)承包模式、项目总承包模式、cm(construc/tionmanagement)承发包模式等。在我国,房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行,即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成,要么对不同建筑项目(建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等)分别发包给不同的施工单位来完成。
对大型的工程项目、或者高档的楼盘,房地产开发企业应该考虑采用mc模式或cm承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式(mc)是指业主(开发商)和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议,负责整个项目的施工组织和管理。一般该mc单位不参与具体工程的施工,而再进行分包的招标和分包。mc模式可以加快施工进度,其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。cm承包模式是由开发企业委托cm单位,以一个承包商的身份,采取fasttrack(快速路径)的生产组织方式,来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,一般它和开发商订立“costplus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接,且工程项目的保证最大费用使cm企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言,施工管理模式可以采取不同的'形式,但是目的却是相同的:在合理的成本下,以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标,开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用,即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查(包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等)、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施,开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
4、建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进。
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理,显然,如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此,协调这四个管理内容之间的关系,并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容(部分地体现在开发管理工作中)。
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高;但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如,设计者不了解施工工艺,从而使设计方案施工困难,影响项目建设的成本和进度;或者施工单位经验不足,不太懂建筑设计,未能“按图施工”。为了解决这类问题,工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性(constructability)是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中,以实现项目的总体目标”。在房地产开发中,也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案;项目的开发管理人员依据该方案,考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间,提出最佳的进度计划;施工管理人员或承包商根据自身的施工(管理)经验对该方案采用适当的材料和工法,在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议,在一定程度上影响设计方案,从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性,比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑,可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。
另一方面,施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调,不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此,可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素:
（1）房地产开发企业的强力支持。
作为投资者,开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上,即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论,集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
（2）尽早实施。
在项目的早期,项目决策的成本很少,但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响,可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势,产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了,因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去,而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
（3）持续开展研究。
一方面,可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究,充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面,实习“知识管理”,即通过计划和总结,将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华,将业务流程中无序的知识进行系统化管理,使之成为“可利用再生资源”,实现知识共享和再利用。
5、结语。
综上所述,企业都以获取持续的竞争优势为目标的,房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理,即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营,加强管理,并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献:
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项管整合管理论文篇四
