计划书可以帮助我们制定合理的时间表，使工作和学习更加有序和高效。接下来是一些优秀的计划书案例，供大家参考和借鉴，希望对大家的写作有所帮助。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇一
“团结就是力量”，“千金重人人挑，人人肩上有指标”，讲的是团队和集体协作的力量，做促销活动也需要团队的力量，不论是企业总部推广的全国性活动还是某个区域经销商活动都是如此。
活动执行过程中常用的激励机制和主要激励的人群有：
另外一类，是市场做的不怎么样的经销商，厂家推出什么统一性活动不积极参与，前怕狼后怕虎，不敢投入，甚至干脆不参与，更有甚者破罐子破摔，随你厂家怎么忽悠。尤其是在经济不景气，市场低迷的情况下，很多商都恐惧促销活动，认为“搞促销是找死”。
对于经销商的激励主要是让积极参与的商更加积极，让不怎么愿动或者干脆不动的商动起来，参与进来。有人讲“自私有制出现以后，人就是开始是自私的”，现代经济学也是把人假设为“理性人”，俗语也讲“无商不言利”，我们就要把握经销商的利好点，只要开展活动对他有好处，沟通到位还是能起一定的调动作用的。
请对经销商的激励可从以下几个角度考虑：
1)广告费支持。
有些厂家是有经销商地方广告费的，即从经销商回款当中按某一比例（比如4%）计算，经销商只要终端开展活动就按某一比例（比如1:1）进行支持，费用从该经销商地方广告位费中扣除。如果经销商不开展活动，年度广告费不予返现和报销，进行充公。或者，可采取另外一种办法，将某个大区或者分公司下属经销商地方广告费进行整合，统一管理使用，经销商谁积极做活动优先支持，刺激大家都动起来。
如果是做区域市场样板活动、新品上市活动等，那就要厂家进行额外支持。额外支持一方面可以调动积极性，另一方面可以补充火力，保证活动效果。
2）物料支持。
物料支持可以是做好的单页、海报、吊旗、地贴、x展架等平面物料，也可以是拱门、帐篷、大伞等宣传物料。
3）人员支持。
除了长期负责经销商渠道维护的业务人员，很多企业往往还配备一群打游击的帮促队伍，哪里需要哪里搬，用来协助地方开业或开展促销活动，可将该部分人员调至经销商处，降低经销商活动期间人员开支，以此支持。
4）产品支持。
厂家统一活动开展前，往往会制定针对经销商渠道的促销政策，产品支持是促销板块之一，可能是产品特供价，或者特供产品，或是本次活动完成之后的样机（比如太阳能产品，户外活动有折旧）支持等。
5）额外奖励。
额外奖励可以是厂家对活动开展取得好的销售战果的某一经销商团队进行集体奖励，可以是金钱奖励，也可以是旅游等形式进行奖励。
6）通报表扬。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇二
研究证明，在提高绩效方面，团队激励计划和个人激励计划具有相同的功效。如果团队规模在8 ~12 人之间，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人的任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。另外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励某一领域的课题研究人员。
所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。
一个成功的寿险团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的领导行为。好的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。
主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。
主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。
奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%－30%；在物质奖励状态下，能发挥自身能力50%－80%；在适当精神奖励的状态下，能发挥80%－100%，甚至超过100%。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
新前程职业信用管理平台人力资源管理专家表示，企业人力资源管理 的激励方式应根据企业的自身的实际情况而定，在强调团队激励的同时必须要注意职业信用 管理的引入，通过职业信用管理系统，来引导企业团队了工作方向，帮助企业团队人员建立职业信用档案 ，以职业信用档案的形式，将团队成员的优秀表现予以记录。
对于班组长来说，如何能激发班组 成员无限潜力，一个人兼三职，全力以赴的完成工作任务，只要他善于煽情励志，充分调动员工士气，不是做不到的，。如何激励员工的士气，有多种多样的手段招法：
物质和精神激励相辅相成，二者不可或缺。物质需求是员工生存的物质条件和基础，班组长 要取得理想的激励效果，必须及时给予班组成员金钱上的或物质上的奖励，面对员工的出色表现，万万不能吝啬中手的钱，当然，除了用奖金来激励员工，还可以采用多种多样物质奖励方式来激励团队的士气。如当团队达成一项目标时，团队管理者可以带全体员工去看电影和打保龄球，看电影的时候，企业可发零用钱给大家买零食。还有一个公司为了感谢班组成员加紧努力而送给员工一家温泉浴场的礼券，让大家去作脸或全身按摩。管理 者认为，在紧张劳累的工作之后，这样的奖励非常受欢迎。
指工作的丰富化。它可以使雇员的潜能得到更大发挥。主要形式有：给他在工作中扩展个人成就，增加表彰的机会，能执行更多必须负责任和更加有趣而困难的具有挑战性的活动，学着做更难做的工作，给了他展示本领的机会，会增强他的才能，使他成为一个有价值的雇员。
给予真诚的表扬。当雇员的工作出色完成时，恰如其分地给予真诚的、具体的、有针对性的表扬。如“你管你那帮人的方法真妙”。
创造宽松的环境，比如让他们参与管理，让员工参与制定目标和标准，提供个人晋升或成长的机会，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以挖掘人的潜力，激励人奋发向上，作为班组长，对全体班组成员应关怀备至，创造一个和睦温馨的环境。员工在团结友爱的集体里会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。如在日本的公司中还非常重视新雇员的入社仪式，形式虽有不同，但都旨在增强上下级关系，制造家庭式的和-谐气氛，培养企业的团队精神，激励团队的士气。在西式集团就有一个奇特的为新雇员“擦皮鞋入社式”：首先，老资格的高级职员蹲下身来很认真地为新职员擦皮鞋，接着是新雇员擦前辈的黑皮鞋。虽然仪式是一种外在的东西，但在他们的心目中，却具有神圣的意义，它能培养员工热爱公司的精神，又可促进同事之间的沟通，因此，每个人都做得非常认真。
安逸滋生倦怠，竞争激发行动。有效地运用竞争与鞭策手段，能促使每个属下在动力与激-情的工作气氛中发挥其最大价值。这种方式利用人们渴望在竞争中成为优胜者的基本心理，组织各种竞赛，可以激发士气，充分调动班组 成员个体的积极性，克服依赖心理，激励个人更加努力。促使成员这努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己，克服困难，完成。比如，各工种操作表演赛，各种考察班组成员技能、专长的比赛，及围绕班组成员的学习、工作、生活等开展的'各项比赛。但是，在运用竞争手段的时候，要注意适度。否则，也将会适得其反。如世界廉价航空的鼻祖美国西南航空公司成功的秘诀除了其采用廉价的航空模式外。同西南航空公司经常激励员工同其他航空公司竞争，把竞争的意识深入到每一个员工脑海之中，从而迸发出强劲的工作激-情分不开的。西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”的提示，让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字，并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。
强化激励指对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，巩固与保持这个行为，。它包括正强化和负强化。正强化就是表扬和奖励员工的正确行为，负强化就是否定和惩罚员工的错误行为，使其减弱和消退。正面强化也就是我们常说的赞美，俗话说赞美是最好的激励。正如马克 吐温说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”金钱激励下属的士气方面的作用有限，而赞美恰好可以弥补它的不足，他作为一种有效的内在激励，可以激发和保持下属成员行动的主动性和积极性。例如世界知名的化妆品牌mary ?key 创始人，mary? key 女士就成功是就是因为她善用赞美来激励自己的员工， 她说 ：“赞美是激励部下的最佳方法，在所有管理 手段中效果最好。” 即便是在批评员工的时候，她也不忘对员工进行赞美。她采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法，调动员工的积极性，更好的发挥了员工的潜力，从而取得收到了理想的效果。
理性思想只是涛涛汪洋中的一叶扁舟，思涌的感情海才是生活力量的源泉。前进的动力不是来自头脑，而是人的心灵，团队领袖对事业充满的无限热情就是非权力领导力的无穷源泉，进行热情激励的方法具体有：
总之，将班组 士气激励总结为二十六个字，即：目标引领，客观评价，人本激励，形象塑造，环境氛围，公平、公开、公正。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇三
：国家行政机关、国有企业、专卖专营体制，这些“帽子”为烟草员工带来了特殊的优越感。要让烟草员工捧着“铁饭碗”也不满足于现状，不懈怠工作，必须科学运用员工激励管理方案。以h省h市烟草企业为研究对象，根据该企业的商业特性和文化建设情况，按“社会角色”划分员工，实施激励管理。
中国烟草企业长期处于专卖专营体制下，市场竞争意识相对薄弱，自我保护意识相对较强。在这种情况下，根据该企业的商业特性和文化建设情况，按“社会角色”划分员工，实施激励管理，就能率先跳出传统框架，未雨绸缪，为市场开放、国际竞争做好准备。
20世纪二三十年代，美国社会心理学家g.h.米德将“角色”这个概念引入社会心理学中，帮助人们理解人的社会行为和个性。角色理论是关于人的态度与行为怎样为其在社会中的角色地位及社会角色期望所影响的社会心理学理论，是试图按照人们所处的地位或身份去解释人的行为并揭示其中规律的研究领域。角色理论的中心概念是角色，角色一词来源于戏剧，原指规定演员行为的脚本。社会心理学家看到这个概念有助于理解人的社会行为和个性，便引入社会心理学中。他们认为，人在社会关系中的地位规定了人的社会行为，类似于脚本规定了演员的行为。人的.社会角色是人在一定社会背景中所处的地位或所起的作用。
“社会角色”是指与人的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，是人们对具有特定身份的人的行为期望，构成社会群体或社会组织的基础。以h省h市烟草企业为例，按工作岗位，将员工进行“社会角色”分类：
第一类，烟草普通员工角色：主要包括“五员”（市管员、稽查员、客户经理、送货员、订单员）以及市、县两级局机关部门办事员。
第二类，烟草中层管理人员角色：主要包括市、县两级局机关部门负责人及下属二级单位负责人。
第三类，烟草领导干部角色：即市、县两级局领导班子成员。
其中，中层管理人员角色和领导干部角色的用工形式较为单一，绝大多数是正式员工。普通员工角色的用工形式最为复杂，正式员工268人、劳务派遣员工288人、人事代理员工58人，多数为近年统一招聘录用的大学毕业生。
h市烟草企业普通正式员工有268人，约占普通员工角色的43%。他们受体制机制保护，工作性质相对稳定，工作内容较为单一，薪酬收入和福利待遇均有高质保障，企业归属感强。在“旱涝保收”的工作情绪下，他们习惯于按部就班地工作，对自身职业发展缺少规划和追求，安于现状，工作主动性和自觉性都不高，需要外部监督和绩效考核的刺激。
以h市烟草企业基层一线的某市场部为例，岗位设置该市场部有7名员工，其中市场部主任和副主任各1名，客户经理5名。目前，该市场部除主任为正式员工外，其余6人，均为劳务派遣人员，比例高达85%。(企业文化论文 )这种情况在h市烟草企业并不少见。基层一线“五员”岗位上的劳务派遣员工从事着内容单一、任务繁重、重复性高的工作，虽然薪酬收入和福利待遇与以往相比有了明显改善，然而较少参与企业民主管理，直签或晋升的难度相对较大，导致劳务派遣员工对企业改革发展缺少关心，对企业的认同感较弱。
