留住员工的方案大全（20篇）

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留住员工的方案大全（20篇）篇一

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，它的困难性在于：

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3p.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。

一般可以参照：

普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%；

中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%；

高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%；

销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

优秀薪酬设计的作用：

让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。

优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。

吸引关键人才。

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

基本的安全保障。

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定。

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体。

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

薪酬设计六步走：

薪酬结构和薪酬设计。

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升。

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析。

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价。

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位。

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25p、50p、75p，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75p策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计。

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正。

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至bbs论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

留住员工的方案大全（20篇）篇二

首先作为员工为什么要离开一个企业，我相信大部份原因一定是员工认为在工作的企业中得不到自身的发展需求和工作价值认同。因此当团队出现员工的流失时，做为团队的管理者首先要总结和反思自己的日常管理方法有没有问题？我们在日常管理中有没有为员工做好以下几个方面的工作。

一、为员工塑造一个积极向上的团队工作氛围。

俗话说:“近朱则赤，近墨则黑”，一个团队要想让所有员工都积极向上、自觉和主动的开展工作，那团队的管理者在日常管理中就要关注以下四个方面：

a、要布置一个整洁有序的办公环境，让所有员工回到办公的地方，可以感受到工作场所的温馨和骄傲，可以感受到公司对他们工作岗位的认同和支持。

b、要给团队所有员工创造一个公平竞争的工作环境，让所有员工感受到有一个可以施展自己才能的空间和平台，可以让员工有“怨气”，但不能让员工有“冤气”。

c、要明确团队的当前工作目标和未来1-3年的工作愿景，要帮助团队做好未来的发展规划，让所有员工可以感受到可以上升的职业发展空间。

d、要建立互助友爱的团队合作关系，尽量淡化员工个人英雄主义，推崇团队的协作力和配合力，将对的员工放在对的岗位上，激发团队每一个人的潜力，共同体现团队的荣誉和价值。

二、学会做员工的老师。

三、用员工的语言进行沟通。

管理者通常会接受公司更多的培训和学习机会，因此看问题的高度和角度是不一样的，为此管理者最容易犯的沟通问题就是上面要求什么，就会马上要求下面员工也达到同样的高度，这样的沟通效率是比较低的。管理者要时时明白你的位置是下面的团队给你的，你是团队的一员，你只是充当团队管理者的角色，你要与团队员工打成一片，要从员工的立场和角度来分析问题和给出问题的解决办法，管理者切记不要高高在上，时时喊口号，打官腔，不然只能让下面的员工失去对你的管理信心。

四、有专业的工作技能指导员工。

五、关心到员工的切身利益。

做为管理人员要时时明白，一个员工在一个团队里面努力工作一定是有利益需求得到满足，所以管理者要学会分析每个员工的工作需求，要尽可能的去关注和帮助他们去满足，这样我相信员工是不会轻易跟你说bye-bye的。大部分的基层员工关心更多是工作所得和发展空间，请管理者不要回避，不要认为员工谈钱和谈升迁机会就低俗，因为在员工这个层面，员工会认为，我努力工作，拿到了合理或超额的回报，说明公司认同我的工作价值，说明我可以为家人贡献力量和承担更多的社会责任。

总之，做为管理者最核心的就是要通过了解员工的需求点找到恰当的管理方法去激发员工的潜能，我相信只要大家能掌握了上面五点基本管理方法，你的管理工作一定会轻松很多。

留住员工的方案大全（20篇）篇三

留住员工的方案大全（20篇）篇四

流水不腐，户枢不蠹。保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。

新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。

企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀人员。

在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。

1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格;。

在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。

2、科学安排招聘程序，严格实施过程;。

杰克·韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”

可见新员工招聘的重要性。人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。

对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。

3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达;。

在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值。

而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。即使暂时留下，也是在寻找机会离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。

4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒;。

在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒。

如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给企业的正常运营造成的影响。

通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。

同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。

1、企业文化及相关管理制度培训;。

在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等。

通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。

2、新员工知识及技能培训;。

在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识。

因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。

企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。

3、心态培训，端正新员工对企业的认识;。

刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。

新员工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。而这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。而新员工又不能理解这些，从而加重了不满的情绪，形成离职的心理倾向。

因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。

新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低，反之则高。然而影响新员工满意度的因素多种多样，不同员工之间还有不同。

这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，真实了解其工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满意度。

