项目管理方案(热门14篇)

时间:2023-12-12 作者:JQ文豪

计划书的编写需要结合实际情况和目标要求,同时也要考虑可行性和实施的可能性。以下是一些经典的计划书范文,供大家参考和借鉴,请根据自己的实际情况进行适当的修改。

项目管理方案(热门14篇)篇一

审批:

编制:

万润科技湖北有限公司二o一六年一月十四日。

一、工程概况。

1、工程名称:万润科技湖北工业园2、工程地点:叶王路与沔州大道交汇处3、投资概算:

亿元。

4、管理服务期限:签订建管协议至本工程质量缺陷责任期满后。

本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制:1、《项目管理合同》。

2、中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2001。3、中华人民共和国建设部《建设工程项目管理试行办法》。4、国家和湖北省仙桃市有关基本建设程序的规定。

5、国家和湖北省、仙桃市有关基本建设的法律、法规和规定,如:

1、质量目标:各标段内的每个单位工程质量均满足国家标准规范,并一次性验收合格。

2、进度目标:签订项目管理合同后,业主将具备进场条件的工地正式移交施工单位后,按业主对各个标段的不同工期要求,按时完成项目施工建设任务。

3、投资控制目标:加大投资控制力度,工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

4、安全目标:无重大安全责任事故。

5、文明施工目标:创施工文明工地,满足有关规定要求。四、项目建设管理原则。

进行工程项目的合同管理,负责工程的质量、进度、投资控制;负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理;组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

项目管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力,做好项目的各项协调组织工作,确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下:

(1)在本项目合同期内,按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同,在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。

(2)在招标工作完成后,协助业主签订施工或监理合同。

(4)对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件,进行监督、检查、落实。

(5)督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。

(6)做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。

(7)对监理单位执行《建设工程监理规范》的情况进行检查,审核批准项目监理机构编制的监理规划,报业主审批备案。

(8)对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备性和可靠性承担监管和连带责任。

(9)根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺,根据工程项目的进展情况,向材料供货商提出供货计划,协助业主签订供货协议,协调、督促供货商按合同供货,对供货商履行供货合同的情况进行管理。

(10)编制施工用款计划,做好资金管理。

(11)审核施工承包人的进度付款申请,并及时上报业主批准进度款的支付。(12)主持有关项目建设的协调会议,并落实会议确定的有关意见。(13)按照项目信息管理的要求,按周向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

(14)组织工程竣工验收,办理工程竣工结算。

(15)审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料,建立技术资料档案,并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。

高层管理是对业主高度负责和对整个公司经营管理的成败负有责任的决策层,由公司法人、总经理、技术负责人、副总经理组成,他们对一些影响全局的,在代理业主期间内对项目管理起实质性作用的问题以及一些非程序性的定性问题做出战略决策。

中层管理。

中层管理是由项目管理部各部门经理组成,其职责是执行和解释高层确定的总方针和总计划。做好自己负责的部门工作,同时要以高度首创精神和判断能力,对自己主管的业务提出新的建议、制定工作目标。

基层管理。

基层管理人员直接向中层管理负责,完成中层管理所下达的各项任务。项目管理机构。

我公司有员工676人,管理人员23人,在本项目将实行项目负责人管理责任负责制,并按“项目法”模式具体实施项目的建设管理。

根据本项目的规模和特点,我公司决定拟成立专门的“昆明王家营标准工业厂房建设项目部”以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行,项目部由公司法定代表人授权组建。项目部人员将由项目负责人、技术负责人、现场代表、专业工程师、造价工程师、材料工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成,并直属公司总经理领导。项目部人员构成及主要职责如下:

(1)项目负责人由参加过多个厂房建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的人员担任,是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目负责人具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作,负责组织和安排内业及后勤工作,并对公司经理负责。在实施项目建设管理服务的过程中,项目负责人可根据工作需要经公司经理授权同意后统筹安排和调配其他相关部门的人员到项目部,以便更好的完成本项目建设管理任务。

(2)技术负责人由高级工程师担任,负责建设管理项目的有关技术审查、审批和批准工作,负责委托设计和提出对设计的有关技术要求或编制设计任务书并检查设计图质量,在项目管理上对项目负责人负责。

项目部的其他主要成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员,在现场建设管理过程中将配备二至三名有参与过两个及以上房建工程、水电工程、园林工程项目建设管理工作经验的专业技术人员协助现场代表进行管理工作。同时为保证做好该项目的建设管理服务工作,公司内其他有关专业技术人员均可根据项目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。

施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责,现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备三名现场代表常驻现场,另将根据工程需要配备专业工程师一至二名经常到现场协助现场代表进行管理工作或一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场设办公室一间,供现场管理人员的日常工作和休息需要。公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调,同时经项目负责人授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。

(1)组织设计技术交底和施工图会审。

(2)审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划。

(3)做好质量、进度、投资控制,合同、信息管理和组织协调,检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性。

(4)编制工程用款计划,做好资金管理。

(5)组织现场协调会,审核承包商进度,按时拨付工程款。施工阶段。

(1)按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告。(2)组织竣工验收,办理工程竣工结算,组织工程决算。(3)审核施工及监理资料,办理资料归档及工程备案。竣工验收阶段(1)工程移交业主。

(2)督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务。

(3)在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用后期阶段缺陷责任期。

我公司借鉴美国管理协会的“优良组织十戒”,提出了适合昆明王家营标准工业厂房建设项目的优良组织十戒:

(1)组织中每个成员的一切行为必须围绕实施项目目标这个中心来进行,任何违背这个中心的言论和行为将及时受到制止和纠正。

(2)给组织中的每个负责人、经理、技术人员、管理人员及一般工作人员规定明确的职责。

(3)使责任伴有相应的权力。

(4)在所有有关人员确切了解情况之前,不应改变一个职位的范围和责任。(5)绝对不应超越责任向下属人员下达指令。否则,当事人应被撤换。(6)对下属人员的批评应私下进行,不论何种情况,都不应在负责人,同级或下属人员在场时,对下属进行批评。

(7)对于负责人之间或雇员之间在权力或责任方向所产生的任何纠纷或分岐,要即予以慎重裁决。

(8)晋升、调薪以及纪律措施应由直接负责人的上级领导批准。

(9)当责任人发现自己处理问题有错误时,应向上一级负责人及时承认错误并提出改进意见和纠正措施。

(10)组织中的每个人要模范遵守国家以及地方的各种法律、法规和规定,也要求监理、承包商模范地遵守,并据以保护业主的正当权益。4、项目管理成员职责项目负责人(建设管理代表):

(1)受法定代表人委托,全面负责工程项目的组织协调、管理和监督控制、负责设计委托、工程监理和施工招标以及工程进度、质量和全过程投资控制,对业主负责、对本公司法人负责。

(2)确定项目管理目标,制订管理计划。

(3)负责对外谈判、合同管理、负责资金审批和资源的配置。(4)监控并报告项目进展和存在的问题。

(5)成功实现项目管理目标,争取客户(业主、政府、社会)的最大满意度。技术负责人。

(1)全面负责工程项目的技术管理工作。

(2)负责与设计单位联络,参与设计过程和设计方案的初审。(3)负责监理、施工合同管理、信息管理的具体工作。(4)负责组织设计交底、图纸会审、施工组织设计会审等工作。(5)负责设计变更申请的认可。

(6)负责工程档案的管理工作和竣工验收组织工作。项目管理人员岗位职责。

工程管理部专业人员岗位责任制通则:

(1)以工程师的职业道德规范自己,为业主的利益而努力工作。(2)把工作的高质量、短工期、低成本作为信誉来实现。

(3)以预见、预测、预控的方法,避免较大的工程技术管理失误。(4)坚决服从领导安排,无条件地完成领导交给的工作任务。

(5)齐心协力、团结协作,主动配合不同专业以及工程协调部、财务部的工作。(6)一般的工程技术问题,应主动负责解决到底。对于较大的工程技术管理问题,如设计方案、招投标(选择设计、监理和施工队伍)、施工方案、主要设备订货、竣工验收等工作,要注重请示汇报,既积极又要慎重,做到施权有度。

(7)根据城建档案管理的要求,分档管理项目的工程技术文件材料(包括图纸、照片、报表、文字、磁盘等)。

造价工程师岗位责任制(1)领会业主意图、指令,为业主的利益而努力工作。遵守政府法令,执行政府建设工程清单报价管理办法,严格贯彻执行财务审计制度。

(2)严格掌握业主对工程高质量、短工期、努力降低成本的要求。

(3)做好工程的计划用款,按合同规定审查工程进度付款,并将审查意见报各级领导审批。

(4)主动配合各专业以及业务部、市政协调部的工作,根据省、市建委有关文件,审查各类概预算,掌握人工单价、材料设备市场价、机械费。

(5)对每项工程审核主动负责到底,做到严密不留缺口,问题在意见中写清楚,供上级决策审批。

(6)工程审核严格按基本建设程序办事,对于较大的工程技术经济管理问题多请示,多汇报,做到既积极又要慎重,按基建财务纪律和制度办事,做到施权有度,对违背财经纪律和制度的事坚决不办,该表态的果断地拿出自己的意见,当好领导的参谋。

项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体施工、竣工验收、资料移交等,在此阶段,项目部的所有成员全部到位到岗,现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要,经项目总负责人批准,公司后勤人员和兄弟公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。

项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理,在此阶段,项目管理部将拆消,由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。

