销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）

通过撰写计划书，我们可以更好地理顺思路、明确目标，并制定具体的行动计划。以下是小编为大家收集的计划书范文，希望能帮助大家更好地理解计划书的编写方法。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇一

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订。

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上(含十桌)的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%(不含酒水);此提成方案执行范围：酒店所有员工。

二、餐厅员工推销红酒提成。

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成。

指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成(宴会厅按一个包厢算)。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成。

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：(以茶吧茶单和菜单为标准)。

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改;负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。

如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿;对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成;执行时间：20__-_-1起;如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢!

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢!

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇二

销售案场绩效考核方案1.制定方案绩效考核方案应在物业公司人力资源部门的整体绩效考核工作的框架内，按其要求，由案场负责人编写并报物业公司审批。一般而言，方案的主要内容应包括：考核对象、考核输入、考核评分、结果应用、考核流程。

考核对象：一般情况下，绩效考核应覆盖全体员工，案场负责人作为绩效考核工作的总负责人，对其的考核可另行策划。

考核输入：来自根据绩效考核标准实施的日常相关检查结果、案场营销人员评价及外部反映。考核人包括案场物业管理人员及公司领导、案场营销人员、客户。日常相关检查可结合品质检查进行，并制定详细的评分标准。营销人员评价通过定期的满意度调查获得。外部反映是指公司领导、案场营销人员和客户在日常工作中对案场物业员工的优点及问题评价。无论何种方式，都应有明确详细的输入标准，同时建议案场物业负责人保留最终确认输入结果的权力。

考核评分：根据三种考核输入的结果分别设定权重，相加后得到最终的考核评分，同时制定不同得分区间的绩效等级和对应的绩效奖金。

结果应用：根据考核评分制定对应的结果应用，可与员工的晋升、调薪、处罚等挂钩。

考核流程：制定具体的考核实施的频次、方式和步骤，基于完整。

性考虑，还应包括绩效面谈以及绩效申诉的环节。

2.绩效考核实施在实施过程中，案场物业负责人须持续监督实施情况，确保绩效考核工作的公平、公开。同时，方案中的输入、评分、结果应用等内容并非一成不变，可根据案场物业服务的实际变化，适时对方案进行修订，使其能够适应和促进实际工作。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇三

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇四

激励全员，发挥团队协作优势，冲锋销售，提升毛利。

所有门店。

全体员工、促销员。

20xx年x月18日—20xx年x月21日。

分组排名奖励。

1、门店在活动前每天进行培训以及销售演练；

2、办公室支援明细；

3、销售pk目标及预算；

4、销售达成奖励；

1）、重点培训员工的销售技巧，利用不同品类、不同形式的促销方式来引导顾客消费，培训员工的主动性、服务意识、关联性商品搭配销售技巧。

2）、每天安排促销员支援促销活动销售，每天销售高峰时段门店全体人员必须投入到卖场销售中，重点是食品、用品、纸品各岗位必须有现场导购人员，值班店经理亲自在卖场做现场人员及其他调配，在没顾客的情况下维护排面陈列及货源的补充工作。

4）、在活动商品缺货的情况下请联系部门负责人等相关人员进行调货，请部门负责人协助货源的协调跟进，商品当天来货必须当天陈列在卖场销售。

门店销售3天合计达成保底预算100%以上参与pk奖励，达成率由高到底进行pk评选。

为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的`改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。

具体的激励方案如下：

作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献（手语）》、《步步高（手语）》、《感恩的心（手语）》、《我真的很不错（手语）》。

2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。

部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲（同上）。

2、团队游戏：参见附件《团队游戏》。

3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）。

4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

《拿出你的激情》。

把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。

把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，pk、精英俱乐部、和奖励见实施细则。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇五

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩s效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第xx年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进行的.定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归销售部。