以近几年来，h市烟草企业先后招聘本科以上学历大学生49人，目前仍在职在岗服务的有48人，人才流失率仅为2%。这批新进人员属于知识型员工，文化程度、综合素质和工作自主性较高，有强烈的学习动机和成就动机，有工作激情、有目标追求，但缺乏职业生涯规划引导和专业技术技能培训，抗压能力较弱，长期从事重复性且内容单一的工作，容易有迷失感和挫败感，从而对本职工作产生疲惫倦怠。
h市烟草企业的中层管理人员中，劳务派遣或人事代理人员约占总人数的8%，因此我们主要以中层管理人员中的正式员工为研究对象。他们一般承担着承上启下、推动企业运行的责任，具备较强的组织、管理、协调能力和良好的职业道德操守，有目标、有追求，能胜任管理岗位的职责，能获得较好的劳动报酬、福利待遇、尊重以及相应的权利。然而，少数中层管理人员感觉自身能力难以达到工作要求，又找不到自我提升的方法和途径时，便会产生消极怠惰的情绪，甚至会出现“做表面文章”的情况，致使工作质量难以提升。
工作岗位。这些领导干部具备较强的执行力、决策力和领导力，勇于、善于、敢于担当企业发展重任。他们能获得与工作强度、劳动付出相匹配的薪酬福利和劳动保障，普通的激励方式对他们的效用不大。他们有施展才华、实现自我的诉求和能力，对他们来说，最好的激励方式莫过于为他们提供一个能施展个人才华、实现个人抱负的舞台。
以上论述说明，h市烟草企业不同岗位、不同用工形式的员工诉求是不同的。在薪酬激励相同的情况下，我们按“社会角色”划分，探讨可行的员工激励方案。
荣誉激励是主动性激励，反向激励是被动性激励，针对小部分普通正式员工容易满足于现状的情况，管理者可以将荣誉激励与反向激励结合使用。所谓“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，对普通正式员工的要求要更高、管理要更严，真正做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，制造危机感、才能真正调动起工作热情。
领导层要关注普通正式员工参与企业管理的要求和愿望，坦诚与他们交流，特定情况下，可以邀请他们参与制定与工作相关的决策，这样做不仅能使他们感觉自己是参与经营的一分子，还能让他们更好地理解企业的经营管理策略。在工作任务实施过程中，实施业绩竞赛，将关键性考核指标具体到每个岗位，每个人，赋予内容单一、重复性高的工作更多竞争、更多挑战，激发员工完成工作任务的内在动力。
亚当斯的公平理论指出：个体要求公正评价、公正对待。公平理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。亚当・斯密认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。具体到我们的案例中，相对于在编的正式员工而言，劳务派遣员工没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系，享受不到正式员工的一些待遇。因而，他们更渴求企业的关怀，更希望得到企业“公平、公开、公正”的对待。在实施表彰先进、员工培训，发放奖金物资、购买福利项目、岗位晋升等激励时，要避免“内外有别”、“差别待遇”。将分配和决策过程公开化，增加程序的公平性，避免“偏袒正式员工”的情况发生，真正做到一视同仁。
首先，从满足人的生理、安全需要入手，实行具有差别化的薪资政策，提供有市场竞争力的薪酬福利待遇。其次，着眼于满足人的归属与爱的需要、尊重的需要，加大职业技能培训和在职教育培训的力度、广度和深度，营造“以人为本”和“重视员工、重用人才”的企业文化氛围，创造宽松的成长环境。最后，落脚于满足人的自我实现的需要，引进职位评价系统，开拓“线性”和“角色平移”两种职业晋升通道，引导员工规划职业前景，使他们在付出劳动时，能劳有所得，得值其劳，使他们在心理上有一定的满足感和公平感，使他们对自身发展怀抱希望，对企业发展充满信心。
积极建立畅通的上下级沟通机制，使领导干部与中层管理人员能平等交流与对话。制定科学考核制度，并严格落实考核工作，当有中层管理人员不能适应岗位职责要求或不能较好完成高质效的工作任务时，及时派出，进行学习培训；对实在无法胜任者，实行转岗或退出，减少管理层消极怠惰的情况出现。为有创造力的中层管理人员搭建施展个人才华的舞台，提供全方位的工作激励：一是创造满意的工作岗位，二是赋有挑战性的工作，三是对中层干部进行分权激励，使他们在新一轮的劳动付出中继续保持旺盛的斗志和高昂的精神。
领导干部是实施激励的主体，绝大多数情况下，由领导干部激励下属针对领导干部自我实现的需要，实施“文化激励”，即在企业文化建设过程中，要实行传统与现代激励管理相结合的模式。应有的物质回馈、有挑战性的工作、必要的国际化培训、升迁的机会、更大的权力等等，这些都可以成为激发领导干部工作动机的有力手段。激励的关键在于如何选择正确的时机，将正确的手段融会贯通、综合运用。鉴于这一点，h市烟草企业可以从联想集团的多层次激励模式中得到启示。
参考文献：
李琳。论高校思想政治工作者的角色定位.文史博览：理论，20xx,（2）。
康子兴。商业社会与正义：亚当・斯密的正义理论.湖南社会科学，20xx,（6）。
梁海军。创新人才激励机制建立多层次激励机制.中国劳动，20xx,（10）
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇四
本案目的为充分调动公司全体员工的工作积极性和归属感，发挥每一位员工的潜力和才能，塑造高效率、高标准的优秀团队，建设适应公司发展所需要的核心团队，秉持以精神激励为主、物质激励为辅的原则，特制定本激励方案。
适用范围。
本方案适用于集团及旗下各分子公司全体员工。
第二章。
第一类。
目标激励。
基础要求：各分子公司及经营部门，以集团下达本部门的年度营收任务目标为依据，将各项考核指标分别分解到季度、月度、每日，并在办公区域（非营业区域）将《指标达成进度表》以白板或其他板书的形式上墙，每日更新进度比例和缺额度（或超额度）；所有营收任务指标分解到人，要求所有一线经营人员都必须知道本人或本班组的当日销售任务、当月营收进度以及指标缺口；站长等终端负责人对产生的月度未达成指标的缺口，必须重新规划到下月，并提出书面的弥补计划和合理的解决方案，每月上报市场部或分子公司负责人。此项工作列入经营部门负责人管理考评。
激励项目1，年度优秀团队的评定。
对象：给予年度各项指标达成率最高的经营团队（终端经营部门）。
给予年度最让总经理室满意的的服务团队（职能管理部门）。
评定：由财务提供权威数据（综管配合），集团总经理室作出裁定，于集。
团年会上颁发。
荣誉：年度优秀经营团队一个，年度优秀服务团队一个。
形式：1）锦旗：20xx年度优秀经营团队/20xx年度优秀服务团队。
2）奖励：五一节前，团队聚餐费报销；
采办：锦旗由行政部负责采办；
支取：按团队人数，标准为xxx元/人，以聚餐照片和餐费发票申请报支；
激励项目2，季度优秀团队的评定。
经营总结会议上发布。
采办：三角锦旗由行政部负责采办；支取：“经营明星团队”可按团队人数，以20元/人为标准，提供会议照片和超市发票（水果、糖果、茶叶之类）申请报支。
激励项目3，年度优秀个人的评定。
对象：给于年度内个人业绩突出、表现优异的个人。
评定：倾向于服务期满半年以上的一线基层员工，每年一月初由综合管理。
部发文通知征集，各部门按通知名额，推选上报本部门的候选人，经集团总经理室作综合裁定后，于集团年会上颁布并授奖。
2）奖励：每人奖金xxx或带薪休假x天；
采办：奖状由行政部负责采办；
支取：奖金由综合管理部在年会前按提报申领分包；带薪休假由综合管理。
部备案审批，获奖个人在每年6月30日前休完该假，具体休假单仍需按集团休假制度另行由本部门和相关领导审批。因工作安排实在未能休假的，由其部门负责人于每年7月份申请按6月份加班执行考勤上报综合管理部审批。
第二类。
参与激励。
基础要求：开设集团总经理信箱，分别以实物信箱和电子邮箱两种形式，向全体员工长期公布，并诚挚要求和鼓励全体员工参与集团的监督管理或提出合理化建议，提高员工主人翁参与意识。对于实名提出的合理建议、不同意见、监督举报等，总经理室将尽量和尽快予以答复。对于卓有见地的建议和确凿查实的举报，总经理室将颁给价值200-10000元不等的奖励。
对象：给予总经理认可的举报信息、意见或建议的提出者。评定：总经理直接认定。
形式：被认可和采纳的信件提出人，分别给予口头表扬、书面表彰等；
元不等的物质奖励；
采办：总经理授权综合管理部或行政部采办或执行；支取：以单项的报批单为准。
第三类。
关心激励。
对象：当月生日的员工；遭遇重大家庭困难的员工；
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇五
第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。
第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。
第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。
第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。
第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。
第二章 激励考核
第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》
第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》
第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》
第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。
第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件:
1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。
2) 绩效考核有十个月以上为评为a等。
3) 当年功过抵消。
第三章 如何有效激励员工
管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。
一、影响激励的主要因素
首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。
最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。
很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。
二、员工激励应注意的问题
１． 激励不等于奖励
很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。
２．精神激励不容忽视
提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”
有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。
３．平均分配等于无激励
有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。
三、建立有效的激励机制
１．建立科学的、公正的激励机制
激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求。
激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
２．精神激励与物质激励并重
对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。
３．综合运用工作激励和参与激励
工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的`工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。
４．对员工分层次进行激励
从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
５．了解员工需求，实施个性化激励
在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
６．奖惩并用，引入末位淘汰机制
激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。
第四章 激励员工的方法
第一部分 激励个人
鼓舞士气
授权
一对一沟通
征求建议
激发创造力
进行职业培训
让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队
目的清晰，目标明确
团队精神
高效会议
团队主动性
