时间就如同白驹过隙般的流逝，我们又将迎来新的喜悦、新的收获，让我们一起来学习写计划吧。那关于计划格式是怎样的呢？而个人计划又该怎么写呢？下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的计划书范文，我们一起来了解一下吧。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇一
我们来看一个提高用户满意度的okr。这是我们当初帮一个移动运营商所写的okr。它的o是提高5g用户的满意度。要达成这个o，对于这家公司来说需要做的关键的kr到底是什么呢？
有这样三个不同的kr：第一，它要达到提升用户的满意度，要将客户的留存率提高到一定的比例，比如说98%。
第二，它要做到提高满意度，要关注一个非常重要的指标：nps ，即净推荐值。就是使用满意度高的用户愿意把这个产品推荐给他身边的其他用户，nps的指数要达到9分。
第三是要客服的团队每月去回访客户，回访2%的客户并且收集反馈信息，以此来提升用户的满意度。运营商是通过这三个kr来提升用户的满意度。这是一个okr的组合。
我们再来看一个电话销售方面的okr的参考。例如提升大王卡电话销售的效率和效果，我要达成这个目标需要做到什么呢？这里有三个kr。第一是销售人员每季度拨打的电话次数要提升，一个季度我要提升到6300次或以上。
第二，要提高电话销售的有效性。要实现每个销售人员每个季度至少完成315次成功的电话销售。
我们再看提升用户的线索方面。如果我们想获得更多的宽带用户的线索要做什么。第1个kr是我们通过邮件营销的方式获取1500条合规的线索。除此之外，我们要投放更多的搜索引擎的广告来获得1000条合法的合理的线索。
第三，我们再通过自然搜索，通过做到seo sem方式再获取500条线索。所以通过不同的方式，如邮件的方式，搜索引擎的方式或者seo的方式去获得提升用户的线索的数量。这就是我们的这一个阶段的okr。
所以我们在不同领域都可以使用okr。okr可以用在销售领域、市场领域、客服领域、人力资源领域等一系列的领域。okr能帮助我们更好的去关注我们要做的事情的目标以及我们的关键结果和任务。所以这些模型或者方式都是供你去参考，可以用在你自己的团队或者个人身上，并能够给你带来帮助。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇二
okr 将帮助你保持专注、积极和一致。但是，为了让 okr 发挥作用，你需要花费多少时间呢？好消息是，其实每周只需要花几分钟的时间，偶尔进行一对一的评估，就能让一切走上正轨。
对于部门 okr 和员工个人 okr 来说，每个季度正式开会并评估进度是很重要的。这是理想的 okr 评估之间的时间长度，因为它让你在每次目标制定会议之间有三个月的时间，这段时间足够长，让你完成目标，但又足够短，让你保持在正轨上。
但是，你需要每周花几分钟的时间来跟踪你的进展。这可能只需要不到十分钟的时间，我们建议每周选一天(也许是周五?)，在这一天记下你每周的 okr 进度。像tita的okrs-e目标执行框架是跟踪关键结果进展的好帮手，可以同步团队之间的进展，确保一切都朝着共同的目标集中。
如何阅读你的指标并解读结果？
当你使用tita的okr模块，它变得比以往任何时候都简单，可以深入了解你的进展情况。okr 不仅仅是一个任务清单。它是关于衡量结果的。你所使用的任何指标都应该与你的 okr 完全联系在一起。
有了tita，您可以看到您的工作进展的简单易懂的视觉表现，而且几乎不费吹灰之力就能解释结果。
如果您想了解我们的okr模块能够为您和您的公司提供什么，可以随时联系我们，预约免费的#产品演示#。当您开始关注结果时，您会惊讶于您公司的能力。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇三
当okr小组成员完成制定和确认季度okr后，需要书面固化，并加入必要的注解，形成1-2页的文字公开给全体员工。
让所有人明确公司在接下来的⼀个季度最重要的目标是什么，谁在负责，我们会怎么评价。
通过注解，还应该让员工了解这⼀决策的背景和逻辑是什么。甚至是可以在有必要或者条件允许的情况下召开全体员工会议进行解释说明， 并回答员工的提问。
在全员沟通时，需要额外说明，公司okr是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。
