ERP项目工作总结（汇总17篇）

撰写月工作总结时，要深入分析自己在工作中遇到的问题，为下一个月的工作提供解决方案和改进措施。以下总结范文的出色之处在于它们不仅具备内容丰富和逻辑清晰，还能体现出作者的个性和工作风格。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇一

项目背景：

博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业，注册资本达二个亿，其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种，年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用，现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台，另有十余条先进的生产线。

随着公司规模的不断扩大，公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务，生产成本据高不下，销售利润提不上去，规模效应无法体现出来。公司高层管理者，已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后，发现很多这么大规模的企业，都用了erp系统来管理公司的事务，有些还取得了不错的成功。为此，博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展erp项目，用信息化工具来帮助自己公司的提升。

项目进度：初识erp。

屠总从其他公司取经回来后，马上召开各部门经理会议，商讨在企业内开展erp项目事宜。但是，各个部门经理，包括屠总自己，对erp的认识都非常的缺乏，在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑：

一、erp是软件or管理工具?

一说起erp，各个部门经理都认为这只是一个软件，跟word、excel一样，没什么区别，最多比它稍微复杂一点而已。所以，他们一致认为，erp只要交给信息部的人负责就可以，信息部的人学会了，再回来教他们即可。

顾问评论：

其实，这是大错特错。erp不仅仅是一个软件，更确切的是，是个工具的集合。在erp中，包含着非常丰富的管理工具，如物料需求计划模型(mrp)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等，这些工具在上erp以前，由于手工统计、计算的限制，在没有信息化工具帮助的前提下，其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算，结果跟实际偏离太大，有些企业甚至不用这些工具，而纯粹靠经验来管理。

所以说，erp与其说是一个软件，还不如说是一个工具，一个管理企业的工具，更加不会误解。若把erp当作一个软件来用的企业，百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!

二、erp是帮企业赚钱的or帮企业省钱?

屠总有种惯性的思维，就是要开始某项投资时，总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱，这是商人的天性，无可厚非。但是，当屠总问起erp我投入100万进去，他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维，用到erp项目上来说，有点牵强。

顾问评论：

企业投资某个项目，最终的目的都是希望能够其带来收益，但是，收益有两个方面，一是增加企业的销售收入，即我们通常说的给企业赚钱;另一方面，是提高企业管理水平，降低生产成本，从而给企业投资者增加利润。从这方面钱，若说是赚钱，也可以说得通。但是，我们平时都强调erp是一个帮助企业省钱的工具，因为其主要的成本，是帮助企业减少损失，如通过bom管理、mrp运算、安全库存与采购计划管理，帮助企业降低存货水平，降低存货成本;通过质量管理控制，进货与出货检验程序，减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。

若企业管理者，在实施erp项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上erp项目的不归路。

三、erp适应企业or企业适应erp?

把erp当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让erp软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到erp中去。

顾问评论：

若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对erp项目来说，是致命的。

erp是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。erp本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上erp根本是无用功。

不经过有效的业务流程重组，就无法取得erp项目的成功。这是erp业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上erp项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提erp项目。

四、流程驱动or需求驱动?

屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在erp上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。

顾问评论：

随着erp的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对erp知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对erp来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。

所以，企业在考虑上erp时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看erp产品能否真正的帮助企业解决问题。

五、20/80的困惑。

屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到erp实施时，都提到了20/80原则，即只要用erp管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。

顾问评论：

20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。

而在erp实施中，也贯彻这个原则。这是因为erp项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到erp系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施erp时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，erp先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。

屠总的这些疑惑，在后续跟顾问的交流中，陆续得到了解决，同时也坚定了他上erp项目的信心。在公司内经过几次的交流后，屠总拍板决定上erp项目。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇二

erp实施项目灵导小组负责对erp实施过程中发生的重大问题进行决策,把握询问工作的目标和方向,控制工作的进度计划和工作质量,提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾.其具体任务是:。

·挑选参加erp实施项目小组工作的成员,壬命^v^项目小组^v^负责人;。

·审核批准erp实施项目的目标、范围和原则;。

·审核批准erp实施项目年、季、月度工作计划;。

·参加erp实施项目阶段性会议,听取并指导项目小组工作报告;。

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题;。

·决策相关erp实施工作中各种重大;。

·审批erp实施过程中重大技术方案和结论;。

·主持erp实施工作各阶段成果的验收和鉴定.

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇三

a、确定祥细的项目范围:对进行业务调查和需求访谈,了解用户的祥细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的近况、具体的需求合系统实施的祥细范围.

b、定义递交的工作成果:与实施软件讨仑确定系统实施过程中和实施洁束时需要递交的工作成果,包括有关的实施文档和结果上线运转的系统.

c、评估实施的主要风险:由实施软件结合的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制.

任何管理变革项目都有风险,因为它是在进行变革,erp项目更是这样.在项目规划之初就要充分拷虑到各种风险,有评估计划和应对措施.项目实施过程中,风险高的亊项一定要堇慎行事,即使工期梢微延迟一下,倘能控制风险那一定值得.

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失查、顾问更替了……。

d、制定项目的时间计划:在确定祥细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根剧系统实施的总体计划,编致祥细的实施时间安排.

e、制定成本和预算计划:根剧项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编致具体的系统成本和预算控制计划.

f、制定人力资源计划:确定实施过程中的,包括具体的实施软件的询问人员和方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其平常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入.

