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价值链管理论文大全（16篇）篇一
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中，施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点，努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中，根据工程的'实际状况来制定出一套完善的控制方案，进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广，所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中，其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外，企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系，让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制。
在市政工程项目的正式施工之前，企业需要对项目的开展做出具体的预测方案，并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标，详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据，同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题，及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间，企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中，一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正，具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本。
近年来，越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性，这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看，施工单位的产品即为工程项目，企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作，并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块，进一步保证成本管理的综合性特点。其次，企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法，争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为，科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识，从根本上提高产值与效益之间的协调性，让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语。
在项目成本控制过程中，成本管理尤为重要，成本管理工作搞好了，可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等)，对施工项目实施有效的监控，也保证了施工企业的利润，施工企业要对其管理的绩效进行评价。
价值链管理论文大全（16篇）篇二
成本是主体为完成既定任务而耗费资源的货币表现，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的论文吧！
摘要：成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。科学运用管理会计成本管理工具方法首先应该全方位认识成本管理。成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。在全方位认识成本管理的基础上，选用切合企业自身环境的成本管理工具方法，并实现成本管理工具方法的组合运用，做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合。
对企业而言，成本是以货币计量的、为达到特定目的而消耗的资源。成本的本质是价值牺牲，并要求从销售收入中得到补偿。但是，成本能否从销售收入中得到补偿以及补偿的程度取决于资源耗费的质和量。“质”指的是所消耗的资源能否达到预期的目标，“量”指的是所耗费资源的价值量是否在销售收入的补偿范围内，也就是说是否超出了收入的补偿能力。企业最终的经济效益就是以通过获取的收入与所发生的成本进行配比后的价值剩余。成本管理是企业谋求最大化效益的重要手段，也是管理会计工作的重要内容。科学的成本管理能够在促进企业健康发展、提升企业竞争力的前提下最优化配置企业资源、减少资金耗费、提高资金使用效果。
成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。
二、全方位认识成本管理。
就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。
（一）成本管理穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。
（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。
（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。
（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的.制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。
（二）实现成本管理工具方法的组合运用。将成本管理工具方法组合运用能够使这些工具方法覆盖成本管理的各个方面。作业成本法可以采用以下步骤实现作业成本法和标准成本法的结合：对于产品中的直接材料和直接人工，直接采用标准成本法计算和管控，对于制造费用，可以为各作业制订作业标准化成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。目标成本法与标准成本法也可以相结合运用。在确定产品、服务目标成本的基础上，将成本目标逐项逐层分解，将分解后的目标成本转化为标准成本，通过标准成本法进行核算、差异分析和超标准成本的控制，促使企业成本实现既定的目标。变动成本法与标准成本、弹性预算和责任会计等直接结合，能够在计划和日常控制的各个环节发挥重要作用。
（三）做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用。成本管理是管理计重要的管理领域，也是管理会计涉及的众多领域之一。成本发生在筹资、投资、生产经营各领域，产生于研发、采购、生产、销售各个环节，企业成本管理中不仅要做好成本管理工具方法的整合运用，还必须做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用；成本管理不仅要做好本领域、本环节的成本管控，还必须运用系统论和价值工程的思想分析本领域、本环节的成本管控对企业整体战略和经营的影响。变动成本法不仅运用于产品生产决策，还可以运用于战略制定和项目投资的可行性分析，服务于企业各类战略的制定。作业成本法运用于成本管控过程中应该与价值链管理相结合，在计算产品成本的同时，分析产品、服务与成本之间具有因果联系的作业链以及各种作业所创造的价值相应形成的价值链，对企业的业务活动进行价值驱动因素分析，从而有效计划、协调、组织和控制业务活动全过程。标准成本法、目标成本法、作业成本法应该与全面预算管理密切配合，将目标成本法下的目标成本作为成本预算指标下达，将成本责任落实到成本中心的基础上进一步细化到作业，并运用标准成本法同时反映成本形成过程和成本预算执行情况。
参考文献：
[1]财政部.财政部关于印发《管理会计基本指引》的通知[s].财会[]10号.
[2]财政部.管理会计应用指引第300号――成本管理[s].财办会[2016]47号.
[3]财政部.管理会计应用指引第301号――目标成本法[s].财办会[2016]47号.
[4]财政部.管理会计应用指引第302号――标准成本法[s].财办会[2016]47号.
[5]财政部.管理会计应用指引第303号――变动成本法[s].财办会[2016]47号.
价值链管理论文大全（16篇）篇三
摘要：
经济环境的巨大变化，对企业传统成本管理方法产生了巨大冲击。价值链理论为研究企业的成本控制提供了一种有效的方法。本文以价值链理论作为研究视角，论述了基于价值链理论的成本分析内容、步骤与方法，同时指出了实施过程中存在的问题，提出了一些自己的实施的参考性建议。
关键词：
价值链；成本管理。
一、基于价值链的成本管理研究。
michaele.porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。
随着因特网及电子商务的出现，价值链理论也得到发展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界。新价值链是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。这种电子方式的联系可使得各成员利用彼此的互补优势和资源，协调实施和完成业务。
二、基于价值链的成本管理研究现状。
迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出了一套战略性成本分析步骤，对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。t和j罗纳德w希尔顿在《成本管理——商务决策战略》一书中描述了关于成本行为的分析、相对成本地位的决定因素框架。y提出作业成本管理中的二维作业成本模型，将企业与成本有关的价值链作业进行了总结。
在我国，阎达五教授首次提出了价值链会计的概念。李凤云在《基于企业系统观的成本分析》一文构建了以价值流为要素的企业系统观的成本分析框架，分析了成本形成的动因及降低成本的途径。张晓艳（）分别从会计目标、会计对象、会计假设、会计原则、会计计量及报告模式等方面进行探讨，构建了价值链会计理论框架。
（一）内部和外部价值链成本管理方法。
企业运用内部价值链控制成本就是通过对企业每一项价值活动所耗(成本）据其对顾客价值的贡献确定其取舍及高低。在此基础上推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善，企业可以通过建立价值网、企业内部市场化和构建顾客服务价值链等方法进行成本管理。