1、关心、尊重并信任新员工;。

以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。

当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。

2、在企业组织内建立和谐的人际关系;。

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。

员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。

3、建立公平、公正、合理的绩效考核制度;。

在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价。

新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。

4、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值;。

进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。

为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。

如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信;对员工的努力表示真诚的谢意;安排一些员工展露才华的工作机会;经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视氛围，激发新员工实现自身价值。

5、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨;。

和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的新员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。

抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。

作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。

1、通过针对性的培训，不断提高新员工知识技能;。

进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。

同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。

一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

2、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益;。

企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。

如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。

3、帮助员工实现企业内的自我价值;。

员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划。

因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。

企业留住新员工，让他们在企业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。

留住员工的方案大全（20篇）篇五

表达出对全体员工的尊重是建立快乐企业文化的最重要的元素。雷格斯最近对80多个国家和地区的17，000受访者提出哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围时，有69%的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功时主动表示祝贺(49%)和鼓励知识与技能的交流(47%)分别排在第二和第三个重要的因素。另有30%的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。

雷格斯东亚区总裁韩蓝霆(hansleijten)认为：“在中国就业市场好转的情况下，这次调查结果应该为某些经理人敲响了警钟，他们忽略了可以采取简单、实用而且成本为零的各种措施来确保员工不会在休假回来时提交辞呈。”

“由于工作压力和工作时间的延长进一步影响了人们的个人生活，中国员工比以往任何时候都更加了解他们在一天中花费很长时间来共事的人的性格对工作满意度的重要性。除了加薪和物质奖励之外，一些简单的措施，如表达对所有员工的尊重、重视对员工的优秀表现表示祝贺以及通过鼓励知识与技能的交流来帮助同事取得进步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作环境，才能使员工不会轻易放弃工作。”

留住员工的方案大全（20篇）篇六

留住员工的方案大全（20篇）篇七

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔;。

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3p.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。

一般可以参照：

普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;。

中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;。

高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;。

销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

优秀薪酬设计的作用：

让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。

优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。

吸引关键人才。

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

基本的安全保障。

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定。

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体。

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

薪酬设计六步走：

薪酬结构和薪酬设计。

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升。

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析。

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价。

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：

[用薪酬方案，留住优秀人才]。

留住员工的方案大全（20篇）篇八

“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”

对于人力资源管理者来说，能力素质（competence）与绩效指标（kpi）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。

这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？

扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。

战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。

较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。

具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。

和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。

金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。

对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。

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留住员工的方案大全（20篇）篇九

为什么我们一直要到离职谈话的时候才注意到重要的问题，而在早些时候却忽略了呢？如果我们早点儿问的话，情况就会大不相同。我们应该进行头脑风暴。人事专员和高层领导者反思了这个问题，特别工作小组和咨询师对此进行了研究，他们参照相关行业的其他公司以寻求答案。最后，他们创造了自己的策略，制定“关键人才”计划。他们想要做什么？花心思在关键人才身上，想办法留住他们，核心员工、知识丰富的工人、合伙人、技术人员或重要专家，是他们在为公司工作，令公司取得成功。

询问――这样你就不用瞎猜。

当我们建议询问员工是什么使他们继续待在公司时，我们听到了这样的话，“你一定是在开玩笑。”或“如果他们给了我不想听到的答案，那怎么办呢？”我们之所以对这个关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：

有些经理害怕触及问题而导致尴尬，甚至害怕有这样的想法，就像他们头脑中从未想过要离开自己所在的岗位一样。

有些经理担心自己对此无能为力，所以为什么要问呢？他们担心这些问题会招致更多的他们无法解答的疑问，会让员工对问题的答案或解决方法有所期待，但这些却又恰恰是他力所不能及的。

有些经理“很忙”，没有时间和他们的得力员工进行这样重要的一对一的对话。要做的事情太多，连听都很少有时间，更不要说问了。如果你没有时间和帮助你成功的人进行交流，你也不会有时间去面试、选择和训练他们的接班人。

一声叹息。

一名高级主管和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在员工要离开的那一刻，这位因可能遭受损失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望员工能留下来，但他只是说：“我希望还有挽留你的方法。”他以为她的直接领导已经问过这位员工，但是这位员工的主管领导并没有问，更没有采取相应的措施。这个雇员曾表示，如果她能够在新的项目中发挥更大的作用，那她就愿意留下来。因为她觉得职业生涯中的参与感对她而言至关重要，这样的要求其实很容易被满足――只要领导知道的话。

猜测的危害。

金钱可以在短期内激发员工对企业的忠诚度和投入感，但是，如果留住特拉的关键是让她有机会学习一些新的东西，而迈克想要的是计算机终端远距离工作，你又怎么能猜到这些呢？只要问问他们―那么你就不用瞎猜了。