公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每⼀位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施okr的保障。
实施okr的企业绝非意味着废弃或忽略非okr内容的⽇常管理和创新优化。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇四
真正的okr制定过程并不需要兴师动众，召开全体会议。富有成效的会议需要所有参与者集中精力，全力倾听，及时贡献自己的想法。
所以，我们建议在准备和促动会议之后，选择少数几个人，通过小型会议的方式来起草第⼀个版本的okr。
参与者的数量少至两人，多至五六人，超过这个数字就会让会议效率下降。如果让20-30人⼀起参与okr制定的会议，任何⼀个问题的沟通都可能要花不少时间。
更重要的是，参加人数过多的会议是无法保证每个人都能够全身心投入到会中去。过大的会场同时也让⼀些有新奇想法的人因怯于在公开场合提出，最终导致发言内容反而过于趋同。
小型会议参与者的名单可以由ceo来确定，也可以由成员会议来选举。前者的好处是效率高，但要ceo要注意克服在选择成员时过多地受自己意见倾向的影响。后者的问题是当部门人数不均等的时候，容易有失偏颇。
不管用什么方法确定，都要保证这几个人是熟悉公司业务的，而且表达和倾听能力都比较出色，最好可以有公司中层干部或者专家。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇五
接下来拉菲尔就从桌子上拿了一张餐巾纸，在餐巾纸上画了一个十字象限。在这个十字象限的右上角也就是第一个象限里边，他写的是目标，目标只能有一个，一个季度的时间里边能够有一个大的目标实现就够了。仅仅写这个目标不够，在这个目标的下边，你要写出三个关键结果，为什么呢？因为你要衡量你这个目标是不是做到了，我们要拿结果来说话。
然后接下来他在每一个关键结果后边写了一个括号，说要评估一下现在完成这个目标的可能性，这个他们建议从十分之五开始，就是每一个关键结果的设定最好都从50%开始，原因就是这个结果一定要让你觉得内心当中，应该能完成，但是有点惴惴不安，这才是一个好结果。如果这个结果你一看说0%，那就肯定不对，或者是结果80％、90％。不对，它没有挑战性，所以这个好的关键结果的指标应该从十分之五开始。每一个关键结果背后写一个十分之五，接下去在每周讨论目标推进的时候，这个数字是要变的。就是我们要去评估我们这一周过了以后，我们距离这个目标到底是近了还是远了，是变成了十分之三，还是变成了十分之八。
所以这是右上角，右上角是目标以及它的关键结果。好了，先把它写下来，这一个季度里边能够有这么一个大的目标的推进，那就已经相当了不起了。
然后接下来汉娜和杰克说不对，说我们每天的工作绝不简简单单地围绕这一件事，你比如说公司里边有人要辞职，有部门里边两个人吵架了，这些事难道不需要管吗？这些团队的氛围变得很糟糕的这些事，你不管它不可能啊。
拉斐尔说不要紧，你看右下角，右下角这个方框写什么呢？写我们公司的状态指标，就是公司里边的哪些东西是和推进这个关键任务有关的，你比如说客户满意度，客户满意度算不算是一个状态呢？这是一个状态，所以把客户满意度写在这儿。然后团队的氛围、系统的流畅性，这些东西都是我们做工作的一个基础环境和软件，这个基础环境和软件你平常不可能不做，但是它绝对不是我们的关键目标。它是我们实现关键目标的途径和办法，这也是我们的工作，所以把它写在右下角。写在右下角以后怎么办？用不同的颜色来标记它的状况，用红色黄色和绿色来标志我们这个系统的状况。如果客户满意度不好，那么就可能是红色，如果很好，那就是绿色，如果团队的氛围大家觉得不好就是红色，如果觉得好就是绿色。这个部分的讨论需要让我们所有的这些参与者都能够共同讨论这件事情，这是状态指标在右下角。
接下来，你要想实现右上角那么多的目标，你必须得有相关的举措，所以在左上角有一个本周的计划。本周的计划里边要清晰地列出plan1、plan2
plan1代表这周必须要做的事，凡是写成p1的就是这周一定要做的事。p2是可以做的事，但是万一时间来不及，我宁肯不做，也要完成p1。没有p3，就是再不重要的事就不要做了，一定要取舍才能赢。所以本周计划里只有p1和p2级别，这就是具体推进okr的具体步骤和方法，每一个具体的动作都写出来。
最后一个象限写什么？在左下角是未来一个月，我们要跟进的一些具体的行动，比如说像teabee公司，他们会写到提升客户的重复订购率、优化订单系统、餐厅供应商的售茶指标，还有招聘售前人员，这是在一个月里边，让这个系统不断跟进的一些具体的举措。