（二）实物价值链管理方法与虚拟价值链管理方法。
1、基于实物价值链的成本控制方法。
业务流程再造方法（businessprocessreengineering），它是构成企业内部价值链的活动。企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。在确定了企业内部价值链以后，建立业务流程不是目的，创造和提供尽可能多的顾客价值才是企业构建业务流程的根本目的。
工业工程管理方法，这个方法涉及作业研究、物流管理、供应链管理、工业安全、财务管理、工程经济、组织管理与管理计算机化等。
（1）价值工程分析法，它主要用于在产的产品(工程）改进设计、工艺、用料、组织管理等，目的是提高产品的价值。因此，它体现了基于价值链成本控制的基本思想，从价值创造和价值提供出发控制成本至合理水平。
（2）建立质量价值链，全面质量管理由正确的战略决策、先进的技术方法、卓越的质量文化组成。质量必须和成本结合，成为公司整个过程管理目标。
（3）建立适时生产制（jit），追求绝对的优质高效，消灭不增加价值的工作时间和资金占用，消除浪费作业达到零库存。
2、基于虚拟价值链的成本控制方法。
企业资源计划系统（enterpriseresourceplanning），要求实现对企业经营成本的计划与控制，提高资源的转换效率，优化企业资源的配置。其成本控制是按照管理会计的原理，采用标准成本体系，将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合起来，形成一个成本控制的科学体系，可以真正做到使企业管理者对产品成本构成随时了解并加以控制。
计算机集成制造系统（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本观点是企业生产的各个环节，是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。cim使企业实物价值链与虚拟价值链得到了实质上的结合，使企业的价值活动在现代信息技术的支持下实现了有效的集合，充分地发挥了信息资源的作用。同时使得价值链成本控制摆脱传统成本控制的束缚，重视物质资源和信息资源的投入和耗费的控制，更加符合现代经济发展的要求。
四、应用价值链的有效途径途径。
1.改善企业内部价值链，优化上下游价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。企业应通过重构的方式获取企业的竞争优势。对外部价值链的优化能够使得企业面对激烈的竞争具有更强的承受力。
2.明确目标市场，细分目标市场，并尽可能地满足该目标市场上的需求，进而获得集聚的成本优势或标新立异或两者兼得。企业对某一环节的专注投入可能给企业带来不可复制的核心竞争力。
4.进行市场拓展与市场转移。这样就可以使企业协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加创新性，进而增强企业的竞争优势。市场转移实际上是指企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建立竞争优势的活动。
五、启示与建议。
首先必须扩大成本管理的范畴，以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，进行有效的成本管理，以实现企业经营目标，保持其持之以恒的竞争优势。其次，企业应注重开发新的价值链，加强企业成本信息系统建设，使顾客参与企业的价值活动，将顾客的知识和意见变成企业和顾客所共有的资产，从而创造出新的价值。而且企业应该从战略高度对价值链进行分析，更加全面地考虑了企业所面临的问题，通过相关人员的自我控制实施价值链成本管理，帮助企业形成竞争优势。
参考文献。
[1]郄钟基于价值链的战略成本管理研究[j]中国乡镇企业会计，(07)。
[2]柯红价值链成本管理下会计内容的分析[j]成都大学学报(自然科学版)，2006(04)。
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[5]刘伟基于价值链管理的内部控制研究〔d〕合肥工业大学，2006。
[6]韩沚清基于实物与虚拟价值链的成本控制方法[j]会计之友,2006(03)。
[7]罗绍德,刘志娟基于价值链的成本控制研究[j]财会月刊，(22)。
[8]刘志娟基于价值链成本控制系统的主要技术研究[j]财会研究，2003(07)。
[9]陈巍基于价值链理论的企业成本控制研究〔d〕哈尔滨工程大学2005。
[10]闫洪彬战略成本管理与企业价值链[j]价值工程，(02)。
[11]金思毅，谭久均著成本会计学[m]中南工业大学出版社，1995。
价值链管理论文大全（16篇）篇四
近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。
一、引言。
世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。
与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。
二、价值链的含义与种类。
价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的'一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（valuechain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。
若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。
(二）企业外部价值链。
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。
因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。
我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。
进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。
企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。
内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。
1、价值工程（value-engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。
2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。
企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：
1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。
2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。
3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。
4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。
传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。
1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。
2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。
3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。
4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。
价值链管理论文大全（16篇）篇五
（一）价值链的概念。1985年美国着名战略学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中首次提出价值链这一概念，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。企业的经营活动可以看作不断投入成本产生价值的过程。在这个过程中分为多个相互关联的价值活动。各个价值活动连接起来，形成一条完整的价值链。
企业产品价值增值的一系列内部作业活动的反应，是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。
每项价值活动都会对企业实现最终价值产生一定的影响。
每个价值环节都和其他价值环节有着各种联系，各个价值环节不能独立完成价值创造活动。
价值链不仅仅指企业内部价值活动，还包括与价值链上游的供应商、价值链下游的客户、还有竞争对手以等外部价值链之间的各种联系。
（二）价值链的分类。
（1）业务价值链。业务价值链是由企业某个产品价值链上各种价值活动和价值活动之间的联系构成的集合。这种联系主要体现在数量、时间和技术三个方面。业务价值链分析，主要是找出价值链上各种活动在数量、时间和技术三个方面联系的相互影响。
（2）企业价值链。
企业价值链指的是企业内部各个价值创造活动以及它们之间的联系，与业务价值链分析相比，企业价值链分析更侧重于企业价值链各环节之间联系的分析，这是因为价值链各环节内部价值活动之间的联系，主要体现在各种不同产品价值链中各种价值活动的联系上，这些联系已通过业务价值链分析发现出来。
（3）行业价值链。
行业价值链，又称为纵向价值链。企业要想获得长期稳定的发展，就要将眼光放远，从整个行业价值链的角度对企业进行调整优化，而不是只关注企业内部的价值生产过程。（4）竞争对手价值链。竞争对手价值链，又被称为横向价值链。竞争对手价值链是指在市场上生产同类或相似产品的企业之间构成的一种价值影响的链条。
企业通过与其他平行企业进行比较，便能够对自身企业进行准确定位，明确企业自身的优劣势。
以上几种价值链在企业生产经营过程中相互依存、相互联系，构成了一个有机整体，共同协作，为实现企业生产经营目标服务。
（一）成本的概念。成本是指人们进行生产经营活动所耗费一定的资源（人力、物力和财力）的货币表现。成本分析则是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。
（二）成本分析的意义。成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三个方面。
通过成本分析，继而进行成本控制，成本控制目标具有两个不同层次：
（1）成本控制的一般目标，即降低成本发生额。
（2）成本控制的战略目标，即成本控制的目标要与企业的战略决策相一致，用成本控制辅助企业战略决策的实施活动，以此来获得成本优势，帮助企业提高核心竞争力。