询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。

怎么问。

在什么时候，怎样涉及这个话题？你怎样提高员工对企业的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行发展讨论或职业讨论的时候就发生了（你可以组织这样的讨论）。或者，你可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找到让他们留在公司的原因。有一位经理向他的核心员工发出了如下的邀请，让他们有时间思考并为谈话进行一定的准备。

你被邀请参加。

你持续发展的下一阶段。

你很重要，我对你的付出表示赞赏。

让我们讨论一些事情，这对你和我来说都很重要：

工作中最激励你的是什么？

我们是否让你充分发挥了你的聪明才智？

我还能做什么来尽可能地帮助你？

请在未来的两周时间里安排与我进行谈话，讨论这个话题和其他任何你想谈的事情。

无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他对你和你的团队来说是多么至关重要，他们留在公司对你来说有多么重要。然后发掘是什么让他们留在公司，仔细聆听他们的回答。

他勇于提问。

查利安排星期一早上和他的下属工厂经理肯进行谈话。在简短地说了一下双休日的活动以后，查利说：“肯，你对我和公司来说必不可少。我不知道我以前有没有直截了当地这样和你说过，或说的够不够多。但你的确至关重要。我不能想像失去你会是什么样子。所以，我想知道是什么让你留在公司，有什么可以诱使你离开？”

肯有点儿吃惊，感到自己得到了肯定。他想了想说：“你知道，我很想在公司获得晋升，期望能够和高层有一定的接触。我想看看他们是怎样工作的―坦率地讲，也希望他们能知道我。”查利回答道：“我可以带你参加一些高层员工会议。我们就那样开始，好吗？”肯说：“那真是太好了！”

查利一星期后就实现了肯的要求。

摘自：《留住好员工：爱他们还是失去他们？》（全球销量突破100万册的经理人必读手册，《纽约时报》畅销书）。

留住员工的方案大全（20篇）篇十

尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。

查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。

满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(generalelectricco.)、福特汽车公司(fordmotorco.)和麦格劳?希尔公司(mcgraw-hillcos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。

查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(thetalentmasters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(thewallstreetjournal)记者的采访。

以下是访谈摘录：

《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗？

查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。

《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题？

查兰：在《财富》全球500强企业(fortune500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。

《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估？

查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。

《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢？

查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，

《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗？

查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(stevejobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。

查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。

看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。

以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(alanmulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。

《华尔街日报》：，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队？

查兰：一个是pc行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。

《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧？

查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。

所以，（美国公司）需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是（公司员工中级别）最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果（高管都）选用不当的话，其他人也不会合适。

《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误？

查兰：诺基亚公司(nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iphone的行动就没有及时到位。

为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。

诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。

人才导师。

拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：

领导者不对培养人才负责。

绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。

不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。

高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。

让性格孤僻的人担任领导职务。

留住员工的方案大全（20篇）篇十一

摘要：给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。

关键词：印刷招聘培训凝聚力。

我在2009年3月到2010年8月在沈阳当地一家印刷公司实习，并偶尔会帮他们管理一下公司。因为东北的印刷业相对比较落后，大部分公司的职能部门很不健全，所以，在实习期间看到了这家公司存在的很多问题，生产、业务、人力资源甚至都由一个人来管。虽然本人不是人力资源出身，但的确有这方面的一些浅薄经历，现在拿出来与大家分享。首先，我想介绍一下印刷企业的用工现状，总结一下有以下几点：（1）工作环境相对较差；印刷厂的生产环境有噪音，有气味，尤其是一些小厂，完全可以用脏乱差来形容。（2）工作时间相对较长；这些年由于恶性竞争，印刷厂的利润空间已经被压缩到很小了，老板们为了赚钱，就必须让机器一直转下去，所以几乎所有的印刷厂都是人停设备不停，工人们上12小时，歇12小时，一周倒班一次，只有在倒班的时候才能有所谓的休息，很悲惨。（3）工人工资相对较低；很难想象，在如此高强度的工作条件下，印刷工人的工资并不高，沈阳市一台德国进口的价值在800万的印刷设备，印刷机长的平均工资才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人综合素质相对较低；目前，东北印刷业的人员素质普遍较低，大部分为没有任何学历的农民工，有一小部分是印刷技校毕业的中专生。（5）工人流动性非常大；在这种工作状态下，工人的流动性很大，这几乎是不可避免的结果，在我任职之前的一年时间，大略估计一下，全厂120人，人员流动性达到了40%。根本留不住人。

