心得体会是对自己成长轨迹的回顾和反思，它可以让我们更加清晰地认识自己的成长过程。下面是一些工作心得体会的例子，希望可以对大家在工作中的总结有所启示。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇一
目前全面预算软件很多，基于e_cel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用。
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图。
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用bsc设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
下面我们先看一个真实的例子：
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和pert图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的kpi编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)。
(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表。
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程。
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点。
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)。
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次pdca经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点。
(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡。
(1)、内外利益平衡。
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡。
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇二
在当今社会，预算管理已经成为企业、组织和个人日常生活中不可或缺的一部分。无论是为了保持财务稳定，还是为了更好地规划和分配资源，加强预算管理都是至关重要的。通过对预算管理的实践和经验总结，我得出了一些宝贵的心得体会，希望能够与大家分享。
首先，在加强预算管理过程中，清晰的目标是至关重要的。一个明确的目标能够帮助我们更好地规划和执行预算。在设定目标时，我们应该具备可行性、具体性和实用性。比如，一个企业可以设定销售收入增长20%的目标，然后根据这个目标来制定相应的预算计划。这样一来，预算不再是空中楼阁，而是能够可靠地指导企业的日常经营。
其次，在预算管理中，应该注重实际操作和细节把控。过于理论化的预算计划往往难以应用到实际，且容易出现偏差。在制定预算时，我们需要考虑到各种具体的因素，如市场需求、产品成本、人力资源等等。同时，我们还需要制定合理的指标和标准，用于跟踪和评估预算的执行情况。只有将理论和实践相结合，才能够实现预算管理的有效与可持续。
第三，预算管理需要不断调整和优化。预算计划虽然经过仔细制定，但在执行过程中难免会遇到各种问题和变动。为了应对这些变化，我们应该随时调整和优化预算。在调整预算时，我们需要及时搜集和分析信息，了解市场、财务和运营的变化，然后根据情况进行相应的调整。灵活的预算管理能够帮助我们更好地应对变化环境和挑战。
第四，预算管理要注重沟通和协作。预算管理涉及到许多不同的部门和角色，需要各方共同努力和合作。只有通过良好的沟通和协作，才能够实现预算的顺利执行。在沟通上，我们应该及时交流信息，共享资源，解决问题。在协作上，我们应该形成一个团队，明确各自的责任和任务，并确保每个人都能够积极参与和贡献。
最后，预算管理也需要注重对结果的评估与反思。无论是预算的执行情况，还是预算制定的目标是否达到，我们都需要进行评估和反思。通过评估和反思，我们可以总结经验教训，发现不足之处，并进行相应的改进。只有不断地反思和改进，我们才能够不断提高预算管理的效果和质量。
综上所述，加强预算管理是企业和个人在经济发展中不可或缺的一部分。通过设定明确的目标，注重实际操作和细节把控，调整和优化预算，注重沟通和协作，以及评估与反思结果，我们可以更好地进行预算管理，实现预算的有效执行。希望我的心得体会能够帮助到大家，共同提升预算管理的能力和水平。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇三
第一段：引言（100字）。
预算管理是企业管理中非常重要的一环，它能帮助企业合理利用有限的资源，控制成本，提高效益。在现代经济竞争日趋激烈的时代，加强预算管理的重要性愈发凸显。通过多年的积累和实践，我总结出一些关于加强预算管理的心得体会。接下来，我将分享给大家。
第二段：建立合理预算目标（200字）。
加强预算管理的第一步是建立合理的预算目标。企业在制定预算的过程中，需要结合市场环境和自身实际情况，明确目标和方向。预算目标要具体、可行，并能与企业的战略目标相契合。此外，重要的是与企业各部门进行有效的沟通和协商，确保各部门的目标一致，有助于提高整体协同效能。一个明确合理的预算目标能够给予员工明确的方向和动力，有助于提高团队士气和工作效率。
第三段：严格控制预算执行（300字）。
建立了合理的预算目标之后，我们就要严格控制预算的执行。这需要企业建立有效的预算管控制度，在预算执行过程中设定阶段性目标和控制点，并进行跟踪、评估和调整。特别是对于成本、资金、人力等关键方面的控制要求更加严格，通过制定明确的措施和考核机制来确保预算的落地执行。同时，还应该及时公布预算执行情况，使员工对预算的执行情况有所了解，从而形成共识和监督。只有通过严格的控制，预算才能真正发挥作用，实现企业长期发展的目标。
为了更好地加强预算管理，我们还需要优化预算管理工具。现代科技的发展为预算管理提供了良好的支持。企业可以通过使用专业的预算管理软件来提高预算编制和执行的效率，便于数据的分析和统计，更好地进行决策。此外，还可以探索应用人工智能、大数据等新技术，为预算管理提供更多的智能化支持。优化预算管理工具不仅可以提高管理效率，而且能够减少人为错误，提高预算管理的准确性和可靠性。