3、本制度生效时间为20xx年。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇六

权重(%)。

工作目标。

考核评分标准。

得分。

销售服务质量与公司形象维护。

客户满意度。

5

达到分。

每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0。

客户有效。

投诉次数。

5

≤次。

每高次，考核得分减分，次数高于分，该项得分为0。

部门管理。

核心员工。

保有率。

5

达到%。

每低1%，减分，员工保有率低于。

%，该项得分为0。

部门培训计划完成率。

5

达到%。

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0。

销售报表提交及时率。

5

达到%。

每低1%，减分，及时率低于%，该项得分为0。

公司内部。

协作。

内部员工。

满意度。

5

达到分。

每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0。

(1)客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

(2)客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

(3)核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

(4)员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

(5)部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

五、考核结果管理。

1.人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”(90～100分)、“良好”(80～89分)、“一般”(70～79分)、“及格”(60～69分)、“差”(0～59分)等5个等级。

2.人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3.销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4.考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

六、附则。

1.本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2.本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3.本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4.本责任书自签订之日起开始实施。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇七

为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：

经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：

销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。

1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。

2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的`企业宗旨，具体业绩考评如下：

a、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。

b、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。

c、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表d、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。

e、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。

f、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。

g、属公司经理安排的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励0.5%，公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。

四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。

五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司联络。

六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研究将给予重奖和晋升。

七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。

八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度，在实施过程中根据发展情况可作修订完善。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇八

（一）销售绩效考核目标不明确

绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，但是如果运用不好则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。还有比如各销售单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时，部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击，比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异；以及考核只看数据，不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素，使基层在工作中只注重短期效益，没有长期发展的思路。

（二）激励政策目光短浅

目前大多数企业对销售管理人员的激励政策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁，对企业的忠诚度较低。

1.金钱激励为主忽视内在激励。

对于销售管理人员，大多数企业采取的是现金报酬计划，一般为：基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才，但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬，又重视个人发展、成就感等内在薪酬。

2.不健全的年薪制。

对销售管理人员来说，年薪制是一种比较好的激励机制，但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为，产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额，然后再进行切割，通常是一半为基薪，一半为基于销售业绩的风险收入，这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来，但它更强调的是销售量指标，这会使得销售管理人员更注重短期行为，缺点是显而易见的。为了提高自己的销量，销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件，引发销售渠道的冲突，影响公司的形象和整体销售计划。

（三）未给销售人员规划广泛的职业生涯

职业生涯是一个人在一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。由于企业对销售类员工业绩评价只注重当前效益，使得销售类员工流动性强，再加上有些销售类员工只是把销售这一工作作为人生的一个过度，这些都使得企业在员工的职业发展通道上很少花时间进行规划指导。

（一）对销售管理人员的激励建议

1.实行全面薪酬战略。

激励是管理的核心，目的就是要提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工的行为和企业的要求尽可能吻合，使员工在实现个人价值的同时也实现企业的目标。由于人的需求是多方面的，因此企业员工的激励机制也应该是一个全方位的系统工程。而销售管理人员是企业的一份子且在企业中处于非常重要的地位。因此，对销售管理人员应实行全面薪酬战略：即满足和提高销售管理人员的内在薪酬，增强他们对工作本身的兴趣并提高其忠诚度；同时，通过评价销售管理人员的业绩，确定销售管理人员的风险收入，并与延期支付与奖金结合起来，从而使个人的利益和企业的长远发展紧密联系在一起。这样，内外两方面共同作用就能更好地调动销售管理人员的.工作积极性，有效激励他们为企业的发展竭尽所能。

全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度，培训的机会，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境等。

2.建立有效的职业生涯规划机制。

建立有效的职业生涯规划机制，为核心员工创造良好的成长空间，职业生涯意味着向上的动作和个人抱负的实现，职业生涯规划与员工个人的发展至关重要，企业应该帮助员工做好这一规划，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，在此基础上实现企业员工的职业理想。有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工制定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。

（二）对销售绩效考核的建议

1.熟知销售管理人员的岗位特点。

销售管理人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。工作时间自由，独立进行团队管理的时间多。工作绩效可以用具体成果显示出来。工作业绩的不稳定性。对工作的安定性需求不大。销售管理人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售管理人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售管理人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售管理人员的行为，销售管理人员的工作绩效在很大程度上取决于销售管理人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售管理人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度能真正规范销售管理人员的行为，使销售管理人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