这就是在东北大部分印刷企业的用工现状，每个企业的门口都张贴着两个大字“招工”。

在我接触公司的人事之后，决心改变这种现状，接下来我说说我使用的一些方法，与大家共享，给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。为了改变这种现状，我们推出了一系列活动：（1）每月由员工自己出一期板报。公司在员工通道里安放了一块很大的白板，每月会把公司的一些事件和大家分享。谜语、笑话、故事……都会使员工们在板报前驻足很久，给他们带来一些乐趣。（2）公司统计了所有员工的生日。每到员工生日的一天，食堂都会给员工做一碗长寿面，我会亲临现场，带领大家给过生日的员工祝福。每到这个时候，我都能感受到员工发自内心的感激。（3）增加奖励、公司制度，有奖有罚。通常在印刷厂经常是只罚不奖，这大大打击了工人的积极性，所以，必须建立奖励制度。有一次我们有本书在“金东全国印艺大奖”上获得了入围奖，全东北只有三家印厂获奖，公司把印刷、装订所有涉及到的工人都进行了奖励。

一、开拓招工渠道。

以前工厂招工，就是在门口挂上两个大字，现在招工越来越难，但靠这种古老的招工方法已经不行了。所以在招工方面做出如下改进：

（一）招工启示要经过严格的设计和排版才能张贴，因为这是别人对公司最初印象，一定不能随便打个“招工”，留个电话就完事。

（二）招工形式多样化；除了张贴招工启示之外，我们增加了报纸、网络等招聘渠道。以前在工厂门口贴招工启示，现在我们把招工启示贴到了早市，公交站，小区等人口密集的'地方；在报纸和网络上招聘，有一个很大的好处，除了招聘之外，还可以对公司进行广告宣传。

二、加强员工培训工作。

我始终认为员工的培训工作是一个公司留住员工的最重要的手段，因为这会让员工有和公司共同成长的感觉，所以，我们为各个层次的员工制定了培训计划。

（一）新员工人职培训。新员工在进入公司之后，对公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通过入职培训，可以让新员工了解公司，缓解紧张情绪，更重要的是通过培训会让新员工感觉到，公司是重视他们的。为什么传销会让那么多人上当，因为我觉得他们的新员工培训工作做得特别好，让所有人都能够看到希望，且决定为此奋斗下去。所以，我觉得我们工厂的新员工培训工作要向传销组织学习好的方面。

（二）老员工的培训。老员工的培训工作主要在提高技能这一块。随着工人的技能不断熟练，我们会找公司里面的技术骨干给大家做专项技能培训工作，哪儿弱就补哪。这样的好处是，技术骨干有成就感，工人觉得可以不断的进步。最后形成良性循环。

（三）中层干部培训。中层干部的培训工作是老板最心疼的培训了，因为这需要动用老板的钱包了，我来了之后连续两年和沈阳聚成培训公司合作，为我们全公司的中层干部做了专场培训。中层干部从来都不知道，原来还有这样的培训可以参加。增加了公司中层的凝聚力。

（四）每年有一次公司全体的旅游，但我们管它叫拓展训练，因为这个旅游不是单纯的旅游，中间穿插了很多拓展训练的内容，这是全公司一年中最快乐的时光，不但玩的高兴，而且还能提高公司的凝聚力。

三、结语。

以上是我在印刷厂实习时候的一些心得，还有很多细节方面需要注意的，在这里就不再展开来讲了，希望能够对印刷厂有些帮助。（作者单位：辽宁省新闻出版学校）。

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留住员工的方案大全（20篇）篇十二

1．雇佣合适的人，人选得对，什么都顺，如果选的人与职位不合，那么“斧头掉下来”只是时间问题。所以，最重要的是找对人。

2．和员工敞开沟通方式取决于你的喜好和公司的文化。其实，大多数公司都希望经理们能在任何一个周期的开始和结尾时与员工做面对面的沟通。

3．认可良好的工作表现。为你工作的人希望听到你说“你做得对”。当他们投入一个星期甚至一个月在一项工作上时，他们希望自己的努力得到认可。如果你疏忽了，总有其他人会做。

4．形成你快乐的管理风格。经理的情绪是决定他的员工工作时是否愉快的最重要因素。实际上，经理给整个工作氛围定了基调。所以，你要让大家看到你工作得很快乐。

5．平等一贯地对待每个人。当你感到满意时，不要表现出偏向。擦车的和拥有16家连锁超市的人都值得你尊敬和坦诚相待。

6．听，然后决定是否采纳。一个人在对你说话的时候，就是在以这样或那样的方式给你反馈。所以要听，要愿意听取建议，如果是好建议，那么决定是否采纳和行动。

8．持续提供有效的培训。所有员工都值得获得培训机会。所以不断地多方面地培训你的员工。没有培训，他们原本可以达到的高度就到不了，原本不会产生的问题会产生，原来不会背的包袱会背上，最后他们的速度越来越慢。