最后，为了加强预算管理，还需要完善预算管理体系。这包括企业内部人员的培训和学习，以提高他们的预算管理能力和意识；加强与外部专业机构的合作和交流，学习他们的经验和做法；推进预算管理的规范化和标准化，确保预算管理能够持续地为企业服务。一个完善的预算管理体系能够在制定预算、执行预算、监督预算等多个方面发挥作用，有助于提高预算管理的质量和效果。
结尾（100字）。
加强预算管理是企业取得长期发展和持续竞争力的关键要素之一。合理的预算目标、严格的预算执行、优化的预算管理工具和完善的预算管理体系是加强预算管理的重要方面。通过加强预算管理，企业可以更好地掌握资源，提高整体效率和竞争力，实现可持续发展。希望我的心得体会能够对大家有所帮助，共同提高预算管理水平，推动企业的发展。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇四
常听到有老板说，公司也在做预算，但是执行起来很困难。因为感觉这都是财务的事情，基本上都是让财务帮着找数据，然后按着往年的往上增、没得减;但是做着做着，预算经常变成了虎头蛇尾，三天打鱼两天晒网的。
即使有时强制执行起来，下面的为了完成预算，如果超了，就是有费用也不报销，或是有的一看没有超，就赶紧的找对应的发票报销一部分，这样下个月就能减轻一些。
出现这种现象，老板会被蒙在鼓里，而下面的员工对于有些完不成的指标，不会去查找完不成的真正原因，而是会认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去，这就影响企业盈利。
企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人承担的。就预算的执行来说，这些人是最具有发言权的。因此我们应该要求企业的全体干部主动参与预算的编制和执行。同时，只有干部积极的参与了预算的制定，预算才容易被员工接受。这样才可能很好的完成预算，进而完成企业的预算目标。
也就是说，预算不只是财务的事，更是是企业老总的事，而且企业所有的干部都要要学预算，懂预算，会用预算——只有这样，在领导者的全局指挥下，各部门间相互配合、齐心协力、劲儿往一个方向使，预算做起来才能才能事半功倍、发挥它的真正价值;否则运行起来会倍感吃力，甚至无功而返，把企业搞得一团糟。
否则，只有船长了解目的地与前行方法，靠临时指挥和配合，行船中出现的问题会不停增加，且小问题也会被数倍放大。船何时能到达目的地?能顺利到达吗?何时能够到达?这都成为了摆在船长面前的问题。因此，只有船长了解行船目的地与方式，是远远不够的。
这就好比企业做预算一样。很多的企业老总在认识上有误区，认为预算只是财务预算而已。而实际上，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事长、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的人数取决于企业规模、预算所涉及的部门、预算过程中内部单位的参与程度等。
预算管理委员会根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一责任人。其中会涉及许多量化指标和非量化指标，这些指标的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。
“预算”要做到“全面”，不能只是财务的事，老总必须先要会，各级干部也要懂预算，这样预算才能发挥它最大的作用与价值。因为全面的预算，它包括了企业全方位、全员、全过程的控制与执行。任何一个过程出现问题都会影响企业总体目标的实现;所以，不仅仅是企业老总，不仅仅是财务部负责人，每一位管理干部都要懂预算，系统地学习预算;这样在预算实施过程中，企业老总才不会感觉到十分吃力;各级干部之间配合融洽，战略的执行力才会大大提升，预算才能落地执行。
企业犹如航行中的大船，老总是船长，其他船员也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式，因为往往这些船员才是大船航行中的实际操作者，船长往往负责指挥全局。而且各船员之间也要相互沟通、理解，配合，船才能航行得稳、快、好。
其实，这是大家走进了一个误区，把预算和财务预算之间画上了等号。实则不然。企业预算往往包括三个方面：经营预算、投资预算和财务预算。预算要做到全面，才能盈利发展，杜绝上述现象的出现。企业导入预算不考核，预算等于纸上逃兵;在导入预算管理时，不但要重视预算的编制，更要重视预算的执行和考核——成果才是王道。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇五
中华会计网校于2021年10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把2021年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇六
“财务工作繁琐而枯燥，这需要以很好的心态来面对，要在平凡的工作中做出不平凡的业绩，要在枯燥的工作中找到乐趣。”这是余主任跟我说过的一句话。
假期的休息时间，加班加点，认真细致地做好年终决算及年初预算工作。
年终决算是一项比较繁重的工作任务，主要是进行旧账清理，年终转账，并且需要编制各种会计报表。同时又要针对报表撰写出详尽的财务分析报告，对一年来的收支活动进行分析和研究，做出正确的评价，并通过分析，总结出管理中的经验。这些报表是反映单位财务状况和收支情况的书面文件，是单位领导了解情况，掌握政策，执行工作的重要资料，而且报表还可以揭示出一些存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，也为领导的决策提供了依据。同时也是编制下年度我厂财务预算工作的基础。而年初的财务预算也是不能与实际严重脱节，要根据我厂的发展需要、发展方向、发展策略，客观的编制各项财务预算指标，也就是说要有可操作性，达到宏观控制的目的，达到企业管理者预期的管理目标。总的说来财务预算包括收入达成总目标、成本费用控制总目标、各种税费缴纳总目标、经营成果总目标等等。
我们部门一直人手较少，所以我很有幸的当时一来就接手了电厂这边的整套的业务流程，从凭证审核、到固定资产折旧、再到决算报表跟预算报表的填制等等，这样的机会不多，所以我倍感珍惜，但工作中经验不足也给余主任带来了不少麻烦，也是在这样的环境下我成长了不少，本着"认真，仔细，严谨"的工作作风，也做到了能够轻重缓急的妥善处理各项工作。
总之，作为财务人员，应在规范经济行为，提高企业竞争力等方面尽更大的义务与责任。所以我将不断地总结和反省，不断地鞭策自己，加强学习，以适应时代和我厂的发展，与各位同事共同进步，与我厂共同成长!