2.销售管理人员绩效考核的目标。

绩效考核需要目标。销售管理人员绩效考核主要包括以下几个方面。第一，工作业绩考核。工作业绩的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的数量，也要考核质的方面，即完成工作的质量，还要考核其在工作中的自我改进和提高的程度，如年度增长率；第二，能力考核。能力考核是对销售管理人员从事工作的能力进行的考核，一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、协调能力等方面；第三，工作态度考核，工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感等。

3.定性考核与定量考核相结合。

销售管理人员的个人学习、综合素质、执行力和群众满意度等方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。绩效考核中定性考核会影响到任职留存问题，但不计入考核分数的计算。业务指标、管理指标考核采取量化评价形式，这也便于管理人员在自评的基础上对考核过程进行监督，有利于保证考核的公正性和透明性。

4.明确评价方案的实施主体和责任人。

考核方案对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由总经理室负责方案的解释；数据提取以各分公司财务出具的为标准；人力资源部负责定性考核等。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于绩效考核对象来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈；对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。

（一）要注意对客户关系的管理

目前竞争激烈并且在产品不容易差异化，如果昱客户有更多情感联系时，那会产生更大的影响；关系管理是超出对商品本身价值的主客观评价之上的客户对产品的坚持和忠诚。在个人关系起作用，或者客户因惰性而习惯于与同一商家交易时，关系显得特别重要。在当前激烈的市场竞争中，产品和品牌差异化很难实现并长期保持，使得关系价值具有了前所未有的重要性。这是目前各商家竞相建立客户关系管理的动因，一线的销售人员要学会这点。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇九

随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。

一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。

在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：

（一）“纯工资制”

“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。

“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。

（二）“底薪+奖金”

“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成初期制定的销售目标之后给予的激励奖赏。

这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。

（三）“底薪+业务提成”

“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会越高。

该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。

“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。

（四）“底薪+业务提成+奖金”

“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。

该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。

（五）“纯业务提成制”

“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。

该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。

以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。

要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：

第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。

第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。

第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。

在明确了销售人员的`基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：

（一）销售人员薪酬设计的原则。

1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。

2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。

3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。

（二）销售人员薪酬设计考虑的因素。

1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。

2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。

在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。

同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。

在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20__年1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇。

享受酒店主管级待遇，基本工资为20__元/月-----20__元/月，对外(名片)头衔为销售经理。

三、考核人员。

销售经理、部门副经理。

四、考核内容。

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解)，超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成：

(1)销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。

(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。

(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。

(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。

(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。

(1)交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

(2)通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

(3)赠券控制：销售人员为600元/月(按消费额5折计)。

(4)招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元(按消费额5折计)。

(5)鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计)，不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评。

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：

(1)业绩奖励85%。

(2)团队精神10%。

(3)工作纪律5%。

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它。

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为2___元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2___元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十一

1、专案经理职责：

专案经理实行工程销售全程负责制，全面负责完成公司下达的工程销售任务、销售合同的精确签订、房款的准时回收、房屋的顺当交付等工作。详细职责如下:

(1)组织、催促销售人员按时完成销售指标;

(2)催促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保精确率100%;

(3)催促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;

(4)参加楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销筹划建议;

(5)组织销售人员参与促销活动;

(7)协调、处理销售人员之间及与客户的冲突;

(8)搞好销售人员业务培训，提高员工素养;

(10)带头执行并催促员工执行公司的规章制度及行为标准，维护、发扬公司形象。

(11)按时完成总经理下达的其它工作。

2、销售代表职责：

销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的精确签订、房款的准时回收、房屋的顺当交付等方面负责。

主要职责是：

(1)按时完成销售指标;

(2)按时签订合同契约;

(3)按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作;

(4)主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;

(5)积极参与市场调研、促销活动;

(6)热忱接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉;

(7)仔细做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报;