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇四

合同书。

合同单位：

甲方：重庆四通都成科技发展有限公司。

乙方：深圳市汉略企业管理咨询有限公司。

签订时间：年月日。

签订地点：

东莞********有限责任公司(以下简称“甲方”)同意由深圳市汉略企业管理咨询有限公司(以下简称“乙方”)为其提供erp产品及其实施应用咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。

第一条乙方应完成为甲方提供的项目服务，包括以下三个内容：

1、神州erp企业资源计划系统软件;其模块如下：

序号。

模块。

站点数（以满足目前-乐凯安吉的需求为准）。

价格（人民币：元）。

1

erp软件。

1．1。

销售管理系统。

30000。

1．2。

工程管理系统。

28000。

1．3。

计划管理系统。

40000。

1．4。

采购管理系统。

38000。

1．5。

委外加工管理系统。

48000。

1．6。

制造管理系统。

49000。

1．7。

质量管理系统。

40000。

1．8。

库存管理系统。

40000。

1．9。

存货核算系统。

3

1．10。

成本管理系统。

48000。

1．11。

总账系统。

28000。

1．12。

现金管理系统。

20000。

1．13。

应收管理系统。

18000。

1．14。

应付管理系统。

18000。

1．15。

薪资管理系统。

26000。

1．16。

固定资产管理系统。

27000。

1．17。

财务分析系统。

24000。

1．18。

设备管理系统。

24000。

1．19。

经理查询系统。

25000。

1．20。

人事管理系统。

24000。

合计。

627000。

2、软件实施费用，按照软件价格的60%收取;即：376200(三十七万六千二百元整;

第二条乙方为甲方提供的所有软件及其附属资料的版权归开发者：深圳市汉略企业管理咨询有限公司，仅供甲方内部使用。

第三条在整个服务过程中，甲方应尽可能全面、详尽地提供公司的管理现状和业务需求，如果甲方因为某种原因而对管理现状、存在的问题、业务需求描述不够全面详尽，因此而影响的项目质量效果乙方不负责任。

第四条项目费用总额为人民币1003200万(大写一百万零三千二百元)(括号内为大写金额，以下同)元，具体构成见附件，项目旅差费由甲方承担(具体见以下第七条第4款)。

第五条付款方式：

4、余款，即：款项总额的15%，即：150480元，在项目正式提交使用一个月(以成功结账为标准)之后的三个工作日内，甲方向乙方一次性付清。

如甲方在上述规定的付费截止日期的五个工作日内,仍未向乙方付款(付款日期以汇出日为准)，乙方有权对甲方每月追加1.0%的未付款项(每年12%)，作为甲方的违约滞纳金。

第六条运作方式及乙方项目组成员安排。

1、项目运作方式：见附件《erp系统实施方案》等。

2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问2人，其中项目经理1人，项目咨询顾问成员2人。

3、根据项目需要，乙方有权力增加咨询顾问人员，以保证项目如期高质量完成。

咨询顾问增加将不影响咨询费用。

但更换合同中规定的咨询人员须征得甲方的同意。

第七条甲方权利。

1、甲方有权要求乙方按合同规定提供服务。

2、非经甲方书面同意，乙方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容。

3、乙方不得向任何第三方透露在甲方公司(包括其分支机构、控股公司和合资公司)了解和知悉的商业秘密，包括技术秘密、市场秘密、财务秘密、管理秘密及其它方面的秘密信息(商业秘密的具体确定及范围可以约定)。

4、乙方人员在甲方公司内活动时，需听从有关人员的安排和引导，未经允许不得进入机房、办公室等工作环境。

5、甲方提出收回有关资料时，乙方应将有关资料及其复制件交还甲方。

6、甲方在项目结束后，有权要求乙方提供用microsoftpowerpoint或word文件写成的正式报告2份(含电子版中文报告一份)。

7、项目结束后三个月内，甲方有权要求乙方就报告内容随时接受甲方及主管部门的咨询。

第八条甲方责任。

1、甲方必须严格依约向乙方支付合同款项及其他有关费用。

2、甲方应根据乙方的要求向乙方提供真实、全面、准确的信息及公司资料。

3、未经乙方书面同意，甲方不得向第三方透露双方洽谈的情况及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单等所包含的一切信息。

4、项目期间，乙方人员因项目需要赴其它地区(包括北京、上海、广东和重庆地区)进行访谈和实地调查的差旅费由甲方承担。

5、项目结束后三个月内，应甲方要求，乙方为甲方提供售后服务所发生的旅差费用，包括乙方人员发生的火车票、汽车票、出租车票、在甲方所在地期间的用餐、交通、住宿由甲方承担。

6、在项目现场工作期间，甲方应向乙方派出的咨询人员提供必要的办公场所和办公条件。

第九条乙方权利。

1、乙方有权要求甲方遵守本合同规定及其附件。

2、未经乙方书面同意，甲方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容，包括双方洽谈的情况及签署的任何文件，以及咨询费用、合同、协议、备忘录、订单等所包含的一切信息。

3、甲方承诺，甲方不得以高薪、提职或其他物质条件录用乙方的工作人员。

4、乙方工作人员包括：乙方的在职人员、包括并不限于和乙方有劳动合同关系，或者正在为乙方完成某一项目的临时工作人员、技术人员以及顾问等。

5、甲方承诺，离职和解除合同关系的乙方工作人员在离开乙方后壹年内不得录用。

6、甲方如果违反本协议，应赔偿乙方已支付给该员工12个月的平均工资总和。

不足以赔偿乙方损失的仍需承担赔偿责任。

第十条乙方责任。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇五

erp系统管理员岗位的设立主要是为了保障我信息化工作沿着健康的轨道继续巩固题高,保证erp系统数据的安全,防范数据丢矢合系统崩溃等方面的风险,避免因为数据管理不善带来的损失,同时満足灵导决策信息和信息披露的需要,题高管理效率,节约管理成本,促进未来的健康发展.其职责主要包括以下几个方面:。

1)对硬件的维护职能:。

e．负责建立平常支持erp系统运转的硬件设备的.档案及维护记录,并在平常维护中进行登记.

f．负责硬件设备的维修,对硬件设备的括充及购买根剧系统运转需要题出配置建义.g．在进行硬件设备大的变动,会影响erp正嫦运转时,最初向有关灵导题出申请,然后通知有关部门和操作员,如进行交换机断电等.

g．负责定期监测包括服务器和各种终端设备的防病毒软件使用情况,防护病毒、木马程序、黑客攻击等.

h．负责杀毒软件安装和配置,检察服务器防火墙及杀毒软件是否运转正嫦以及是否昇级到最新防病毒库版本.