财务会计实训的建设主要是为了提高我们的实际应用水平。在培训过程中，通过做分录，填制凭证到制作账本来巩固我们的技能。通过财务会计培训，使得我们系统地练习企业会计核算的基本程序和具体方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，提高运用会计基本技能的水平，也是对所学专业知识的一个检验。通过实际操作，不仅使得我们每个人掌握填制和审核原始凭证与记账凭证，登记账薄的会计工作技能和方法，而且对所学理论有一个较系统、完整的认识，最终达到会计理论，会计实践相结合的目的。
我们以模拟企业的经济业务为培训资料，运用会计工作中的证、账等对会计核算的各步骤进行系统操作实验，包括账薄建立、原始凭证、记账凭证的审核和填制，各种账薄的登记、对账、结账等。在学了一个学期的基础会计之后，我们虽然掌握了理论知识，但对于把这些理论运用到实践还是有一定难度，不能够把理论和实践很好地结合起来。众所周知，作为一个会计人员如果不会做账，如果不能够把发生的业务用账的.形式体现出来，那么就不能算做会计。于是在大二第一个学期我们开了这门会计培训课。
在培训中，我们首先掌握了书写技能，如金额大小写，日期，收付款人等等的填写。接着填写相关的数据资料。再继续审核和填写原始凭证。然后根据各项经济业务的明细账编制记账凭证。根据有关记账凭及所附原始凭证逐日逐笔的登记现金日记账、银行存款日记账以及其他有关明细账;往后我们会编制科目汇总表，进行试算平衡。根据科目汇总表登记总分类账。并与有关明细账、日记账相核对;最后要编制会计报表;将有关记账凭证、账页和报表加封皮并装订成册并写培训总结。
在本次会计培训中,我们培训的内容以一个较大的模拟单位的会计资料为基础,结合专业教材的内容，对会计主体的必要简介,相关资料的提供,有关经济业务的提示和说明等等。在培训中,我们充当单位的记账人员，掌握了应该如何处理具体的会计业务和如何进行相互配合,弥补我们在课堂学习中实践知识不足的缺陷,掌握书本中学不到的具体技巧，缩短从会计理论学习到实际操作的距离,也可通过培训的仿真性,使我们感到培训的真实性,增强积极参与培训的兴趣。
我们将教材的理论知识学完以后,进行这次综合模拟培训。培训重在动手去做，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，这样才能证明作为一个会计人员的实力。比如课本上及会计模拟实验中有原始凭证、记帐凭证、总账、明细账、银行存款日记账等的填制，虽然现在还有点手生，但只要细心，一步步的填制，我对自己往后熟练的填写很有信心。然后就要把培训书上各种单子、凭证剪下来附到记账凭证后面，方便以后的查看，最后就是装订成册。
作为一名未来的会计人员，我们现在刚刚起步，往后会学到更多的东西，并且有很多东西需要我们自己去挖掘。况且会计学科是一门实践操作性很强的学科,所以会计理论教学与会计模拟培训如同车之两轮、鸟之两翼,两者有机衔接、紧密配合,才能显著提高我们掌握所学内容的质量。还有就是作为一名未来的会计人员，我们应该具有较高的职业道德和专业素养。因此我们学校本着理论结合实际的思想，让我们学习培训课使我们不仅在理论上是强的，在动手能力更是强者。这样我们在三年毕业后走出校门才能更好地投入到工作中去。
培训的第一天做了分录，虽然之前从来没有培训过，但感觉对这样的工作也不是太陌生，但只是粗略的没有那个氛围，而且还是和同学们在底下自己做。老师在上边简单的提点一下!当老师说开始登记凭证时，面对着培训时自己桌上的做账用品，我有种无从下手的感觉，久久不敢下笔，深怕做一步错一步，后来在老师的耐心指导下开始一笔一笔地登记。很快的，一个原本平常上课都觉得漫长的下飞速过去了，但手中的工作还远远未达到自己所期望的要求进度。晚上继续忙当天没做完的任务。不过话又说回来了，看到自己做的账单心里还是很高兴的。虽然很累，但是很充实!有了前两天的经验，接下来的填制原始凭证;根据原始凭证，填记帐凭证，再根据记帐凭证填总分类帐和各种明细帐，现金日记帐银行日记帐：填制资产负债表和利润表等等的工作就相对熟练多了。不过我知道我离真正意义上的会计师还很远很远，但是我不担心，因为我正在努力的学习这些知识。
经过这些天的手工记账，使我的基础会计知识在实际工作中得到了验证，并具备了一定的基本实际操作能力。在取得实效的同时，我也在操作过程中发现了自身的许多不足：比如自己不够心细，经常看错数字或是遗漏业务，导致核算结果出错，引起不必要的麻烦;在培训中几乎每一笔业务的分录都是老师讲解但实际工作中还须自己编制会计分录，在这方面我还存在着一定的不足，今后还得加强练习。
