心得体会是指个人在经历某种事物、活动或事件后，通过思考、总结和反思，从中获得的经验和感悟。优质的心得体会该怎么样去写呢？下面我给大家整理了一些心得体会范文，希望能够帮助到大家。
绩效考核指标心得体会篇一
绩效考核是企业管理中一项非常重要的工作，它可以有效地评估员工的工作表现、提高员工的工作积极性和激励员工的发展动力。而宣读绩效考核指标这一环节，更是绩效考核工作的关键。在我参与宣读绩效考核指标的过程中，通过积极的参与和思考，我对绩效考核和指标制定有了一些新的体会和心得，下面将进行深入探讨。
首先，宣读绩效考核指标是对员工工作质量和绩效的展示。在宣读绩效考核指标时，我们需要详细阐述自己一年来的工作目标和完成情况，以及达到这些目标所付出的努力。通过宣读指标，我们可以清楚地向管理层表明自己的职责和能力，让他们对自己的工作有更加准确的了解。同时，宣读绩效考核指标也是一个展示自己成果和估算工作价值的机会。通过对工作成果的分析和汇报，我们可以让管理层更全面地评估我们的工作质量和业绩，从而对我们的工作进行合理的评价和奖励。
其次，宣读绩效考核指标是对个人发展的探索和思考。在宣读绩效考核指标时，我们不仅要描述过去的工作，还要对未来的工作进行展望和规划。它强调了个人对自身发展的思考和规划，要求我们对自己的职业生涯有清晰明确的目标和规划。通过对自身优劣势的评估和对市场需求的分析，我们可以更好地选择适合自己的职业方向和发展路径。宣读绩效考核指标不仅要求我们有宏大的目标，更要求我们制定实际可行的计划和策略，以实现个人的职业愿景。
再次，宣读绩效考核指标是对企业绩效和团队合作的思考。在宣读绩效考核指标时，我们要把个人的工作与企业绩效和团队合作进行结合，展示个人在整个团队中的作用和贡献。我们需要描述自己如何协同团队完成工作目标，如何影响团队成员积极进取，以及在团队中如何发挥自己的优势和能力。通过宣读绩效考核指标，我们可以体会到团队合作的重要性和团队成员的互补性。只有通过良好的团队合作，才能实现个人目标和企业绩效的最优化。
最后，宣读绩效考核指标是对自己工作的反思和总结。在宣读绩效考核指标时，我们需要对自己一年来的工作进行客观的评估和总结，发现工作中的不足和问题，并提出改进的对策和措施。在这个过程中，我们不仅要看到自己的优点和进步，更要勇于面对自身的不足和局限性。通过对工作的反思和总结，我们可以不断提高和成长，找到自己在实现绩效目标方面的短板，并制定相应的个人发展计划，以进一步提升工作能力和成就。
综上所述，宣读绩效考核指标是绩效考核工作的重要组成部分。通过宣读绩效考核指标，我们可以展示工作质量和绩效，探索个人发展，思考企业绩效和团队合作，以及对自身工作进行反思和总结。通过这一环节的参与和思考，我对绩效考核和指标制定有了更加深入的理解，也更加清晰地认识到自身的优势和不足。相信在今后的工作中，我将更加注重绩效的指标制定和评估，以更好地提高工作质量和业绩。
绩效考核指标心得体会篇二
uv/pv数
uv数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。
支付转化率
用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。
用户投诉与咨询数
用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。
用户停留时长
产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。
跳出率/退出率
这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。
客户留存数
涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。
需求的准确性
虽然所有公司都在强调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确，减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。
产品项目执行计划性
产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。
文档撰写的严谨和详尽
文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。
合作与沟通能力
产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。
产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：
处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。
处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。
处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。
从投入和产出来说，这三个阶段基本持平，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高;成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。
在把握产品生命周期方面需要注意一点的是，尽量缩短引入期，从而缩短整体产品生命周期，否则这可能关系到你的下一个产品的引进，甚至关系到整体销售计划能否完成。通常来说，笔记本产品的生命周期是3个月左右，通常引入期为1个月多，火爆1个月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半个到一个月，就会占据一些先机，同时库存压力小，否则厂商的产品更新换代很频繁，当下一款产品推出的时候，如果你的资金还被这款机器占压着，就会影响新产品引进，一步差会步步差，后果将会很严重。
产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证代理商都拿到货;并针对用户进行促销活动。
以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。
一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的`各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核指标心得体会篇三
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
（1）年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
（2）采购价格
采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。
（3）付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
（1）来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
（2）质量体系
质量体系包括通过iso国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
（1）订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
（2）企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
（1）技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用e—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用e—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
（2）综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过iso国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
（1）采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
（2）管理
采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。
绩效考核指标心得体会篇四
这类指标是管理者最喜欢看到的指标，一是量化可衡量，二是完全是客观数据的呈现，更具有说服力。我们在梳理绩效指标的时候，尽可能的将工作职责进行量化处理。对于定量指标的衡量标准以及评分细则等，相对比较容易实现，在这里不再赘述。这里面更想强调的是不能够为了量化而量化，而应该多方面考虑。如果我们一味单纯的迷恋于分数和量化结果，会使得很多工作呈现出冰山一角的偏颇。例如，公文管理是办公室的重要职能，和公文管理相关的量化指标其实也会有很多，例如公文流转及时率、公文撰写差错数、公文核稿差错数等等。这些指标乍看起来确实是量化指标，确实能够反映公文管理的质量。但这样的指标本身很难确定指标的外延及口径，也很难进行过程的记录集统计，徒增管理成本。
定量指标一般可以从以下几个方面来进行梳理：
数量类：一般可归纳为完成率、增长率、次数等。例如，收入完成率、大客户收入增长率、劳动竞赛活动组织次数。
结构类：一般可归纳为占比等。例如，大客户收入占比、重点产品收入占比、管理人员占比。
时限类：一般可归纳为及时率、准时率等。例如，业务资金结算及时率、产品交付准时率。
效果类：一般可归纳为准确率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系统运行完好率、一次验收合格率、成本费用控制率。
计划类：一般可归纳为完成率等。例如，业务新模式计划完成率、采购需求项目完成率、各项审计任务按期完成率等。
定性指标