6、项目建设管理人员岗位职责建设管理人员守则。

(1)本着科学管理、严格控制、秉公办事、认真细致、热情服务的原则,公正有效地开展建设管理工作。

(2)严格遵守工程建设的有关法律、法规、规范、标准和制度,遵守公司的各项规定;

(2)确定项目管理部人员的分工和岗位职责;

(3)主持编写项目建设管理规划,管理项目管理部的日常工作;

(4)检查和监督项目管理部成员的工作,根据工程项目的进展情况可进行人员调配;

(8)主持或参与工程质量事故的调查;

(1)负责本标段建设管理工作的具体实施;

(4)负责参加分项工程验收及重要隐蔽工程验收;

(6)根据建设管理工作实施情况做好项目建设管理日志;

(2)项目建设管理规划编制完成后应提交公司技术负责人审核,公司技术负责人签批;

(3)委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。(1)工程项目概况;(2)项目建设管理工作范围;(3)项目建设管理工作内容;(4)项目建设管理工作目标;(5)项目建设管理工作依据;(6)项目管理机构的组织形式;(7)项目管理机构的人员配备计划;(8)项目管理机构的人员岗位职责;(9)项目建设管理工作程序;(10)项目建设管理工作方法及措施;(11)项目建设管理工作制度;(12)项目建设管理设施。关于项目建设管理月报编写的规定(1)本月工程实际完成情况(2)工程形象进度;(3)工程质量;(4)工程计量签证;(5)索赔。

录,具有记载、备忘等多种作用,各项目管理部应认真填写。(1)日期、气温、气候;

(2)主要建设管理工作内容、工程会议;

(3)勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况;

(2)项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名;(3)与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证;(4)项目建设管理日志填写必须有连续性,要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。

(1)项目经理应随时检查项目建设管理日志,并及时签署意见;

(1)项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表,交项目管理部进行审查。(2)项目建设技术负责人应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见,同时向业主代表汇报。

(3)项目管理部应及时将经项目技术负责人审核的支付申请提交业主批准。(4)业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准,并按相关的合同规定支付相应款项。

(1)按照合同约定,每月末施工承包人应填写工程款支付申请,交项目监理部进行审查。

(2)项目总监应根据合同的约定,对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。

(3)项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目管理部复审。

(4)项目技术负责人应复审总监签认的工程款支付申请,根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价,确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。

(5)项目经管理部应及时将经项目技术负责人复审的工程款支付申请提交业主批准。(6)业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作,并按相关的合同规定支付相应款项。

第二章项目的进度控制。

一、工期目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标。

签订项目管理合同后,负责按照业主的预定计划完成设计任务,业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后,按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。

二、工程项目建设工作计划(工作内容)。

(1)编制施工阶段进度控制工作细则;(2)审核承包商编制的施工阶段性进度计划;

(3)确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划;

(9)组织工程竣工验收,并办理工程移交手续;编制建设项目总进度计划建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是:建设项目的概况和特点,安排建设总进度的原则和根据,投资来源和分年安排情况,施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排,道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接,计划中存在的问题和解决的措施,以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。

编制建设项目年度计划。

综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是:上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况;编制本年度计划的依据、原则和条件;本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求;建设进度、各项技术经济指标;投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况;动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况;投资效果分析;对外部协作配套项目建设进度的安排或要求;计划中存在的问题;为完成计划采取的措施,以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。

三、项目进度控制方法及措施。

进度控制的主要方法。

(1)行政方法。通过发布进度指令,进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评),监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制,优点是直接、迅速、有效,但要提倡科学性,防止主观、武断、片面的瞎指挥。

(2)经济方法。进度控制的经济方法,是指用经济类手段对进度进行控制,主要有以下几种:通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度;在承发包合同中写进有关工期和进度的条款;通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度;通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制,通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。

其次在项目进展的全过程中,进行计划进度与实际进度的比较,发现偏离,及时采取措施进行纠正;同时协调参加各单位之间的关系。

进度控制的主要措施。

进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

(1)组织措施。落实项目管理部中进度控制部门的人员,具体控制任务和管理职责分工;确定进度协调工作制度,包括协调会议举行的时间,协调会议的参加人员等;对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。

(2)技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。

(3)合同措施。分段发包、提前施工,以及各合同的合同期与进度计划的协调等。(4)经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度,对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。

合理分解施工进度控制目标。

要控制施工工期,就要从不同角度对施工进度总目标(总工期)进行层层分解,形成施工进度控制目标体系,作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下:

(1)按项目组成分解,确定各单项工程开竣工日期。(2)按承包商分解,明确分工条件和承包责任。(3)按施工阶段分解,确定进度控制分界点。(4)按计划期分解,组织综合施工。做好监控施工进度计划的基础性工作。

(1)定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容,定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。

(2)现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作,掌握工程实际进度的第一手资料,使获取的数据更加及时、准确。

(3)定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议,对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨,同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈,既可以了解工程实际进度状况,同时也可以协调有关方面的进度关系。监控施工进度计划的实施。

进度及时差利用情况,工作逻辑关系有无变化及变化情况。加工处理实际进度数据。

为了进行实际进度与计划进度的比较,必须对收集到的实际进度数据进行加工处理,形成与计划进度具有可比性的数据。例如,对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析,确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。

对比分析实际进度与计划进度。

将实际进度数据与计划进度数据进行比较,可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差,通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析,从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有:横道图比较法、s形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度,必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响,并采取合理的调整措施,确保进度目标的实现。

调整施工进度计划,以形成新的进度计划。

在项目进度控制过程中,一旦发现实际进度与计划进度不符时,项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响,并采取合理的调整措施,确保进度总目标的实现。

具体措施包括:

(1)组织措施:增加工作面,组织更多的施工队伍;增加每天的施工时间;增加劳动力和施工机械的数量。

(2)技术措施:改进施工工艺和施工技术,缩短工艺技术间歇时间;采用更先进的施工方案和方法,以缩短施工过程,进而缩短工期;采用更先进的施工机械。

(3)经济措施:实行包干奖励;提高奖金数额;对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。

由于承包商自身的原因造成工期拖延,而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时,常可采用下列手段予以制约:停止支付工程进度款,索赔误期损失赔偿,终止对承包商的合同关系。

第三章项目的质量控制。

一、质量目标。

(1)坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。

(2)坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”,发挥人的积极性、创造性,增强人的责任感,以人的工作质量确保工序质量和工程质量。

(3)坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制,同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查,确保工程质量。

(4)坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础,必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。

项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作,包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求,并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列内容:

(1)明确项目目标,包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。

(2)确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。

为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成,保证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求,项目建设管理单位将从总体上构建参建各方(监理、施工、材料供应商等)在内的工程质量保证体系,明确各方在各建设阶段的质量职责和义务,并建立健全本项目的质量管理体系,明确项目管理人员的岗位职责,由项目管理人员负责在各建设阶段督促、检查各方及其人员对其职责和义务的履行。

项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求,因此,建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程,作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求;应针对项目的实际情况及合同要求,明确项目目标、范围,分析项目的风险以及采取的应对措施,确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容:

(1)项目的质量目标、质量指标、质量要求。(2)业主对项目质量的特殊要求。(3)项目的质量保证与协调程序。(4)相关的标准、规范、规程。

(5)实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。施工阶段建设管理质量计划一般应包括:(1)对施工准备工作的要求。(2)对施工质量、进度计划的要求。(3)对施工技术管理计划的要求。

(4)对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。(5)对资源供应计划的要求。(6)对施工分包商的要求。

(7)对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要求。

竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括:(1)对竣工验收制度的要求。

质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

组织措施。

落实项目管理部中进度控制部门的人员,具体控制任务和管理职责分工;确定质量工作制度,包括质量协调会议举行的时间,协调会议的参加人员等;对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。

技术措施。

采用可行的技术方案或方法来保证和提高工程质量。合同措施。

拟定合同质量条款,确定质量标准和检查依据,确定质量责任和义务,以及质量奖惩条款。

经济措施。

严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目,坚持只有监理检查或验收合格的项目才予结算,对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程款。

施工阶段质量目标的事前控制。

施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编制,经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后,由项目管理负责人批准并经业主确认后实施。施工控制计划必须完全体现业主拟定的质量目标、投资目标和进度目标,并满足业主的特殊要求。它应包括如下内容:对施工质保体系的要求,对施工质量计划、进度计划的要求,对施工技术、资源供应及施工准备工作的要求。当施工采用分包时,应在施工控制计划中明确分包范围、分包人的责任和义务,分包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。

施工质量控制点主要包括:堤岸工程、土方填筑、铺装工程及园林工程等分部工程的阶段性验收。每一分部工程的实体质量必须符合设计要求,必须达到施工质量验收统一标准。在计划的分部工程阶段性验收时间之前,如果项目建设管理人员发现有的分部工程不能达到设计要求或施工质量要求,必须督促承包商立即整改,整改合格后方可进行施工交验。

为了避免设计过程中可能存在的缺陷和失误,同时对建设工程的使用功能、结构及设备选型、施工可行性和工程造价等进行有效的预控,项目管理部应在施工正式开工之前组织设计会审,设计单位、监理单位、承包商以及有关施工监督管理和物资供应等人员参加。为了保证设计技术会审的质量,在设计会审前项目经理应组织管理人员先行预审,进一步理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。首先核查设计人员选用规范、图集的时效性与适用性;其次核查设计图纸的正确性与准确性;最后核查设计采用新材料、新技术的合理性与经济性。