通过这学期会计培训，深刻的让我体会到会计工作在企业的日常运转中的重要性，以及会计工作对我们会计从业人员的严格要求。在实际操作过程中我找出自身存在的不足，对今后的会计学习有了一个更为明确的方向和目标。通过实训，我们对会计核算的感性认识进一步加强。加深理解了会计核算的基本原则和方法，将所有的基础会计、财务会计和成本会计等相关课程进行综合运用，了解会计内部控制的基本要求，掌握从理论到实践的转化过程和会计操作的基本技能;将会计专业理论知识和专业实践，有机的结合起来，开阔了我们的视野，增进了我们对企业实践运作情况的认识，为我们毕业走上工作岗位奠定坚实的基础。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇七
预算管理是现代经济中不可或缺的管理方式，可以帮助个人或企业有效地控制支出，以实现更高效的运营和更好的财务控制。在个人和企业的预算管理中，我也积累了一些经验和体会。本文将分享我在预算管理方面的心得，希望能够给读者提供一些参考和启发。
第二段：精打细算。
一个好的预算需要有“精打细算”的意识。在制定预算之前，首先需要明确收入和支出的来源和用途，细致地计算每一项支出。可以通过制定详细的预算表格，对每项支出逐一记录和排列。在制定预算时，需要考虑到各种不同的支出，包括日常生活、交通、住房、医疗等方面。只有尽可能地发掘出每一项支出，才能做到真正地预测和控制支出。
第三段：把握节奏。
除了注意精打细算，预算管理中还需要注意节奏。即每个时间段内的支出是否符合预算。对于企业而言，这一点更为重要，需要通过设立预算审核制度和预算执行跟踪机制，严格控制每一笔开支，及时查漏补缺，确保企业在固定时间内完成预算任务。对于个人而言，也要时刻留意自己每月的收支状况，及时进行调节和控制，保持支出的稳定和合理化。
第四段：策略应对。
预算管理还需要有一定的策略性。在制定预算时，需要有具体的目标和规划，进一步将开支按重要性分级，可挤压的则挤掉，不可挤压的就尽量减少。同时，针对不同时间节点和行业发展、土地政策等政策影响等情况进行战略调整，确保预算的可持续和不断优化。这样才能真正实现利用预算充分控制资源，提高个人或企业的竞争力。
第五段：总结。
总之，预算管理是一种非常关键的管理方式，只有具备了足够的经验和技巧，才能真正达到预算管理的目的。在精打细算、把握节奏和策略应对等方面做好预算管理，不仅仅能够帮助我们合理地分配和使用财务资源，还能够带来一系列积极的财务和战略影响。无论是个人还是企业都需要不断学习和探索，提高自己的预算管理水平，做好财务规划和支出管理，才能取得更好的经济效益，实现自己的财富梦想和事业目标。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇八
预算管理可以帮助人们更好地掌控自己的财务状况，防范生活中的经济风险，实现理财目标。然而，要想做好预算管理，光是了解知识是远远不够的。接下来，本文将结合实践体验，分享预算管理中的心得体会。
第二段：认清家庭支出的重点和可能出现的开支。
在预算管理中，首先需要认清家庭的支出重点。如果家庭开支重点放在不必要的消费上，很难形成健康的预算管理习惯。其次，在计划预算时，需要充分考虑每个月可能出现的各种开支，如房租、水电费、网络费、食品杂货等，能够更全面地掌握家庭财务状况。
第三段：遵循“收支平衡”原则，始终保持财务状况稳定。
在预算管理中，必须始终遵循“收支平衡”的原则，以保持家庭财务状况的稳定。具体来说，就是要合理地分配收入和开支，不借债，不透支，不滥用信用卡，严格遵守预算计划，不将钱用于其他不必要的开支，从而保持财务状况的平稳。
第四段：制定科学的预算计划，实现理财目标。
制定科学的预算计划，是预算管理中的关键步骤。首先要确定预算的内容，如固定资产的购置、投资、还贷等各种开支。然后根据家庭实际需求，量身定制预算计划，并且认真执行计划，对计划执行中的变化灵活应对，尽量达到理财目标。
第五段：总结。
在预算管理中，需要认真对待每个环节，尤其是在制定预算计划时，要充分考虑家庭的实际情况，切勿贪图小便宜和眼前的快乐。只有坚持“收支平衡”的原则，合理地分配开支，严格遵守预算计划，才能实现家庭理财目标，并且让家庭财务状况得到长久的稳定。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇九
开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，下面是本站为大家准备的预算管理。
希望大家喜欢!