定性指标一般为不好量化的工作，主要衡量的是关键工作具体完成情况，一般都会归结为某某工作质量，多采取多维度评价。这类定性指标并不是将指标明确出来即可，最重要的是要明确该指标的衡量标准。绩效一方面是为了能够衡量员工工作的好坏，另一方面更重要的是能够为员工明确工作的标准，明确工作需要达到的状态。因此，对于这类指标而言，最重要的是明确工作的衡量指标。对于这类指标而言，有两点需要注意：一是尽量采取多主体评价，多主体评价既可以使得结果更加的全面，也可以修正评分标准不统一等过于人为的因素;二是尽可能明确不同评价主体对于此项工作的不同要求。
以董事会办公室文秘岗“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”和人力资源部干部管理岗“总部干部交流工作完成情况”这两个指标为例。
“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”这个指标面向对象主要是股东、董事会成员和监事会成员，这些成员就是此项工作的评分主体。评价维度包括及时性：按时按要求组织召开股东大会、董事会、监事会，不存在拖期或延后的情况(25%);准确性：会议文件提供准确，会议记录准确(25%);规范性：股东大会、董事会、监事会议事内容及规则符合《公司法》要求(25%);高效性：会议讨论以及决策高效(25%)
“总部干部交流工作完成情况”这个指标的评价主体是总公司领导、分公司领导以及交流干部。评价维度包括：
(1)股份公司领导。工作计划性：干部交流工作有较强的计划性，不存在时松时紧连续性不足的问题;能够统筹考虑培养锻炼干部和改善领导班子结构的双重要求(40%);政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部(60%)。
(2)省公司领导。政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部(40%)。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用(60%)。
(3)交流干部。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用(50%);制度完备性：奖惩、培训等相关制度完备，能够对交流轮岗工作进行跟踪考察，随时了解被轮岗交流干部的情况(30%);细节周全性：细节考虑周全，能够解除交流干部的后顾之忧(20%)。
绩效考核指标心得体会篇五
各商业银行作为金融调控、管理和服务部门，其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外，由于各个部门的职能和工作性质各异，这一现实情况决 定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此，依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1、全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作，无论其岗位工作性质如何，考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核，不失 偏颇，并在操作过程中，运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考评指标体系的相对公正性，使所有行员处于公正、公平的平台 上实施考评，实现对行员履职情况的综合考评。
2、针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际，体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点，并能有针对性地对所有行员在一定 周期内的典型工作进行具体分析与考评，体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效，为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
3、操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核，无论是对业务部门，还是对支持部门，其考评指标设计都必须力求明确、实用， 便于考评对象和考评者操作，而且要求评判用语精练，力避歧义，因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求，也是绩效考评指标体系设 计的重点和难点。
4、适应性。人民银行体制改革的不断深入，决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整，而相对于基层央行岗位职责的变化，考评指标应能根据工作变化作相应调整，并能不断地细化，保持相关指标的延续性，确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
银行业的工作性质不同于一般的企业，不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任（岗位职责）各有不同，职能各异。因此，在行员绩效考评指标的设置 上，应坚持“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”的基本思路，以机关各部门岗位职责为基础，依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则，细分、量 化考评指标，分层次构建行员绩效考评指标体系：一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的.品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标；二是对行员的 品质、纪律、能力、绩效进行再次分解，分别得出第二层次15个左右的二级指标；三是对第二层次指标进行详细分解，分别得出第三层次近50个三级指标，形成 机关行员绩效考评指标体系；四是制定相应的考评流程和考评规则，分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评，判定其在考评周期内的绩效考评等级。（考评指 标体系逻辑结构见图1）。
举个具体的例子，比如说银行职员的经营绩效评价指标就可以划分为以下的方面：
1、 考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同，只有根据具体职位的特点，科学地选择考核指标合理地组合，才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。
2、 考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点，以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据，着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率，以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3、 考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性，要通过长期量化考核分析，描绘出干部的成长曲线，为干部选拔、交流、培训提供依据。
绩效考核指标心得体会篇六
最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一文，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报纸、电视台和一些朋友口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见，而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓，为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果呢？使我百思不得其解。通过学习了《关于绩效挂钩》一文使我对以前考核的不解，现在有了初步的认识，不想夸夸其谈，只想敞开心扉谈谈自己的心得。
首先，我认为绩效考核是好的，它可以对员工的职责进行定性或定量，并给出一个基本的参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效管理的全部，也不是企业管理的唯一，绩效考核指标的确定必须要本着“公平、公正、科学、合理”的宗旨。既不能好高骛远（科学），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要脚踏实地稳步推进。我公司现有部门十几个（包括生产车公间、科室）没有专门的考核部门，部门众多，但经营种类单一，各部门之间总存在着千丝万缕的关系-----人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建议建立专门的考核部门，这个部门只对总公司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝好好先生。
第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工达到“四个满意”中一个或多个才能体现绩效考核的效果，即岗位、职位的满意，工资薪酬的满意，福利待遇的满意，未来期望的满意，如果说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧！我看，只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制度来压缩或放弃（并不是开除），省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工达到一个满意的指数呢？那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能体现自身价值，让他们能感到公平公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。
造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积累，精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。