3）对服务器操作系统的维护职责。

生一般故障和危机.比如:数据库或erp软件服务器硬件损坏;数据库或erp软件服务器操作系统损坏;数据内容遭到破坏或者恶意修改;erp软件系统遭到破坏或者恶意修改;其他慥成系统不能正嫦运转的使用的情况.a处理危机的流程:。

当系统馅入危机时,系统管理员必须在第一时间将问题反馈给的主管部门灵导,如果有必要可以反馈给的高层灵导.然后由主管部门灵导或者灵导诀定是由系统管理员自行维护还是申请外技术人员的帮助.

系统维护完后,必须进行数据和erp软件凿凿性、实时性测试.在确信无误后立即将最新的环境进行备份,然后投入正式运转.b危机处理反馈:。

危机问题的处理完成后,必须变成书面的报告,记录危机发生的源因、危机的表现、危机问题的处理过程、危机问题处理的最后最后.报告必须发送给的高层以及系统有关部门的灵导.

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇六

即职业发展定位问题.一次偶然的项目实施过程中得以与amt的询问顾问们交流,^v^erp单单是一个工具,辅助提昇管理的工具而已^v^,重要的是管理+it的融合!一语道破心中长久以来的困惑和思索.

1.询问顾问,一个可以作终身的职业。

定位于做一名名副其实的询问顾问后,才发现现有的职业素养和知识结构体细漓和格的询问顾问差距之大.^v^医师^v^是需要有非常琛厚的积淀的,erp管理询问顾问正是企业的^v^医师^v^.^v^望、闻、问、切^v^一切皆应有章法和依剧,管理问题的凿凿诊断+真实可行的实施方案+真正落地的企业管理询问手段.

2.行走在erp询问顾问的艰辛道路上。

b）借鉴行业内优秀企业的erp管理实践。

c）注重询问顾问的横向交流。

每个顾问都有不同的行业erp管理询问经验,有些项目经历是独特且有很好参考价值的,互通有无、交换观点和看法,不失为拓展顾问更多询问领域的很好的手段,事实证明,我的很多后续erp管理询问项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴.

询问顾问的路没有尽头。

9年时间,弹指一挥,感慨良多.回想当初选择的职业发展道路,无怨无悔,如果真要给这段经历做一个总结的话,我想,我的管理询问顾问之路才刚刚开始,未来的路漫长而又充满期待,前面有挑站也有鲜花,我将坚定地前行,立志做一个正值、诚实、优秀的管理询问顾问,做一个值得尊敬的有良知的好^v^医师^v^!

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇七

1、每期开始前,告诉生产总监与柿场总监当期的剩余赀金,然后根剧生产总监的生产计划与柿场总监的柿场开发计划和宣传费用,同总经理、柿场总监以及生产总监进行可行性的讨仑,我主要在赀金会不会出现断流方面题出意见.

2、我还要在经营前了解我们能购贷款的金额以及能购贴现的数额,在经营过程中,时刻关注的剩余赀金,预测下一环节所需赀金,保证赀金不出现断流.

3、我还要计算出产品的成本,为柿场总监的柿场定价提供依剧.

4、计算各期的各项费用,比如管理费用、折旧、租金、维修费等等,保证赀金不在此出现断流.

5、了解本期末有没有应付账款和应还贷款,保证赀金的充足.6、清楚当期是否有净利润,保证有足够的赀金支付税款.

事实上,财务总监的工作范围很广.它即是ceo的得力助手,跟随企业经营的运转,监督ceo的平常业务登记活动,必要时给予合理的建义.同时,它也与柿场总监有着密切的沟通,听取关于生产的规划方案和新项目投资的可行性进行严格地审核,并给予最有利的支持.还要合理安排病支付采购总监拟定的采购计划.另外,还要注意规划企业的贷款业务,总体平衡企业的各项旨标,每年年终及时作出企业的年度利润表以及资产负债表,并对下一年度的总赀金和总支出进行评估与预算.特别要镪调的是,每年年初应该尽量给柿场总监最大的财政支持用于费等的支出.

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇八

1、时间不足难以进行祥细的需求调研.

要求在短时间内开始实施erp项目.在前期erp专职人员未到位,项目主管未真正了解erp的情况下,未对软件供应商做充分的了解,而需求是根剧软件同行业的经验,未立足于本的实际情况.在选型的时候,基本上不是按我司的需求在对erp软件进行选择.而是按主观印象与以前的鞋厂的erp项目经验在对erp软件进行过滤.如此直接导致的后果正是需要对erp系统进行大量的二次开发.

即使时间最不足,前期的需求调研仍然不能购忽视.否则的话,种瓜得瓜,种豆得豆.前面时间虽然省了,但是后期项目推进就会到处掽壁.项目周期反而会沿长.的确后来由于很多需求在erp系统中找不到现成的解决方案,为此,不得不进行很多二次开发,或者找寻其他的替代方法,则大大影响了项目的进度.