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提。
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
二、必须推进资金预算管理。
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
五、全面预算应“刚”“柔”并济。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提。
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理。
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。
五、全面预算应“刚”“柔”并济。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十
随着市场经济的发展，企业预算管理成为了企业管理的重要一环。企业预算管理不仅仅是对公司财务的掌控，更是对企业资源的合理配置和盈利能力的提升。在长期的实践中，我深感企业预算管理不仅需要专业知识的支持，更需要注重细节、创新思维和有效沟通。以下是我在企业预算管理中的一些心得体会。
第一段：注重前期准备工作，确立目标和指标。
企业预算管理需要在每年的年初或者每个阶段开始时进行计划和准备工作。这一阶段需要与各部门负责人共同确定企业的年度目标和指标，以此为基础进行预算编制。在确定目标和指标时，需注意将企业总目标分解为各部门的目标，并综合考虑市场竞争情况、行业发展趋势等因素。只有在确立了明确目标和指标的基础上，才能更好地进行预算编制和后续管理。
第二段：注重数据分析，深挖潜力与风险。
企业预算管理中最重要的环节之一是对历史数据和当前市场情况进行综合分析。通过对过往数据的梳理和分析，可以发现企业的优势和劣势，找到各项指标的潜力与风险。在编制预算时要将这些分析结果纳入考虑，并根据市场和行业的变化做出相应调整。只有充分利用数据分析，才能做到合理预测和控制预算，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
第三段：注重沟通协作，形成共识。
在企业预算管理中，沟通协作是非常重要的环节。在制定预算时，要与各部门负责人充分沟通，了解各部门的实际需求和困难，形成共识。沟通协作不仅仅是在预算编制阶段，还需要在预算执行和监控阶段进行。只有通过良好的沟通和协作，才能提高预算的可行性和执行力，并使预算管理成为全员的共同责任。
第四段：注重执行力，严格控制成本。
企业预算的制定并不能保证企业的实际开支完全按照预算进行，因此在实施过程中，需要注意强化执行力，严格控制成本。要加强对预算执行情况的监控，及时发现和解决超支和资源浪费的问题。在企业内部需要形成一套科学有效的考核机制，以激励员工遵守预算，确保预算的有效执行。
第五段：注重反馈和持续改进。
企业预算管理需要进行持续改进和反馈，以适应不断变化的市场环境。在预算执行过程中，要及时收集各部门的反馈意见和建议，以此为依据对预算进行修订和优化。同时，还需要注重与市场和行业的沟通，关注市场的变化，及时调整预算目标和指标，以适应外部环境的变化。
总之，企业预算管理是一项需要不断优化和改进的工作。在实际操作中，我们需要注重前期准备工作，确立目标和指标；注重数据分析，深挖潜力与风险；注重沟通协作，形成共识；注重执行力，严格控制成本；注重反馈和持续改进。只有不断完善企业预算管理，才能更好地推动企业发展、提高竞争力，取得更好的经济效益。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十一
预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。接下来就跟本站小编一起去了解一下关于预算管理。
吧!