所以把这四个象限订出来了以后，这个okr才算有模有样。
全员执行okr然后每周五的时候，拉斐尔讲说每周五一定要开一个啤酒派对，就是公司就算再没钱，哪怕大家伙凑钱也需要有一个庆祝的氛围，买一点零食、啤酒、饮料，然后把大家叫到一起，大家一块儿来讨论这一周的进步。汉娜和杰克觉得说，这个会不会太华而不实，我们整天都忙成那样，竟然还需要有一个啤酒来庆祝？
拉斐尔说你注意，这是非常重要的一个环节，接下去他们在公司里边开始实施。
实施的时候人们就发现在一开始讨论自己公司的okr目标的时候，有很多人的态度是你们说是多少咱们就做多少就行了。汉娜说不对，这个是跟你们有关的，要根据你们每一个部门的要求把它提报上来我们大家一块儿讨论我们要实现什么。然后团队成员你一言我一语地讲出自己心中的顾虑，每一个部门现在正在面临的最大的困难是什么，然后把这些东西集合在一起。大家发现说的确是，目前的这个okr是正确的，然后大家要去努力地做这件事情。
在谈到团队氛围的时候，有人说咱们团队现在应该是黄色，因为其实都已经有人要离职了，都已经开始吵架了，开始闹各种各样的政治斗争了。汉娜说我觉得黄色可能不行，咱们可能得是红色，然后大家就笑。
当我们去公开地讨论这个团队的氛围的时候，你会发现这个氛围突然就变好了。因为我们在过去经常会有一种感觉，就是没有人会去讨论那个房间里的大象，大家明明知道在这儿工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避。但当我们开始量化评估我们的团队氛围的时候，每个人可以轻松地去面对它，它是一件可以讨论的事，然后就开始制定这一周的工作计划和这个月的跟进计划。
接下来到了这一周结束的时候，开啤酒派对的时候，大家发现说这一天真的非常重要，为什么？因为以往我们每周开周例会的时候，在回顾目标这个环节，基本上都是管理者自己说。汉娜在上面巴拉巴拉讲，讲完以后表达自己的忧虑，然后不断地暗示或者提醒别人，团队的氛围是非常糟糕的。然后在这时候大家打开了啤酒，坐在那儿吃零食，这时候说客服部门讲讲看。客服部门的人以前从来就没有在大家面前大声说过话，然后这时候他要去讲说，我们最近做了什么样的东西跟okr是相关的，我们推进的地方在哪儿，我们现在遇到的困惑是什么。
最重要的是那些技术男平常不跟别人说话，完全宅在一个小房间里边，编程的这些人开始告诉大家说，我们最近在程序上有什么进步。你知道各个公司里边的人，对于技术部门都觉得特别神秘，就是他们的语言我也听不懂，也不知道他们在干什么，所以很怀疑他们是不是躲在那个电脑后边在打游戏。然后他们就讲说我们做了哪些改进，这个程序什么时候能够上线，上线以后的效果是什么，需要大家帮助我反馈的是什么。
通过这样的发言，每一个人都感受到了其他人在这个团队当中的贡献以及所有人都在朝着okr的目标迈进的这种感觉。这时候管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队氛围改善的一个非常重要的分界线，所以周五的啤酒派对，再穷的公司都不能省掉，一定要让所有人参与进来。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇六
o是objectives，kr是key results，okr就是objectives and key results，即目标与关键结果法，是一种战略目标任务体系，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
okr由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果两大主要部分组成。比如你的目标是“成功的运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天万下载量”或“一天5万美元营收”。
okr是一个目标设定和执行框架，它有助于将目标和人员与公司战略和使命集合起来，可以使用okr来确保整个组织统一完成同一件事。
一个okr计划应该有3-5个目标，每个目标有3-5个关键结果，这可以确保你只专注于重要的事情，可以很好的确定优先次序，并灵活地执行这些优先事项。
最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出okr这个概念。他这样解释自己为何成功创造出了okrs：1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。底层思维做延展解决问题。