9．告诉员工你希望从他们那里得到最好的。告诉你的员工你的标准很高，并且给他们所需的工具。你的最佳员工会突破你的标准。记住优秀的员工需要高期望来保持干劲。

10．不要做过高承诺。如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。

11．让员工觉得他们是公司的重要一分子。以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。这种管理策略也许在一定程度上管用，但绝对是短视、消极的。今天的员工不再那么容易被“炒鱿鱼”吓倒。他们知道照样可以找得别的工作。

12．内部选拔，并且让大家都看到。人们希望知道如果自己努力工作的话，上升的空间有多大。

13．必要时解雇员工。没人想同性情古怪、“万宝全书”或整天孵电话的人共事。如果你不请这些人离开的话，你迟早会失去好员工。

14．教育和挑战你的员工。每个人――有意识或无意识地――都想成长，都想接受挑战。能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。

15．展示你强大的领导力。许多人希望得到指引――一位船长带领他们驶向黄金海岸。

留住员工的方案大全（20篇）篇十三

在如今的人力资源竞争中，企业的成功不仅仅取决于其产品和服务的质量，更取决于组织中有多少优秀的员工。留住优秀的员工已成为企业保持竞争优势的关键。如果不采取留住员工的有效策略，企业将很难保持其领先地位。因此，在如今的经济发展环境中，留住员工已成为每一个企业管理者必须面对的重大问题。

为了留住优秀的员工，企业需要采取一系列策略。首先，企业应该提供具有吸引力且具有竞争力的薪资和福利待遇，从而让员工看到未来的增长和奖励机会。其次，企业应该建立良好的工作环境和企业文化，为员工提供良好的学习和发展机会，并让员工感到自己的价值得到尊重和认可。再者，企业应该设置良好的内部晋升机制，让员工有晋升的感觉，从而留住员工并提高工作效率。

第三段：谈谈自己作为员工的感受。

笔者自己是一名员工，深知员工留任的重要性。面对市场的竞争，很多企业常常会忽视员工的需求和感受。当我找寻一个工作的时候，除了薪酬，企业的文化、晋升机制和员工关怀都对我产生了很大的吸引力。我的现任公司除了提供相对优厚的薪酬外，还分配良好的工作场所，并为员工提供了进修学习的机会，而且有良好的晋升机制和内部培训项目，这些让我感觉到企业是真正关注并重视员工的。这种优良的企业文化和机制，不仅让员工更加忠诚于企业，也对企业的创新能力产生了积极的影响。

第四段：谈及个人作为雇主留住员工的策略。

同时，作为一个雇主，笔者也深谙留住优秀员工的重要性。笔者创建的公司致力于在薪酬、福利、企业文化、员工发展、内部晋升机制以及培训项目等方面创新。企业的文化和理念也随着时间的推移不断更新，以满足员工的需求和感受。我们旨在建立良好的工作环境，使员工有归属感和自豪感，从而提高员工的工作效率和业绩。我们还聘请了专业的人力资源专员，负责员工的招聘、培训、福利、职业发展和激励等方面，帮助员工实现自己的职业目标，并进一步帮助公司达到企业目标。

第五段：总结。

在竞争激烈的市场环境下，留住优秀的员工对企业的重要性无可厚非。企业应该采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企业文化、制定良好的晋升机制和关怀员工等，从而吸引和留住优秀的员工。对笔者而言，作为一个雇主，笔者更需要深入理解员工的需求和感受，并为员工提供相应的机会和福利。这对企业建立优良企业文化和稳定的员工队伍都是至关重要的。

留住员工的方案大全（20篇）篇十四

在麦肯锡(mckinsey&company)内部，解决问题不是只靠一个人的力量，而是由一个团队来负责，可能是由公司内的管理顾问所组成，也可能有客户的员工加入，“不管哪种情况，团队中如果缺少领导力，事情就不会有进展。”

曾任麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长的伊贺泰代在《录用标准》一书中指出，在麦肯锡，“解决问题的技巧”和“解决问题的领导力”都是同样重要的专业。