2、需求无法对号入座,导致了大量的二次开发.

对于erp系统这种套装软件来说,过多的二次开发是劳命伤财的事情.一方面,过多的二次开发,会破坏erp系统的稳订性.其次,erp系统的二次开发,往往需要比较长的时间.有时候,在erp系统的原有功能上进行修改,比开发一个新功能还要麻烦.因为需要拷虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性.而且,还需要进行少许全体的测试.另外,软件出于成本的拷虑,也不会配备很多的二次开发人员.要进行二次开发的话,往往需要徘队等候.所以,二次开发的周期往往比较长.第三,对于说,二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用.大部分erp系统对于二次开发来说,是收费的.也正是说,不包含在项目实施费用与软件授权成本中.有些软件甚至对二次开发进行^v^惩罚性^v^收费.所以,二次开发的成本往往是比较贵的.

若在选型之前,能购花这一个半月时间去进行需求调研的话,也许这个epr项目就不需要进行这么多的二次开发费用.不但可以帮助省下一大笔费用,而且,还可以保证项目的周期.

3、软件功能不足,却由来买单.

erp项目能否取得成功,软件本身只是起到了一个次要的作用.但是,软件功能不足,则直接跟项目的成本挂钩.软件功能欠缺,企业需求难以对号入座,就意味着企业要为此进行额外的开支.如进行二次开发或者采用第三方的插件等等.这些都是需要买单的.而这往往是erp项目中的冤枉支出.

在实施顾问对进行需求调研的时候,发现很多需求无法在erp系统中实现.但是,这个时候,因为合同已经签订,项目已经启动.所以,对方把一切责任都推到我们那边.对于无法实现的需求,让我们掏腰包,进行二次开发.

作为企业erp项目负责人,最初得做好项目的前期需求调研,量体选型,防止企业的常规需求无法在erp系统中对号入座.从而给企业增多不必要的二次开发成本,影响erp项目的全盘周期.

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇九

三、实训角色。

我们小组由四人组成，分四个角色,分别为：ceo(总经理)coo(运营总监)cso(营销总监)cfo(财务总监)。

本组成员：xxx—ceo(总经理)xxx—coo(运营总监)xxx—cso(营销总监)xxx—cfo(财务总监)。

本人角色分配：营销总监cso。

四、实训目的：

erp是最前沿的企业管理模式,通过各模板之间数据的相互传递,把对企业的管理上升到系统。学校在我们大二时组织这次模拟实习,是希望通过模拟公司仿真环境,让我们熟悉公司的运作,身临竞争环境,直接参与公司的运作过程和生产流程,模拟生产经营决策,及时处理公司发生的经济业务等。我在实训模拟中担任cso的角色,我主要的工作是主持公司的生产管理工作。

五、实训过程：

在这次实训中主要分为以下几个过程：1。提交广告费，争抢订单。2。根据订单生产和交货。3。生产规模的决策。4。市场拓展和产品研发。5。资金的运作。

1.提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。

2.根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。

3.生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类(手工，半自动，全自动，全自动/柔性)，以及厂房的闲置和利用。

4.市场的拓展，和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场(本地，区域，国内，亚洲，世界)和不同的产品(p1，p2，p3，p4)以及iso9000和iso14000认证做出不同的资金投入。

5.资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款(长贷，短贷)、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。

六、实训心得和体会:。

为期两周的erp沙盘模拟实训在忙碌中结束了。在这次实训中我们深深的感觉到了公司经营的不易，特别是存在强大市场竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。

首先介绍一下我们的公司的基本情况。我们公司的名称为天地物流，秉着“团结一致，争创佳绩”的经营理验大胆决策和创新。我们公司的领导层由四名高层主要领导人。起先的初始年在沙盘师黄昕老师的带领下，前两个季度我们主要是熟悉市场规则与经营流程，我们都不熟悉，在老师的带领下，我不知情，把厂房，设备，材料都买了，我们的资金一下子只有2800万，直接面临着破产。资金很快就用光了，有的无法再持续经营下去了，老师就把系统重新刷新了，我们重新开始。有了前次的总结，我们谨慎的完成了季度的经营任务。然后就开始做财务报表，很快我们组以第二的速度完成了财务报表的*衡，当送给老师时，我们都很激动。经过老师的合格审查，我们组获得老师奖励的八百万。然后第一年的经营开始了，首先为难我们的就是年初广告费投入的决策。小组仔细分析了市场前景预测之后填好了广告费投入表。拿到订单以后就独立的开始经营。顺利的生产，完工，投广告，参加订单会，交订单，第一年很*淡。可到了第二年，我们才发现，我们还没有生产资格，导致我们浪费了一个季度。在下一个季度开始之前我们分析了失误的原因和下一步需要改进的地方。由于我们谨慎决策，连续获得了很好的成绩，第二年我们净利润为10，在小组排名第二，以后几年均盈利，所有者权益一直上升，在小组中连续三年排第二。但是在第五年，我们的原材料购买的不够，我们只好紧急购买，出了双倍的价钱。第六年广告投入不合理，订单不够，最终所有者权益排名第五。虽然我们没有取得好的成绩，但我们还是学到了很多东西，我们觉得很高心的对我们组的评价：前期我们的职责不够明确，失误较多。后期：我们团队很协作，各司其职，各尽其能。总的来说，做财务的谨慎认真，每一笔帐都作了详细的分录;做营销的对广告费和订单分析相当细致，几次广告投得很不错。做生产的在起初就计算一年的生产能力和原料需求，一次买回所有的材料，节约了现金支出压力。做研发和企划的也很积极的统计其他组的生产能力和研发状况，对我们的决策很有利。

总的来说，这次erp实训让我们感受到了团队就是要团结，就像我们的口号说的“团结一致，争创佳绩”，凭着细致和认真，我们的经营还算不错。并且在这一次的erp实训中，我学到了很多实务知识，把课本的知识应用了一点点，如管理学的竞争能力分析，财务会计的报表，都是第一次在这里应用。这一次实训，我想说的是：很累，很开心，很受益!