成本控制的战略目标体主要现在能够更加合理配置资源、辅助企业战略决策，取得竞争优势。
通过对成本进行控制，能够提升产品质量、降低产品价格，从而能够提高产品销售量，使企业能够获取更多的利润。
三、价值链对企业成本管理影响。
企业内部价值链成本控制是为了确保企业在产业价值链中具有优势战略定位的基础上，识别并构建企业自身优势价值链，从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下，增强企业自身核心竞争力。
（一）价值链成本管理的内涵。基于价值链的成本管理主要是指以价值链管理和战略成木管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的管理系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。
企业成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。
可见，基于价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的釆购、生产到销售、售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析釆用何种组合才能达到总成本最小、总价值最大的目标。
（二）价值链成本管理的原则。
（1）系统性优化原则。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。
企业进行成本管理要从价值链整体出发，立足于整个价值链以及生产的各个环节，不能只关注价值链的生产、釆购、销售中的某一环节，而是要注重对整个价值链的相关各企业进行协调和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。
（2）重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。企业80%的成本是由20%的作业引起的，因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势。
（3）顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的'成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
四、价值链成本控制策略。
（一）外部价值链成本控制策略。
（1）开展全面预算管理，尽量多渠道融资，降低财务费用。科学开展全面预算，通过事前周密计划、事中有效管理、事后综合反馈，促进财务预算控制的高效有序进行。优化预算管理，杜绝信息孤岛。促进资源优化与信息共享，基于企业运营状况、资金流量、资产构成，科学开展业务与财务预算。
（2）合理进行价值链上下游的整合，处理好与上下游的关系。上游供应商和下游客户的活动方式如何，直接影响到企业产品成本或者企业效益。企业应和上游设备供应商建立良好、稳定的合作关系，达到互利共赢。
（二）内部价值链成本控制策略。
（1）要合理组织人力物力，降低工程成本。各个职能机构对各流程进行并行执行，紧密合作，互相制约，争取高质量低成本。
（2）进行企业流程再造，消除非增值作业，提高增值作业的效率，不断进行价值链的改进。非增值作业对于最终产品的形成没有贡献，消除它们不但不会影响产品的生产，还能减少人力物力财力的投入，降低产品成本。对于增值作业可分为低效作业和高效作业，企业应客观准确判断出价值链中的低效作业，尽可能提高其生产效率。价值链中各个价值活动都是相互关联，相互影响的。低效作业会影响到其他价值活动的生产行为，无形中提高了产品成本。
（3）重视培养专业人才。价值链成本管理是一种新型的、具有战略意义的管理方法，因此，要想实施基于价值链的成本管理，就要加强成本管理建设，而这些都需要企业拥有一支高素质的专业技术人才。因为价值链成本管理所需要的各种有效信息往往是跨专业、跨部门、跨学科的，所以只有真正了解现代管理方式的专业人才，才能从复杂的经济环境中区别各种来自企业外部信息的真实性和可靠性，从而找到企业真正需要的信息资源。
价值链管理论文大全（16篇）篇六
内容摘要：煤炭企业经济在国民经济的推动下不断迅猛发展，而在煤炭企业中占主导地位的财务管理是重中之重，它对煤炭企业的生存和发展起决定性作用。由于煤炭企业对会计管理不够重视，因而煤炭企业的管理会计没能发挥其主导作用，从而降低了煤炭企业的经营管理水平。因此，煤炭企业应当明确会计管理重要地位及提高经营管理水平的目标，创新会计管理，提高资金使用效率。本文针对煤炭企业的会计管理创新进行讨论。
如今煤炭行业黄金时期已经过去，煤炭价格趋于平稳，因而煤炭企业应当根据煤炭行业的实际情况实现会计管理的创新，而企业会计管理创新的核心是实现会计管理量到质的突破。煤炭企业应当对企业会计管理不断地进行创新，使其适应国内格局的发展需求。
(一)管理意识淡薄。煤炭企业在我国的市场经济中一度占领着主导地位，因而煤炭企业在发展过程中也形成了自身的危机意识和风险防范，但是会计管理意识还是相对淡薄，主要表现在:一是很多煤炭企业都认为会计管理只是记账、核算、收支账务，没有认识到会计管理对企业自身发展的好坏所起的作用。二是会计管理在煤炭企业的生产过程中得不到重视，会计管理无法融入到煤炭企业的管理中，因而煤炭企业的会计管理机制不能有效地完善。三是很多煤炭企业盲目地把资金用于投资，对自身资金的管理和应用没有很好地控制。
(二)体制不够完善。我国的煤炭企业实行高度集中的`、统一收支的管理方式，因而煤炭企业的财务也是长时间地处在一个相对集中的管理方式内，没有自身的财务会计部门，工作效率无法提高，久而久之，存在的财务风险也随之不断提高。目前，很多煤炭企业的管理权、所有权是分离的，两者的目标有一定分歧，许多煤炭企业管理者盲目追求短期的经济利益而忽视整体的经济效益。会计管理没有相应的、有效的管理和约束手段，会计管理缺乏一个完善的体系。
(三)信息化体系落后。很多煤炭企业只追求生产技术的扩大创新，并没有重视会计管理的信息化创新。企业在会计管理过程中的信息化流程并不标准和规范，然而企业的管理者往往只追求一次性信息开发，并没有对会计管理信息化实行长期的推动和实施。煤炭企业内部没有人才和部门对会计管理进行有效管理和控制，使得会计管理缺少一套完整的规划，从而导致财务信息不对称的现象出现。
二、企业财务管理创新在煤炭企业发展中的重要作用。
就目前煤炭的经济形势来看，煤炭企业自身的会计管理工作与实际经济效益有着密不可分的关系，煤炭企业要适应市场经济的发展，就必须以会计管理为核心。当下市场竞争环境激烈，煤炭企业也不例外，它同样面临着严峻的挑战和危机，与此同时，煤炭的生产和销售也同样面临着挑战，煤炭企业的市场链和资金链很容易出现断裂。在这种恶劣的生产环境中，煤炭企业就必须要对会计管理方式进行创新才能更好地发展。煤炭企业要想在市场中对可能存在的风险进行更加深入的分析和控制，只能通过加强自身的会计管理，对自身的资金进行有效管理和运作。由此可见，煤炭企业只有打破传统财务做账方式，快速改变自身观念，坚持从财务工作实际情况出发的原则，充分利用会计管理制度的规范化和管理化的财务风险防范体系，才能在保证煤炭企业健康稳定发展的同时不断提升会计管理工作的效率。
(一)进一步提高煤炭企业会计管理人员的整体素质。提高煤炭企业会计管理人员整体素质的途径有三个:一是增强煤炭企业财务人员的自我约束力和道德素质。二是不断加强会计管理人员的培训及工作力度的培养，制定合理的分配制度，做好新老工作人员的衔接和沟通工作。三是人才在企业发展过程中起到了至关重要的作用，企业要想长久发展并进步，就必须要不断完善激励机制，改善工作人员的工作环境和生活水平，提高工作人员的幸福感和归属感。只有这样才能提高工作人员积极性，提高他们的工作效率，从而促进煤炭企业的发展。
(二)在企业会计管理中引入计算机信息化技术。在这个计算机信息技术广泛应用的时代，煤炭企业要提升自身的财务管理效率和质量，也应当摒弃传统的工作方式，引入计算机信息技术，改变原来单调、繁琐的工作方式，使财务工作变得便捷、简单进而提升会计管理工作效率:一是煤炭企业应当创建自己的会计管理软件功能模块，利用这个来对自身资金预算进行分析，并有效地控制和管理自身的流动资金状况。通过会计管理软件的使用，不仅可以降低人力物力，还可以提高会计管理工作的效率。二是利用企业财务信息管理模块来节约会计工作人员的宝贵时间，并且能利用信息储存及加工等对财务信息进行整理，提高工作效率。
(三)会计管理工作目标的创新。目前煤炭企业面临的市场环境发生了巨大的变化，商业环境变得越来越复杂。会计管理目标不仅要协调各利益相关者的利益，还必须负担相应的社会责任。因为煤炭行业对我国整体的经济发展有着举足轻重的作用，在开采和洗选过程中对环境有一定的影响，因此财务管理工作应有效利用自身资源，同时肩负社会责任，保证煤炭企业的健康长远发展。
1.建立财务风险预警和防范机制。只有科学地对自身的投资项目进行有效预测，了解自身的资金需求情况，合理安排企业融资计划，进而确定生产和投资行为，才能在实际生产经营过程中对各项财务信息进行有效反馈，全面监测遇到的问题，及时处理存在较大风险的财务行为，避免财务损失。
2.创建学习型的会计管理团队。煤炭企业想要提高自身的工作能力，转变自身的工作思维，保持长时间的工作热情，就必须要建立一支学习型队伍，让这个队伍不断保持进取、学习的心态，挺高整体学习、工作能力。
参考文献：
［1］闫海平．浅谈创新在煤炭企业管理中的应用［j］．煤，2011，4:67～84。
［2］杨柳．试析新时期企业如何实现会计管理的创新［j］．中国外资，2013，1。
价值链管理论文大全（16篇）篇七
水运行业是我国国民经济的基础性、先导性的支柱产业，在我国国民经济中发挥着重要作用。从水运工程项目成本管理来看，水运工程一般工程量较大，且极易受到气候因素的影响，从而给水运工程项目带来较大的影响。将价值链作为成本控制原则，将整个工程施工成本管理置于系统的控制之下，从对象、内容和方法等方面对项目成本管理进行全方位的分析，可全面提升项目成本管理质量。
就目前我国水运工程项目建设现状来看，多数施工企业在项目成本管理不仅缺乏先进的管理知识，还缺乏具有创新性的管理模式、方法等，这使得现阶段水运工程项目成本管理现状不容乐观。
1.1系统协调性差。
水运工程项目建设具有投资大、周期长等特点，这就需要各相关部门在施工期间加强信息交流，紧密配合。在施工中各个部门“政令不一”，没有形成有效的项目成本管理意识，从而导致了各个施工环节在信息传递方面存在较大问题，影响工程项目建设的系统协调性。尤其是对于大型水运项目来说，承包商为了追求经济利益最大化，在施工中就会存在偷工减料、以次充好的情况，造成工期延误或施工质量问题。
1.2只重视有形成本，忽视无形成本。
在项目的成本估计以及成本核算中，往往只重视那些有形的成本，如人工费、原材料费用、机械设备使用费用、过程的管理费用等，却往往忽视了那些无形成本对于水运工程项目的成本影响。实际上对于水运工程来说，当项目开始之时，无形成本就已经产生作用了，如施工地点的地理位置、水运运输量、施工环境以及前期的工程用地审批等。实际上从宏观的角度来说，无形成本往往比有形成本更重要，这是因为无形成本是整个水运工程必不可少的，同时有时候又是无法用金钱来去衡量的。而企业在进行项目成本管理中缺乏对于无形成本的考虑，将会使得施工企业难以在竞争激烈的市场中取胜。