团队中无论是谁，都应该要有领导者意识。

所谓“解决问题的领导力”，是指一个人懂得用更高、更不同的角度来看问题，从问题定义开始，然后与相关人员沟通讨论、脑力激荡，让思考更加深化，一起追求更高品质的答案。不管头衔是不是专案经理，都要能像专案领导人一样勇于当责，“知道该做必要的事，达成小组使命”。

伊贺强调，有了这种领导意识，一个人才会把“做出成绩”的重要性，放在“自己的意见获得采纳”之上。就算身为菜鸟，也会勇敢提出自认为对的主张;身为专案经理，如果觉得年轻成员的意见更好，也会愿意舍弃自身想法;只要有人质疑任何事，每一个了解团队目标的人，都会站出来说服大家。

“这样的团队力量，绝对比『一人领导，众人协助』的小组来得优异。”伊贺认为，虽然专案经理是最终的决策者，但是全体成员如果都能够以“我就是领导者、我就是最终决策者”的角度来思考和行动，就不会出现偏颇或缺乏整理思维的提议，或是理论上可行、实际上行不通的无谓坚持。

3个方向激发工作动机，每个成员都会付出全力。

领导者为了让部属或小组成员真的依据计划动起来，有赞美、激励、恫吓、强求、指导、鼓舞、奖赏等各种方法可以采用。在1993年加入麦肯锡、促成公司转型的马文・鲍尔(marvinbower)从他律性到自律性的高低，列出8种“命令、惩罚、鼓励、奖酬、激发动力、承诺、当责与领导思维”，其中生产力最高的就是“激发动力”。

想激发员工的工作动力，领导者就要让员工爱上工作。做法上，领导者必须给予员工以下3点诱因：

1.给予工作上的自主决策权。

专案经理如果能够透过授权，给予小组成员在达成目标上的自主权，部属就会更乐意发挥所长，将所负责的专案内容视作是自己的目标，全力以赴去达成。

2.以成果为基础的晋升机会。

公正的报酬制度与以成果为评量基准的晋升机会，可以让部属对于投入工作所做的牺牲与投入，感觉有所回报。鲍尔表示，这是一个很重要、也非常明确的工作诱因，尤其是优秀的人才常常会希望得到标准以外的奖赏。因此，把晋升机会与专案达成进行适当连结，可以激励部属工作的动力。

3.从中能得到充实的成就感。

鲍尔引用前福特汽车副总裁班・米尔斯(benmills)的话指出，“对一个人来说，最强的动力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的来源，不只是完成某个大案子，可以得到晋升机会或高额奖赏，而是完成了一个有挑战性的工作，从中获得“自我突破”与“别人钦佩”的荣誉感。这种从工作中而生的社会价值，才能真正吸引人才留下。

留住员工的方案大全（20篇）篇十五

方案意义

近几年，招工难，员工留不住等用工问题已经成为制约我公司发展的瓶颈。如何留住员工，已经成为了我们亟待解决的大问题。“留住员工”的金点子是解决用工难的具体技巧和方法。

方案概要：

用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。

方案综述：

留住员工的方案大全（20篇）篇十六

我所在公司现有员工超过1100名，其中专业技术人员超过280名，全体员工平均年龄28周岁，z部是公司最为核心的部门，该部门经理a是一位专业技术经验丰富、非常敬业、严格要求，但又是非常亲力亲为的经理。作为一个新建的部门，员工来自四面八方，总体都非常年轻。

【现状问题】。

离职风乍起不为薪酬。

底，z部相继有3位技术人员离职，如此短的时间，有这么多人离职，这在z部成立两年来是没有的。随即，我与经理a进行沟通，他告诉我，这些模具设计工程师提出要辞职，都是因为工资不高，并提出是否能考虑提高他们的工资收入，以稳定人心。随后，人事部经理b也基本认同a的观点，指出我们作为一家国企，与有些外资企业相比，的确工资水平竞争力不够，当务之急，是能否全面提高相关人员的工资水平。

作为企业高层管理者，我也深感压力很大。要知道模具行业是靠经验积累的行业，是人才、资金、技术密集型行业，人员流动过快，不利于企业快速发展。我们也提出过感情留人、事业留人、文化留人、待遇留人的种种举措，但效果似乎不够明显，是不是当前要把提高薪酬提到议事日程中去？我觉得，在当前房价快速上涨的上海，年轻人生活压力的确很大，他们被称为是“被房价压垮的一代”，尽管这是一个社会问题，但我们也应该考虑如何提高员工收入，从而提高员工的满意度。因此，我要求人事部与z部加强对员工沟通，尤其是掌握好在职年轻员工的思想动态，预防在先，及时引导，并尽快制订工资调整方案，以应对人员过快流动问题。