团队建议
团队创造力
自我管理的工作团队
第三部分 激励公司
简化政策和规定
培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制
与员工充分沟通
倾听员工的建议
制订员工发展计划
改善工作环境和员工福利
第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。
第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。
第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。
第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。
第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。
第二章 短期激励计划
第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》
第七条 销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》
第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》
第九条 年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。
第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件:
1)必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。
2)绩效考核有十个月以上为评为a等。
3)当年功过抵消。
第十一条 出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）：
1)对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇六
稳定员工心态，使其不要流动，认真工作。
根据马斯洛的需要层次论,人们一般有五种需求：生理、安全、社交、尊重、自我实现，这些需求都比较贴近员工。
对员工来说，生理、安全的需求基本已经达到，在企业内部就要加强员工之间，包括上下级之间的沟通，令员工可以感觉到家的温暖，同时尊重员工，给他们安全感，令其不要总是担心会被解雇而跳槽，与此同时，为了满足员工自我实现的需求，在工作上多给他们机会，有晋升的机会。
方法1努力游说员工，并优先激励这部分员工。
方法2分级领导，一步步完成主要员工的需求，再由主要员工去实现底层员工的需求。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇七
首先，激励的基本概念是什么。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩性措施，借助信息沟通，通过物质手段和精神手段，从心理各层面和心灵层面，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
由这样一个定义，我们可以了解到，激励绝对不仅仅是物质性的，我们不能将激励仅仅理解成萝卜加大棒，当然激励也不可能仅仅是精神性的，都做“精神上的圣人、物质上的乞丐”，或许可以激励到极少数人，对于普通大众也肯定是影响甚微的，所以，激励一定是物质和精神一起上，才可能既有眼前的效果，也有长远的持续。
从激励的定义，我们还可以深入地体会到：激励的出发点是满足组织成员的各种需要，包括生理需要、安全需要、社交需要、社会尊重需要以及自我实现需要这些层级的需要；科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，这种奖励与惩罚既包括物质上的奖励与惩罚，也包括精神上的奖励与惩罚；激励贯穿于员工工作的全过程；赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍，也就是激励并不仅仅在月底、在年终，而是在平常的每一天；在每一个员工身上，在每一个工作环节；信息沟通贯穿于激励工作的始终，有效的激励一定是建立在充分的信息沟通的基础上的；激励的最终目的达到组织与员工的共赢，激励的直接目的往往是管理者要达到组织的经营目标，但是如果这种激励不是以员工也能够实现他的目标为支撑点的话，激励也是很难发挥应有的效果的。
其次，激励的八大原则
原则四：合理性原则，措施适度、奖惩公平，要奖得罚得都让员工感到口服心服；
原则八：按需激励的原则，因人而异、因时而异，特别是对于精神方面的激励更应该如此；适人、适时、适度，对于不同的人采取不同的激励措施，效果就会比较好。
提高店员工作意愿的好方法，除了公司的固定激励制度外，主要还是要靠店长巧妙的安排各种活动，使店员之间，店员与店长之间能相互沟通，逐渐融合成一个大家庭，使员工产生一种归宿感，还有就是依靠店长的独特的人格魅力，使店员们安心工作。
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二、不同的阶段中，员工有不同的需求。那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
金钱激励
经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。
第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和-谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励
要。
工作激励工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
负激励
1）分配工作岗位在分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。可能的话，就算是工作性质不同也应该让新人到有优秀的指导员的工作单位上去接受一年或半年的训练。因为，任何人都需要有经验，对一个业务而言，进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。相反的，如果第一次接触的上司是个不做事，光会抱怨的人，新人在不知不觉中也会受到负面的影响，原本应该具有新人应有的行动的新员工往往会学习到一些不好的习惯。
2）新人上班前，对旧员工的教育如果想确实的教育新进员工工作流程、规则、习惯、及工作方法的话，首先要做的就是先确实的要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。
3）做个好计划针对新员工的计划越详细越好，首先要将工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面，详细且容易了解的做出来。计划中比较困难的可能就是"态度训练"。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有"责任感"，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。这时候，前辈就是生气也没有用，不如心平气和的依据下列项目来教导他们：
*确实地完成已经决定的工作。
*要和工作有关人员保持密切的连络。
*发生故障或跟不上工作进度时，不要闷不吭声要设法力求解决。
*事后的整理要确实做好。无论任何人如果能以积极和协助的态度，并身体力行地教导新人的话，都会成功的。
4）员工的教育完成了前项计划之后，接下来就是实际上的教育问题了。这个时候最需要的就是具体的理由。新进员工和旧员工的生活经验可以说完全不一样。旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得"不像话"，而新人则会以"这样比较省事"的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。
5）在工作中训练训练新人的重点应该放在工作中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以2-3名一组，并给他们时间限制，要求他们在规定时间内完成某件事，例如机械分解，教育他们如何分工合作、在规定时间内完成机械分解。如此的训练不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。
6）负责任的工作态度成为公司员工之后必须要有负责任的工作态度。必须要有"你现在代表着公司"、"自己负责的工作要自己完成"等有责任心的观念。这种教导也要尽量在工作的时候，把握适当时机给予教育。
7）指正错误的方法明确的指出错误是非常重要的，它能改善训练绩效。但是在指正时的态度很重要；一定要以很诚恳且针对事情而非对人的态度。
8）偶尔也要轻松新人一般会很担心"自己是否能建立良好的人际关系"，原来在公司的人际关系也是藉着工作来建立的。但是这里要教各位在建立人际关系的方法上花一些心思。第一、工作中的闲谈。偶尔也要和同事谈些轻松的话题。第二、离开工作岗位的休息。利用中午休息时间聚谈、打打网球等。第三、建立社交上的关系。现在的年轻人都喜欢聚餐，在聚餐中边吃边喝，在快乐的气氛中聆听年轻人的心声也很容易建立良好的人际关系。
9）了解员工的性向认清员工的性向，对将来在工作分配及员工在工作上的发展都有很大的影响。但是要清楚每个员工的性向并不是件简单的事，不是在市面上随便买些性向测验就可以得到结果的。这个测验也不过是个参考资料。最正确的方法还是在实际工作上的相处，再综合每位前辈的意见，经过详细的讨论，清楚各员工的性向后再来决定工作的分配。
10）不合标准者应予淘汰在认清员工的性向时，如果发觉员工的性向不合适公司工作时，也必须要有淘汰的魄力。有些公司因为从采用、训练到认识员工性向为止，花了不少时间、精神和金钱所以坚持不愿意轻易放弃新进员工。但是，如果新进员工的性向显示实在无法胜任公司的任何工作时，就算是强留下来，不但对公司一点帮助都没，有反会耽误一个人的前程。因此，及早发现、尽早决定新进员工的去留问题，对公司、对本人都有好处。对被解雇的员工来说，早被解雇比晚被解雇来得好。早被解雇的话，还有时间准备寻找下一个公司，加上这次的就职经验，被解雇者也能找到比较适合自己性向的工作。因此，及早决定员工的去留，对被解雇者来说反而是一种协助如何有效地激励员工，提高他们的积极性和主动性，一直是企业领导者们关注的问题。以下8招激励措施可能会对领导者们有所帮助。
第一招目标激励
目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使员工在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系起来。目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时必须根据团队的实际情况来制定。领导者可以给团队或个人制定切合年度、季度、月、日实际的业务目标，并定期进行检查，使员工朝着各自的目标去努力。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励下属的作用。相反，那些可望而不可及的目标只会产生适得其反的作用。
第二招数据激励
运用数据能更有力地激励员工。对能够定量显示的各种指标要进行定量考核，并公布考核结果。这样可以使员工发现差距，产生紧迫感，并努力迎头赶上。领导者可以在每月、每季、每半年的考核期中或结束后，公布团队或个人工作的进展情况，以鼓舞全体员工的士气。
第三招领导行为激励
好的领导行为能给下属带来信心和力量，激励他们向着目标不断迈进。作为领导者，要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并实现你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
第四招奖励激励
奖励激励就是对员工的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以继续。奖励激励分为物质奖励和精神奖励。在制定奖励办法时，要本着物质奖励和精神奖励相结合的原则。同时，奖励方式要不断创新。奖励过频，激励作用也会减弱。管理者可以通过奖励来激励先进，鞭策落后，调动全体员工的积极性。
第五招典型激励
作为领导者，要及时发现典型，总结典型，并运用好典型。比如，设龙虎榜，成立精英俱乐部，用优秀员工的名字为一项长期的奖励计划命名等等。
第六招关怀激励
了解是关怀的前提。作为领导者，对员工要做到“九个了解”，即了解员工的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现。另外，领导者要与员工打成一片，多与员工交流思想，从而增进了解。