7月9日至11日，公司举办了全面预算管理培，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
20xx年10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
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大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十二
今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和计划性，合理分配资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。
全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、年度目标、计划、预算、绩效、薪酬及过程控制为要素，形成一个管理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。
全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的原因。
预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业庞大的工、料、机成本，在全面预算管理系统充分发挥作用的情况下，在资金有限的情况下，合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险。
预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十三
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提。
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
五、全面预算应“刚”“柔”并济。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十四
近年来，企业之间的竞争越发激烈，市场越发复杂，要求企业能够快速适应市场变化，聚焦核心业务，减少资源浪费。因此，有效的预算管理成为企业管理中不可或缺的环节。作为企业中最重要的财务管理部门之一，财务部门要充分了解本部门的预算，并且管理好预算执行，为企业成本控制和增加利润做出贡献。以下是我在部门预算管理中的一些心得体会。
1.充分理解预算的本质。
预算在企业中扮演着重要的角色。只有正确理解预算的本质，才能真正做好预算管理。预算是一种计划，是在考虑企业资源和市场环境的情况下，对企业未来收支情况的估计。因此，在作出预算计划时，不仅需要对企业核心业务有充分的了解，更要深入地考察市场环境的发展，以及竞争对手的变化和应对策略。
2.严格控制预算执行。
预算制定之后，不仅意味着企业对未来运营情况的估计，更是企业管理工作的落实和推进。因此，在预算执行中，必须控制好预算的变动幅度和预算执行进度。前期的预算规划需要细致周到，而在执行过程中需要时刻关注实际情况，对预算执行情况进行监控，及时纠正问题，防止发生异常情况。
3.坚持创新思维。
要想让部门预算管理做得更好，需要部门领导有创新思维，并且能够在预算制定和实施过程中，寻找突破口和创新点。例如，可以对财务管理软件和流程进行更新和优化，提高部门管理效率；也可以利用AI技术和大数据进行预算风险分析，及时发现潜在问题，并作出相应的调整。
4.充分发掘员工潜力。
预算管理需要的不是仅仅依靠部门领导的决策，每个员工都是预算管理的参与者和推动者。因此，必须重视部门内员工，发掘员工的技能和能力，让员工参与到预算制定和执行中，并且鼓励员工在部门内提出意见和建议，帮助部门实现更好的财务管理。
部门预算管理不是这一天搞定，而是需要持续进行优化和改进。在部门预算管理过程中，必须不断总结经验教训，及时对预算管理的方法和流程进行调整，以适应企业环境的变化和实际情况的需求。只有持续优化预算管理，才能保证预算管理在企业中的稳定性和长期性。
总之，在部门预算管理中，需要充分理解预算的本质，严格控制预算执行，坚持创新思维，并且充分发掘员工潜力，持续优化预算管理。只有这样，才能让预算管理在企业中发挥出最大效益，为企业提供更好的财务服务。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十五
预算管理是现代企业管理中不可缺少的一项重要工作。作为一名财务管理者，在过去的工作中，我积累了一些关于预算管理的心得体会。通过预算管理，企业能够实现资源的合理分配和有效利用，提高经济效益。在此，我将分享我对预算管理的一些心得体会。
第二段：制定合理预算是关键。
制定合理的预算是预算管理的关键。预算应该符合企业的发展战略和目标，能够准确反映企业的经济状况和市场需求。在制定预算时，我们一定要充分调研和分析市场，了解竞争对手的动态，同时也要深入了解企业内部各部门的情况。只有在充分了解基础情况的基础上，进行科学合理的预算编制，才能够为企业提供有效的经济指导。
第三段：预算控制是核心。