交接工作主要包括:一是,场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。二是,水源电源接驳点及其管径、流量、容量等,如已装有水表电表的,双方应办理水表、电表读数认证手续。三是,水准点坐标点交接。四是,占道及开路口的批准文件,具体位置及注意事项;地下电缆,水管等管线情况;交待指定排污点及市政对施工排水的要求;提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保护。五是,按合同规定份数向承包商移交施工图纸,地质勘察报告及有关技术资料。

项目管理人员应及时确认经监理工程师批准的施工组织设计。对施工组织设计中的项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价及回访保修的内容提出优化改进意见。

监理单位签发的开工报告,由项目建设管理单位核实后转报业主批准。对已具备如下开工条件的工程方可开工:项目法人已经设立、项目组织管理机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位;项目初步设计及总概算已经批复;项目资本金和其他建设资金已经落实;项目施工组织设计已经编制完成;项目主体工程(或控制性工程)的承包商已经通过招标选定,施工承包合同已经签订;项目业主与项目设计单位已签订设计图纸交付协议;项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完成,有关外部配套生产条件已签订协议;项目主体工程施工准备工作已经做好连续施工的准备;需要进行招标采购的材料,其招标组织机构落实,采购计划与工程进度相衔接。

施工阶段质量目标的事中控制。

(1)承包商在施工前应组织设计交底,理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

(2)承包商应对施工过程的质量进行监督,并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制,并应保持质量记录。

(3)承包商应加强对供货质量进行监督管理,按规定进行复验并保持记录。(4)承包商应监督施工质量不合格品的处置,并对其实施效果进行验证。(5)承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和(或)试验,以保证和满足施工质量的要求。

(6)承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价,明确改进目标,制定纠正和预防措施,保证质量管理持续改进。

(7)承包商应根据项目质量计划,明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同,明确分包人应承担的质量职责,审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

(8)承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查,必要时应提出意见或发出指令,以确认其符合性。

(9)承包商应组织施工分包人按合同约定,完成并提交质量记录、竣工图纸和文件,并对其质量进行审。

(10)承包商应建立安全检查制度,按规定组织对现场安全状况进行巡检,掌握安全信息,召开安全例会,及时发现和消除不安全隐患,防止事故发生。

(11)承包商应建立和执行安全防范及治安管理制度,落实防范范围和责任,检查报警和救护系统的适应性和有效性。

(12)承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统,落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。(13)承包商应根据总承包合同变更规定的原则,建立施工变更管理程序和规定,对施工变更进行管理。

(1)监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中的调整、补充或变动。

(2)监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要求,防止不合格的材料、构配件、半成品等用于工程。

(3)监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程中的工序质量,确保工程质量达到预控。

(4)监理单位应主持召开工地例会,做好各方协调工作。

(5)监理单位应督促检查承包商安全生产技术措施的实施,参与处理工程质量事故,督促事故处理方案的实施及效果检查。

(6)监理单位应组织分部分批工程检查与竣工初验,参与项目建设管理单位组织的竣工验收,督促承包商归整竣工验收资料报送有关单位。

(1)在设计与采购的接口关系中,应对请购文件的质量、报价技术评审的结论、供货厂商图纸的审查、确认实施控制。

(2)在设计与施工的接口关系中,应对施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性,设计交底或图纸会审的组织与成效,现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响,设计变更对施工质量的影响实施控制。

(3)在采购与施工的接口关系中,应对所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响,现场开箱检验的组织与成效,与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响实施控制。

(1)收集的数据要进行整理、统计和分析,形成与质量目标具有可比性的数据。(2)现场实地检查工程质量情况。项目管理人员应常驻现场、随时检查质量目标的实际执行情况。

竣工及保修阶段质量目标的事后控制。

当单位工程基本达到竣工验收条件后,承包商应在自审、自查、自评工作完成后,填写工程竣工报验单,并将全部竣工资料报送项目监理机构,申请竣工验收。项目建设管理人员应及时督促监理人员对承包商报送的竣工资料进行全面审查,同时对工程实体的质量要进行检查;针对这两个方面存在问题,要求并监督施工承包商限时进行整改。

单位工程全面完工后,承包商应自行组织有关人员进行检查评定,并向项目建设管理单位提交工程验收报告。项目建设管理单位收到工程验收报告后,应组织勘测单位、设计单位、监理单位、承包商和质检部门进行工程竣工验收。单位工程实体质量达到建筑工程施工质量验收统一标准,观感质量综合评价和质量控制资料均符合要求,则单位工程质量验收合格。如果在竣工验收过程中还存在少数工程质量缺陷,应立即督促承包商限时整改。

督促监理企业要安排有关监理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查记录,并对施工承包商进行修复的工程质量进行验收和签认保修金的支付。

第四章项目的投资控制。

一、投资目标。

本项目投资控制的目标是确保工程决算造价不超过经造价中介机构审核,并经业主、承包人同意的施工预算价格的110%,工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

(1)合理设置建设工程造价控制目标。控制是为确保目标的实现而进行的。对控制目标的要求是既要有先进性又有实现的可能性。

(2)以设计阶段为重点的建设全过程控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段,而在项目做出投资决策后,控制工程造价的关键就在于设计。设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。

(3)对工程造价进行主动控制。主动控制是将控制立足于事先主动的采取决策措施,以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。

对工程造价进行主动控制。

对工程造价采用主动的、积极的控制方法,做到主动控制,即将系统论和控制论的方法用于项目管理,将控制立足于事先主动的采取决策措施,以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。

技术与经济相结合进行工程造价的控制。

施工技术措施中。

工程实施阶段的投资控制措施。

(1)落实投资控制目标的管理部门和人员,建立计划值与实际值比较的投资控制工作程序,并采用计算机对投资控制进行管理。

(2)明确目标,做到“三控制”相互统一;实行质量、进度、工期投资三控制协调统一的管理。

(3)目标分解,有效控制项目投资。

(4)做好从工程施工开始到竣工决算中的投资计划值与实际值的比较工作。(5)明确职责分工,做到责任到人。投资控制并非纯经济工作范畴,应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施,保证投资控制的实现。在此基础上还应加强投资控制的信息管理,其中包括对招标文件、投标文件、合同文件、各种生产统计及验工计价单、设备验收单、各种有关投资控制报告和记录的管理等。

(6)完善内控制度,做到事先控制;形成投资控制的工作流程。

(1)配合工程竣工验收作好竣工决算计划并明确专人负责。

(2)加强管理,及时督促各部门作好竣工验收的决算工作,对发现的问题及时解决。

(3)内外结合,加强决算的市价工作。严格审核施工单位竣工决算报表的正确性、完整性、合理性;特别要核定工程量及设计变更、现场签证等的落实情况。在对竣工决算进行全面复核时,还要重点检查决算单价与投标时的清单报价是否一致。

施工承发包阶段工程造价控制工作的内容。

(1)审查合同标价的工程量清单,基本单价及其他有关文件。(2)编制资金使用计划。

(3)正确进行工程量计算,复核工程付款帐单,按规定进行工程造价款结算。(4)严格控制设计变更,合理进行现场签证。(5)审核承包商编制的施工组织设计。(6)工程变更和索赔的处理。(7)投资偏差分析。

竣工验收阶段工程投资控制的工作内容(1)及时组织竣工验收。

(2)及时组织竣工决算,协助业主完成审计工作。

(3)认真做好项目回访与保修工作,以使项目达到最佳的使用状况,发挥最大的经济效益。

五、施工阶段工程投资控制措施及控制流程。

组织措施。

(1)编制资金使用计划,确定、分解投资控制目标;(2)进行工程计量;

(3)复核工程付款账单,签发付款证书;

(5)对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测,经常和定期向业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。

(6)严格审核各项费用支出,采取对节约投资的有利奖励措施等。技术措施。

(4)审核承包商编制的施工组织计划,对主要施工方案进行技术经济分析。合同措施。

(1)做好工程施工跟踪记录,保存各种文件图纸,特别是注有实际施工变更情况的图纸。注意积累原始资料,为正确处理可能发生的索赔提供依据,参与处理索赔事宜。

(2)参与合同修改、补充工作,着重考虑它对造价控制的影响。其他配套措施。

如加强信息管理,改善外部配合条件等。六、项目建设资金使用的管理。

资金使用管理的依据(1)资金使用计划(2)进度报告(3)工程变更(4)资金管理计划资金使用的控制步骤(1)比较。按照确定的方式将资金使用计划值与实际值逐项进行比较,以发现费用是否已超支。

(2)分析。在比较的基础上,对比较的结果进行分析,以确定偏差的严重性及偏差产生的原因,采取有针对性的措施,减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

(3)预测。根据项目实施情况预测整个项目完成时的费用。

(4)纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差,根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果,采取适当的措施,以期达到使费用偏差尽有投资计划收集实际投资数据分析偏差原因采取纠偏措施实际投资与计划值的比较工程进度事前控制措施干扰因素偏差无要素投入可能小的目的。

(5)检查。对工程的进展进行跟踪和检查,及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。

资金使用的控制方法。

(1)偏差分析可采用不同的方法,如横道图法、表格法和曲线法。

(2)在进行费用偏差分析时,要考虑以下几组费用偏差参数:局部偏差和累计偏差;绝对偏差和相对偏差;偏差程度。

(3)在进行偏差原因分析时,首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来,并通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结,为项目采用预防措施提供依据。