1.3忽视了与上下游企业之间的联系。
水运过程项目牵涉到的行业较多，因此对于施工企业来说，与上下游企业加强联系，建立全面的合作关系，能够增强企业的竞争优势。但是就目前实际而言，我国很多施工企业与材料供货商、工程规划设计单位缺乏有效的合作，他们在进行成本管理中经常从眼前利益考虑，片面压低供货商的产品价格，利用技术招标挑起设计单位之间的恶性竞争，从而使得其失去了上下游企业的信任与合作基础;不惜恶意压低招标价格来获得最终的竞标，施工中为了降低成本在工程材料方面采取以次充好，导致整个工程的`施工质量大打折扣，也得不到顾客的认可和信任。
1.4忽略了从整体角度进行成本控制与管理。
很多水运项目施工企业片面重视生产成本管理，忽略了从整体角度进行成本控制与管理，而对于施工前的施工环境考察、设计成本估算、原材料的供应周期、竣工后的工程验收缺乏有效的管理与控制。在整体管理方面缺乏对于工程成本的各个价值环节的成本核算，未能将整个施工环节置于成本控制与管理体系中，弱化了成本控制效果，不利于获取持久的成本控制与管理。
价值链成本管理理论认为企业自身价值在发生增值的时候，按照不同的层次特点，可以将其分为多个独立又相互联系的经济以及技术活动，这些活动可以组成一个相对系统的企业价值链。在实际的工程管理中，价值链是指项目从启动到结束的全过程价值活动的集成，这些活动能够满足各方面的利益要求。价值链成本管理理论关于项目成本管理的核心思想为:成本管理者通过对项目的可行性进行分析，并且就项目成本进行估算，进一步考察项目实施的科学性;按照项目过程、职能及项目对象系统对项目进一步划分，根据成本估算结果组成项目预算标准;按照标准对于项目成本管理进行全过程跟踪控制，保证以最小的成本投入来获取最大的经济回报。
价值链管理论文大全（16篇）篇八
中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。
论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。
一、企业战略概述。
(一)企业战略定义。
20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
(二)静态地制订企业战略。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
(三)对竞争环境的判断失误。
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
(四)受制于组织结构。
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。
中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径。
(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法。
中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。
(二)企业战略与外部环境相适应。
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。
构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
(四)界定企业战略氛围。
界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。
(五)借鉴国外企业经验。
借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。
文档为doc格式。
价值链管理论文大全（16篇）篇九
珀特在其《竞争优势论》中提出了价值链的概念。他认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品忧势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从合理分享利益；求得与供应商和顾客的合作和协调的角度，科学地设置整个价值链。这是基于企业竞争战略对价值链的理解，也就是社会价值链的内涵。
与此相反，传统管理倒重于企业的内部作业，采用的是价值增值的观点，分析的范围从支付供应商货款（采购）开始到收取顾客货款（销售）截止。其基本原则是谋求两者之间的差额（价值增值）最大化。这是基于销售观念对价值链的理解，也是传统价值链的概念。从战略的角度看，传统的价值键在分析范围上存在两个问题一是开始的太晚。因为企业和供应商之间的联系有很大的利用价值，仅仅从采购开始分析，就会放弃许多企业和供应商合作和协调的机会。比如，企业的生产地点、工艺和组织形式的变化，对原材料规格、供应时间和生产批量会产生不同的要求，引起供应商成本和收益的变化。忽视7原材料采购之前的价值链就无法从全局把握价值增值活动；形成正确的战略决策和供应商的配合。二是结束的太早。因为企业和最终消费者之间的联系也有很大的利用价值，仅仅分析到销售就终止，同样会放弃许多企业和消费者合作和协调的机会。消费者对产品的使用、保养、维修、处置都是产品整个价值链的组成部分。忽视它就难以把握顾客对于降低成本和满足使用的需要，不易形成企业的市场竞争优势。
社会价值链分析是取得企业竞争优势的重要手段，企业赢得持续竞争优势的基本出路有两条保持成本优势、保持产品优势。企业一般是利用生产的规模经济、学习曲线效果、严格的成本控制和研究开发、服务、营销等领域成本的节约来保持成本优势；或者是通过向顾客提供独特的品牌、优质的服务．先进的技术、出色的产品设计来获得产品优势。不管企业是采取成本战略或利用产品战略，或者是两种战略同时运用，竞争优势的获得要么依靠同等成本条件下较大的顾客价值（产品优势），要么依靠同等顾客价值条件下的较低成本（成本优势）。通过价值链分析可以确定何处能够增加顾客价值，何处能够降低成本，便于从整体上把握满足顾客需要的价值形成的全过程和相应的成本。
一个企业的作业只能是产品（服务）价值转移系统中的一部分。即使是同一行业中的企业，它们拥有相同的供应商，在同一个市场上竞争；但其产品（服务）的整体价值链也是有差别的。供应商不仅为企业的价值作业提供生产要素，还会对企业的产品和成本产生极大的影响。比如；加工当地废钢铁的小钢铁厂在技术上的进步会降低铁丝厂的顾客的成本，尽管后者在小钢铁厂以后阶段的价值链上。闻样，顾客的行为也会对企业的价值作业产生显著的`影响。比如；造纸厂是印刷厂的顾客，而印刷厂是印刷机械厂的顾客，如果印刷机械厂开发7对纸张的宽度有新要求的新印刷机械，尽管造纸厂是处于其上游第二阶段的价值链上，造纸厂的赢利能力也会受到影响。因此，要获得和保持成本忧势，仅仅了解企业的价值键是不够的，需要了解整个社会价值链系统。供应商和顾客．供应商的供应商、顾客的顾客的边际利润，与企业的成本优势和产品优势是密切相关的，因为最终顾客支付的是整个价值链上所有边际利润的总和。
社会价值链分析有以下步骤确定企业的价值链并把成本和收入分配到不同的价值作业；分析每个价值作业的成本动因；通过和竞争对手对比更好的控制成本动因或构建更好的价值链营造竞争优势。社会价值键分析的步骤如下：
[1][2][3]。
价值链管理论文大全（16篇）篇十
近来财政部连发多文，出台了两项新准则，同时也修订了多项准则，中国会计准则变革势不可挡。2014年财政部新出台及修订的准则包括：《企业会计准则第39号―公允价值计量》，《企业会计准则第40号―合营安排》，《企业会计准则第2号―长期股权投资(修订)》，《企业会计准则第9号―职工薪酬(修订)》，《企业会计准则第30号―财务报表列报(修订)》，《企业会计准则第33号―合并财务报表(修订)》。
这些最新准则变化背后的真正内涵是什么?对企业的影响有多深?除了日常处理中经常用到的会计科目，所有的这些变化有清晰的架构梳理吗?如果不做这些调整又会给企业带来怎样的风险?即将执行新会计准则，哪些差异要做追溯调整呢?执行时需要考虑哪些事项?充分认识和有效把握会计准则的最新变化与发展趋势，对于财务报告信息质量的提高和企业决策都有十分重要的意义。
作为高顿财务培训的经典课程，高顿一直关注中国会计准则的变化和趋势，精心研发《新旧会计准则比较分析及操作实务》课程通过新旧准则差异对比、新准则的制定逻辑、传授合规实务技巧、做好企业应变准备等方面实时更新课程内容，课程4大篇章，从资产篇入手详细介绍了一般业务存货、长期股权投资、投资性房地产、资产减值的特殊含义及实务操作，并重点从负债和损益篇、报告与披露篇、特殊业务篇做了全面梳理，并让学员通过系统学习，在比较中掌握准则修订背后的原理，丰富的案例教学，助学员从容应对实务操作难点，帮助企业从根本上提高企业的财务报告水平，帮助企业改善决策质量，助力企业长足发展。
此外，课程还重点讲授新旧准则衔接及首次执行会计处理，主要针对企业会计准则的重点难点解读，首次执行企业会计准则中的易错点分析、新旧首次执行企业会计准则差异比较分析、采用追溯调整法的部分事项、首次执行企业会计准则实战演练的真实案例等内容。
高顿研究院张老师特此汇编各条修订准则的内容与亮点，以便财务从业人员对照本企业特点提早做好应对，精选企业会计准则第9号、第39号解析内容。《企业会计准则第9号――职工薪酬》的亮点：解决了职工离职后福利的会计核算及相关信息披露的问题，是对我国企业会计准则体系的进一步补充和完善。企业应对建议：建议企业尽早开始对各项福利进行梳理和评价，如判断为设定受益计划，还需要与相关专家进行及时沟通。
《企业会计准则第39号――公允价值计量》的亮点：正式引入“计量单元”―资产或负债计量的最小单位，有利于公允价值的实务操作。企业应对建议：新准则要求企业披露的内容明显增多，企业需要研究这些新增的披露要求，更新相应的内部报告内容和流程以获取这些披露所需要的信息。应对会计人员进行专门的公允价值知识培训，建立、健全公允价值计量的内部控制制度，以方便企业扩展并适度应用公允价值进行盈余管理。
作为中国最早推行新准则培训的机构，高顿财务培训再度发力，全国首发推出会计准则最新课程，帮助企业把握准则前沿，提高财务人员职业判断和专业素养。
价值链管理论文大全（16篇）篇十一
教学目的：
认识学习《商品检验与养护》的重要性、《商品检验与养护》课程的定位、本课程的内容结构和教学与考核方法;通过本章学习，学生应能够掌握商品的概念，认识商品;明确商品检验与养护的研究对象和内容;理解并会运用商品检验与养护的研究方法。
知识目标：
1.商品的含义和商品的构成。
2.商品检验与养护的产生和发展;。
3.商品检验与养护研究的对象、内容;。
4.商品检验与养护研究的任务和方法。
技能目标：
结合实例解释商品的构成。
教学重点：
1.商品的含义和商品的构成。
2.商品检验与养护研究的对象、内容;。
教学难点：
商品的构成。
思考与训练。
1.如何理解商品的概念?