应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇七
我们知道o和kr的关系：kr就是你达成这个目标o所需要做的一些关键的任务。那么一个好的kr它应该具备哪些特征呢？
一个好的kr一定要是定量的。我们说目标可以是定性的，代表一个期望的方向，但是 kr必须是定量的。它是否可以用数字去衡量，我们是否达成了这个关键的结果非常重要。
第二，kr一定是要有挑战性的。研究表明，如果你设定了高挑战的kr，那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意kr的难度和挑战性之间的平衡点。
第三，在写kr的过程当中，要注意kr必须是具体的。你要表述得非常的清晰，让你和团队成员都能够完全的明白，避免不必要的歧义。
第四，kr应该是个人自主制定的。okr应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果，而非公司自上而下强制下发的。
第五，好的kr是基于进度的。长期而言，人们越是频繁的感知到在okr的执行过程当中的进步，就会越有创造性。所以kr必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。
第六，好的kr要组织内部的其他的部门去协作，所以一定是上下对齐、左右对齐，而不能出现孤立的现象。
我们来看一个例子，如何做到上下的对齐。比如一家公司所制定的okr是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的okr。我们作为下层的各个部门，需要跟kr保持对齐。
比如作为市场部门，针对okr应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的kr应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上的部门可以通过线上去提升产品的知名度。
在这个案例中，在顶端设定的okr叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐，就是这样来去实现的。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是okr的核心。
第七，一个好的kr是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言：“你评价什么，你就会得到什么。”所以在制订kr的时候，你一定要仔细考虑每一个kr能带来什么样的影响，尤其是不利影响。
当然在写一个kr的过程当中同样也有一些重要的、需要注意的点。
首先，kr只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到okr里面去。要做到足够的聚焦，应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的kr上，不要写成流水账。
其次，kr是基于结果的，而并非只是任务。所以你要从目标的结果出发，找到去影响这个目标的关键的任务，而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。kr跟o的关联度有多大，实现了kr对于实现最终的目标是不是最强关联，这才是应该选择的kr。
第三，kr应该要用积极正向的语言进行表述，越积极越好。相比把客户投诉率降低到，你倒不如写把客户的满意度提高到。
第四，一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播，有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。
第五，在写kr的时候你要考虑所有的可能性。这一点非常的重要。比如说我们制订kr是要考虑到相关的负面影响，我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的kr，这时候可能就要选择放弃。
最后，每一个kr一定要有一个责任人。kr的责任人并不是对kr达成负责的唯一责任人，而是被指定来做该kr的信息的汇聚点，负责在kr的实施期间以及实施结束的时候跟进kr的进展。
当然kr在我们实际的写的过程当中有着不同的类型。一共有这样三种不同的类型。
第一种kr叫做线性的kr。线性的kr往往是用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考，所以很难量化未来的kr到底是什么。比如说获取电子优惠券，使用率的数据就是一个典型的线性kr。