第七招集体荣誉激励
领导者可以通过给予团队集体荣誉，培养员工的集体荣誉感，使员工为自己能在这样优秀的团队里工作而感到骄傲，从而产生一股自觉维护集体荣誉的力量。领导者要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向员工灌输“我们是最棒的”这一意识，让员工觉得他们所在的团队是最棒的，最终使员工为荣誉而战。
第八招支持激励
领导者要善于采纳员工的创造性建议，使员工参与企业管理。支持激励包括：尊重员工的人格、尊严；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工遇到困难时，要主动为其排忧解难，增强员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要勇于承担自己应该承担的责任。支持激励既是用人的高招，也是激励员工的有效办法之一。
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:
打造卓越的领导力
取长补短构筑企业核心团队
因地制宜运用各种领导方式
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+12”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
1.应万变的能力
原意：做任何事一定要深谋远虑,才不至于害了自己。
说明:一个哈佛经理,当储备多方才能,不只在才识方面要有过人之处,更当有应万变的能力,如此,不但可服人,并且还能对付不可预知的意外事件。
2.本性难移
一只雌猫爱上一位英俊的青年,就向女神亚福罗迪特祈祷,请求把它变成人的样子。女神被它的真情感动,就把它变成美丽的少女。青年看到这位少女,一见钟情,两人彼此爱慕,就结婚了。
有一天,亚福罗迪特想试探猫在变成人形后性格有没有改变,就在房间里放进一只老鼠。这时,猫忘记自己已经是人,就从床上跳下来,敏捷地捉住那只老鼠,放进嘴里吃掉。女神看了大叹一声,便将它恢复成原来的模样。
原意：一个人即使外貌改变了,性情仍是不易改变的。
说明:江山易改,本性难移,染色的乌鸦,禁不起雨水的冲洗。要了解一个人的本性,须从他日常待人处事的细节上观察,不可只看外表,而遂下结论。
3.量力而行
老鹰从很高的岩石上向下俯冲,用它的利爪抓在小绵羊身上,穴鸟看到了,心想自己一定比老鹰强,就模仿老鹰的动作,飞到绵羊身上,没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛给缠绕住,拔不出来。
牧羊人发现了,就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉,把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟,牧羊人说:据我所知,这是穴鸟,但是它却自以为是老鹰。
原意：人不可不自量力。
说明:人各有所长,要了解自己的能力去发展。看到他人名利双收,便想依样画葫芦,是得不偿失的。看他人经营贸易赚钱,忘却自己在个性、专业上不适合,便思自立门户,失败往往接踵而来。
知识管理的含义
从企业经营的角度出发，也许可以给出如下的定义：知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。
根据这个定义，知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。
在由工业经济向知识经济转变的过程中，在知识经济时代，企业创新是企业在市场上赢得竞争优势和提高竞争力水平的基本途径，而知识资源在企业生产率提高和财富增长中的日益不可替代的作用是企业创新的主要源泉。
知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，这也是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。以往的管理无论其对象是人还是物，都没有将企业创新的根本力量——知识看作企业的一个相对独立的资源体系而加以全面和综合的管理。
成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。
第一招工作上“共同进退”，互通情报
工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为，主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。
第二招“倾听”员工意见，共同参与决策
倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。
第三招尊重员工建议，缔造“交流”桥梁
成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。
第四招做一个“投员工所好”的主管
作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。
第五招兴趣为师，给员工更多工作机会
兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。
第六招“赞赏”，是最好的激励
赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。
第七招从小事做起，了解员工的需要
每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。
第八招让“业绩”为员工的晋升说话
目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
第九招能者多得，给核心员工加薪
在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇八
销售本来就应该是一项充满激-情的事业，一个充满激-情的销售团队才是有活力的团队。商场管理者有义务用自己的激-情点燃员工的激-情，建设朝气蓬勃、激-情昂扬的团队。只有点燃了商场百货员工的激-情，商场百货员工才能走过一段段艰苦的日子，冲破来自外部环境的一切阻力和障碍，迎来胜利的曙光。
为商场百货员工创造学习机会，创新性开展工作
销售还是一个充满挑战的行业，作为销售人员要善于迎接挑战、敢于迎接挑战，必须要创新性地开展工作。而要实现创新性开展工作的目的，那就要求商场百货员工要不断地学习，不断地进步，用知识来武装自己、充实自己。商场百货管理者在自己不断学习、不断提高的同时，还应该义不容辞地承担起为下属创造学习机会的责任，还要安排各种培训活动提高大家的整体素质。毕竟任何一个优秀的团队都是学习型团队，也只有学习型的团队才能不断积累持续发展的动力。
鼓励商场百货员工的自主思考力和团队协作精神
顾名思义，商场百货员工是有依赖性的，会把责任一层一层往上推，这种不负责任的做法势必导致团队执行力的下降。因此，商场百货管理者应该鼓励员工的自主思考力和团队协作精神。一方面鼓励商场百货员工带着答案提问题，自己的问题自己解决，自己的事情自己办，自己的路自己走。另一方面要正确对待和充分整合商场百货员工的建议和意见，让他们有机会参与团队管理，以帮助商场百货员工树立正确的价值观和主人翁意识，以提高商场百货员工的自主思考力和独立作战的能力。同时，商场百货管理者给员工家畅所欲言的机会，提高员工的团队协作精神，督促员工集思广益，取长补短，共同发展，共同进步。
根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作
从一定意义上讲，商场百货员工到底能不能成为人才，商场百货管理者的`管理起决定作用。如果商场百货管理者能够结合团队的实际情况，结合员工的个性，帮助员工在一个适合的岗位上实现自我价值，这样就能够人尽其才，各尽所能。不过，晋升的机会是留有准备的人的，而员工如果在团队中确实找不到自己适合的岗位，那就离淘汰不远了。
让商场百货员工走正确的路
在工作中错误是难免的，但是，尽量减少错误是可能的。商场百货管理则会要想方设法让员工走正确的路，做正确的事。商场百货管理者要从细节抓起，不妨小题大做，以使商场百货员工随时警惕，防微杜渐。但是如果商场百货员工一旦犯了大错，反而要大题小做，都要冷静下来，镇定下来，积极寻求弥补的办法，彼此帮助，客服困难。若果这个时候追究责任是没有任何意义的，只会贻误战机，错上加错。
商场百货管理者帮助员工规划职业生涯，是对员工精神激励法很重要的一部分，员工都有自己的奋斗目标，商场百货的管理者的辅能使员工能更快、更稳地实现自己的理想。
如何激发员工超强战斗力，变“要我干”为“我要干”？
每个管理者都希望员工能够保持旺盛精力及昂扬斗志，尽可能将工作做好。但是管理者在激励员工时，往往误入以下五大雷区，导致企业不能达到既定的目标：
单纯的物质激励便可以
管理者往往认为能付给员工足够薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；同时在肯定其工作同时，辅以奖金刺激，员工工作起来将更加卖力。但研究发现，物质激励只能带来短期快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，甚至连奖金具体数目都记不起。这是因为金钱本身并不能对员工产生持续的心理刺激。
让员工保持快乐就能带来更高的生产力
管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工愉悦感，很容易转化为一种工作动力。但心理研究证明，在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
忽略冲突便万事大吉
面对冲突，老板和员工几乎都怀有这两种心态：“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，这就导致大家往往缺乏解决问题的态度。其实大多数管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其心理成长反而是不利的。
认为一些人简直无药可救
倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”这时管理者对员工已存有偏见，并失去信心——这是一个最普遍存在的心理误区。其实每人都是可塑之才，只是点燃他们激-情的火种有所差异。
响鼓无需重锤
管理者大多喜欢聪明人，想当然地认为这部分人学习能力强，不需要费心。然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，部分聪明员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。
事实上，心理激励比物质激励的作用更持久，带队伍就是带心。要想组织机制健康充满活力，在实实在在的物质激励的同时，千万不能忽略心理上精神上的激励手段。唯有掌握激励技术，多种激励机制相结合，企业才会拥有高效能的员工和高执行力的团队。一个优秀的管理者如果不善驭心，就能难成就卓越管理。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇九
××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。
××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。
1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。
质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1.整体质量绩效激励计划的业绩。
(1)与年度业务相比较的业绩：
与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。
(2)与竞争对手比较的业绩：
若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。
(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。
(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。
(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。
(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。
2.员工个人的质量绩效激励计划报酬。
员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。