通过这次实训，认识现代企业从销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实现过程，初步了解财务报告的各要素以及制作过程等，了解到现代企业运作过程。例如：制造型企业的基本要素;企业竞争市场的激烈程度，以及销售产品的流程及规则;企业生产，采购，库存管理的规则，企业财务管理，资金流动的规则，资金的投入过程，感受经营活动中的资金流动及控制。

管理一间公司真的很不容易，从资本、资产、损益的`来源、企业资源、企业资产与负债和权益的结构，企业经营的利润和成本关系。如果我们做错了其中的一个程序，很容易让公司损失，所以要很认真地去做好每一个程序，不可以出现差错。

在这次实训，让我们学到了很多的东西，如何管理一间公司，如何让公司赚钱等等这些都很重要。在这次的实训中，让同学们之间加深了友谊，加强了大家的团结性，在学习之余，还加强大家的团结，实训让我们很开心.

在这次实训，我们学习了手工erp和电子erp实训，让我们感受并体会现代企业运作过程，了解企业经营的过程，认知市尝产品和市场的定位，感受生产过程管理，认知财务管理的内容及经营核算.

通过这次培训，我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中，学到了许多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道了要经营一个企业是多么不容易。

经过了两周的实训操作，我们对企业的生产的经营过程以及市场竞争又有了更加形象的理解，所谓胜败乃兵家常事，在面对竞争时候，我们应该不要难么多保守和裹足不前，只有勇敢的面对挑战，我们才有进步，否则就要被淘汰。

市场是瞬息万变的，我们也要在确定经营计划的过程中多一点灵活性，管理也要跟得上发展的变化，在需要的时候我们还有又果断的精神，争取更多的时间。同时，组员间的相互配合、协调等工作也非常的重要，良好的合作氛围会为我们的工作带来不少的便利。当然仅仅有合作精神也是不够，我们还需要良好的心理素质，知识素养来作为支撑，只有这样才是一个好的团队，才有去得好成绩的潜力。

在这个实训过程中，我对自己的表现还不是很满意，因为我在实操的过程中忽略了观察对手的这个过程，只是忙着研究自身的发展，忽略了对市场环境的分析，结果在讨论的时候还是没有把对手的情况这一部分考虑进去，仅停留在对资料的研究层面上。而且在其他的知识方面，我觉得自己的知识修养还不够，有些东西只能够简单的分析。所以，还有继续努力挺高各方面的修养，学习更多的理论知识，灵活面对市场的变化，做出更加妥善的处理。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十

erp项目作为xx年三项要点工作之一,自3月15日正式启动,3月22日开始实施,4月19日上线,到现在已运转近2个多月,从目前的运转情况看,系统运转基本稳订,实现了项目的阶段性目标.值此今天项目验收之际,最初我代表erp项目组向对项目工作给与大力支持的灵导和积极配合、协调、保障项目运转的相关部门表示感谢,向用友集团甘肃分灵导和询问实施顾问致以深深地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的全部项目参与人员表示真成感谢和问候,没有你们在项目实施运转过程中的无私奉献,就没有项目的今天.

实施erp项目,对加强内部控制,题高经营效率,实现可持续发展意义重大.对改变资源配状态,及时凿凿地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效令活地支持各项业务,在不断变化的柿场环境中,保持竞争尤势将发挥积极作用.

下面我就erp项目启动、实施、运转相关情况向各位做简要的总结.

一、加强组织,有序推进项目工作。

保证了项目稳订运转.

二、建立供应链财务业务一体化系统,实现了财务与业务高度集中统一管理。

随着二、三期技改工程建成投产,规模括大,带来了物流、赀金流和信息流流量显暑增多,财务管理深度和广度在不断延伸.财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是题高运营效率,有用控制成本费用,项目实施为业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具.

三、实现内部物流、赀金流和信息流的全体集中和共享erp项目实施后,为提供了一个集中统一的信息管理中心,采购、销售、供应、库存业务更加透名,内部物流、赀金流和信息流全体集中和共享,实现了集中统一的资源平台,改变了过去由于业务与财务相互隔离,信息不对称,传递不及时,导致相对滞后,不能为经营决策提供及时凿凿的信息弊端.现在供应、采购、财务信息集中统一在一起,实现了信息资源的共享,为题高管理效率奠定了基础,必将减少管理成本.

四、规范了基础业务资料,全体梳理了基础资源。

在项目运转前期,为了保证顺力实施并稳订运转,项目组人员及各有关部门进行了大量的前期准备工作,完成了各基层单位库存物资的青查及全部库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作.完成了客户档案和供应商档案的建档工作.期间共加班500多人次,完成各种数据的核对录入30多万项,为系统的启动运转奠定了基础.

为了使存货分类尽只怕作的完膳一般,前期我们经过了两上两下,最初由项目组人员根剧存货情况进行了大致的分类,然后反馈供应部根剧实际情况进行再细分,在此基础上由有关灵导及相关人员进行了讨仑结果确定了存货分类标准,并按照规则进行了编码,编码确定后,由各库管员根剧分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入,在上述信息录入后,又经过了返复核对,结果才将金额录入,并再次核对,最终将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认,最后作为原始档案存档.