(4)对偏差原因进行分析,有针对性地采取纠偏措施,实现费用的动态控制和主动控制:修改费用估算。

(5)采取纠偏措施。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后,要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。

施工图预算审查内容。

(1)审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工程量,是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则,正确的以施工图纸所表示的尺寸、材质、规格、数量进行计算的,以防止发生错误、错项和漏项。为做好施工图预算审查工作,项目管理人员应该熟悉设计图纸及有关技术资料,根据施工图纸和设计说明书进行审查,以发现预算中是否存在多算、少算、重复、漏算等错误。

(2)审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件,其清单中的措施工作必须可行,项目管理人员应结合现场的实际情况,按照施工组织设计或施工方案进行审查。

(3)审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符,其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致,是否有项目重复汇总、小数点位置标错等问题。

(4)审查费用汇总是否出现笔误,如项目重复汇总、小数点位置标错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。

工程结算的内容。

(1)按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。

(2)按照双方确定的结算方式开列月(或阶段)施工作业计划和工程价款预支单,办理工程预支款。

(3)月末(或阶段完成)呈报以完工程月(或阶段)报表和工程价款结算帐单,同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款,办理工程结算。

(1)施工企业与建设单位签订的合同或协议书。(2)施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。

(3)施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证,如工程签证单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。

办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报告。验收报告中的各项内容应包括:工程形象进度表、工程质量验收报告和工程实物量清单。未完工程或工程质量不合格的,不能结算;需要返工重作的,应返工修补合格后,才能结算。

工程结算的控制方法。

(1)以单位工程为基础,对施工图的主要内容(如项目、工程数量、单价和计算公式)进行检查和核对。为了尽可能地减少遗漏和错误,项目管理人员必须查对开工前施工准备与“三通一平”费用有无漏算;查对土石方工程与基础处理有无漏算;查对结构工程中,钢筋混凝土中的钢筋(铁件)含量是否按规定进行了预算调整;查对加工定货的成品半成品数量规格与实际施工是否相符;查对特殊工程项目与特殊材料数量单价有无变动;查对工程设计与施工变更与增减预算的调整是否相符;查对分包工程费用与预算收入是否矛盾;查对施工图要求与实际施工有无不符的项目;查对现场零星签证记工与施工原始记录是否相符。凡查对有问题的要及时予以调整。

工程竣工决算的编制依据。

(7)工器具和生产用具购置费用结算文件;(8)其他工程和费用的结算文件;

(9)国家和地方主管部门颁发的有关建设工程竣工结算文件。工程竣工决算的编制方法。

根据经审定的与承包商竣工结算等原始资料,对原概(预)算进行调整,重新核定各单项工程和单位工程造价。属于增加固定资产价值的其他投资,如建设单位管理费、研究试验费、土地征用及拆迁补偿费等,应分摊于受益工程,随同受益工程交付使用的同时,一并计入新增固定资产价值。

工程竣工决算的内容。

竣工决算报告情况说明书中要全面反映竣工工程建设成果和经验,其主要内容包括。

(1)工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个方面进行分析说明。主要说明开工和竣工日期,对照合同工期是提前还是延期;说明验收情况和评定质量等级,合格率和优良品率;根据劳动工资和施工部门的记录,对有无设备和人身事故进行说明;应对照概算,说明节约还是超支,用金额和百分率进行分析说明。

(2)各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析;新增效益分析,说明交付使用财产占总投资额的比例、不增加固定资产的造价占投资总数的比例,分析有机构成和成果;基本建设投资包干情况的分析,说明投资包干数,实际使用数和节约额,投资包干结余的构成和包干结余的分配情况;列出建设期内各阶段的资金来源和资金占用情况。

(3)工程建设的经验教训及有待解决的问题。

由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件,所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析,从而总结经验教训,供以后项目参考。

对与本工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状、具有保存价值的各种载体的文件,均应收集齐全,整理立卷后归档。

工程文件的具体归档范围和质量应符合《建设工程文件归档整理规范(gist/50328—2001)》要求,主要范围包括:

(1)立项文件。

(4)声像、微缩、电子档案二、工程档案管理措施。

认真贯彻执行国家和省、市计委、建设厅、档案局关于档案管理的通知、规定。工程从准备阶段到竣工全过程必须按档案资料的具体内容,整理立卷方法、填写程序、纸张规格、装订等的要求作到规范化和标准化,使档案资料能够在工程竣工后,完整、准确、系统地反映出工程建设活动的全过程。

项目管理方案(热门14篇)篇二

本管理办法中以下词语除上下文另有所指外,具有以下含义:

一、总裁会议:根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议,分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。

二、总可租售建筑面积:根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积,其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。

三、拟销售建筑面积:在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积,以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。

四、已销售建筑面积:指已签订销售合同的建筑面积,其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。

五、持有物业建筑面积:总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。

六、销售型项目:拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。

七、不并表的项目:指未纳入公司合并报表范围内的项目。

八、有限合伙企业:跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司,一个有限合伙企业投资一个项目,跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资,以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司,或公司指定的人士或机构担任,对合伙企业债务承担无限连带责任。

九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司:负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。

十、项目投资决策会:公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议,对拟投资项目进行讨论和决策。

十一、产品与经营方案评审会:公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议,评审项目的产品与经营方案。

第一章 总则

第一条 zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。

第二条 为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性,进一步提升获取项目的质量和项目运营效率,公司参考市场通行做法,制定本办法。

第三条 本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩,实现收益共享、风险共担,不设本金保障和收益保证机制。

第二章 管理机构

第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。

第五条 公司董事会每年审议由公司审计部门出具的年度总结报告,并在本办法通过批准的三年后决定是否继续实施。

第六条 公司总裁会议根据相关法律法规和本办法制定相应的实施细则报董事会主席批准后,并组织实施。

第三章 跟投项目

第七条 跟投项目为2015年6月30日后首次开盘销售的项目,其中:

销售型项目的跟投员工投资方案由总裁会议根据本办法审批。

其它类型项目的跟投员工投资方案需经过公司董事会主席审批方能实施。

第八条 对于公司操盘不并表的项目,须通过项目公司相应的审批程序。

第九条 如出现因政策、环境或其他事项导致在本办法规定的跟投项目范围内的个别项目不适合跟投的情况,经公司总裁会议审核并报公司董事会主席批准后不实施本办法。

第四章 跟投员工投资人

第十条 跟投员工投资人分为必须跟投人和自愿跟投人。

第十一条 必须跟投人及跟投范围

项目制负责人、项目其他关键人员,必须跟投所管理的符合本规定的所有项目。

必须跟投人及跟投额度由区域公司负责人或直属省级城市公司负责人拟定。

第十二条 自愿跟投人及跟投范围

区域公司、城市公司及项目层级中与项目经营直接相关的`正式员工,可自愿参与项目跟投。

在按照本办法第十九条的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例限额内,首先满足必须跟投人的跟投;满足必须跟投人的跟投后如有剩余股权比例的,方可由自愿跟投人进行跟投。

第十三条 总裁会议批准跟投员工投资方案(包括必须跟投人及自愿跟投人、跟投额度等)。

第十四条 公司董事会主席和总裁不参与项目跟投。

第十五条 跟投资金全部由跟投员工投资人自行筹集。

第五章 投资架构

第十六条 跟投员工投资人通过有限合伙企业进行投资,一个有限合伙企业投资一个跟投项目。

第十七条 在对跟投项目投资决策时须预测为完成跟投项目开发经营,需要项目公司各方股东投入项目公司的资金最大值,即股东资金峰值。股东资金峰值由项目投资决策会批准。

股东资金峰值,由各方股东对负责开发跟投项目的项目公司投入资金来筹集;各方股东的投入资金包括股权资金、债权资金。

第十八条 有限合伙企业按照跟投员工投资方案的规定投入资金(包括股权资金和债权资金)后,不再承担追加投资的责任。

有限合伙企业以其实际投入资金(包括股权资金和未收回的债权资金)的金额为限,承担项目公司经营风险和亏损风险。

人持有的项目公司股权比例原则上不超过1.5%,如需超过的须经过总裁会议特别批准。

项目公司的股权资金、有限合伙企业占项目公司的股权比例等事项,在总裁会议制定的实施细则中具体规定。

有限合伙企业不能是项目公司的大股东,不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。

第二十条 有限合伙企业按照占项目公司股权比例×2的比例,在项目公司分取利润或承担亏损。本条的比例原则同时适用于本办法第二十六条退出管理时有限合伙企业持有项目公司股权收购价格的计算确定,以及项目公司清算时有限合伙企业分配项目公司剩余资产的计算确定。

第二十一条 投资架构可以根据国家相关法律法规,由总裁会议适时调整,但本章原则依然适用。

第六章 出资管理

第二十二条 必须跟投和自愿跟投资金的到位时间为下列孰晚时间点:

在项目召开项目投资决策会后三个月内;

公司或项目公司支付第一笔土地出让金(保证金除外)前,或公司支付项目公司第一笔股权收购款(保证金除外)前。

第二十三条 部分特殊项目(如是在本办法通过之前已获取的项目或旧城改造项目等由于土地出让的特殊安排等不能适应本章)和跟投项目中部分跟投员工投资人(如必须跟投人的人员未落实等不能适应本章),资金到位时间由总裁会议决定。

第七章 分配管理

第二十四条 项目公司在累积净现金流量为正数,并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方(如有)同意后,经总裁会议批准,项目公司向有限合伙企业归还债权资金。