s=a×b×c。
s：员工个人质量绩效激励计划报酬。
a：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。
b：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。
c：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。
质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。
比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：
3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬。
随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。
4.质量绩效激励计划实施效果。
由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。
××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：
股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;。
营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;。
第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：
(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。
(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。
(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。
(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。
(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十
考虑到建筑设计企业的特殊性和激励的原理和特性，建筑设计企业的激励体系，不容易建立，但是容易破碎；点状或孤立改进效果不明显。因此，建筑设计企业员工激励体系的构建，必须着眼于系统构建、全面履行并逐步改进。
尽管员工激励是存在相当困难的一项工作，但是根据笔者对员工激励相关研究结果显示，有效的员工激励体系构建的原则可以表述的十分简单。可以说，构建有效的员工激励体系，只需要保障在合适的环境中，合适的员工在合适的岗位上从事合适的工作，并获得合适的反馈或回报。
有效激励原则包括四个关键要素，
，主要是企业的企业文化、价值观。企业文化是员工开展工作的外部环境，价值观是员工工作目标定向和行为表现控制的软导向。企业文化影响了员工的工作方式，价值观内含了员工工作成果价值判断的标准。没有和公司特质相符合的文化，没有建立企业要做什么、如何做的价值创造体系，没有建立多劳多得的价值分配体系，没有发掘努力工作对个人、对企业和对社会的崇高意义，必然矮化工作的价值，导致员工行为失去方向，脱离企业的期望。
。"合适的员工"具有两个层面的含义，一是不同的工作有不同的胜任力要求，所以必须尽可能保证人岗匹配。给一个体质柔弱的计算机专家巨额的奖金，要求其从事拳击运动，无论这个奖金有多高都不会有激励作用，因为他不认为自己适合拳击，也不认为自己能赢得比赛从而拿到奖金。此外，虽然建筑设计企业员工都具有显赫的教育背景，扎实的技术基础，聪明的大脑，但是仍然不能说建筑设计企业员工对与各种岗位都能适应，都具有或者始终具有良好的可塑性，也不能因此判断其具有对各种岗位充分的潜力。企业必须把握主要岗位的胜任力模型和评价标准，并以此来选聘和培养人才。"合适的员工"第二层面的含义是适当数量的人做相同岗位的工作，即通常说的"定编"。定编数据是衡量和改善劳动生产率，合理优化人员结构的有效参照。但是，定编，仅仅能够作为短期内人员配置的参考基准。它不是一个可以精准参考的精确值，也不是一个稳定的值。作为参考，只要始终保持和竞争对手的相对、适度领先，就可以从一定程度上保证人员效率和人工成本控制。
。作为分工体系的产物，岗位成为工作分割的基本单位。工作的划分不清晰，不科学，接口不严谨、不清晰、不流畅，哪么，从事该工作不利于生产力的提高和人的发展。一般而言，分工越细，依靠学习曲线，员工会越来越专业，员工的成就感会越高，劳动生产效率也会越高。但是对于经过多年发展的建筑设计企业，可能物极必反。在外部环境稳定的情况下，这种高度专业化的分工保障的很高的劳动生产率。随着市场的快速增长和变动加剧，一方面其生产组织很难适应市场，一方面工作划分降低了工作本身的乐趣。因此，岗位的划分可能需要适度丰富化，相应的，人员配置工作需要精细化，人才开发需要制度化。
。员工从事工作，必然有其追求。哪么，给予员工适当的反馈或回报是有效激励的必然环节。在本环节，人们熟知的手段就是物质报酬的增长。
在实践中，经常存在的误区之一就是手段单一，不论员工因为什么原因请辞或不满，总是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者资金使用效率不高。
经常存在的误区之二就是"模糊"。员工在工作的同时，他心里有着对工作回报的预期。员工在没有拿到报酬，也没有可靠承诺，也没有明确的计算方法的时候，他工作的积极性，往往就建立在这种"预期"之上，我们称之为"心理契约"。在多数企业，管理不够精细化，员工过的这种回报预期，往往是通过以往工作—回报关系估计，以及和其他观察相结合。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十一
及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立用心向上的文化导向和氛围。
本方案适用于smsbj全体员工。
定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。
3.1授权范围及时限：
工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。
其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。
小红花有效时光是自颁发3个月内有效，3个月内能够累计。
每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。
另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，leo负责小红旗的分配工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一齐发放。
3.2发放方法：
发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。
发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简信息息告之rebecca。
3.3认可范围：
在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动用心协调部门间工作、诚实正直、用心反映推荐、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮忙同事、用心参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。
3.4其他说明：
鼓励经理主管对自我和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花能够转让，但务必是持有者本人签名。
3.5奖项设置：
每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不一样级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品，三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时光由行政部每月发布。兑奖后留签字以便年度统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。
（xx）有限公司工厂领导小组员。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十二
在任何一个企业里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个企业的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个企业成员的工作态度；要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出榜样来。
1、领导是员工们的模仿对象。
2、激励别人之前，先要激励自己。
3、要让下属高效，自己不能低效。
4、塑造起自己精明强干的形象。
5、做到一马当先、身先士卒。
6、用自己的热情引燃员工的热情。
7、你们干不了的，让我来。
8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工。
9、在员工当中树立起榜样人物。
二、目标激励。
激发员工不断前进的欲望。
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
10、让员工对企业前途充满信心。
11、用共同目标引领全体员工。
12、把握“跳一跳，够得着”的原则。
13、制定目标时要做到具体而清晰。
14、要规划出目标的'实施步骤。
15、平衡长期目标和短期任务。
16、从个人目标上升到共同目标。
17、让下属参与目标的制定工作。
18、避免“目标置换”现象的发生。
三、授权激励。
重任在肩的人更有积极性。
有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
19、不要成为公司里的“管家婆”
20、权力握在手中只是一件死物。
21、用“地位感”调动员工的积极性。
22、“重要任务”更能激发起工作热情。
23、准备充分是有效授权的前提。
24、在授权的对象上要精挑细选。
25、看准授权时机，选择授权方法。
26、确保权与责的平衡与对等。
27、有效授权与合理控制相结合。
四、尊重激励。
给人尊严远胜过给人金钱。
尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
28、尊重是有效的零成本激励。
29、懂得尊重可得“圣贤归”
30、对有真本事的大贤更要尊崇。
31、责难下属时要懂得留点面子。
32、尊重每个人，即使他地位卑微。
33、不妨用请求的语气下命令。
34、越是地位高，越是不能狂傲自大。
35、不要叱责，也不要质问。
36、不要总是端着一副官架子。
37、尊重个性即是保护创造性。
38、尊重下属的个人爱好和兴趣。
五、沟通激励。
下属的干劲是“谈”出来的。
管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。
39、沟通是激励员工热情的法宝。
30、沟通带来理解，理解带来合作。
41、建立完善的内部沟通机制。
42、消除沟通障碍，确保信息共享。
43、善于寻找沟通的“切入点”
44、与员工顺畅沟通的七个步骤。
45、与下属谈话要注意先“暖身”
46、沟通的重点不是说，而是听。
47、正确对待并妥善处理抱怨。
48、引导部属之间展开充分沟通。
六、信任激励。
诱导他人意志行为的良方。
49、信任是启动积极性的引擎。
50、用人不疑是驭人的基本方法。
51、对业务骨干更要充分信赖。
52、信任年轻人，开辟新天地。
53、切断自己怀疑下属的后路。
54、向下属表达信任的14种方法。
55、用人不疑也可以做点表面文章。
56、既要信任，也要激起其自信。
七、宽容激励。
胸怀宽广会让人甘心效力。
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
57、宽宏大量是做领导的前提。
58、宽容是一种重要的激励方式。
59、原谅别人就是在为自己铺路。
60、给犯错误的下属一个改正的机会。
61、得理而饶人更易征服下属。
62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”
63、善待“异己”可迅速“收拢”人心。
64、容许失败就等于鼓励创新。
65、要能容人之短、用人所长。
66、敢于容人之长更显得自己高明。
八、赞美激励。