2.依据商品的二重性，分析商品价值、使用价值的含义?
5.商品检验与养护研究的具体方法有哪些?
1.1研究商品检验与养护的目的。
(一)研究商品检验与养护是发展商品经济的需要。
(二)商品检验与养护研究的作用和意义。
1.促进商品生产的发展。
从古代的“茶经”，到现代经济学派的商品检验与养护，都极大的推动了商品生产的发展。
2.促进企业经营管理水平的提高。
企业的经营管理必须与商品市场的需求结合起来，严格的控制商品的质量，才能取得消费者的信任，那么企业才会有良好的经济效益。
3.保护消费者的利益。
消费者利益的保护应当包括二个方面，一方面经销企业要提供货真价实的商品和服务，另一方面消费者应当有自我保护意识和一定的商品知识。
1.2商品检验与养护的研究对象与内容。
(一)商品检验与养护研究的对象。
商品检验与养护研究的对象是商品的使用价值。真正理解这句话的含义从以下几个方面：
1.商品的定义及其二重性。
商品是为了交换而生产的劳动产品，有使用价值和价值二重属性。
2.商品检验与养护所研究的商品的范围，即研究哪些商品。
一种观点认为应当研究所有的商品;。
另一种观点认为商品检验与养护研究商品的范围是应该有限度的，比如说：
(1)研究有实际价值的商品，包括物质因素和精神因素;。
(2)研究可移动的、有形的商品，不研究房地产和服务;。
(3)研究市场上流通的、大众消费的一般商品，不研究少数人特需的商品;。
(4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
综合来说，我们认为商品检验与养护应该研究市场流通的大众消费品，特别是纺织、服装、食品、电子电器、日用化学等轻工产品。因为这些商品与人们的生活息息相关，并在国民经济中占有重要的位置，它直接反映一个国家的经济和生活水平。
3.整体产品的概念。
现代的产品应该包括核心部分、有形附加部分和无形附加部分。如下图所示。
整体产品应该有三类：以硬件为主，以软件和服务为附的整体产品;软件为主，以硬件和服务为附的产品;以服务为主，以硬件和软件为附的整体产品。
商品检验与养护研究的整体产品应该是以硬件为主，以软件和服务为附的整体产品。
(二)商品检验与养护研究的内容。
商品检验与养护以商品质量和品种为中心研究。具体包括：
1.商品的质量特性及影响因素;。
2.商品质量标准和商品质量的评价方法;。
3.商品质量的维护方法;。
4.商品质量的管理方法;。
5.商品质量监督和商品质量认证;。
6.商品分类的理论和实践;。
7.商品品种的分析;。
8.商品品种发展规律;。
9.商品市场分析;。
10.商品新品种开发;。
11.商品的使用与消费者保护;。
12.商品经营与环境保护。
1.3商品检验与养护的研究任务。
商品检验与养护研究的总任务是反馈商品信息，促进生产企业生产消费需要的商品，维护流通领域商品的使用价值，指导消费促进使用价值的实现，推动市场经济的发展，具体任务如下：
(一)促进商品使用价值的形成，通过商品信息反馈，促进生产企业生产适销对路的商品，丰富商品市场。
(二)识别、评价商品使用价值的大小，应用技术、管理和法规等手段杜绝伪劣商品进入流通领域，为创造公平的市场竞争环境服务。
(三)维护商品使用价值的安全，采用合理的运输、仓储条件和科学的养护方法，保护商品的使用价值。
(四)促进商品使用价值的实现，指导消费者按正常使用条件使用商品，充分实现商品的使用价值。
(五)推动商品品种的更新换代，扩大商品的使用价值。
(六)促进商品经营管理水平的提高。
价值链管理论文大全（16篇）篇十二
一、引言。
进入20世纪90年代以来，国内外都处于企业兼并和收购高潮期，形成了国际上第五次并购浪潮。与大部分其他行业相比，由于航空公司行业特征，并购普遍而且频繁。然而在并购案例中兼而不并是常见现象，也是很多航空公司兼并失败的主要原因。美国并购专家拉杰科斯通过对并购知名专家和研究机构对并购失败原因的研究结果进行归纳发现，整合不力占xx%，估价不当占xx%，战略失误占xx%，其他因素占xx%。
可以看出无有效整合是航空公司并购失败的主要原因。企业并购的根本动因都是为了获取协同效应从而创造价值，构筑价值来源的基础在于并购后的整合。航空公司并购重组后，应对能力和资源进行有效整合，才能产生巨大的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应，使优势企业积聚的管理、科技、技术优势向整合后的企业辐射，进而提高航空公司的运营效率。
二、理论基础。
（一）航空公司并购整合的内容。
（1）组织整合。
航空公司组织整合的内容包括：机构增减、责权配置，机构之间有效地纵向及横向沟通，生产经营单位的重新设置与整合。组织整合可以分为管理模式与管理制度的整合、组织结构整合。
第一，管理模式与管理制度的整合。企业管理制度的制定是服从并服务于企业战略总体要求的，企业并购是两个以上企业的重新组合，这会带来并购后新企业战略的调整，自然要求企业管理制度与调整后的战略相适应，所以要对管理制度进行整合。通过并购整合建立先进管理体制是航空公司并购的发展趋势。
第二，组织结构整合。中国民航运输业资源配置重复，航空公司组织结构相对落后，呈现出大而全、中而全、小而全的状况，专业化协作水平低。因此并购后应对组织结构进行整合，在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现稳定运营，提升国际竞争力。
（2）业务整合。
就航空公司而言，业务整合包括航线网络整合，客运业务整合、货运业务整合、客货运输机队整合。通过并购进行业务整合，包括减少航线重叠、共享机场资源，以削减成本、改善财务状况。航空公司之间会有航线重合，因此在横向并购后，应根据对企业资源能力、经营战略和航线效益进行整合，重新优化整合并购双方的原有航线网络，使企业资源充分利用。通过航线网络整合，能使协同效应大大增加。航空公司可以选择与自己航线互补的航空公司并购，航线间的优势互补可以带来很大的协同效应。如法荷航合并案例，两家航空公司的优势互补十分明显，法航在南欧市场拥有比较好的路线，荷航占优势的是北欧市场，两者结合后获得80%的协同效应。
（3）人力资源整合。
企业并购的人力资源整合将直接关系到人力资源的合理配置、绩效等，对于企业人力资本的提升以及地区、国家人力资源整体素质的提升都将起到很大作用，而且企业并购的人力资源整合会培养出一批具有企业并购整合能力的职业经理人参与国际竞争。在以往企业并购中管理层侧重的是并购后所能给企业带来的显形财富，而很少考虑到隐形财富——人力资源的管理和整合，所以常常导致并购失败。因此人力资源整合对成功实现并购、带来绩效具有很大意义。在人力资源整合中，如何激励和挽留核心员工，可以从以下方面着手。
第一，加强与员工的沟通。员工习惯稳定的生活，不愿发生较大变动，尤其是在像航空公司这样的国企员工。当公司并购后，企业应积极地与成员沟通，让他们认识到并购对自己的职业生涯没有太大影响，只要他们认真工作，公司不会无缘故解雇员工，反而会给他们更多晋升机会。这样可以激励员工认真工作，员工不会有抵触情绪，有利于并购顺利进行、公司正常运转。
第二，采取有针对性的激励方式挽留优秀人才。优秀人才是企业的顶梁柱，国外研究表明公司并购后，流失的往往是优秀人才。他们对企业的发展起重要作用，是企业竞争优势的关键。因此企业在并购后，应积极采取措施留住人才。
第三，完善企业培训体系。完善的培训体系能对企业员工的职业生涯规划起到较大帮助，提高员工对企业的认同感和归属感，使人力资源流失降低，加强人力资源整合的效果。
（4）文化整合。
整合的灵魂是文化融合，许多企业在并购后，由于其企业文化的形成具有一定刚性，不容易被并购后企业文化所影响，所以并购后目标企业的文化不会在短时间内消失，并且会在并购后较长一段时间内对员工产生心理和行为上的影响。并购中各企业的文化存在优劣，并购后企业员工可能会发现之前企业的价值观和工作方式发生了改变，产生不满和消极的态度，导致生产力下降。如泛美航空发生并购，两家公司企业文化相差巨大，并购后管理层没有及时并有效地处理文化差异，大大抵消了并购带来的协同效应，这也是泛美失败的一个很大原因。因此文化整合对实现成功并购、提升航空公司竞争力具有很大意义。
（二）航空公司价值链。
航空公司价值链管理是指依据价值链理论，将航空公司业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，通过整合、协调航空公司各价值活动，优化航空公司的业务流程，使创造出的顾客价值远远超出各价值活动增值之和，从而实现价值最大化，最终提升航空公司核心竞争力。
（1）整合对价值链的影响。
参与并购的两家公司的价值链有两种情况：完全相同和不完全相同。如果两家公司的价值链完全相同，发生并购后，原有企业的价值链变化较小，如果不对其进行整合，资源重叠，很难获得协同效应，如果对其整合，在这种情况下很容易获得协同效应。如对公司内部来说，发生并购后，可以通过共同使用基础设施便能减少边际成本。如果两家公司的价值链不完全相同，可能部分相同，也可能差异较大，更有可能完全不同。
不管是哪种情况，公司发生并购都是因为被并购方价值链的.某些关键要素能使其增加竞争优势，因而才发生并购。在这种情况下，对于部分相同，只有通过整合以前相互独立的部分，才能获得潜在协同效应。对差异较大和价值链完全不同的情况，应首先识别主并方和被收购企业，哪个公司的价值链的关键要素具有优势，对其进行全面整合，从而获得协同效应，创造价值，增加竞争优势。综上，航空公司并购后只有对价值链进行全面整合才能获得协同效应，创造价值，使得企业核心竞争力提升。