项目公司累积净现金流量为正数并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后,如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定,经项目公司股东会通过,项目公司向有限合伙企业分配利润。

第八章 退出管理

第二十五条 项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%的时点,或按照《zz地产集团股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时,为有限合伙企业退出启动点。

总裁会议有权决定推迟退出启动点,但推迟时间最多不超过六个月。

第二十六条 退出启动点发生后,由公司选择独立评估机构,参照独立评估机构对退出启动点项目公司净资产的市场公允价值,由总裁会议批准退出启动点项目公司净资产价值。

根据批准的启动点项目公司净资产价值,结合项目公司在退出启动点前(含)的全部利润或全部亏损状况,按照本办法第二十条中有限合伙企业以占项目公司股权比例×2的比例分取全部利润或承担全部亏损的原则,来计算确定有限合伙企业持有项目公司股权的收购价格。

第二十七条 对项目公司净资产评估时,其中未售物业的评估方法如下:

(一)已经开始销售的住宅未售物业和车位未售物业(主要为住宅配套),根据评估机构按照收益法评估(以退出启动点前一个季度同类型物业的销售平均价格及其后续销售计划为评估基础)得出的市场公允价格,再乘以80%-90%的折扣率参考确定。

(二)已经开始销售的车位未售物业(主要为商业配套)、已经开始销售的商业未售物业及未开始销售的物业,根据评估机构按照收益法评估得出的市场公允价格,再乘以70%-80%的折扣率参考确定。

第二十八条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项及收购价格最终由总裁会议批准确定。

第九章 离职及调动

第二十九条 离职人员不得提前退出跟投。

第三十条 调动人员参与到岗后的新项目跟投,已发生的跟投按本办法第八章规定退出。

第十章 附则

第三十一条 本办法自公司股东大会审议通过后生效,并由公司董事会负责解释。

项目管理方案(热门14篇)篇三

任何一个活动项目前期沟通很重要,这就是说根据活动要求,把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。

那么,一个活动项目都需要沟通些什么呢?一般来说,活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/av管理沟通、vip管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。

上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢?如,礼仪管理的沟通,我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。

再比如主持人管理沟通,需要提前告知主持人活动的相关细节,其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。

所谓执行文案,就是活动中需要的执行手册,它是一个活动沟通顺利进行的有力保证,将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中,有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目,明确分工,并了解自己的岗位要求。

执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分t、av流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等,在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去,如下图是一个摄影的流程管理安排表,它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。

我们以往做执行手册过程中出现了一个误区,从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”,实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。因此我们提出了一个方法,也可以算是一套标准。

那么执行手册究竟如何撰写?我们认为,除了应有的确认信息外,还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。这里给出一个活动执行五要素方法论:时间、地点、做什么、怎么做、备注。如摄影摄像管理表中的内容一样,礼仪管理、搭建管理、演艺管理、主持人管理等,都可以将现场的执行内容提前以文字内容写出来,这样做的好处有几点:

·保证执行效果、降低风险。在活动中各岗位按照活动执行手册中的内容进行培训,可以确保每项工作实施内容准确无误,保障活动的顺利进行,降低活动各环节出错率。

·适合新人培训。新人可以按照活动执行手册中一个岗位职责规定直接进行操作,可降低对新人进行项目培训的沟通成本。

·体现专业度,让客户对我们在执行层面的经验更加放心。

由于活动现场的管理事务繁杂,如何控制好现场的各项工作,保证活动顺利进行,这就要求活动的管理者在事前项目沟通以及执行文案的撰写上准备充分,即要将项目所有的细节及要求与各类供应商谈清,还有要把岗位分清楚以及各岗职责及要求写细,最后在现场由活动管理者统一管理各方面负责人,协调和控制整个现场工作。

一般在活动的现场活动管理人员主要工作是:监督和控制各种岗位人员的到场和准备情况。例如舞台灯光音响视频是否已经安装和调试完毕,为领导嘉宾准备的水、胸花等是否齐备,演职人员及主持人是否到齐,媒体记者是否已安排妥当等;负责各岗位之间的信息沟通及确认。

参与活动的各个方面都需要互相配合,各岗位人员应当及时传达他们之间的信息和各种配合要求,负责解决各岗位提出的各种要求和出现的各种问题,及时了解各岗位工作进展情况等。

可以看出现场的执行管理阶段是体现一场活动成功与否的重要阶段,所以活动中的管理者在各个事项上需要做到的事无巨细,这样才能保证活动顺利进行,并取得良好的效果。

项目管理方案(热门14篇)篇四

调研阶段(2018年4月1日至2018年6月30日)。

由县政府牵头,县工信委、县发改委、县商务局、县国土局、县城建局、县行政服务中心、小蓝经开区管委会一同开展调研。调研方式上采取座谈会、网络搜集资料、实地考察等多种形式。

形成初稿阶段(2018年7月1号至2018年8月31号)。

由工信委汇总各单位材料,形成初稿,并听取专家意见进行修改,同时听取各参与调研单位意见进行修改。

征求意见阶段(2018年9月1号至9月30号)。

将定稿发至各单位部门,进行意见征集及内容修改。

报审阶段(2018年10月8号至2018年10月31号)。

将调研报告提请大会研究讨论。

项目管理方案(热门14篇)篇五

(一)今年市下达给我区的农村改厕任务为2000户,根据去年我区各镇及凤翔街道办农村改厕工作完成情况,今年农村改厕任务安排为:云龙镇200户,红旗镇300户,三门坡镇150户,大坡镇80户,甲子镇400户,旧州镇350户,龙塘镇420户,凤翔街道办100户。

(二)今年新建三格化粪池式家庭卫生厕所每户改厕农户补助900元(由市财政承担600元/户,区财政承担300元/户),对计生“两户”(农村居民领取《独生子女父母光荣证》的家庭和农村居民只生育两个女孩落实绝育措施的家庭,以下简称“两户”)农村改厕家庭,市财政另予奖励每户1500元。

项目管理方案(热门14篇)篇六

为提高我国基层医疗卫生机构糖尿病防治能力,有效控制糖尿病及并发症发生,维护居民健康,卫生部疾病预防控制局选定辽宁、黑龙江、上海、浙江、重庆5个省(市)开展糖尿病管理模式推广项目,糖尿病管理方式推行项目执行方案。为指导各省开展项目工作,特制定本方案,供各地在实际工作中参考,请各地结合当地特点,创建适宜本地区的糖尿病管理模式,为全国糖尿病防治工作提供经验。

(一)总目标。

推广糖尿病一体化管理的成功经验,建立具有本地区特色的综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构合理分工、密切协作的糖尿病管理模式,提高糖尿病防控水平。

(二)具体目标。

1.建立规范、有效的糖尿病管理模式,实施以综合医院、社区卫生服务机构、疾病预防控制机构相互协作的糖尿病一体化管理。各项目点与管理前相比,管理后糖尿病并发症筛查率提高10-20%,血糖控制达标率提高10-20%,居民糖尿病知识知晓率提高30%。

2.开展糖尿病慢性并发症筛查,了解本地区慢性并发症患病率,及时采取措施,减少糖尿病严重并发症的发生。

3.建立糖尿病防、治、研信息管理平台,实现糖尿病信息资源共享,为本地区糖尿病防治工作、卫生经济学评价提供基础数据。

(一)明确综合医院、社区卫生服务机构及疾病预防控制机构在糖尿病管理中的功能定位和职责。

(二)建立综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构共同参与的糖尿病综合防治管理团队。综合医院要组建多学科的联合诊疗团队;社区卫生服务机构要设有专门的诊疗室和指导室,配备人员负责管理患者档案和资料统计等;疾病预防控制机构要制订项目督导检查方案,收集、分析项目相关信息,评价项目效果,开展全民健康生活方式行动。

(三)建立糖尿病管理模式综合培训制度。综合医院要为社区医护人员提供临床进修、培训和学术研讨等服务,指导社区规范执行项目技术标准;疾病预防控制机构要对社区医护人员开展营养、运动和心理等相关知识的培训。

(四)探索糖尿病健康促进新方法。社区卫生服务机构要建立患者教育辅导站,开展形式多样的健康教育,提高患者自我管理能力;推广适宜技术,开展健康生活方式行为,改变不健康的行为习惯,规划方案《糖尿病管理方式推行项目执行方案》。

(五)建立糖尿病患者数据管理信息系统,使综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构能够实现数据共享,综合利用基本信息。

(一)定性方法。

通过小组访谈、资料查阅和督导检查等方式,了解各地政府制定的慢性病防治目标和策略,糖尿病患者服务需求,社区糖尿病管理中存在的问题、困难和建议,为进一步完善项目工作提供参考。

(二)定量方法。

通过问卷调查、体格检查、临床辅助检查、实验室检测和数据分析,掌握各项目点糖尿病及慢性并发症流行情况,掌握各项目点糖尿病患者“三率”(知晓率、达标率、并发症筛查率)及血压、血脂、体重和尿微量白蛋白等指标水平,为评价项目效果提供依据。