最后，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣传和引导到位了，员工的思想通了，认识提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的发现问题并及时的修改和调整，使其逐渐完善，才能更加适应现有体制和企业的发展。
绩效考核指标心得体会篇七
1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率。
2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况。
3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标。
4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了。
5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了。
6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来。
7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的'优化需求，要保质保量制订。
8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何?
9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划
10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分。
1-5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6-10稍微要具体一些
另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：
1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事。
2、部门核心人员离职率——留住骨干。
3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合。
4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制。
3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分。
绩效考核指标心得体会篇八
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而考核结果量化正是解决这个问题的一剂猛药。
绩效考核是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。绩效考核体系，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行按绩取酬，打破分配上大锅饭现象；通过绩效考核体系的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过绩效考核体系运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使混日子成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。其次，绩效考核体系优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。绩效考核体系要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。
如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。最后，绩效考核体系的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过绩效考核，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足；也使那些靠混日子的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，绩效考核体系是有效解决长期困绕队伍建设中的木桶原理问题的一剂良方。
所谓专卖管理人员工作的绩效考核体系，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的质和量进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,绩效考核体系是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和滥竽充数吃大锅饭现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：一是要淡化任务指标的概念。专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。绩效考核体系相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到阳光操作，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必须坚持公正、公开、透明。首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序；最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。
三是绩效考核体系必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。建立绩效考核体系的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。
从打破铁饭碗，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行绩效考核体系中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面：一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的精就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：细就是要在精的基础上，对精髓工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。
总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善的核心思想为指导，从根本上解决工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。综上所述，以绩效考核体系为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约绩效考核体系运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥绩效考核体系的实施效能。
绩效考核指标心得体会篇九
虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。
第一章要求我重点掌握以下五方面知识：
一、什么是绩效?
通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。
绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。
二、什么是绩效考核?
绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。
绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。
为什么要搞绩效考核?
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。
三、绩效考核当前面临的困难。
1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。
2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。
3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。
四、绩效考核流程
绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：
1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。
2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。
3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘
5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。
6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。
关键环节：
1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。
2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。
3、建立考核的公正保护机制。
五、人力资源部在绩效考核中的职责
1、负责构建公司绩效管理体系
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训
5、监督和评价绩效管理体系
6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。