效果奇特的零成本激励法。
人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
67、最让人心动的激励是赞美。
68、“高帽子”即使不真也照样塑造人。
69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点。
70、懂得感恩才能在小事上发现美。
71、摆脱偏见，使称赞公平公正。
72、赞美到点上才会有良好的效果。
73、当众赞美下属时要注意方式。
74、对新老员工的赞美要有区别。
九、情感激励。
让下属在感动中奋力打拼。
一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
75、感情如柔水，却能无坚不摧。
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“够意思”，别人才能“够意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的。
79、替下属撑腰，他就会更加忠心。
80、不可放过雪中送炭的机会。
81、乐于主动提携“看好”的下属。
82、付出一点感情，注意一些小事。
83、将关爱之情带到下属的家中。
十、竞争激励。
增强组织活力的无形按钮。
人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
84、竞争能快速高效地激发士气。
85、不妨偶尔在工作中打个赌。
86、让员工永远处于竞争状态。
87、建立竞争机制的3个关键点。
88、活力与创造力是淘汰出来的。
89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感。
90、用“危机”激活团队的潜力。
91、引导良性竞争，避免恶性竞争。
十一、文化激励。
用企业文化熏陶出好员工。
企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
92、企业文化具有明确的激励指向。
93、企业文化是长久而深层次的激励。
94、企业文化也是员工的一种待遇。
95、用正确的企业文化提升战斗力。
96、用企业价值观同化全体员工。
97、激励型组织文化应具备的特点。
98、强有力的领导培育强有力的文化。
99、用良好的环境体现企业文化。
十二、惩戒激励。
惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有问题。
100、没有规矩也就不会成方圆。
101、随和并非任何时候都有意义。
102、适时责惩以表明原则立场。
103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则。
104、对于奸邪者要做到除恶必尽。
105、实施惩罚时不要打击面过大。
106、惩罚要把握时机、注意方式。
107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果。
108、少一点惩罚，多一些鼓励。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十三
第一条为进一步促进上市公司建立、健全激励与约束机制，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》及其他有关法律、行政法规的规定，制定本办法。
第二条本办法所称股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。
上市公司以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行股权激励计划的，适用本办法的规定。
第三条上市公司实行的股权激励计划，应当符合法律、行政法规、本办法和公司章程的规定，有利于上市公司的持续发展，不得损害上市公司利益。
上市公司的董事、监事和高级管理人员在实行股权激励计划中应当诚实守信，勤勉尽责，维护公司和全体股东的利益。
第四条上市公司实行股权激励计划，应当严格按照有关规定和本办法的要求履行信息披露义务。
第五条为上市公司股权激励计划出具意见的专业机构，应当诚实守信、勤勉尽责，保证所出具的文件真实、准确、完整。
第六条任何人不得利用股权激励计划进行内幕交易、操纵证券交易价格和进行证券欺诈活动。
第七条上市公司具有下列情形之一的，不得实行股权激励计划：
（二）最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；
（三）中国证监会认定的其他情形。
第八条股权激励计划的激励对象可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。
（一）最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；
（二）最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；
（三）具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。
股权激励计划经董事会审议通过后，上市公司监事会应当对激励对象名单予以核实，并将核实情况在股东大会上予以说明。
第九条激励对象为董事、监事、高级管理人员的，上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法，以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。
第十条上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
第十一条拟实行股权激励计划的上市公司，可以根据本公司实际情况，通过以下方式解决标的股票来源：
（一）向激励对象发行股份；
（二）回购本公司股份；
（三）法律、行政法规允许的其他方式。
第十二条上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。
非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。
本条第一款、第二款所称股本总额是指股东大会批准最近一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。
第十三条上市公司应当在股权激励计划中对下列事项做出明确规定或说明：
（一）股权激励计划的目的；
（二）激励对象的确定依据和范围；
（五）股权激励计划的有效期、授权日、可行权日、标的股票的禁售期；
（九）公司授予权益及激励对象行权的程序；
（十）公司与激励对象各自的权利义务；
（十二）股权激励计划的变更、终止；
（十三）其他重要事项。
第十四条上市公司发生本办法第七条规定的情形之一时，应当终止实施股权激励计划，不得向激励对象继续授予新的权益，激励对象根据股权激励计划已获授但尚未行使的权益应当终止行使。
在股权激励计划实施过程中，激励对象出现本办法第八条规定的不得成为激励对象的情形的，上市公司不得继续授予其权益，其已获授但尚未行使的权益应当终止行使。
第十五条激励对象转让其通过股权激励计划所得股票的，应当符合有关法律、行政法规及本办法的规定。
第十六条本办法所称限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。
第十七条上市公司授予激励对象限制性股票，应当在股权激励计划中规定激励对象获授股票的业绩条件、禁售期限。
第十八条上市公司以股票市价为基准确定限制性股票授予价格的，在下列期间内不得向激励对象授予股票：
（一）定期报告公布前30日；
（二）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；
（三）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
第十九条本办法所称股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。
激励对象可以其获授的股票期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司一定数量的股份，也可以放弃该种权利。
第二十条激励对象获授的股票期权不得转让、用于担保或偿还债务。
第二十一条上市公司董事会可以根据股东大会审议批准的股票期权计划，决定一次性授出或分次授出股票期权，但累计授出的股票期权涉及的标的股票总额不得超过股票期权计划所涉及的标的股票总额。
第二十二条股票期权授权日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。
股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年。
第二十三条在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权。
股票期权有效期过后，已授出但尚未行权的股票期权不得行权。
第二十四条上市公司在授予激励对象股票期权时，应当确定行权价格或行权价格的确定方法。行权价格不应低于下列价格较高者：
（一）股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；
（二）股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。
第二十五条上市公司因标的股票除权、除息或其他原因需要调整行权价格或股票期权数量的，可以按照股票期权计划规定的原则和方式进行调整。
上市公司依据前款调整行权价格或股票期权数量的，应当由董事会做出决议并经股东大会审议批准，或者由股东大会授权董事会决定。
律师应当就上述调整是否符合本办法、公司章程和股票期权计划的规定向董事会出具专业意见。
第二十六条上市公司在下列期间内不得向激励对象授予股票期权：
（一）定期报告公布前30日；
（二）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；
（三）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
第二十七条激励对象应当在上市公司定期报告公布后第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权，但不得在下列期间内行权：
（一）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；
（二）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
第二十八条上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会负责拟定股权激励计划草案。薪酬与考核委员会应当建立完善的议事规则，其拟订的股权激励计划草案应当提交董事会审议。
第二十九条独立董事应当就股权激励计划是否有利于上市公司的持续发展，是否存在明显损害上市公司及全体股东利益发表独立意见。
第三十条上市公司应当在董事会审议通过股权激励计划草案后的2个交易日内，公告董事会决议、股权激励计划草案摘要、独立董事意见。
股权激励计划草案摘要至少应当包括本办法第十三条第（一）至（八）项、第（十二）项的内容。
第三十一条上市公司应当聘请律师对股权激励计划出具法律意见书，至少对以下事项发表专业意见：
（一）股权激励计划是否符合本办法的规定；
（二）股权激励计划是否已经履行了法定程序；
（三）上市公司是否已经履行了信息披露义务；
（五）其他应当说明的事项。
第三十二条上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会认为必要时，可以要求上市公司聘请独立财务顾问，对股权激励计划的可行性、是否有利于上市公司的持续发展、是否损害上市公司利益以及对股东利益的影响发表专业意见。
独立财务顾问应当出具独立财务顾问报告，至少对以下事项发表专业意见：
（一）股权激励计划是否符合本办法的规定；
（二）公司实行股权激励计划的可行性；
（三）对激励对象范围和资格的核查意见；
（四）对股权激励计划权益授出额度的核查意见；
（五）公司实施股权激励计划的财务测算；
（六）公司实施股权激励计划对上市公司持续经营能力、股东权益的影响；
（七）对上市公司是否为激励对象提供任何形式的财务资助的核查意见；
（八）股权激励计划是否存在明显损害上市公司及全体股东利益的情形；
（九）上市公司绩效考核体系和考核办法的合理性；
（十）其他应当说明的事项。
第三十三条董事会审议通过股权激励计划后，上市公司应将有关材料报中国证监会备案，同时抄报证券交易所及公司所在地证监局。
上市公司股权激励计划备案材料应当包括以下文件：