(三)质量控制。

项目工作组每3个月召开1次工作例会,每半年开展1次督导检查,每年进行1次工作总结。

(一)组织结构图。

(二)国家项目领导组职责。

1.审批项目计划、预算和决算。

2.监督项目进展。

3.举行项目阶段性论证会、协调会等。

(三)国家项目专家组职责。

1.负责指导、论证并确定项目技术内容。

2.负责编写培训教材。

3.监督评估项目的进度和质量。

(四)国家项目工作组职责。

1.制订项目工作计划。

2.负责项目各方的联络和协调。

3.负责起草和整理项目文件。

4.掌握项目工作进度,督促项目工作。

(五)推广地区项目工作组职责。

1.组织实施项目工作。

2.根据各地区实际,创新和推广适合当地的管理方案。

3.提供项目所需的行政及技术支持,确保项目顺利进行。

4.检查督导项目工作。

(二)年1月-年7月:规范化管理、干预、督导、指导和经验交流。

(三)年1-8月:评估和总结。

(一)督导方式。

1.项目工作组和项目专家组督导。

2.在项目工作组的指导下,各项目地区实行交叉督导。

(二)考核指标。

1.综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构糖尿病综合防治管理团队组建情况。

2.糖尿病管理指南和技术标准执行情况。

3.医生、护士接受培训、进修情况。

4.糖尿病知晓率、血糖控制率及慢性并发症检查率。

5.应用糖尿病患者数据管理信息系统,共享信息资源情况。

6.开展项目实践与研究,发表学术论文、学术交流情况。

(一)项目经费由卫生部国际交流与合作中心拨付到各地指定项目资金管理单位。

(二)每省(市)项目经费为30万元,项目开始后先支付10万元,剩余20万元将根据项目进展和年度考核情况逐年下拨。

(三)项目经费主要用于项目管理工作,各项目点应利用国家基本公共卫生服务项目费用,做好糖尿病防治工作。

项目管理方案(热门14篇)篇七

职工食堂是职工在就学过程中的生活保障,在饮食安全卫生的前提下,以低利润水平,高质量的服务在校方的领导和监督下,服务好职工生活,服务好学校教学工作。

(二)总体经营目标。

—切实保障所有住读职工的生活,按日平均2500人就餐水平配置经营规模,并能满足极端就餐量3500人的需求。

—满足高,中,低三个不同等次家庭收入的职工就餐需求,基本配餐标准:3.85—4.40元,平均日就餐标准4.36元。为保证最低需求,配有2—3元的生活标准,以满足所有职工的生活之需求。

—保证完成校方对食堂投资年收回20万元资金的目标,为了最大限度适应校方对食堂经营的管理,我方愿上交校方食堂管理费1.8万元,合计为21.80万元。

—年餐费收入283.40万元,经营毛利水平16.3%;经营费用20.42万元;经营费用率7.21%;经营者年利润3.92万元;利润率为1.38%(具体指标详见附表)。

(一)校方自始至终参与食堂管理,指导是食堂经营管理工作,要求校方成立专门的班子参与经营之中监督,指导,服务我方的经营管理工作,以保证我们的经营行为合法有效。

(二)学校的管理监督职责:。

1,监督审批,经营者的服务品种与价格;

2,检查监督食堂的卫生安全工作,对违规行为予以处罚;

3,抽查评价服务品种的质量,对违规行为予以处罚;

4,管理售饭卡系统,向经营者结付餐费。

5,协调职工就餐秩序。

(三)经营者实行电脑化成本管理,并按日向校方提供全部材料成本的明细消耗和日累计情况,以提供明细监督依据。

(四)建立利益调控机制,保证校方,经营者的合作关系长期有效。

本方案是按就餐职工日平均2500人结合郧县市场价格水平测定的,且成本费用均是按低标水平估算的,购销价格允许浮动5%左右,为此,建议:按就读职工的多少控制收回投资之比例,即就餐职工每超过200或下降100人,按比例调整收回投资(收回投资和管理费)之比例。

(一)经营指标。

1,餐费营业收入283.40万元,其中富裕家庭类比重30%,750人,日平均餐费标准5元/人,年97.50万元;中等收入家庭类比重30%,750人,日平均餐费标准4.40元/人,年85.80万元;一般收入类比重40%,1000人,日平均餐费标准3.85/人,年100.10万元。

就餐实际天数每月按26天,每年按10个月。

2,材料成本182.61万元,材料成材成本64.53%。共分粮,油,豆制品,肉蛋,蔬菜,调料六大类21个品种,其日,月年消耗定额见《成本消耗明细表》。

3,燃料27.36万元。燃料费率9.65%,其中日耗煤800公斤,每公斤0.45元,月耗10800元;水电月耗7600元;柴油日耗70.8升,月耗2124升,每升4.22元,月为8963元,月耗为27363元,三种燃料年耗为27.36万元。

4,工资27.29万元,费率为9.63%,月薪经理1100元,副经理1000元,楼层食堂主管800元,管理人员450—600元;食堂主厨400—500元,勤杂工350元,加停工期间管理人员工资8400元,每年工资27.29元,详见《工资及定员明细表》。

5,校方收回投资(包括管理费)21.80万元,费率为7.69%,其中:收回投资20万元,食堂管理费1.8万元。

6,企业管理费用20.42万元,费率为7.21%,详见《企业管理费明细表》。

7,经营者利润3.92万元,营业收入-材料成本-燃料-工资-校方收回投资-企业管理费=283.40-182.61-27.36-27.29-21.80-20.42=3.92万元。

(二)投资指标。

为了提高花色品种和解决饭菜保温问题,以及必要的流动资金需投入资金40万元,其中:设备投资8万元,流动资金32万元。

(一)强化食品安全措施,确保职工在校饮食安全。一是要建立安全责任制,食堂与与校方签定安全责任状,按食品卫生法,产品质量法和校方的要求条款组织生产经营,提供安全食品,确保饮食安全。二是建立企业内部的安全监督管理体系,配备专一的食品卫生质量监督员,所有员工要与公司签定卫生安全责任状,把卫生安全责任落实到每个人,所有进入食堂员工都要经过卫生监督部门体检并核发健康证明,所有管理人员(包括企业内外部)到食堂检查工作,均要通过本食堂食品卫生监督员同意并发专门防护衣服和证卡,方能进入。三是建立食品安全预警制度,所有制度张贴上墙,出现问题应即时向校方报告和有关部门报告,及时做出急救措施,力争把损失降到最低程度。

(二)增加花色品种,完善保温措施,改善职工就餐质量。一是添置必要的设备,从提高花色上减少就餐人数的流失,如增加油饼,馅饼,千层饼,热干面,清汤,胡辣汤等品种或产量,满足职工之需求,增加经营者的.收入;二是选用符合卫生标准的夹层保温设备作为盛售饭器具,保证职工吃上热气腾腾的饭菜,三是设立饭菜质量投诉意见箱和聘请由职工出任的流动食品质量与价格监督员。定期对饭菜的质量如温度,品种数量等进行抽查,并向校方反馈。

(三)管理机构与责任制。根据一中食堂的建设特点和经营指导思想,确定“统一经营,统一管理,统一核算,内部分组责制考核”为经营者的食堂运行机制。

1,经营者以公司名义与一中校方签定合同并成立:郧县一中食堂管理部,履行具体经营管理职责,以郧县一中食堂名义对内对外开展工作。生产部门为三个生产车间,一个品种开发车间作为生产加工主体,各车间按计划生产同样产品,以销售量作为目标考核的依据;成立财务,仓库,采购,质检等部门以统一管理和收发财物,把整个生产经营控制在食堂管理部统一经营管理之中。管理机构如图。

2,工资水平与郧县实际水平相适应,实行差别工资管理,食堂管理部经理月薪1100元,副经理1000元,食堂生产车间主管800元,其它均控制在350—600之间,以降低成本保证食堂正常运行,工资定员表如下:。

(四),成本费用管理。职工食堂的特殊性决定了经营者的低利回报,管理者必须强化成本管理,向管理要效益。一是成立采购组,对蔬菜市场变化随时做出反映,在保鲜时间许可范围内最大限度地选择进货渠道,降低材料成本价格;二是建立健全内部信息和控制制度,对所有材料成本进行量化管理,按日反映出材料成本的购进,销售,加工,库存情况,以及时做出补货措施,杜绝人情货,人情价,凡进货物均要复称,核价,做到日计量,月盘存,对数量长短及时处理;三是量化管理费用,严格按照计划核销管理费用,在计划范围内,对部分费用实行包干,对部分项目实行目标合同管理,确保每项费用控制在计划范围内,以确保食堂正常运行。

在开展经营的1个月内建立合同目标管理,食品卫生安全,安全操作规程,各环节岗位责任制,精神文明建设,内部员工奖惩等六项管理制度,使经营管理行为有章可循。每套制度装订成册,均报校方一份,以争取监督管理。

项目管理方案(热门14篇)篇八

在项目招标过程中,将类型相同的零星的项目当做一个标段进行组织招标,以规模效益吸引有资质、有实力的施工单位进行竞聘。通过熟悉单位单项项目费用的`计算和分析,熟悉项目费用的计算原则和规律,并将其应用到项目招标当中去,以加强项目施工单位竞标的优势,促进对造价的控制。通过发挥承包单位的管理优势,来降低管理成本投入,以达到降低项目投资的目的。严格依据《投标法》进行项目分解和招投标,防止规避招标的现象出现。

3.2增强合同风险评定,合理分摊造价风险。

增强合同谈判与实施前的风险衡量,充分判断在合同履行过程可能出现的各种风险,并将风险进行合理共担,以实现双方共赢。同时加强与设计单位的联系,将项目设计变更纳入设计单位考核,遏制变更的随意性。通过采用全费用工程量清单计价,以精确项目投入,并将其应用到项目招标工作中去。

3.3增强工程变更论证,加强变更审批。

建筑单位在工程实施前,可以组织专家和相关专业人员进行施工论证,减少工程变更的可能。同时对于确实需要变更的项目,加强论证,通过集体的智慧进行理智决策,严格执行“设计变更和签证管理”审批程序,变更审批实行“专业分工、分级审批”。

3.4加强建设管理单位自身的造价管理职能。

建设单位要加强自身的造价管理职能,参与竣工结算的办理,参与最终结算造价的确定,加强建设单位工程造价管理部门的建设和人员的培训,充实造价管理力量,确保正常造价管理职能的实现。

参考文献。

[1]岳志强,王鹏.火电企业的项目工程造价管理研究[d].价值工程,2017(36).