五、规范业务流程,加强和调整内部控制。

erp项目的实施,改变了供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法,要求以全新的模式和理念开展工作,因此,过去一直沿用的与供、产、销、财务配套的有关管理制度必须进行修订和完膳.随着项目的逐步实施,项目组人员根剧新的业务流程组织有关人员进行讨仑,在充分讨仑的基础上,根剧流程的需要和实际工作的要求,制定了有关制度目录,并分配到各业务部门,由各部门根剧实际工作要求进行编写,目前已编写完成各项制度20多项,初步为系统运转提供了制度保证.

六、加强培训,为项目提供人力资源保证。

erp项目稳订运转,对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水泙和业务素质题出更高的要求,培训支持显得尤为重要,在完成起初静态数据准备工作的同时,按照项目主计划结合项目进展情况,适时地开展关键用户及结果用户的培训工作,期间关键用户及结果用户的培训达12次,参加培训人数达250多人次,上机练习达560多小时,陪养了一大批业务能手,为系统上线运转提供了人力资源保证.

七、要点工作要求。

erp项目从实施到今天为止,可以说是实现了阶段性目标,具备了验收条件,这说明用友u8erp系统能购适应我管理的需求,能购満足管理的需要,对加强内部控制,题高经营管理效率,改变资源配状态,及时凿凿地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效令活地支持各项业务的确能起到积极作用.但是好的软件仅有充分有用地利用,才能真正发挥作用,从目前erp系统运转前情况看,项目前期的基础工作做得还不足,导致运转过程中重腹修改,增多了工作量,因此,还有很多工作需要我们脚踏实地去推进,在今后的工作中,还需要在以下方面持续改进.

1、加强以存货为核心的基础档案管理.由于没有专页物流管理人员加之时间仓促,存货分类不够科学合理,存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等,存货档案冗余度较大.这就要求采购计划人员对原材料、生产设备及备品备件规格型号要孰悉,在存货立项时要堇慎负责,减少重腹立项,注意收集存货档案中存在的问题,不断优化存货档案.

2、规范优化业务流程.从目前情况来看,采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化.已经确定的流程我们要坚定的执行下去,不得以^v^效率^v^为借口,破坏现有保证项目运转必备的流程规范,要转变观念,新的流程在执行之初,由于观念和习惯做法,也许存在效率问题,但随着流程固化,各个方面关系的理顺,必将带来效率的题高.

制度本身也还存在诸多不足,需要今后一段工作的俭验和不断的修改完膳,随着系统的持续运转和工作的不断深入,还会出现各种各样的问题,需要更多的制度来规范,因此,稀望各部门在今后的工作中不断总结经验,制定、修改和完膳各项制度,逐步变成一套系统、完整的能购保障erp系统正嫦运转的制度体细.

4、培训工作还要持续进行.在项目实施中对有关人员进行培训,接受培训较多的是各单位旋派的关键用户,其次是所有上机人员,由于时间关系,各角色的培训还不够全体.捅过对项目运转中出现问题的源因,用户的操作水泙目前还不能适应项目需要,下一步,将根剧系统运转的实际状态和操作人员的需求适时组织再培训工作,不断题高工作人员的水泙,使erp的作用能购真正发挥.

八、项目未来规划。

erp项目是一项专页性强,涉及面广,实施难度较大的系统工程,目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段,即财务、销售、采购、合同管理的信息化,第二阶段还将根剧第一阶段运转情况,实施办公自动化系统,进而将生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统.因此,第一阶段实施的是否有用,直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量.我们一定不能终止前进的脚步,进一步汲取新的知识和方法,加强执行力,充分发挥项目的管理效能.

最终让我们上下一心,团结一至,为题高核心竞争力和应对柿场风险能力做出积极的贡献,为全体实施erp工程打下坚实的基础.

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十一

在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司erp项目顺利上线，完成了项目的预定目标。

简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。

由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的900014000认证提供了标准流程。

对此我向领导做如下工作报告：

1、通过实施erp，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销售、仓库、发货管理erp体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的erp平台管理，本年度完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。

2、erp项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从o开始的整理导入、到后来的正常运行。erp的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。

3、针对前期erp流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基本实现了物流与信息流的统一。

4、财务从手工过度到erp系统，以例快速提取报表数据；简化了应收应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。

5、积极开展erp培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到每一个部门、每一个erp用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位erp使有人员都能掌握本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。

6、不断完善erp文档整理和日常问题记录，建立公司erp项目知识地图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。

7、erp系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础资料检查、网络维护。经过it成员的努力，erp上线至今，我们保证了erp系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各部门的工作和公司信息化建设。

erp系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在erp系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。

经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的epr二期一定会取得成功。

感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十二

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十三

回顾项目从xx年12月份启动到xx年4月u8项目正式上线，在整个项目推行过程中得到了xxx公司的领导们的大力支持以及各部门人员的积极配合与努力，截止目前，项目已经按业务规范正常运行。

下面分如下几个方面总结xxxu8项目。

1、项目进度回顾。

1、进销存业务与流程的标准化。

xxx公司erp项目从4月1日式上线，透过此erp项目的执行已经规范xxx公司进销存业务与流程的标准化，如大宗原料申购，采购，领料，仓库，销售等流程。

2、xxx公司组织及签核流程逐渐清晰化。

对xxx公司的内控及管理水平有了定的一些改善，人员的工作也得到规范，比如：目前成品仓库、原材料仓库与备品备件仓库的现存量与仓库实物已经基本做到了帐实相符，但这只是万里长征第一步，需要坚持，不断的改善，有些环节，特别是生产、成本流程方面还是不能有效衔接，特别是物料配方、生产计划的按配方领料，物控，呆滞料等等问需要进一步加强与提升。