预算控制是预算管理的核心环节。通过预算控制，财务管理者能够对企业的经济活动进行监督和管理，确保企业按照预算计划进行运作。在实际工作中，我发现有效的预算控制需要财务管理者具备敏锐的洞察力和灵活的应对能力。在控制过程中，应根据实际情况及时调整预算，监测预算执行情况，及时发现和解决问题，从而及时纠偏，确保企业的经济运作能够按照规划和预期进行。
第四段：预算执行需要强化管理。
预算制定和控制是为了保证预算的执行，而预算执行则是保证企业实现经济目标的关键步骤。在实际工作中，我发现预算执行需要强化管理。首先，财务管理者要加强与各部门的沟通与协调，确保预算的有效落地。其次，要建立有效的激励机制，促使各部门积极参与预算执行，激发其对预算目标的责任心和归属感。最后，要加强预算执行的监督和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，保证预算的落地和效果。
第五段：持续改进是关键。
预算管理是一个持续改进的过程。在实际工作中，我们发现每一轮预算编制、控制和执行都需要反思和总结，找出不足之处，进一步完善和改进预算管理的措施和方法。与此同时，财务管理者还应积极学习和更新理论和实践，关注行业和市场的变化，及时调整预算管理策略，不断提高预算管理水平和效率。
结束语：
预算管理对于企业的发展至关重要，良好的预算管理能够提高企业内部管理水平，实现资源的有效配置和利用。在实际的工作中，我深刻体会到预算管理的重要性和复杂性。通过制定合理预算、加强预算控制、强化预算执行管理以及持续改进，财务管理者能够更好地发挥预算管理的作用，为企业创造更大的经济效益。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十六
酒店预算管理是酒店管理中至关重要的一个方面。有效的预算管理可以帮助酒店掌握资金使用情况，优化资源配置，实现经济效益最大化。经过长期实践，我深刻认识到酒店预算管理的重要性，积累了一些心得体会。
第二段：合理设定预算。
合理设定预算是酒店预算管理的首要工作。首先，我们需要对酒店目标进行明确和量化，例如年度收入和利润目标。其次，我们要根据实际情况对各项费用进行估算，并将其分配到不同部门和功能区域。预算设定应该充分考虑酒店业态、市场环境以及竞争对手的情况，充分保障酒店正常运营和业务发展。
第三段：监控预算执行。
设定好预算后，我们需要对预算执行进行严格的监控。首先，要建立一个科学的预算执行监控体系，确保各项费用的实际支出与预算相符。其次，要定期分析和评估预算执行情况，及时发现和解决问题，避免费用超支或低效使用。同时，要注重预算与实际业绩的对比分析，及时进行调整和优化，确保酒店经济效益的最大化。
第四段：优化资源配置。
酒店预算管理旨在优化资源的使用和配置。在预算编制过程中，我们要充分考虑资源的限制和需求，合理配置各项费用，确保资源的有效利用。同时，要注重成本与效益的平衡，通过合理的费用控制和投资决策，提高资源利用的效率和效益。在实际操作中，我们还要充分发挥各个部门和岗位的职责，确保各项工作有序进行，协同配合，实现酒店整体绩效的提升。
第五段：风险控制和节约成本。
酒店预算管理还需要注重风险控制和节约成本。酒店经营中存在着各种风险和不确定性因素，因此，我们要在预算管理中加强对风险的识别和控制，建立风险管理模型，制定相应的预防和应对措施，保障酒店财务安全。与此同时，我们还要不断寻求降低成本的机会，例如通过采购合理、管理精细，节约能源和资源，提高设施设备的效率和维修保养的效果等，实现酒店运营成本的最小化。
总结。
酒店预算管理是酒店运营中至关重要的一个环节。合理设定预算、监控预算执行、优化资源配置、风险控制和节约成本，是酒店预算管理的核心要点。通过不断总结和实践，我对酒店预算管理的重要性有了更深的认识，也积累了一些心得体会。希望这些心得能够对酒店行业的同仁们有所启示，提升酒店预算管理的水平，实现酒店经济效益的最大化。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十七
在现代企业管理中，预算管理已经成为一项不可或缺的重要工作。预算管理通过对企业的收入、支出、投资等方面进行规划和控制，帮助企业合理安排财务资源，实现企业的战略目标。预算不仅可以帮助企业实现财务上的控制，还能够对企业的经营活动进行全面的调配和监督，为企业的发展提供有力的支持。因此，每一个企业都应重视并精心制定预算。
二、合理制定预算计划。
制定预算计划是企业预算管理的第一步，也是最为关键的一步。要合理制定预算计划，首先需要进行充分的调研和分析，对企业的市场环境、经营状况以及内外部影响因素进行全面分析，准确把握企业的发展趋势。其次，要确定预算的目标和任务，明确企业的战略目标和发展方向，将经营目标与财务目标相结合，使预算计划与企业发展相协调。最后，要合理分配和利用资源，确定预算的收入来源和支出项目，科学安排企业的财务，避免浪费和低效率的支出，提高财务资源利用率。
三、系统监控与控制预算执行情况。
预算的制定只是开始，真正的挑战在于预算的执行。为了实现预算计划，企业需要建立一套科学有效的预算管理制度。首先，要设定合理的预算目标，明确每个部门和个人在预算目标达成中的责任和义务。同时，要明确监控和考核预算执行情况的指标，建立相应的管理制度和考核机制。其次，要及时收集和汇总预算执行情况的数据，与预算计划进行对比和分析，及时发现偏差和问题，以便及时调整和纠正。最后，要加强对预算执行情况的监督和控制，及时评估和改进预算管理制度，确保预算的顺利执行和达成预期效果。
四、积极应对变化和风险。