[2]景建萍.工程造价管理中存在的问题及对策研究[j].工程技术研究,2017(1).

[3]bim技术在工程造价管理中的应用及效益分析[j].价值工程,2016(24).

项目管理方案(热门14篇)篇九

目前,我国许多软件企业,无论是项目型企业,还是产品型企业,都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入,各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用到软件开发的项目管理日益受到重视。

各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中,从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程,但是还是没有解决软件开发的根本质量问题,由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定,后期的升级维护有很大障碍,对使用者造成了严重的困扰,甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲,软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理,从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成;实际上,软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力,而且在很大程度上提升企业的软件创新能力,促进企业软件产品能够稳定发展,并逐渐走向成熟。

软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,实际工作中,经常会出现各种各样的问题,人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险,最终都会导致项目的失败。同时,随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大,软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情,这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作,同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案,对客户提出的需求进行专业化的分析,给出合理的建议,充分避免返工和不必要的风险;开发人员需要进行专业分工,降低软件研发成本;测试人员利用各种自动化测试工具,在最短的时间内做出准确的问题分析,协助开发人员定位问题,确保软件产品保质保量的顺利上线;运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务,切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑,保证良好的用户体验。

项目管理方案(热门14篇)篇十

为完善公司绩效考核制度,建立有效、合理、健全的激励机制,提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力,提升团队凝聚力,特制订本制度。

1、适用于公司所有职能部门;

2、新成立的部门同样适用规则,具体考核指标根据性质另订。

具体周期细则参考sys[20xx]001文《年度考核制度》执行。

详见附表1-附表3。

4、考核标准及分数:每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值,按实计分;

8、其他打分细则可参考jg―hrdsys[20xx]001文《年度考核制度》执行。

1、本制度于20xx年3月1日起正式实施;

3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责,未尽事宜另文规定。

项目管理方案(热门14篇)篇十一

随着社会经济与计算机网络的迅速发展,电子商务享有更加广阔的发展空间,其在企业中也扮演着越来越重要的角色。企业电子商务使企业的商业活动更加电子化、智能化和网络化,促进了企业在发展速度和获得经济效益双方面的发展。对电子商务与项目管理进行概述,分析和总结电子商务中项目管理方案,为电子商务项目管理在企业中的发展提供动力和方向。

电子商务的诞生和发展对人们的生活方式和思维方式以及社会的发展都产生了巨大的影响,项目管理作为企业发展中的重要组成部分,从一定意义上来说,其对企业的可持续发展起着决定性的作用。因此,在企业电子商务中制定行之有效的项目管理方案,以促进企业的健康和稳定发展。

项目管理方案(热门14篇)篇十二

随着我国国民经济的不断发展,国家信息化战略的深入,通信市场发展势头迅猛,通信工程建设也加快了步伐,大量通信项目不断建设落成。相应的相关企业不断投入大量资金进行网络的新建、扩建、升级等。项目管理,作为现代化的管理手段,用于通信工程建设中,存在着其必然性,做好工程项目的管理工作尤其重要。通信项目不仅具有一次性、临时性、目的性等一般项目的特征,又具有技术导向性、项目干系人众多等特点,对项目管理方法提出了更高的要求。

1、不确定因素存在导致整个工程项目施工无法顺利进行,比如站址的落实、传输管道的开挖、设备的到货时间、传输电路的租赁等。导致在施工过程中出现许多难以控制的因素,进而导致整体进度无法预估。

2、自身行业的特点导致最终需求不容易一次性表述清楚,常常在实际通信工程项目施工中因为项目需求而造成争议、返工等。

2.1通信工程有着涉及范围广、涵盖领域多、等特点。

2.2需求目标多样性。

2.3通信工程项目的相关需求充满着不可预见性。

相比于传统电信公司,现今的通信工程项目具有时效增强、周期缩短的明显特征,针对这种改变,现代通信工程的项目管理也应发生改变。只有项目管理产生更大的灵活性、时效性和标准化的特征,才能保质保量更好的完成工程扩容业务,工程建设施工过程中可能出现的质量等问题才能被及时发现,避免出现更大的经济损失为企业产生信誉上的不良影响。

1、关于施工沟通的管理。

通信工程的项目特点决定了沟通对它的影响巨大,通信工程存在异地建设,相应的有着大量的异地管理项目。这些项目需要项目团队成员共同协作完成。不能建立很好地沟通就会导致整个团队凝聚力低、团队工作效率不高等工程项目管理上的难度,当工程管理系统各子项目进度难以协调、系统互联和协作工作出现争执势必影响项目管理效率,良好的团队沟通与协作是保证整个工程项目顺利完成的前提条件。

2、关于工程进度管理。

影响工程进度的因素在通信工程实际施工中有人为因素、技术因素、材料因素、环境因素、社会因素、资金因素及其他不可预料的因素等,其中人为影响是尤其严重的。当工程项目管理人员管理不到位或缺乏相应的管理组织结构时,出现原材料及施工设备质量不合格、工程计划编制不合理、工程设计方案不完善、施工进程拖延等由人为因素造成的工程进度管理不当,工期拖延且施工工作衔接不畅等,这些都会在一定程度上影响整个工程进度导致整个工程无法顺利的按照规划保质保量的完成。

任何项目工程管理都会存在各式各样的风险,但在合理的管理之下,有的风险是完全可以降低甚至是避免的。通信工程项目施工建设中存在着很多风险,这些风险可能会导致整个项目进度缓慢、成本超支、质量不合格及安全隐患等一些不良后果。这样的风险主要在项目管理、沟通、环境、技术等管理流程上体现出来,再加上其他多种难以确定的风险,如果未纳入项目管理中风险管理体系,风险控制不足,识别不正确、不及时,必然会导致很大的经济和时间损失,甚至是对企业的信誉产生严重影响。

随着我国国民经济的不断发展,国家信息化战略的深入,通信市场发展势头迅猛,通信工程建设也加快了步伐,大量通信项目不断建设落成。相应的相关企业不断投入大量资金进行网络的新建、扩建、升级等,对通信工程项目有着周期短、高时效、高创新的高标准要求,只有加强对项目管理的足够的重视,才能不断提高电信公司的核心竞争力,使其处于优势发展地位。

通信工程项目管理在整个工程项目中的重要性主要表现在:

1、通信工程项目管理对于项目完工后的有效评估至关重要,一方面可以根据管理过程中形成的总结报告全面分析项目施工经验及教训,同时另一方面也可以将所积累的管理知识书写整理成册,为通信工程项目建设积累宝贵的一线实践知识财富。为以后类似工程项目的顺利实施奠定良好的经验基础。

2、通信工程项目管理在整个工程项目施工过程中,可利用管理知识对项目建设阶段的项目成本、进度和质量以及可能出现的风险进行监管和控制、规避。为企业的整体收益做好良性铺垫,避免不必要的开支与风险。

3、科学的、专业化的、健全的通信项目管理体系的建立,使工程项目在标准化的管理制度和规范指导管理下,建设的更加合理、规范,一定程度上加快整个工程项目的进度,减少返工与扯皮现象的出现,保证整个通信工程项目的顺利完工。

4、通信工程项目管理的建立还可减小项目风险,工程项目管理中建设目标专注,而且对项目成本、质量和风险掌控都是降低通信工程建设中不确定性的重要工作,尽量规避了一些项目工程中小的风险。

6、通信项目安全管理的建立,从管理人员的角度出发,可使项目管理人员不断增强项目管理意识,提高现代工程项目管理知识学习和能力培养,从而更有利于实现通信工程项目的专业化和技术化管理。为整个通信项目的安全快速竣工,做好必要的保障。

1、坚持以人为本,严抓施工管理。

1.1通信工程建设要坚持以人为本,提高建设施工人员的素质,对施工现场进行严格管理,计划周全、施工明确,协调各个施工队相互配合,提高施工人员的责任心。

1.2要制定有效地制约机制与规章制度,杜绝通信工程的发放随意性的问题,严格控制领导意志与人情关系问题,对于计划的总体安排、工程设计规化要进行严格的审查和充分的论证,1.3要严格按照质量标准严格监督,提高施工监理人员的责任意识,施工单位要做好工程的验收资料,进行验收时要进行严格的检查,根据规定和标准认真检查每一个细节,发现问题及时解决。

2、树立质量第一的指导思想。

质量是通信工程使用价值的集中体现,质量的优劣关系到通信工程的安全保障,要树立质量第一的指导思想,工程质量是否符合要求,一定要严格检查,通信工程属于系统工程,在施工之前要进行详细的计划与认真的准备,器材物资准备充足,施工职责明确,按照合理的设计程序进行设计施工,并且要进行科学的论证,严格检查,以数据为依据,保证通信工程的质量。