(9)严格执行公司的规章制度及员工行为标准，保持良好的仪表、形象;

(10)发扬团队精神，维护公司形象。

1、客户接待

按公司业务标准热忱接待来访客户，看房后有意向的应准时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。

2、签订认购协议

签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。

3、正式签订《商品房买卖契约》

在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格根据范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特别要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。

4、收缴首期房款

在签定《商品房买卖契约》的当日，必需收齐首期房款。

5、收缴贷款按揭资料

在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按揭人员办理按揭。

6、催款

催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。

分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。

7、台帐、资料填写、整理

销售各个阶段中准时做好相关台帐的记录，准时整理有关资料，做好存档工作。

8、交房

预交付房屋时，销售代表首先必需提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对比合同、补充协议认真检查内容和实际状况的全都性，如发觉出入必需向专案经理、总经理汇报，并主动与进展商相关部门联系，在客户发觉之前准时解决问题。其次必需做好交房时期客户的接待和解释工作，亲密协作进展商相关部门准时解决交房过程中客户提出的一切问题。

1、客户接待挨次由专案经理依据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后准时移交。当客户到来时，销售代表必需马上迎上前热忱问候并接待，不行任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避开销售代表之间重复接待客户。

2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表连续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在，值班销售代表必需与原销售代表联络，得到同意前方可帮忙接待，成交后佣金归原销售代表。

3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可连续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。

4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不行自行上前介绍或发表意见。

5、接待时要依据客户性别区分对待，要不卑不亢，恰到好处。

6、介绍状况时可以敏捷把握介绍的深度，依据客户的个人偏好有重点地介绍。

7、在充分了解客户需求后，重点推举2-3套房源，推举房源不宜太多，而且档次要略微拉开。

8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在具体调查后，召开会议，公布调查结果，打算处理方案。

9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开;回来后桌椅必需归位，并整理洁净茶杯、杂物等。

10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必需具体(姓名、电话填写清晰)，并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般状况下确认给先接待记录的销售代表;另外，假如由于销售代表登记后未准时跟进，致使客户遗忘其姓名，则经专案经理核实后，依据销售代表各自工作量推断客户归属。

11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户状况、客户反应意见写清，专案经理依据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。

12、抓紧客户催款工作，如有特别状况必需准时上报专案经理。接待客户时不做夸张不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格听从专案经理的'领导。

13、客户有特别要求，尽量学会自行解决;如有困难，必需上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必需明确答复客户没有额外优待，不得示意、启发客户另外找关系打折。假如发觉销售代表有上述行为，将严厉处理。

14、客户看样板房及工地必需由销售代表伴随前往，进入施工现场必需携带安全帽。

考评分为三局部：第一局部业绩考核;其次局部依据业务标准对规章制度、工作执行状况进展考核;第三局部销售提成考核。

1、业绩考核

(1)销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理依据各位销售代表的状况将指标分降落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。

(2)公司新聘请的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下：凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后效劳部熟识见证、按揭、交房、办证等业务;一个月帮助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必需指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，其次个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。

(3)销售代表销售指标完成的时间按月计算。

(4)销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度到达月销售指标的，视同完成指标。

(5)退房则相应削减销售代表完成的销售额度。

(6)销售代表完成销售指标，按月发给根本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取)，成绩突出者由公司赐予精神、物质嘉奖。

(7)销售代表未完成销售指标者，赐予以下惩罚：

凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，连续努力。

凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。

2、规章制度、工作执行状况考核。

实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核方法参照考评总则。

3、销售提成考核。

(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。

(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。

(3)亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。

(4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理担当，另外万分之五由销售代表担当。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十二

20xx年10月。

绩效考评主要是对销售员工进展的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排规划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我治理，提高工作绩效，开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有进展潜力和制造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更准确的了解员工队伍的工作态度、共性、力量状况、工作绩效等根本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进展的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨听从规划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作协作性尤其是临时性工作任务主动积极担当加1分，无故推卸减1分(典型大事加减分，或定期进展民主评议)。