企业要想得到健康稳定的发展，首先在制度管理方面要做到科学有效，通过设立相应的组织以及内部的实行程序、方法及规则，对企业的管理实施科学化、规范化以及精细化才能得以有效的实现。经过多年的发展，公司从管理体制的角度出发，对管理方面的思路进行理顺，制定与完善从企业直到项目运营的每一个环节上的管理制度与操作流程，以此来确保企业的发展过程中的管理控制以及有序的经营，从而形成了一种由上至下，相互统一相互协调的运行体制以及行为的规则。依据企业的实际管理的状况，渐渐形成一种以“三满意”的管理体制最为基础，通过三种不同的管理体系为结构框架中《经济责任制的管理方法》，并且以此作为总的纲要，编制了《项目施工的管理规范》，并且颁布了《施工项目的管理与实施原则》等。
2将企业精细化管理做到实处
在企业的管理制度是否可以发挥出最大化的作用，其关键点就在于管理制度是否可以做到认真准确的贯彻与执行。针对这种状况，公司就重点工作就需要从制度的实施的方面来执行，公司中组织检查组在机关中占据一半以上，其中对基层每一个单位的岗位都需要实施规章流程、管理程序的执行状况的检查。实际的检查结果现实了规章制度与管理的流程的覆盖率、执行率以及负荷率基本都需要保持较高的状态，企业精细化的管理成效较为明显。
2.1经营责任制的实施与贯彻要有力度
每一年的年初或者是全新项目建设的开始，各个基层的单位、每一个项目经理部都需要编制出企业经营的目标和方案，或者是目标成本的管理措施。推动目标工程目标的管理与实施，公司需要将经营管理工作的审核委员会在半个月时间之内审核完毕，并下达命令开始执行。与此同时，公司需要依据每一个单位、每一个项目的经历部门的方案以及责任制所设定的规定和标准，在经过测算和下达每个单位以及各个项目经历部门的运营责任制的兑现，并且对其额度的指标进行控制。
2.2科学有效的资源配置与管理
公司需要成立资源配置以及对领导小组的有效管理，经理可以担任组长，来统一组织和领导施工资源的配置以及管理方面的工作；公司需要定期的展开或者是周期性的召开施工资源管理会议，对施工过程中的资源调配进行会议性决策；只要是新成立的项目，首先必须要通过项目经历部门的编制，并且上报到工程资源的计划方案当中，并且想公司的负责施工的小组进行汇报，经过公司的综合性评定之后，再进行实施。
2.3增强标准化机组的建设
公司在成立标准机制，组建领导小组，由经理来担任组长，对标准化的机组实施党政和工团同时抓的管理措施，每一个部门之间的管理需要深入到机组当中去；依照公司的相关规定，工程的管理主要是通过机组的单位，每项工程所设立的标准化的机组建设工作人员，主要负责上下两段的信息传送和相互之间的联系交流；制定和颁布的标准化的机组建设一共有九项标准，并且还制定出了标准化机组建立和考核的标准，然后纳入到公司的经营责任制当中，作为对工程处与单位的领导的考核项目；公司还相应的制定出《提升基层建设的管理纲要》与《非标准化的机组建设管理措施》，这对于基层的建设与管理工作都做到了全方位的覆盖；真正意义上推动与保障企业的精细化管理的稳定实施。
3结语
本文主要是对油气管道施工企业推进精细化管理进行了分析与探讨，通过本文的阐述我们可以了解到，气管道施工企业中推进精细化管理与控制是一项系统性的工程，由于石油管道施工说涉及到社会因素较为复杂，施工企业需要做好投入成本和质量的控制的精细化管理工作，这样不但可以降低维护的成本，提升管道使用的周期，同时还可以为施工企业的本身及其减少与油气相关的企业造成的经济损失，同时还可以为人们的生命财产的安全提供足够的保障。
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项管整合管理论文篇五
一、建筑工程项目管理的有效措施
1.加强安全管理
在建筑工程建设中，安全是第一要素，因此应加强对建筑工程的安全管理力度，首先项目部应建立健全相关的安全管理规章制度，并涉及到工程建设中的每一环节，使安全管理有章可循；其次，落实安全管理责任制，将责任分配到具体的安全管理人员身上，并实施安全管理人员持证上岗的制度；除此之外，在建筑工程施工之前要对现场的各种布设进行检查与审核，排除各种危险源及不安全因素，保证施工现场的安全、整洁、有序。
2.加强质量管理
“百年大计，质量第一”，加强质量管理措施是建筑工程项目管理中的重要内容。建立项目部质量管理制度及质量奖罚制度，从而为质量管理工作提供制度保障，并充分调动质量管理人员的工作能动性与积极性；其次，对施工材料、机械设备、施工人员进行严格的检查与审核，对材料的生产许可证及出厂合格证进行检验，并对机械设备的参数及性能进行确定，同时要对施工人员的经验及技术进行考验，保证这些施工要素合格，满足工程施工的要求；除此之外，要加强质量验收的力度，提高对质量验收工作的重视，并加大对质量验收工作的投入力度，同时选择专业素质过硬的'验收人员主持验收工作。
3.加强进度管理
建筑工程涉及的范围及内容较广，因此其容易受到天气、政策、环境等客观因素的影响，一旦出现意外事件，很可能就造成返工或者停工的问题，这就对施工进度造成了影响。因此，工程管理者应对这些客观因素进行预测，并提前做好应对措施，一旦发生意外事件，可以在最短时间内进行处理，保证施工进度不受影响，同时还需要针对施工现场的实际条件对施工进度进行调整，在各种条件都具备的情况下，加紧项目建设，当客观因素不利时，可以延缓施工进度，协调好各种资源与影响因素，最终保证在规定的时间内完成工程项目建设。
4.提高信息化管理建设
在建筑工程项目管理中，各种管理措施的制定与实施都有赖于信息化的处理方式，而近年来，信息技术的发展已经受到社会各领域的认可，同时对各种事业的发展起到了促进作用，因此，建筑工程项目管理部门需要提高对信息化建设的重视，并加大资金投入，提高信息技术在建筑工程项目管理中的运用效率，从而提高信息传递、处理及分析的效率，保证各种措施的实施，并可以针对性的解决一些技术性难题，为建筑工程项目管理措施的落实提供保障。
二、建筑工程成本控制措施
1.建立健全成本控制体系
建筑工程管理部门需要建立健全成本控制体系，设立专门负责成本的部门，并将其纳入企业的核心部门，并扩大其职能范围，要求其他相关部门协助其完成成本控制工作；其次，针对企业的实际情况及具体的工程条件制定相关的成本控制规章制度，为成本控制提供制度保障，同时也对成本控制人员进行一定的约束；除此之外，要挑选综合素质较强的成本控制人员，并对其进行专门的组织培训，提高其业务素质及成本控制的相关技能，最终提高建筑工程成本控制的效率。
2.成本控制手段多样化
想要进一步提升建筑工程的成本控制效果，不能单单依赖于事后处理、核算的手段，要充分采取其他的成本控制手段，运用事前控制、事中控制、事后控制的综合成本控制手段。在工程计划阶段对工程需要支出的成本进行分析与预估，并对其中不清晰的内容进行严格的规定与规范；在工程的施工阶段，对施工现场进行严格的检查，杜绝一切施工浪费现象，尽可能的减少成本浪费；在交付竣工阶段，成本控制人员需要认真、详细的对工程交付资料进行审核，对其中的错误进行及时的更正，并对合同中的赔偿款项进行严格的校对，不放过任何一个细节。最终可以提高建筑工程成本控制的效果。
3.加强施工要素的成本控制
建筑工程管理部门需要认识到，建筑工程成本支出最多的阶段在施工阶段，而施工阶段的主要施工要素包括施工材料、机械设备与施工人员，这些要素会耗费大量的资金。因此，需要对市场价格进行相应的调研与研究，并作出一定的预测，从而在保证质量的基础之上，选择价格最低的施工材料；其次，对于一些大型而不常用的机械，如压路机、摊铺机等，可以选择租赁的方式，对于一些小型而贯穿工程施工始终的设备，如测距仪、运输车等，需要企业自己购买，同时对于所有的机械设备都需要进行及时的维修与定期的保养维护，避免其损坏造成资金浪费问题；除此之外，建筑工程管理部门还需要采用承包方式与施工队进行合作，并根据不同的工种制定不同的工资标准，优化施工人员的工资结构，最终提高成本资金的运用效率。
4.把握成本与质量之间的关系
建筑工程企业需要明确成本与质量之间的关系，这两者联系紧密，并相互影响，然而很多企业不能准确把握两者之间的关系，不能找到两者之间的平衡点，总是出现厚此薄彼的现象，从而影响建筑工程企业的经济效益与社会效益。
三、结论
随着社会主义市场经济体制的建立与不断完善，我国建筑事业出现了一派繁荣景象，各种建筑工程像雨后春笋一般纷纷涌现出来，而其质量也受到社会各领域的高度关注与重视，因此加强建筑工程的项目管理及成本控制的研究，有助于提高建筑工程的质量，从而促进我国建筑事业的繁荣。