（2）并购整合绩效对价值链的影响。
基于价值链工具建立绩效评价指标并进行分析，可以整合绩效来寻找出价值链环节薄弱的地方，有针对性地找出解决办法，使企业价值链进一步优化，增强企业竞争优势，获得明显的并购效应。
（二）整合绩效实现机理通过价值链与并购整合的关系。
分析可以看出，并购整合的价值创造通过价值链实现协同效应。并购价值创造的过程如图2。通过绩效实现的过程，可以看出整合起着至关重要的作用，如果仅仅只是合并而不对其进行整合，那么只是资源的重叠，并不能带来价值创造和增值，但是如果对航空公司进行全面整合，即通过对价值链各环节的组织、业务、人力资源和文化等进行调整和重构，便会实现价值创造。综上所述，整合绩效的实现更侧重考虑整合价值链关键环节的财务、组织、人力资源和文化等。
四、运用价值链工具建立并购整合的绩效指标。
根据前面整合与价值链的关系以及并购整合绩效实现的机理分析，可以从价值链各环节选取相应指标建立并购整合的绩效指标。
第一，生产运营环节。
对于航空公司公司而言，生产运营情况主要考虑运输量。因此可以选用运输总周转量指标来衡量生产运营情况。运输总周转量是是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标，体现航空运输总的工作量。它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据，制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。因此并购后运输总转量是否增加对衡量航空公司并购整合绩效具有重大意义。
第二，营销环节。
航空公司主要考虑的是售票情况以及其他业务收入，所以可以选取净利润率、存货周转率、主营业务收入、净资产收益率指标。这些指标都是衡量航空公司经营状况的指标，并购整合后，航空公司是否获得经营协同、提升运营效率，可以用这些指标衡量。
第三，服务环节。航空公司服务状况可以用顾客满意度这个指标来衡量。
第四，其他支持性环节。
可以选用资产负债率来衡量航空公司并购整合后的财务风险状况，衡量其财务协同效应。人力资源管理也是航空公司并购后重点整合的内容，因此其整合绩效也要考虑在内，可以选用人均培训费用这个指标来衡量。
五、海南航空并购绩效分析。
（一）海南航空并购历程。
20xx年xx月xx日，海航成功重组长安航空，支线战略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集团与长安航空联合出资，重组山西航空，组建山西航空有限责任公司，进一步完善了海航集团的支线网络布局。20xx年xx月xx日，海航集团与神华集团联合组建中国新华航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集团在北京宣布，作为海南航空集团航空产业的核心企业，大新华航空有限公司正式成立并投入运营。20xx年xx月xx日，海航重组祥鹏航空。20xx年xx月xx日，海航重组天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法国蓝鹰航空，迈向了国际化的重要一步。
（二）海南航空并购后的整合。
海航在并购后对组织结构、人力资源、机对资源、文化等方面进行了整合。下面分别对其进行描述。
（1）组织结构整合。
海南航空在并购后按照现代企业制度对被并购企业进行组织结构的变革。由于航空企业是特殊企业，因此只能在取得民航总局许可后，才能对整体组织结构进行整合。通过组织结构整合，设立统一的人力资源部门、维修部门、飞行部等，从而大量削减重复及多余部门。通过整合组织结构，使各公司统一成一个集体，有助于提高决策的统一性、命令的一致性、运营效率。管理层的设立是成功并购的一个关键因素。在并购后，为了防止出现管理真空、各种谣言产生以及正常的生产必须快速建立管理层。海南航空在并购后迅速调整各公司的管理层，在最短的时间内任命各级经理。通过快速任命，留住了被并购公司的关键人才，同时也使并购后的各项政策能够迅速、顺利地贯彻。
（2）业务整合。
海航的业务整合主要以海航集团收购法国蓝鹰航空为例。海航集团在收购蓝鹰航空之前，旗下航空公司机队规模超过270架，开通国内外航线500余条，通航城市130多个。蓝鹰航空拥有450名员工，公司基地位于法国巴黎奥利机场和戴高乐机场，运营12架a320系列飞机，航线网络覆盖法国境内至阿尔及利亚等地的30个航点，20xx年运输旅客xx万人次。海航收购蓝鹰航空后，将蓝鹰航空拓展法国至北非、西非等地的非洲航线，利用双方优势，进行航线网络的有效整合，构建了连接亚、欧、非的航线网络。
（3）人力资源整合。
首先由于海南航空在高速的扩张过程中，人力资源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空从业经验的人员。因此海南航空在并购其他航空公司以后并没有采取国外航空公司常采用的大规模裁员的做法，相反，海航提出一个口号“多换思想少换人”！即从国有企业的观念进行改革，而并不是大规模的裁员。通过这个口号，稳定住被收购企业员工的军心，使并购整合期间的正常生产能够得到保证。以长安航为例，在并购后没有一个员工因为并购而下岗。而对自愿退休的人员则提供优厚的退休保障。海南航空也比较重视对人员的培训。从海南航空的人均培训费用，我们也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新华，20xx年的人均培训费用为xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重组祥鹏航空和天津航空，的人均培训费用为xx元，20xx年增加到xx元。
（4）文化整合。
文化属于无形资产，很多航空公司并没有重视。但是海南航空对文化整合给予了高度重视。海南航空在并购后对文化整合采取的是注入型整合模式。公司发生并购以后，海航将自身企业文化方面的资料发给每个人员，而且告诉他们企业文化是他们的升级、加薪考试中必须要考的内容。这样，海南航空公司的文化便深深刻在了员工脑海中。此外海南航空在并购后，会安排本公司人员到被并购公司担任要职，这样，他们的行为代表了海南航空，发挥了榜样作用，同时也宣传了海南航空的文化。
（三）海南航空并购整合绩效实证分析。
本文构建的评价指标体系所选取的指标都是量化指标，所以选取客观综合评价方法——因子分析法，其基本思路是用少数几个潜在因子的线性组合，来表示实际存在的多个变量间协方差关系，其核心是对若干个指标进行因子分析，提取k个综合因子，再以每个因子的方差贡献率作为权重，权重与该因子得分乘积的和构造综合评价函数。根据指标体系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的数据，如表1所示。按照因子分析法的步骤，对8个标准化后的指标数据做kmo检验和bartlett’s假设检验。
kmo=0.596，大于0.5，比较接近1，bartlett的检验值为xx。概率p值小于显著性水平xx，应拒绝原假设，认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异，样本数据适宜做因子分析，同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。得分结果有两年是比较特殊的，20xx年与20xx年，20xx年是非典时期，20xx年金融危机。忽略特殊时间点的并购整合绩效得分，我们可以看出海南航空，从xxxx年到20xx年，并购整合绩效基本呈现上升的趋势。尤其是从20xx年后，绩效呈现了快速上升的趋势。从海南航空的并购历程可以看到，20xx年金融危机后，海南航空加快了并购整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重组祥鹏航空。20xx年6月8日，海航重组天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法国蓝鹰航空，迈向了国际化。海南航空的发展过程便是一部并购史。资产从xxxx年xx元，到20xx年增长到xx元，增产增长将近xx倍。
并购整合的绩效更加注重长远性，而不是即期的，所以即使发生并购时的绩效并不是很明显，有些甚至比并购之前并购整合绩效得分还低，因为可能是一些文化等因素影响整合绩效，像人力资源、文化等这些因素的整合绩效不是明显的，有时甚至是逆向的，因此我们不能说明他的并购是不成功的，而应该更加关注他的长期绩效。所以，从海南航空1995年到20xx年并购整合绩效得分分布图，我们可以看出海南航空并购后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空获得了长期绩效。
六、结论。
运用价值链工具建立指标并进行通过海南航空的案例进行实证分析揭示了并购整合是价值创造的来源，能够给航空公司带来协同效应，并且能够给航空公司带来长期绩效。航空公司应注重并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化的整合。具体为：
（1）通过价值链的定义、并购整合的定义以及并购整合绩效实现的过程图我们可以看出，整合是价值创造的源泉。企业发生并购只是刚刚开始，只有通过整合，才能创造价值。