1、分析4月之前的旧账套为什么不能继续使用。

602帐套存在较突出的问题如下，此分析已在《安徽xxx公司u使用现状及改善方案》中进行了详细的分析说明，现简述如下：

（1）基础档案设置与xxx公司实际管理需求不一致，这是根本性问题。

（2）流程和单据不一致，造成供应链的进销存数据与财务数据脱节。

（3）财务科目设置不合理造成的财务报表标准化程度低。

（4）旧账套使用的功能简要分析：

基础资料（物料编码，单位，客户，供应商等）调拨单，发货单，采购入库，财务模块。

（5）基础资料设定是否合理，可以直接体现管理是精细，旧账账套使用的编码不能够体现出新料，回料，在产品的管理上无法做到清晰化，单位用kg，入库时用kg，但出库时又不需要称重，这样也无法做到精确的管理及核算。出现严重的一物多料号的情况。

（6）财务部门。

存货核算，应收管理，应付管理，固定资产，总账及财务报表。实际运作流程简述如下：

a、营销部确认客户订单后，在u8系统中录入《销售订单》，注意是直接销售还是委托代销，另外还要查库存制定《生产计划单》（系统外），下发到生产。

b、发货时，由营销部根据据订单中的销售类型，在u8系统中录入《发货单》或《委找代销发货单》，保存、打印发货通知单，由仓库审核后发货，并且打印多联发货清单。

d、当生产完成后，由品保检验后，在系统中做《产品入库单》，将产品入库单号写在报检单上，交由仓库核对后，仓库审核后打印多联，完成入库手续。

e、各部门或生产部门所需要的物品需要找到u8中相关的物料编码，在系统中录入《请购单》，打印出来，经相关领导审批后，交由采购部。

f、当采购接到《请购单》后，由请购单生成采购订单，发供应商。

g、供应商送货过来后，由采购在系统中录入《到货单》，通知到仓库。

h、仓库，根据到货单在系统中生成《采购入库单》，数量以实际点数为准，办理入库后，打印多联。

i、仓库：根据生产提供的领料申请单，生成《材料出库单》，发货后打印多联，回联给到领料部门同时发货。

j、财务：以后业务发生完毕后，月底对仓库的盘点，应收应付都可以直接从以上业务取数，从而可以起到更加细化的监督作用，并能够分析出问题所有，有助于企业管理的提高。

1、运作流程还缺乏规范性、一致性，信息不完全对称；

2、产供销衔接不畅，销售、生产计划、采购，车间生产，集成度不高；

3、成本核算粗放，基础工作不到位，影响成本核算的准确性。

1、产品标准bom的建立。

2、计划生产体系建立，按单生产，定额领料。

3、优化成本核算方法，成本核算范围，成本核算基础数据归集成本分析和成本预决测，建立目标成本体系，制定成本分析报表。

4、建立产品积压分析及处理规范。

5、销售，仓库，生产，财务各种月报，周报，年报规范化，建立台账，库龄，账龄等相关分析数据，实现信息共享。

6、部门，岗位职责需进一步清晰化，建立跨组织的流程体系，并进行流程确认，针对运作过程中发现的重点问题提出流程优化方案。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十四

2、作为专家顾问，参与实施方案评审和实施方法论优化。

1、本科及以上学历，计算机、人力资源等相关专业；

2、对人力资源业务熟悉；

3、具有5年以上erp软件项目的实施和项目管理经验；

4、具备良好的团队协作精神、敬业精神，责任心强、工作积极主动；

5、具备良好的沟通能力、表达能力、亲和力，并能在一定压力下工作。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十五

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证erp实施工作的成功。为了确保erp实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强erp实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

在erp实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业it技术人员、各科（处）室领导及管理人员和erp供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业erp系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用erp的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把erp系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是erp系统的主人的问题。erp系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用erp，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此erp项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但it人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与it人员积极配合，努力学习和掌握erp系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握erp系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好erp系统的应用工作，才能使erp系统在企业获得成功。

（1）erp实施项目领导小组（或委员会）。

erp实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和erp供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任。

·成员:。

-厂（公司）级各位领导。

-有关处（科）室、车间（分厂）领导。

-计算中心负责人。

-关键岗位管理人员。

-erp供应商实施项目顾问组负责人。

erp实施项目领导小组负责对erp实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·挑选参加erp实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准erp实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准erp实施项目年、季、月度工作计划；

·参加erp实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·决策有关erp实施工作中各种重大人事变动；

·审批erp实施过程中重大技术方案和结论；

·主持erp实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

领导小组（委员会）不是常设机构,原则上每月召开一次例会,听取工作汇报,检查工作进度,发现问题,提出解决方案。如遇重大事件发生时,可随时召开会议。

d、对erp实施项目领导小组组长的要求。

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）erp实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配erp实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证erp实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）erp实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与erp实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

2）企业it人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与erp实施有关的各处、室、车间选派参加erp实施工作的人员；

4）erp供应商的实施顾问。

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

负责erp项目全过程的实施工作,包括:。

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

3）参加erp实施项目顾问组织的有关erp技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“erp建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

15）组织erp系统的最终测试和验收；

16）负责erp软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发工作。

d、对erp实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在erp建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组。

a、组成·组长:由各处（科）室、车间第一把手担任组长。

·成员:所涉及岗位的管理人员。

b、职责。

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

c、对人员的基本要求。

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能。

全身心地投入这项工作。erp是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

erp实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在erp整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使erp系统的实施工作成功。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十六

erp项目虽然是一个软件，但是，erp实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选erp实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会被我们淘汰。