第二种类型的kr叫做度量型的kr。这种类型的kr分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。负向的度量型
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇八
完成okr制定以及公示后，下一阶段就是执行和评估了。使用okr目标管理并非是一蹴而就，而是一个过程，需要所有成员进行定期的进度跟进以及评估。
在关键结果的执行过程中，我们要把关键结果再细化成具体的事物和任务。同时还要有日历，不要错过关键结果的设定时间。使用任务看板，做完一项，勾掉一项，这样不会遗漏，并且每天任务都有记录，确保关键结果执行到位。
¥在关键结果取得进展后，需要随时对关键结果的进度进行更新并添加更新进度说明；进度更新历史会在目标中展示。
¥在关键结果的实施过程中，如果出现问题，关键结果的状态可以修改为可控／有风险／失控，针对非正常状态的目标，需要重点关注，及时处理。
¥以“提升产品留存率”这个关键结果为例，需要研发提供数据支持。可以添加参与人，共同完成目标，在评论中及时沟通问题，获得反馈。
¥作为管理者，想要了解公司整体运营okr目标管理的情况，可以在【运营报告】查看关键结果统计、目标统计、员工参与度统计等信息。针对使用okr情况不佳的部门／个人，可以在周会中进行讨论。
¥在确保全公司都参与到okr目标管理中，管理者需要及时了解公司所有目标的进展情况。在【进度报告】中，可以了解到这些内容。
okr工作法案例分析 销售的okr计划篇九
okr在执行的过程当中，过程的监控是非常重要的。只有正确监控了okr的执行流程，才会真正发挥它的作用。
第一就是okr的制定的时间是什么样的。通常会有年度的okr。年度的okr一般是在当年的11月份，公司就开始制定下一年度的战略的目标，也就同时开始着手要制定下一年的okr了。同时把okr分解到各个部门以及各个小组，甚至个人。
在12月底的时候，第2年的okr就可以去发布执行。同时在下一年的1月份或者不同企业的不同财年周期，企业要对上一年的okr的完成的情况进行评估。这个过程其实跟公司的战略预算的制定的节奏是类似的。
年度的okr制定好以后，我们就要将它分解成为季度okr。首先每个季度的最后一个月开始，我们要制定下一个季度的okr，同时在本季度末制定完毕。在下一个季度的初的时候，我们开始评估上一个季度okr的完成的情况。以此类推4个季度，将每个季度的okr制定好。
那么接下来，我们是等待到季度末去做评估吗？这是错误的。制定okr后，如果我们不进行日常的管理和工作，将制定好的okr放到一旁，等到季度末再拿来检查是很难有成效的。你收获的就是一个不可挽回的结果。所以想要保证okr的效果，持续的跟踪和管理至关重要。
okr的日常跟踪可以分为周例会、月度会议的审视，以及季末评估三种关键动作。我们分别来看一下。
第一个是周例会。周例会的目的通常有三个，第一是评估目前的进度。第二要在问题爆发前识别出潜在的风险，持续灌输okr的理念，确保把它融入到团队文化当中去。第三是要让团队持续地聚焦再聚焦，敢于去挑战有难度的目标。要注意，不要把周例会当成对结果的检查，重点应该放在如何分享信息和如何去促成更有价值的结果。周例会的会议时间建议不要太长，一般不要超过一个小时。
第二个过程的监控是月度评估。月度评估是对okr进行进度检查、修订目标的一个必要的操作。再通过几周的okr实践之后，我们会收集到一些必要的信息和数据，我们可以根据这些信息和数据重新去校准我们期望值的okr。这时候我们可以放弃一些不切实际的目标，提升一些目标的资源投入以达成目标的预期。另外还有一些因为不可抗因素所导致okr无法落地的情况。这时候我们要重新去设定okr，重新去开始一个新的okr周期。
第三个是季度评估在季度评估中，我们最重要解决的两个问题：第一是做到了什么程度，第二是对每一个kr进行评分，并计算出分数，写明这个分数的理由、得分和理由，要向所有人公开，为其他的团队成员提供一个优秀实践和经验教训的机会，要弄清楚是什么最终导致了okr的结果。这一步至关重要。对过去一个季度的行为进行复盘，好的地方我们继承和发扬，不足的地方我们持续的关注和改进。
这就是在okr的过程当中持续的监控。如果有好的okr，如何在过程当中发挥出结果，达到你预期的目标，所以你要通过周例会、月度的审核以及季度的评估来确保整个okr能够按照你预期的方式进行执行，达到你预期的目标。