3、加强工程管理,提高技术人员的技术水平。

3.2加强工程技术人员的培训,定期组织人员进行新业务、新技术培训,全面提高施工人员的专业素质。

3.3严把设计变更关,严格控制来自施工方的各种预算外费用,对于必须变更的工程,要经建设单位同意,设计单位与监理要审查签证,补充相应的说明和图纸后,在各个手续齐全后方可变更。

通过本文的分析可以看出,在整个通信项目施工过程中,项目管理发挥着良性的促进与监督作用,它的存在在根本上节约了施工的成本,从源头上控制了资源的流失,与此同时有效地加强了对人力物资的合理协调安排。为整个项目工程的施工以及顺利完工提供了必要的制度保障,项目管理在更多制度的支持下,以不断完善的知识体系和深入的科学研究成为通信行业的发展提供有效指导。

项目管理方案(热门14篇)篇十三

近几年,随着社会经济的发展,道路车辆行驶急增,带动我国公路交通建设的迅速发展。公路建设属于大型工程项目,工期长,工程环节复杂且涉及工程资金数额较大。因此,如何安全、高效、优质、低成本的完成公路建设项目,是公路管理局的重要责任。在工程项目建设中,有必要加强对资金的监督管理,确保资金的有效使用,监督各个环节的资金支配,对工程项目建设的资金规划进行审核,最大限度减少资金的不明支出,确保公路工程项目建设完成的前提下科学合理的利用融资资金。

1、公路工程项目建设投入资金较大。

公路工程建设项目一般属于大型工程项目,涉及资金数目较大,管控环节复杂繁琐,每个环节都参与资金支配,需要监管的面和点较多。一般的公路建设项目投资金额少则几千万元,多则上百亿元,建设周期在2~5年,甚至更长,在建设过程中有必要对包括投资方、建设方、施工方的资金使用行为的监管,确保资金在每个建设环节的合理分配和管理,才能推动工程的顺利开展,确保工程项目如期完成,并最大限度地节约资金支出。

2、公路工程项目建设资金潜在风险。

在公路工程项目建设中,保证资金在各个环节的安全有效使用是工程建设的重要任务,公路工程建设资金涉及建安工程费、征地拆迁费、设备购置费、建设单位管理费和其他间接费等,因此也承担了较多的资金风险,比如挤占挪用风险、财务管理风险、资金筹集风险等多种风险都可能发生在公路工程项目建设管理设内部,也可能发生在公路工程项目建设管理外部。因此,必须制定公路工程项目建设的多种资金风险防范措施,进行有效监管,针对重点工程项目建设资金支付环节进行重点监管。同时,公路工程项目建设资金较容易产生挤占挪用的较大风险,各个风险发生的同时还伴随廉政责任风险。

1、各贷款银行对投资方的监管。

由于地方政府筹集资金的渠道主要是由政府设立的城投公司向商业银行贷款融资的,所以贷款银行对投资方的资金拨付形成第一道监管屏障。由贷款银行把资金汇入投资方在代理行的账户上,投资方对资金的支配使用均经过代理行的审核通过后才能予以支付,同时要求建设方在代理行开设结算账户,确保建设资金专款专用。

2、贷款银行、投资方对建设方的监管。

建设方是融资资金投入公路工程项目建设后的第一个使用者,同时负责建设资金的结算和对外支付,是整个资金使用流动的重要环节,因此,要加强对建设方资金的监督工作。建设资金监管主要包括投资方对建设方的资金拨付监督和贷款银行对建设方资金的使用监督,通过制定筹资计划,控制资金成本,对建设方的总体工程建设资金使用计划进行审核,确保资金的有效使用,并保证资金全部用于贷款项目建设。

3、建设方资金的自我使用监管。

建设方通过制定内部资金使用流程图和项目资金支付办法,明确规范工程款项支付申请程序及项目负责人的职责,按照规定程序首先进行自我监管,同时对工程项目的设计、监理、科研、施工等合同款项支付制定相应的合同支付办法,规范支付程序,尤其对征地拆迁资金的支付,必须以国家和省市有关征地拆迁政策为依据,签订合同或协议,保证建设资金规范有效使用。且建设方还要有效控制建设单位管理费用,通过建立预算管理制度、授权审批制度和财务稽核制度等,控制全体员工对资金的不合理使用,保证管理费用的节约有效使用,确保在规定时间内高效优质地完成工程项目建设,最大限度减少资金的不合理支出。

4、建设方对施工方的资金监管。

建设方承担建设资金由开始使用到施工方的结算,管理施工方资金的专项使用,通过“指定开户、专户储存、专款专用、银行监督”的方式,在银行对工程建设资金使用监管的配合下,及时监控资金的使用动态,纠正资金的偏差使用,确保工程项目建设资金专款专用,不被其他项目挤占挪用。

1、制定综合规范财务资金管理流程。

首先要求公路工程项目施工单位在施工驻地设立财务机构、配备专职人员,在建设方指定的银行开设资金账户,严格按照《施工企业会计制度》单独核算标段的财务收支情况;同时委托开户银行对建设资金的专项流动使用进行严格监管,施工方、银行与建设方签订工程项目建设资金监管协议书,多方位对资金的使用进行有效监管;最后由建设方根据开户银行掌握的资金动态,及时向施工单位通报,并进行逐步核实,提出整改意见,及时纠正资金使用中存在的偏离或占用等不利情况,保证工程建设资金合理有效、经济的使用。

2、规范财务制度,确保规范运行。

为保证公路工程项目建设资金使用的严肃性、规范性、安全性和效益性,要制定资金管理的内部控制制度,主要针对工程项目建设资金量大的特性,出台工程项目建设资金管理监督机制,约束资金的收支规范,使财务工作有章可依,提升财务的管理执行能力和风险防范能力。

3、控制资金拨付,确保及时到位安全使用。

公路工程项目建设资金拨付是按照工程整体进度、完工量和投资比例支付的,要求各施工单位在填写《工程项目资金拨付申请表》时,详细附上工程计量表,由建设方、监理方及相关部门领导审核签字后,办理拨付手续。严控工程建设资金变量拨付,对违反建设程序和资金使用的行为予以整改,发现重复工程计量的一律不予拨款。

项目管理方案(热门14篇)篇十四

1、控制项目的成本。项目管理中的一大重要内容就是控制项目的成本,成本问题贯穿在项目的萌芽到最终的结束阶段,在任何时候都要将成本问题放在首要的位置进行考虑。项目组织要在保证各种条件不断变化的条件下,仍能够按照预先的计划继续执行计划。此外,还需要相关的项目组织人员在项目的实施过程中,对项目进行产生的实际成本与预算成本进行对比和衡量,通过对比,将实施成本控制在预算范围之内。如果出现在实际实施时产生的成本超过预计成本的情况,则需要项目管理层对项目再次做出评估,根据评估的结果决定是否需要追加预算。

2、控制项目的进度。对电子商务项目的进度实施控制是保障项目质量的前提和基础。控制项目进度的依据主要有以下几点:第一,以项目进展报告为依据,项目进展报告是对项目的进展情况进行详细报告和展示的正式文件,可作为强有力的依据。第二,以项目变更请求为依据,项目变更请求的提出是以项目的进展情况为主要依托的,对于整个项目来说,起到直接或间接的作用,也是计划之内的。此外,控制项目进度的方法也不是单一的,是多元化的,具体有以下几种:第一,对进步变更情况进行系统化的控制;第二,对项目进度偏差进行的分析,估算出偏差的大约值;第三,根据项目的具体实施情况,对项目计划进行修订;第四,通过多种软件对项目进行实时的管理,实现更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。

(二)加强电子商务项目策划。

加强对电子商务项目策划的目的主要有以下几点:第一,对实施项目的实际价值进行评估,明确项目开展和进行的效果影响;第二,对实施项目的实施目标进行定义,明确项目的发展方向;第三,保障项目工作人员对该项目的实施目标认同,增强参与项目人员的核心凝聚力。具体的实施方案可从以下三个角度进行:首先,找到真正的客户,客户是电子商务活动中的重要组成部分,只有拥有良好的客户群体,该项目才能在实施式有市场。项目管理者在项目完成之后,要了解客户群体的特征以及客户群体的实际需求,并有针对性地开展市场推广。其次,对项目与客户之间的联系进行分析,只有将项目与客户之间的内在联系分析出来,才能了解客户对项目的想法,并根据客户的需求设计项目内容,为企业带来更大、更多的经济效益。最后,将多方资源进行有效的整合,企业在电子商务项目管理中不仅要调动企业内部的有效资源,还要与外部资源结合起来,将专家或学者的研究结果或相关论述利用起来,吸收和听取有益的建议和意见。

(三)加强项目的计划和变化管理。

1、加强计划管理。计划是项目管理有效的前提,具体包括以下两方面内容:第一,计划方法要科学有效,这就要求企业项目管理的相关人员要从以往的成功案例中分析和总结成功的关键,并将这些经验与自身实际相结合,加强项目的计划性。第二,严格遵循项目程序,在计划的每个过程中要严格按照计划执行,如项目评估阶段,企业要严格按照相关制度进行执行。

2、加强变化管理。加强项目变化管理,主要体现在以下两方面:第一,加强市场监控。任何项目从启动到投入市场的过程中都是处于不断变化的过程中,只有加强市场监控才能确保其与市场的发展行情相符合,才能为企业电子商务的项目管理提供多方面的发展机遇,从而促进企业的可持续发展。第二,加强进度控制管理,如上文所述。

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