在实际操作中，企业常常面临着不断变化的市场环境和风险挑战。预算管理不能仅仅停留在制定和执行阶段，还要不断适应和应对变化。首先，要保持对市场环境的敏感度，时刻关注市场的变化和动态，及时调整预算计划和策略，灵活应对市场的变幻。其次，要加强风险管理，预测和评估可能出现的风险和问题，采取相应的措施和预案，降低风险对企业的影响。最后，要建立灵活的预算管理制度，使预算计划和执行过程更加适应企业的发展和变化。
持续优化预算管理流程是企业预算管理的关键。企业应该从制定预算计划到执行再到评估，形成一个完整的预算管理流程。首先，要加强信息化建设，应用先进的技术手段，提高预算管理的效率和准确性。其次，要加强内部沟通和合作，建立跨部门合作的工作机制，强化各个部门之间的协调与配合。最后，要加强人员培训和能力提升，提高员工对预算管理的理解和认同度，培养预算管理的专业人才队伍。
总之，企业预算管理是一项非常重要且复杂的工作，需要企业全体员工的共同努力来完成。只有通过合理制定预算计划，加强对预算执行情况的监控和控制，积极应对变化和风险，优化预算管理流程，企业才能够更好地利用财务资源，提高效率和竞争力，实现可持续发展。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十八
企业预算管理是企业财务管理的重要环节之一，它对于企业的发展具有重要的指导作用。企业预算管理不仅仅是为了合理规划和分配企业的财务资源，更重要的是通过预算管理，有效地控制企业的成本，提高企业的效益。预算管理可以帮助企业根据实际需求进行资源配置，优化经营决策，提升企业的竞争力。因此，企业预算管理是每个企业都需要重视和积极实施的管理方式。
第二段：建立健全的预算制度（250字）。
一个成功的预算管理需要一个完善的预算制度作为基础。首先，企业应该明确预算的编制流程和责任人，确保预算的透明度和准确性。其次，各部门的预算要有合理的依据和指标，如历史数据、市场需求等。此外，企业还应该建立预算审核和监控机制，及时发现和纠正偏差，确保预算的有效执行。只有建立起健全的预算制度，企业才能在预算管理中获得良好的效果。
第三段：正确制定和执行预算计划（300字）。
预算计划是企业预算管理的核心内容，企业应该根据战略目标和发展规划合理制定预算计划。首先，企业要根据市场需求和竞争状况，制定合理的销售预算。其次，企业要根据销售预算和生产能力，制定合理的生产预算。再次，企业要根据预算计划确定各项成本费用的预算，并加强对成本费用的控制。最后，企业应该建立绩效评估指标和激励机制，激励员工积极履行预算责任，确保预算计划的有效执行。
第四段：灵活应对预算管理中的挑战（250字）。
在实施预算管理的过程中，企业也会面临各种挑战。首先，市场环境的变化可能会导致原定的预算计划无法顺利执行。企业应该及时调整预算计划，灵活应对市场的变化。其次，预算编制过程中的偏差可能会导致实际执行的困难。企业需要科学地进行预算控制，及时发现和纠正偏差，确保预算计划的准确性和有效性。最后，员工对预算管理的理解和支持程度也会对管理效果产生影响。企业应该通过培训和沟通，提高员工的预算意识和责任心，增强团队协作。
第五段：总结和展望（200字）。
预算管理是企业管理的重要手段之一，对于企业的长远发展和盈利能力具有重要的作用。企业应该不断总结经验，改进预算管理方式，提高预算管理水平。预算管理不仅仅是财务管理的一项工作，更是企业整体管理水平的体现。随着经济的发展和变化，企业预算管理也需要不断适应和改进，开拓新的管理思路和方法，以适应市场的挑战和变化。通过良好的预算管理，企业可以提高经营效益、降低成本、增强市场竞争力，实现可持续发展。
大学预算管理心得体会范文（19篇）篇十九
预算是每个部门必不可少的管理工具，它不仅有助于控制费用，还有助于实现目标和计划，提高效率和质量。在预算管理中，准确的数据和预测能力是至关重要的，因为它们能够帮助管理者更好地制定预算计划，预测可能发生的情况，并且合理规划资源，使整个预算执行更加顺畅。
预算管理的过程是一个不断循环的过程。首先，部门的管理者必须了解当前的情况和客户的需求，并确定预算的范围和目标。其次，需要制定详细的预算计划，并确定负责人和监督者，以保证预算执行的有序和顺畅。然后，需要根据实际情况和数据进行调整和更新，使预算计划始终保持有效。最后，需要对预算执行情况进行复盘和总结，并根据经验教训进行改进，以实现更好的预算管理。
在实际预算管理中，有一些非常重要的因素需要特别注意。首先，要确保部门预算与公司整体预算保持一致，这有利于实现更好的整体资源规划。其次，需要有效的沟通和协作，使各个部门之间的任务分配和资源合理协调。另外，还需要有效的数据分析和决策能力，以及对外部环境和市场变化的敏锐度，以便及时适应和调整预算计划，帮助企业在市场竞争中创造更大的竞争优势。
在长期的预算管理中，我认为最关键的是要有主动创新的精神。随着市场的变化和客户需求的不断增加，单纯的预算管理很难达到预期效果。只有不断创新和调整预算管理策略，才能更好地解决问题。例如，我们曾经通过提高自主控制能力，开展一系列科技创新项目，取得了意想不到的收益和成果。此外，我们还不断提高沟通和协调能力，不断优化管理模式，提高预算的执行效率和准确性。
第五段：结论。
部门预算管理是一个不断探索和创新的过程，只有通过不断练习和完善，才能实现最佳管理效果。从我的实践经验中，我深深体会到了预算管理的重要性和难度，以及创新和沟通在预算管理中的至关重要性。因此，希望大家能够在实践中不断总结和提高，实现更好的预算管理效果。