2、根底力量考评(占绩效考评总成绩的15%)。

3、业务娴熟程度考评(占绩效考评总成绩的20%)。

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)星级效劳标准履行状况、顾客意见调查结果汇总考评员工效劳行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的.25%)。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训进展规划供应依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准确有用的依据;。

6、加强各部门和各员工的工作规划和目标明确性，从粗放治理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为第八年。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十三

一、考核时间：

xx年10月。

二、考核适用范围。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容。

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)。

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为第八年。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十四

20xx年10月。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的.优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)。

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

5、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和。

下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为第八年。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十五

本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。

xxx。

1.工资标准参照华北营销中心薪资体系，销售部员工级(1400—1800元)；

4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；

5.职能工资140—180元，与专业本事和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；(详见附件一)。

7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；

1.个人业绩提成标准：

(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。

(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)。

(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。

2.提成率标准(如下图)：

例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的`84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照4.5%提成。

(2)【效能奖励考核标准】。

(3)【话费、交通补贴】。

话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。

(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；

第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。

(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-2000元，甚至送司法机关处理。

(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。

当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件到达上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十六

绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。

企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是kpi考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。

对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。

销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。

对销售部门采取kpi的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。kpi是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。

绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。

以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十七

第一章总则。

第一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。

第三条考核组织机构及职责划分。

(一)总经理办公会。

总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。主要承担以下职责：

1.考核制度及相关制度修订的审批;。

2.考核结果的评议和审定;。

(二)办公室。

考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

1.对考核各项工作进行组织、培训和指导;。

2.对考核过程进行监督与检查;。

3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告;。

4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;。

6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;。

7.对考核制度提出修改建议。

(三)销售部经理职责。

1.负责本部门员工(不含销售代表)考核和等级评定;。

2.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

第四条考核主体。

考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的考核主体。

第五条考核维度。

考核维度是包括绩效维度、能力维度。

(一)绩效维度：

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

2.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

(二)能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。

第六条考核记录。

考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系。

考核系数与得分系数对应表。

考核得分及系数。

考核得分。

个人考核系数。

1.2。

1.0。

0.8。

0.6。

0.4。

部门考核系数。

1.1。

1.05。

1

0.8。

0.5。

第八条考核程序。

3.办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定;。

4.办公室编制工资表;。

第一条月度考核。

1、考核时间：

月度考核在该月度下个月的1-10日完成。

2、考核维度：

包括任务绩效、管理绩效。

3、考核主体：

直接上级——总经理对任务绩效进行考核。

直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。

4、考核组织：

办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。

5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数;(具体参见《薪酬体系设计方案》)。

第二条年度考核。

1、考核时间：

元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

2、考核维度：

管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值;。

任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。

能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。

3、考核主体：

直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。

4、考核组织同月度考核。

5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》。

6、考核与晋升。

由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。(具体参见公司《员工职业生涯管理办法》)。

第四章部门副经理和资料管-理-员考核。

第三条月度考核。

1、考核时间：月度考核在下个月的1-10日完成。

2、考核维度：任务绩效。

3、考核主体：

由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。

4、考核组织。

办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。

5、考核与薪酬。

任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。

第四条年度考核。

1、考核时间：

元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

2、考核维度：

任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的'权重进入年度考核中。

能力：对作为长期指标的能力进行考核。

3、考核主体：

直接上级――销售部经理对个人能力进行年度考核。

4、考核组织。

办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。

5、考核与薪酬。

以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。

第五章部门考核。

1、部门考核由办公室组织实施;每月一次，年度末总评一次。

2、考核内容：

任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标;。

2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容;。

3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。

3、考核时间：每月的考核必须在次月10号前完成，年度考核在次年元月30日之前完成。

第六章附则。

第九条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。

第十一条本办法自颁布之日起实施。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十八

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的`奖惩办法。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

文档为doc格式。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇十九

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）；此提成方案执行范围：酒店所有员工。

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成。

指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成。

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的.提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准）。

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。

销售经理的绩效考核方案（汇总20篇）篇二十

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准。

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。

(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

(5)其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标。