仅仅一个月后，z部经理a又非常困惑地找我，告诉我又有数位熟练的技术、技能人员先后提出离职，接下来可能还有“潜伏”要走的，整个部门士气远不如以前。a认为我们工资偏低，竞争对手不择手段挖人导致我们人员流失。

“难道他们离职都是为了工资，提高他们满意度是只靠薪酬吗”，我想，背后真正的原因不调查清楚，是很难提供针对性的解决方案。于是我立即让人事部做了z部成立至今所有人员离职的原因调查，对已离职人员进行电话交流（离职后一般更愿意透露实情），了解他们离开公司真正原因。结果大大出乎意料：最主要三个离职原因是：一是公司工作环境/氛围问题，其次是个人发展问题，再次才是工资问题。可见，不解决前两个问题，即便薪资再高，也无法解决当前的人员流动的问题！

z部近300名员工中80后员工超过85%，技术人员年纪轻、学历高，有着较强的自主意识和较高的期望值；技能人员也非常年轻，都具备一技之长，也有较强的独立自主意识。难怪连客户都非常惊叹我们员工如此年轻，而且仅仅用短短二年多，z部就已达到国内同行需要5年甚至10年才能走过的路。

面对如此大的压力和如此年轻的团队，该部门领头人a年近五十，但精力充沛，工作非常敬业，可是却忽视对这支团队实施针对性的管理，平时a的管理方式相对较为简单，以任务导向型为主，非常亲力亲为又比较容易越级指挥，使得部门下属懒得动脑筋、承担责任，反而较为被动，缺少成就感。因此造成很多难题经常需要a直接推动。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事务，效率却不高，同时下属的积极性没有充分调动，员工得不到发展，缺少成就感，工作效率不高，流动率又居高不下。

在分析调研基础上，我多次与a进行深入地交流，首先，为他分析当前80后特点，当前年轻人容易以自我为中心，更崇尚自我价值和自我意识；不太能吃苦，比较容易放弃；喜欢在挑战性环境下工作，容易频繁更换工作；接受新知识/事物能力较强，喜欢挑战权威。但提到如何留住、发展人才，a认为主要原因还是在工资，只要高工资就一定会留住员工，让员工满意。

【定评】。

80后员工的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上学历高，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强。容易频繁更换工作。管理如此年轻的团队，不能用老一套的方法，如果仍以任务导向型管理方式为主，不给员工更多的灵活性，长此以往会扼杀年轻员工的积极性和创造力，难以留住这些高技术人才。

经过调查发现，工资并不是流动率过高的主要原因。对于国有企业来说，即使提高工资，通过工资与外资企业竞争的能力也非常有限。在房价物价不断高涨的经济环境下，年轻一代面临着巨大的生存压力，渴望高工资也是可以理解的。所以通过薪酬激励制度保留员工也是一个方法，但不是唯一的方法。

国有企业发展的关键在于体制改革的创新。对于一些陈旧的僵化的管理体制，应理性摒弃。尝试权力下放，创造相对宽松自由，和谐平等的工作环境。鼓励员工创新，鼓励员工参与公司决策。最大限度提高员工工作积极性，开发他们的创造力，让员工感到自己对于公司的重要性。

80后是个性鲜明的一代，在员工个人发展问题上，应求同存异，鼓励多元化。并结合每个员工的特点，设计有特色的员工培训发展计划。为员工“量身定做”一套个人职业发展规划，使每个人的才能发挥在擅长的岗位上。

留住员工的方案大全（20篇）篇十七

情人节来了又走，但是谈论员工关爱似乎什么时候都是合适的时间，（不，不是那种“五分钟之后我们在库房见”的那种事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，这些事情会让员工乐于奉献，保持忠诚，而且，当然，爱那些为自己工作的人。

每个人都知道终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。取决于你愿意相信哪个数字，一个人平均一生大约会换五次到七次工作。所以如果你在经营一家公司的话，那么事实上你无可避免地会失去每一位你拥有的员工（希望不是所有人一起离开）。事实上，你甚至可能会帮助一些人离开。

这是一个不让人高兴的现实，因为开明的公司知道员工至少和客户以及其他的股东一样重要，了不起的员工很难找到，如果失去这样的员工，会带来很多痛苦。尽管如此，这依然是一种现实。所以，在你不得不接受你的人不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成难以离开的地方。

拥有最快乐、最有效率的员工，员工离职率最低的那些公司往往在以下六个方面（或者类似的方面）都做得非常好。把你自己的工作环境和这个列表进行对比，看看你的公司是否能够留住员工：