（一）董事会决议；
（二）股权激励计划；
（三）法律意见书；
（四）聘请独立财务顾问的，独立财务顾问报告；
（五）上市公司实行股权激励计划依照规定需要取得有关部门批准的，有关批复文件；
（六）中国证监会要求报送的其他文件。
第三十四条中国证监会自收到完整的股权激励计划备案申请材料之日起20个工作日内未提出异议的，上市公司可以发出召开股东大会的通知，审议并实施股权激励计划。在上述期限内，中国证监会提出异议的，上市公司不得发出召开股东大会的通知审议及实施该计划。
第三十五条上市公司在发出召开股东大会通知时，应当同时公告法律意见书；聘请独立财务顾问的，还应当同时公告独立财务顾问报告。
第三十六条独立董事应当就股权激励计划向所有的股东征集委托投票权。
第三十七条股东大会应当对股权激励计划中的如下内容进行表决：
（一）股权激励计划所涉及的权益数量、所涉及的标的股票种类、来源和数量；
（二）激励对象的确定依据和范围；
（四）股权激励计划的有效期、标的股票禁售期；
（五）激励对象获授权益、行权的条件；
（八）股权激励计划的变更、终止；
（九）对董事会办理有关股权激励计划相关事宜的授权；
（十）其他需要股东大会表决的事项。
股东大会就上述事项作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。
第三十八条股权激励计划经股东大会审议通过后，上市公司应当持相关文件到证券交易所办理信息披露事宜，到证券登记结算机构办理有关登记结算事宜。
第三十九条上市公司应当按照证券登记结算机构的业务规则，在证券登记结算机构开设证券账户，用于股权激励计划的实施。
尚未行权的股票期权，以及不得转让的标的股票，应当予以锁定。
第四十条激励对象的股票期权的行权申请以及限制性股票的锁定和解锁，经董事会或董事会授权的机构确认后，上市公司应当向证券交易所提出行权申请，经证券交易所确认后，由证券登记结算机构办理登记结算事宜。
已行权的股票期权应当及时注销。
第四十一条除非得到股东大会明确授权，上市公司变更股权激励计划中本办法第三十七条所列事项的，应当提交股东大会审议批准。
第四十二条上市公司应在定期报告中披露报告期内股权激励计划的实施情况，包括：
（一）报告期内激励对象的范围；
（二）报告期内授出、行使和失效的权益总额；
（三）至报告期末累计已授出但尚未行使的权益总额；
（六）因激励对象行权所引起的股本变动情况；
（七）股权激励的会计处理方法。
第四十三条上市公司应当按照有关规定在财务报告中披露股权激励的会计处理。
第四十四条证券交易所应当在其业务规则中明确股权激励计划所涉及的信息披露要求。
第四十五条证券登记结算机构应当在其业务规则中明确股权激励计划所涉及的登记结算业务的办理要求。
第四十六条上市公司的财务会计文件有虚假记载的，负有责任的激励对象自该财务会计文件公告之日起12个月内由股权激励计划所获得的全部利益应当返还给公司。
第四十七条上市公司不符合本办法的规定实行股权激励计划的，中国证监会责令其改正，对公司及相关责任人依法予以处罚；在责令改正期间，中国证监会不受理该公司的申请文件。
第四十八条上市公司未按照本办法及其他相关规定披露股权激励计划相关信息或者所披露的信息有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的，中国证监会责令其改正，对公司及相关责任人依法予以处罚。
第四十九条利用股权激励计划虚构业绩、操纵市场或者进行内幕交易，获取不正当利益的，中国证监会依法没收违法所得，对相关责任人员采取市场禁入等措施；构成犯罪的，移交司法机关依法查处。
第五十条为上市公司股权激励计划出具意见的相关专业机构未履行勤勉尽责义务，所发表的专业意见存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的，中国证监会对相关专业机构及签字人员采取监管谈话、出具警示函、责令整改等措施，并移交相关专业机构主管部门处理；情节严重的，处以警告、罚款等处罚；构成证券违法行为的，依法追究法律责任。
第五十一条本办法下列用语具有如下含义：
高级管理人员：指上市公司经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
标的股票：指根据股权激励计划，激励对象有权获授或购买的上市公司股票。
权益：指激励对象根据股权激励计划获得的上市公司股票、股票期权。
授权日：指上市公司向激励对象授予股票期权的日期。授权日必须为交易日。
行权：指激励对象根据股票期权激励计划，在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司股份的行为。
可行权日：指激励对象可以开始行权的日期。可行权日必须为交易日。
行权价格：上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的、激励对象购买上市公司股份的价格。
授予价格：上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的、激励对象获得上市公司股份的价格。
本办法所称的'“超过”、“少于”不含本数。
第五十二条本办法适用于股票在上海、深圳证券交易所上市的公司。
第五十三条本办法自20xx年1月1日起施行。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十四
如何在工作中满足员工需求、调动员工积极性以提高员工满意度，实现个人利益与企业利益的双赢是开发人力资源的最高层次目标。
1、物质激励。
（1）薪酬福利：
（2）津贴：
（3）年度业绩奖金：
2、精神激励。
（1）关心激励：
（2）荣誉激励：
3、目标激励。
4、创新激励。
5、员工发展激励。
（1）晋升激励。
（2）培训激励。
6、参与激励：
7、股权激励(待定)。
8、负激励（竞争激励）。
年度业绩奖金：年度评比公司经营业绩贡献、管理业绩贡献。
创新激励：流程改进、工艺提升、节约。
参与激励：员工调查、参与公司政策和活动的决策。
股权激励：可采用虚拟股权的方式。
4.1.1关心激励----员工结婚。
适用对象：入职满一年的员工结婚。
措施：公司派人到婚礼现场表示祝贺，并代表公司带结婚礼金200元（随时间变化，取基本值）。公司当月内刊刊登婚礼照片、发表祝福信息。
4.1.2关心激励----至亲去世。
适用对象：入职满一年的员工至亲去世（配偶或2代以内直系亲属）。
措施：公司派人到丧礼现场进行吊唁，并代表公司带吊唁金100元（随时间变化，取基本值）。关怀询问有无需要公司帮助的事情。
4.1.3关心激励----生病慰问。
适用对象：所有公司入职员工生病请假超过7天的。
措施：公司派人到病房或家里进行慰问，了解病情，告知员工安心养病，并代表公司采买慰问品（价值50元，随具体情况适时调整）。
4.1.4关心激励----员工生日。
适用对象：入职满半年的员工。
措施：公司为员工准备生日蛋糕并在当天晨会部门小范围内为员工唱生日快乐歌。在公司内刊刊登当月过生日的员工名单及日期。
4.1.5关心激励----优秀员工家庭聚餐。
适用对象：被评为年度优秀员工的职员。
措施：公司为优秀员工举行家庭聚餐，时间、地点（丰润区范围内）由员工自行决定，期限为一年，参加人员为员工配偶及直系亲属，费用方面由公司承担200元其余由员工承担。在家庭聚餐当日员工享受带薪休假。
4.1.6关心激励----员工春节家庭拜访。
适用对象：各部门骨干员工。
措施：由各部门按照公司通知提前上报本部门骨干员工名单，经总经理签字同意后由人力资源部负责携带慰问品至员工家庭进行拜访，以表达公司对员工辛勤工作表示感谢，对家庭的支持表示感谢。
4.1.7关心激励----棘手问题的帮助解决。
适用对象：公司所有员工。
措施：各部门主管、经理通过日常观察了解及时发现员工遇到的困难，包括家庭、工作、生活及感情问题，主管、经理初步了解情况后上报人力资源部，由人力资源部安排、寻求解决措施。
4.2.1荣誉激励----年度优秀员工评比。
适用对象：公司所有员工。
措施：
1、优秀员工占公司总人数的8%左右，具体名额按年度优秀员工评比方案执行；
2、分层评比：经理1名，主管1-3名，员工若干；
5、评比流程：按照年度优秀员工评比方案执行；
6、激励措施：公司对年度优秀员工给予物质奖励（具体金额按评比方案执行）、大会表彰、发放荣誉证书、家庭聚餐、年休假、对优秀主管及经理提供年度外派培训学习机会，如遇晋升机会公司优先考虑优秀员工，内刊表彰。
4.2.2荣誉激励----年度优秀团队评比。
适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）。
措施：
1、每年优秀团队评比名额为1名；
4、评比流程：按照年度优秀团队评比方案执行；
5、激励措施：公司对优秀团队给予物质奖励作为团队活动基金，如何使用由团队协商，大会表彰，发放锦旗，内刊表彰等。
4.2.3荣誉激励----见义勇为团队或个人。
适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工。
措施：
1、对突出见义勇为表现的团队或个人给予及时表彰、激励；
2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。
4.2.4荣誉激励----保护公共财产团队或个人。
适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工。
措施：
1、对突出保护公共财产表现的团队或个人给予及时表彰、激励；
2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十五
1.店里两个月总业绩任务额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万
[/b]
累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。
店长预付：300
顾问主管和技术主管各预付:200
美容顾问预付：100
美容师和行政等人员各50
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。
a顾问与b顾问pk
保底业绩：12万
目标业绩：16万
超标业绩：20万
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝任务返奖金
a.保底任务：压1000元，还500元。
b.目标任务：压1500元，还1000元。
c.超标任务：压20xx元，还20xx元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底任务：压20xx，返100元。
b.目标任务：压300元，返20xx。
c.超标任务：压500元，返500元。
保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元
目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元
超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元
a组五人:
b组五人：
保底任务：25人检测
目标任务：50人检测
超标任务：100人检测
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝任务返奖金
d.保底任务：压20xx，还100元。
e.目标任务：压300元，还300元。
f.超标任务：压500元，还600元。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十六
“重赏之下必有勇夫”。新车上市会，第一个订车奖励现金1000元，第一个交车奖励现金1000元，两项可以累加。如果第一个订车同时也是第一个交车再额外奖励现金1000元，各位想想看，真金白银3000元啊。所以，当销售经理把这个激励方案公布了以后，整个销售部门都沸腾了，所有的销售顾问都自觉的拿起电话给每一个准客户一遍一遍打电话，销售经理再也不担心有关心新车型的客户被冷落了。还有如果销售顾问既不是第一个订车，也不是第一个交车，但是只要是在新车上市会上定了新车型，并在一周内交车，每台车可以得到1000元的销售提成。不仅有奖励还有处罚哦，在新车上市会订车量排在末位的两位销售顾问，即便一周内交车，每台车的提车也只有500元。事实证明这个绩效方案还是非常有效的，在新车上市会的前一周，整个销售部门再也没有人偷懒了，大家都积极主动的寻找一切机会接待客户，自觉加班给客户打邀约电话。重点是上市会当天，销售顾问们个个“斗志昂扬”，绝不放过一个有可能成交的客户。
“阶梯奖励法”。新车上市会的当天，在享受单车提成的同时，第一个订车奖励1000元，第二个订车奖励800元，第三个订车奖励500元。(附加条件是必须要在10天内交车)。