（2）航空公司并购整合应该是全面性的。航空公司应对并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化等各方面进行整合。从上文我们看到海南航空在并购后对组织、人力资源、业务、文化等等各方面都进行了整合。全面整合使得航空公司既考虑到显形财富，又考虑到隐形财富，取得了良好的并购绩效，也使得海航从一个地方性航空公司成为全国第四大航空公司。有些航空公司发生并购后，并不注重全面整合，例如泛美航空发生并购后，两家公司的企业文化相差巨大，而并购后管理层有没有及时并有效地处理这种文化差异，这大大抵消了并购带来的协同效应，这也是泛美失败的一个很大原因。
（3）并购整合能够给航空公司带来长期绩效。从长期绩效来看，我国企业并购成功的概率比较低，相关数据统计表明低于40%。而海南航空重视了并购后的整合，从图4变化趋势看出，海南航空并购整合的绩效是明显的。从图中我们也可以看出整合的绩效的提升是渐进性的，有时甚至是逆向性的。这是因为整合中有些因素比如说文化整合需要一定磨合期，具有渐进性，它所带来的效果可能当时并不是很明显，但从长期影响来看，文化整合能够带来长期绩效。因此企业只有通过整合才能带来长期绩效。所以航空公司并购后通过全面整合能够创造价值，获得良好并购绩效，使得航空公司在并购中收益，提升经营效率，增强航空公司的竞争力，使航空公司在激烈竞争中立于不败之地。
价值链管理论文大全（16篇）篇十三
随着it技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的java流程管理技术.
1.模式。
2.综述。
流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
3.从形式上看。
4.从成果上看。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙,注意,是企业自我反省流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为:原来事情不是这样的;自己很容易明白,让别人明白就比较难了从表达方式上也有很大的变化,从一开始只讲“我”或“我们部门”,到讲“我们”以及“这个流程”,体现出来的是交流时的换位意识全局整体观念,而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
价值链管理论文大全（16篇）篇十四
时至今日，人们对于网购早已不再陌生，随着淘宝、京东、苏宁易购、当当、唯品会等电商平台不断壮大，想要找点网上买不到的东西几乎是不可能，随时、随地、随心、随意已成为网上购物的代名词。这个春节，京东高调承诺主要区域送货不打烊，更让人免去了节日网购的不便。
当双十一、美妆节、周年庆等一连串促销活动，刷新一个又一个令人惊叹的数字时，传统零售企业眼中的“新朋友”已悄然跻身中国百强零售企业榜单。在超乎想象快速发展的同时，电商之间的竞争达到了白热化。每天都有新鲜血液注入，也有失意者黯然离场，在“只知第一，不晓第二”的电商大战中，如何把控未来，建立长期竞争优势，是电商不得不思考的问题。
重新定义电商模式。
目前，对于国内电子商务的研究，主要基于b2b、b2c、c2c网购平台类型模式。但互联网发展的特点之一就是不断创新，突破思维框架，形成新的商业模式。因而，有越来越多的在线交易平台不能再简单划为b2b或者b2c模式。
为了真实反映出目前国内电商的运营模式，长江商学院首次在《中国在线零售业报告》中提出以产业链价值三要素理论为工具，分析国内在线零售企业。
”
因此，对于现代企业，能够为客户提供持续的叠加附加价值，形成完整的产业价值链体系，是增强企业客户黏性、提升竞争实力的重要手段。其中就离不开企业对自身产品流、信息流和资金流进行的整合管理。
产品流是指在生产商与消费者间建立起产品交易模式；现金流是指在线零售交易方式和资金管理模式；信息流是指为实施各类创新整合、分析和运用消费者需求信息的过程。由于依靠的重点不同，虽同属在线零售业，阿里巴巴、京东、苏宁易购、唯品会等电商企业呈现出不同的特征。对此，蒋德嵩将目前国内的电商模式划分为价值链整合模式、开放平台模式、o2o模式、特卖模式和社交模式五种类型。
从产业价值链要素管理角度看，价值链整合模式致力于在产品流管理方面建立起完善和卓越的供应链服务竞争优势，以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态。目前亚马逊是国内价值链整合模式的典范，京东是领先的代表性企业。
开放平台模式的特征可以概括为“搭建平台、招商引资”，典型代表是阿里巴巴。它以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标，更注重对平台现金流和信息流的整合，但由于在产品流管理方面介入不深，没有自己的物流配送系统，对最终用户体验缺乏掌控。
o2o模式的核心是现金流管理，代表是国美，由于目前国内o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市场替代空间，竞争优势不强。
特卖模式的典型代表是唯品会，由于过分依赖为抢占市场形成的价格优势，缺乏可长期确保竞争地位的规模优势。
社交模式显然并非一般意义上的b2c或c2c式在线零售业态，它以信息流为核心，以网络社交平台为媒介，延伸出交易，以腾讯电商最具代表性，不过发展时间较短，尚未形成气候。
价值链管理论文大全（16篇）篇十五
培训时间：1天（6小时）。
培训对象：医院管理层。
培训形式：讲授、师生互动、角色扮演、讨论分享。
培训目标：
本课程专门针对医疗服务的特殊性，剖析国内医院在客户服务工作方面存在的不足，帮助学员树立对医院客户服务工作的正确认识，掌握医院服务体系建立的具体方法和工具。以达到优化医院客户服务流程，完善医院客户服务措施，降低医院客户服务成本，提高患者满意度，实现患者忠诚度的医院客户服务工作目标。
培训内容：
第一讲：客户服务管理工作认知。
1.客户服务质量不佳的原因。
2.全面服务品质管理模型。
3.优质服务管理模型。
4.品质管理的几种方法。
5.管理的【滚球理论】。
第二讲：制定优质客户服务标准。
1.确立优质客户服务标准的重要性。
2.优质服务标准的内容。
3.服务标准的要素:(服务金三角)。
4.服务标准的bpm因子。
5.优质服务标准原则(smart)。
6.优质服务标准的步骤。
第三讲：控制客户服务质量。
1.服务质量的差距分析。
2.贯彻和实施优质服务(二元系统)。
培训支持系统。
品质衡量系统。
3.实现服务质量的工具(鱼骨图)(帕累托图pareto)。
第四讲：建立优质服务管理的体系。
1.如何创建高效的一线队伍。
2.客户服务人员的要求标准。
3.如何使员工发挥最大潜力。
4.如何辅导绩效不佳的员工。
第五讲：建立定期评估与客户调查系统。
1.建立服务审核系统。
2.建立客户反馈系统。
价值链管理论文大全（16篇）篇十六
降低顾客成本,实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。
彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。
不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。
(二)系统设计业务流程。
在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。
虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。
(一)信息化管理的价值在于改变流程、提高效率。
网络技术之所以发展得非常快,主要是由于其能为企业创造一种价值,这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物,一般来说人事信息较为规范,变化少,静态数据多,动态数据少,好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。
对于零售商业企业,信息化的主体是商业自动化系统;对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业,信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。
财务软件解决用户的资金控制、资金流的管理分析,商务软件的对象是物流、仓库、销售、采购、流动分析,注重物流的各个环节。财务软件要求基础工作规范,电算化可以为财务软件的实施奠定一定的基础。商务软件是针对商品流通过程“物流”的管理,既要求规范,也要求业务处理具有相当大的灵活性。对于商贸企业而言,商务软件对企业的价值更大。
商务软件以商品为主要核算对象,对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析,可以比人工管理有更快速、更准确、更系统化的分析。
(二)让企业决策层先接受信息化的管理思想。
建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是,企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起,同步进行。
其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