信任。这是双向的。你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必须表现的信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。

职责。按照员工的能力给他们赋予职责，也许可以稍稍多一点职责。这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们发光（或者失败）的机会。这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对你的企业很有好处。

文化。我曾经写过很多关于这个主题的内容，但是我仍然无法将其写得很充分，

你的企业文化――质量和真诚程度――是它的心脏和灵魂，是团结员工的胶水，驱动企业运转的精神力量。很简单的是，好的员工不会固守那些拥有糟糕文化的企业，如果其他各方面条件都均等的话，员工更倾向于在文化好的企业里工作。这是小企业总是可以获得优势的一个领域。

机会。人们的天性就是不断向前，不断上进。如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多、而且不同的事情，他们就自然会在这里工作的时间长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的。你不太可能从一名经理晋升到副总裁，然后再到cfo，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为人们寻找并创造机会。

承认。一些人喜欢得到奖励、奖牌、月度员工停车泊位和其他的物质奖励，这些事情都没问题。但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。永远不要为其他人的工作提供哪怕是隐形的奖励（通常来说这样做得不偿失）。经常说谢谢。如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。

报酬。我把这一项放在最后是因为虽然考虑到人们是为了钱工作，可是在这个列表上的所有事情中，坦率说，这是绝大部分小企业控制力最小的一项。显然，好的老板必须竭尽所能给好的员工开出好的工资，但是小公司通常在这方面无法和大公司竞争。所以尽管报酬显然是一个重要问题，可是小企业有限的资源让其他的五项变得更加重要。

信任、职责、文化、机会和承认是任何公司都可以使用的方法和资源，事实一次又一次地证明，在合理的范围内，员工认为薪水高是最有吸引力的机会。

员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。

留住员工的方案大全（20篇）篇十八

“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”

对于人力资源管理者来说，能力素质（competence）与绩效指标（kpi）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。

这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？

扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。

战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。

较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。

具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。

和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。

金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。

对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。

留住员工的方案大全（20篇）篇十九

留住员工的方案大全（20篇）篇二十

在当今激烈的商业竞争中，人力资源是企业最重要的资产。留住公司的关键员工是维持企业正常运转和增长的关键。因此，各企业都在尽最大努力来留住最优秀和最有潜力的员工。在这篇文章中，我们将分享一些有效的留住员工的经验和体会。

第二段：创造积极的工作氛围。

员工感到安全、尊重和支持的工作环境可以帮助他们感到更加愉悦，从而提高工作效率。在寻找新员工时，人们往往会关注公司文化和工作氛围，这也是吸引他们加入公司的原因之一。

为了创造积极的工作氛围，可以通过培训和导师计划帮助员工提高技术水平，表彰员工的成就和贡献，鼓励员工在工作和生活之间寻求平衡，组织社交活动，以及维护良好的沟通。

第三段：提供明确的晋升机会。

员工通常会寻找有发展前景和提供晋升机会的雇主。如果员工感觉他们的才能和能力没有得到充分利用，他们可能会考虑一份更具有前途的工作。

因此，公司应该为员工提供晋升机会和职业发展规划，以便他们能够获得扩展职责的机会和更高的薪资和福利待遇。此外，员工也应被告知拥有一些成功晋升机会所要求的标准，以便他们可以了解自己需要做什么来实现自己的目标。

第四段：提供完整的福利待遇。

除了提升职业发展机会之外，公司还应该提供完整的福利待遇来吸引和留住员工。构建一个完整的福利计划可以让员工感受到公司关心他们的健康和安全。这样可以增强员工的忠诚度和职业满意度，从而稳定员工队伍。

福利计划包括医疗保险、退休计划、病假、年假、家庭病假、灵活工作制度和家庭支持等。

第五段：建立积极的员工关系。

实现员工的忠诚度和职业满意度的另一个关键是与员工建立良好的关系。了解员工的需求，倾听他们的想法和建议能够建立起公司和员工之间的信任和合作关系。

企业可以与员工建立反馈渠道，以便他们可以表达他们的想法和关切。此外，公司还应该与员工同等待遇，遵守诚信原则，尊重员工的观点和知识和经验。这样可以让员工感受到他们对公司的重要性，进而加倍为公司工作。

结论：

总之，保留优秀员工不是一件易事，它需要企业采用多种方法。公司需要始终考虑员工的需求和想法，为他们提供良好的工作环境、职业发展机会和完整的福利计划，同时与员工建立起良好的关系。只有这样，才能够为公司留住人才并实现长期经济增长。