“团队奖励法”。以团队设立目标，每个团队都设立一个销售能手作为新车销售的“谈判专家”，当团队成员遇到意向很强但是自己又把握不住的客户的时候，就请“谈判专家”出面协助，以月为考核时间，本月完成新车指标最高的团队可以得到专项奖励。
“捆绑销售法”。新车上市后，如果新车销售情况好，就和库存量大的车型捆绑考核，如果新车销售情况不好，就和“热销车型”捆绑考核。
“真金白银法”。新车上市会的前一周开夕会，让销售顾问自己定指标：打算在新车上市会定几台车。按照销售顾问自己的指标，夕会现场提前下发新车奖励提成。只要新车上市会定车，并在10天内完成交车，销售顾问即可得到全数到手的现金。如果新车上市会定车数不足，或未在10天内完成交车，销售顾问到月底再将“到手”的现金退回。俗话说“领钱容易，退钱难”，所以我们的销售顾问们为了自己的目标也会奋力拼搏的!
所有的提成计算模型会从三个方面考虑：销售额、毛利、净利。
销售额。
单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的特别低，这将导致公司的利润非常低。
所以，不建议采用以销售额计算提成。
毛利、净利。
在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。
从净利方面考虑，有以下几点好处：
c、相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;。
d、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;。
e、激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。
利润计算公式。
以上提到的“毛利润”和“净利润”，并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润，是单指跨境电商方面的。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十七
（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。
限制性股权，是指有权利限制的股权。
相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。
不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。
对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。
对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。
股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。
（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。
2、最容易出现的问题：
（1)股权激励的初心？
“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。
员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。
股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。
公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的'利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。
（2）沟通不畅？
公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：
从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；
从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；
从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。
如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。
（3）如何沟通？
讲清员工期权的逻辑：
员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。
首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。
另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。
关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。
很多员工也会问为什么自己的期权那么少？
公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。
员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。
授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。
成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。
行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。
变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。
1、定时：
有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。
但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。
因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。
发放期权的节奏：
要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。
2、定人。
股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（vp，总监等），骨干员工与外部顾问。
合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。
中高层管理人员是拿期权的主要人群。
3、定量。
定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。
在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。
公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在vc进来之前就参与创业、在vc进来后才加入公司、在c轮甚至ipo前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。
邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于vp级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是a轮后进来，1%-2%；如果是c轮或接近ipo时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心vp（cto,cfo，cto等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照vp的1/2或1/3发放。
4、定价。
讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？
建议是：（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。
期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。
5、定兑现条件：
定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。
常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。
另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。
第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。
在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。
1、回购期权的范围：
一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购？和怎么回购？
已经行权的期权：
已经行权的期权，是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权。如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不去回购员工已行权的股权。但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权进行回购。
已成熟未行权的期权：
已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利。这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格继续购买公司股票。
未成熟期权：公司全部收回，放入公司期权池。
2、股权回购价格定价：
在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。
如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后，再根据员工持有的股权比例，来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话，也会影响公司的现金流。
而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权。
未成熟期权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池。但是为了避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便于操作。
1、每一期的行权价格是否要一样？
公司在进行员工股权激励时给员工的价格一般是按照公司当时的估值的十几分之一或几十分之一的价格卖给员工，以此来激励员工。这个价格一般是提前确定的一个固定价格，不随着时间和公司的估值变化进行调整。即如果公司给到员工的期权分四年四期成熟，每一年员工行权的价格都相同，如果员工的期权成熟但推迟行权，行权时的价格也不做变动。以此来更好的激励员工。
但公司可以根据不同批次进入公司的员工设定不同的行权价格。
2、行权期限：
员工所持期权成熟后，在未离职之前，可以暂缓行权，公司可以给一个足够长的行权期让员工自由选择行权时间。
当公司离职时要求员工行使已成熟的期权。
3、员工行权后是否要在工商局将员工变更为股东?
员工的变动可能会非常的频繁，而且在工商进行股东变更的时候手续会非常复杂，因此不建议直接将行权的员工直接变更为公司股东。这个时候可以操作的形式主要有：由创始人代持和成立一家合伙公司来代持员工股份。
最热激励管理和激励方案（汇总18篇）篇十八
为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：
一、罗总负责陕西市场。
二、潘总负责山西市场（运城客户除外）。
1、销售业绩完成目标的%。
2、销售利润完成目标的%。
1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。
2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。
3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。
4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%，均不发放考核工资。
7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。