(三)让员工接受信息化的管理方式。
在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成,人可以根据数据做判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时,要掌握软件中包含的先进管理思想,真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式,在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
总之,企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤:对于一些在市场领先的企业来说,一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为今后创新发展的障碍;企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要,价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景,并要和大家分享价值链管理将带来的好处,然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。
要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业;不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。
(一)以产品价格作为基本的竞争手段。
很多公司仍然以产品的价格作为基本的竞争手段。从彩电价格大战,到微波炉价格战,没有一天休止过。现在,中国市场又在上演轿车价格战。世界领先公司已经意识到,任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为核心,其优势将会转瞬即失。
(二)部门主义相当严重。
多年来,很多国有企业已经形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制,造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面地追求部门的利益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。企业进行价值链管理的重要任务之一就是根除部门主义,做好部门协调和配合的工作。
(三)信息管理落后。
我国大多数企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用手工处理方式,企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后,没有或者很少使用计算机,更没有充分利用inter-net、edi等信息技术手段,致使信息不全、不准确,信息传递不及时,信息管理不集中。
企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计,必须对战略经营单位的系统运作进行设计,使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说,在市场上取得成功的关键就在于:你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新,不断满足用户的需求。
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
价值链管理是一种将企业内部与外部有关方面存在联系的价值活动放在一个整体角度进行分析来增强企业竞争优势的工具或方法。本质上价值链管理理论与内部控制也存在着特定联系。一方面内部控制构成价值链管理的一种具体操作的表现形式;另一方面价值链管理理论活动反过来又构成内部控制的特定对象。
内部控制经历了从制度到结构再到框架等阶段的演进过程，每一阶段都体现了会计控制的基本内容。可以说，会计控制从管理的角度构成会计管理的方式;从控制的角度，又构成内部控制的方式。会计控制作为一种内部控制方式，从特定意义上构成了价值链管理的一种具体形式。我国要进一步推进经济体制改革，实行经济增长方式的转变，要求增加生产要素的产出能力，以较小的投入实现最大的产出，实现企业价值最大化。这和价值链管理理论的内涵是相一致的。强化会计控制是实现这一目标的重要手段，即通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，指导人们的经济行为着眼于实现企业价值最大化。事前要通过分析、比较、预测经济发展前景，选择最佳方案，确定经营目标;事中要以经营目标为标准，实施适时控制，随时反映经营目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施，及时纠正，保证经营行为按既定经营目标进行;事后利用会计信息资料进行经营业绩考核，总结经验，指导未来。会计控制不仅是讲求经济效益、实现企业价值最大化实践性活动，而且是实现这一目标的重要手段。在市场经济条件下，企业追究价值最大化、提高经济效益的实践性活动，又是通过价值链管理的形式来进行的。经济效益的数量表现实际上就是价值运动的增值额。企业会计部门是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，国家宏观经济管理所需的价值信息是由企业会计部门提供的，宏观经济中的价值链管理也主要是通过企业会计部门对企业经济活动施加影响的。可见，会计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价值链管理的重要手段和措施。
(2)价值链管理活动又构成内部控制的特定对象。
价值链管理活动与内部控制对象之间的关系，决定了价值链管理活动构成内部控制的特定对象。这可从以下方面进行分析:一是监督与激励业务活动分析。监督与激励能够更好的体现内部控制的基本功能发挥，而监督与激励的客体实际上包括企业管理者以及职员等各部门实施的业务活动。所以，从监督与激励业务活动角度分析，内部控制对象就是价值活动及其增值过程。会计控制一直以来被认为是内部控制的核心内容，同时会计控制又构成会计管理的重要内容。20世纪80年代初期，“会计管理活动论”的创始人阎达五就指出“把会计管理的内容抽象为价值运动是可行的，会计工作是一种重要的价值管理工作，价值管理就是对价值运动的管理，企业要讲求经济效益就更离不开价值管理，因此加强价值管理必须做好会计工作”。因此，价值链会计的目标是与价值链管理的目标相同，都是实现价值链的增值。价值链会计利用会计功能和方法为企业价值增值的最大化服务，对象是价值信息流、物流、及其所体现的人力、资源等关系。可以分别按照空间、时间两个维度来设计价值链会计的结构体系。在空间纬度上沿着企业价值链分别向客户和供应商等方向延伸，并且扩展为价值链联盟形式存在的会计管理主体。在会计管理内容和范围方面将劳动、资本、技术和管理等多种生产要素都纳入会计核算和控制范围。在时间纬度上以实时控制为核心，沿着事前预算管理，即对事前控制的统筹规划、事中控制的实时控制以及事后控制的分析与考评等内容的全方位、全面展开的贯彻企业全过程的会计控制。价值链会计不仅把传统会计分析角度从本企业内部经济业务活动扩展到企业价值链联盟，而且把会计控制的内容和范围扩大到参与企业价值创造的全部生产要素上。所以，通过会计控制这种内部控制的重要形式便将价值链管理活动纳入内部控制的对象或范围之内。二是监督与激励的目标分析。公司法人治理结构的重点在于处理股东大会、董事会、总经理之间的委托代理关系，加强所有者对经营者的监督与激励，最终目标是为了实现企业价值最大化，而价值链管理的基本内容是将企业的各个业务环节看成一个相互联系的整体，并通过协调各个价值联结点来确定企业的竞争优势和实现企业增值最大化。可见，内部控制通过监督与激励机制与价值链管理最终所要实现的目标是一致的。两个目标的实现又存在着相互印证关系即监督与激励的目标实现程度可以通过价值链管理目标的实现程度来衡量和印证，反之亦然。因此，由于两者目标的一致性和实现程度的相互印证特征，从一定意义和角度说明价值链管理活动构成了内部控制的特定对象。
价值链管理与供应链管理的根本区别在于:供应链管理立足于生产经营者的角度，以产品的功能和成本为中心，管理过程与生产经营过程相对应，都是由企业内部到产业外部顺向连接。试图通过标准化、集约化的批量生产和元差异性市场营销策略，寻求资源配置的最优，通过稳定有序的常规管理，获取规模经济效率。价值链管理则是基于顾客的价值观，管理的重点是围绕顾客所认知的商品效用，管理过程是由顾客提出需求经中间商反馈到制造者的逆向链接，从商品的个性化和实效性等方面考虑需求弹性的变动，采取“一对一”的单件生产模式和差异性市场营销策略，把顾客的意愿融合在可变的实施互动管理中，从而实现企业的利润目标。
因此，价值链管理始终围绕着顾客的价值观念制定和实施企业的各项战略和对策，这就要求各项管理职能具有高度的前瞻性和瞬间应变能力，以适应迅速变化的市场和竞争环境。企业为了减少由于信息不完全、不对称和滞后性所带来的管理混乱，就必须运用一切营销手段，主动影响顾客的价值观，向顾客灌输企业的价值观念，努力减少生产经营者与顾客的价值差异程序。