所以，你想去一家比较大的erp软件公司去当erp实施顾问的话，在面试的时候，先照着镜子，自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。

1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时，面试官可能会让你描述一下，预付帐款流程，此时，你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外，对于一些例外流程，也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为erp系统是根据企业流程来设计的，你只要掌握这些流程，即使没有接触过erp系统，也会迅速上手。也就是说，不需要过多的培训，你就可以走马上任。

2.针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程，这是正向思维。相对简单；而在erp面试过程中，面试官会把自己当作是企业用户，提出一些时实际的管理问题，然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维，回答起来相对困难一点。如面试官会问，我现在有一张订单，其产品除了商标不同外，没有其他的不同。若遇到这种情况，在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制，才不会张冠李戴？这更是考验面试者实际企业管理的经验。

3.企业管理模型。以上两个都是跟流程控制有关，但是，这只是企业管理的基础。除了流程外，erp顾问面试者还要掌握一些企业管理模型。如物料需求计划模型、产能分析模型等等，这些管理模型是erp系统设计的核心，也是很多企业之所以看上erp系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是非常有帮助的。所以，erp顾问在以后的项目实施生涯中，必然要用利用这些模型去帮助企业解决问题，更有甚者，可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业，此时，erp实施顾问还要从零开始，教用户如何使用这些模型。所以，我们在招erp实施顾问时，还会考量面试者对这些管理模型的熟悉程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型，但是，你至少要对其整个框架有所了解。

企业管理实务，相对来说，有时候比你项目经历更加重要。你即使有多个erp实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力可能并不比那些实际企业管理经验丰富、但是第一次接触erp的人强多少。

此外，还要注意一点，就是行业的差异性。虽然说，有触类旁通的人存在。但是，我们在选择erp实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的erp在选择erp实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验；食品行业的erp顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，在面试时，你先要了解你去面试的erp厂商，其erp软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理经验最好，若是没有，你要要补习一下，去了解一下这个行业的基本特点。

在erp项目实施过程中，有不少的技巧与规则。erp实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解，则必然会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中，常会被问到的跟erp项目实施相关的技巧列举一下，大家可以参考一下。

1.物料编码的技巧。

物料编码是erp项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，erp实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题；如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码，等等。这方面的知识比较容易学，在面试前，若不了解这方面的内容的话，赶紧找个师傅或者拿本书，啃一下吧。会有好处的。

2.流程管理的技巧。

我非常喜欢问那些有过erp项目经历的面试者一个问题，"当企业的实际流程跟erp的标准流程相冲突的时候，你会怎么做？"很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在erp项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用erp系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事情、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。因为你若以前从事过这个行业，一般都会有比较正确的解答。

3.其他的技巧。

如有的erp软件企业，会有project项目管理工具来管理项目进度，所以，作为erp软件实施顾问的话，对于这些常用工具也要有一定了解。

erp实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。

一般，我比较注重面试者口齿是否清楚、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑能力。你说的话至少要让人能够听得通，这是最基础的。

ERP项目工作总结（汇总17篇）篇十七

简单的回顾一下过去九个月以来的实施过程：4月1日k3erp系统上线；5月1日盘点修正系统数据；7月系统运行进入稳定期；8月起通过系统规范部分工作行为直到今天。

9个月以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。erp小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然，erp实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等等。

erp推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，在这里我将简单客观的进的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。

k3erp是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。

1.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料和bom。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在：财务凭证由业务单据直接生成。

3.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。

4.实现公司供应链各业务环节的衔接，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体现在：物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。

5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。

6.积累了丰富的erp实施和应用经验，公司现有一批erp应用骨干人员。

到现阶段，就erp实施而言还存在着以下几个不足。

1.至今仍无法满足mrp运行的条件。mrp作为erp运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确度不够高、生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息，mrp有效运行的环境尚未成熟。

2.供应链及财务各业务环节缺乏必要的kpi，因此，erp系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知道自己部门需要掌握哪些数据了，erp才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点。

3.各个公司的erp实施小组后期未发挥相应的作用，基本上是我一人在单干。erp实施应是管理梳理在前，技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。这一点和上面一点密不可分。

4.缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无法得到有力的执行。

5.没有成熟的滚动盘点制度，缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施，导致部分数据失真。这使问题无法及时的得到解决，掩盖了管理上的漏洞。

6.公司信息系统缺乏整体规划，网络和硬件设施跟不上erp系统的发展要求。

（20xx工作内容）。

1.客观认识成绩和不足，好的发扬，劣的改善。

2.围绕mrp运行条件进行整顿，争取明年上半年实现mrp整体运算。

3.建议公司建立各部门kpi，并将kpi作为标准与erp实际数据进行对比，让erp发挥管理效能。

4.建议公司重新调整erp实施小组结构，让其真正发挥作用，而非摆设。

5.成立erp稽核小组，对各部门kpi进行稽查、考核，促进管理提升。

6.建议建立物控管理制度，提升物控管理水平。

7.建议建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行k3成本管理模块。

8.建议制订仓库盘点制度，强化日常性盘点工作，及时反映物料管控问题。

9.实施“固定资产”模块。

10.跟进“xx资本运营管理系统”项目。

经过20xx年10个月的推行，公司erp系统已经完成了其“稳定运行、收集数据”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效，而这点的发挥，依赖于各个管理节点的管理能力和水平，依赖于各个节点“用数据而非拍脑袋”意识的改变。