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绩效管理体系论文篇一
随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。
搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。
绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义
如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。
因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。
二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？
在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。
在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果联系。
所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进，相互协调的作用，需要在绩效指标设计环节做好两件事：一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理，明确各部门、各岗位之间的工作联系；二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析，找到影响本单位工作的因素，并且通过制定相应的量化指标，进行绩效考核，从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。
1、选择企业工作流程梳理的重点
工作流程存在于企业日常管理活动之中，有的已经明文规定，有的则还未上升到整体管理的高度，甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时，首先要识别和描述企业现有的流程，继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。
确实，日常工作中的管理流程多且杂，如果不能找到其中的关键的话，那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来，我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用，并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说，我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节，选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。
2、绩效流程管理的方法
当我们明确了绩效管理流程的重点之后，就要针对绩效管理的目标去进行后续工作，一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中，并非独立的一套指标体系。那要如何落实？其实掌握一个关键，后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充，从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是，通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中，找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果，那么设定相关绩效考核指标，引导具体岗位人员正确履行工作职责，减小对其他部门、岗位的影响，从而提升组织绩效。
从上一个例子看，设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作，影响了他人的绩效和组织绩效，因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充，同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控，起到了流程绩效管理的目的。
3、流程绩效管理实施过程中的注意事项
绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用，不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题，各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响，从而影响组织整体的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面（即，因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁）不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。
绩效管理体系论文篇二
1.绩效
1.对组织绩效管理的认识不到位
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标
[1]公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[d].西北大学，
[2]公司战略绩效管理体系优化研究[d].中国海洋大学，
[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[d].湘潭大学，
绩效管理体系论文篇三
进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。
（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。
二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略
对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的.激励性。
（二）绩效考核
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公平性和有效性。
（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。
绩效管理体系论文篇四
(一)现代人力资源管理理念
人力资源管理，是以经济学和人本思想为基础，企业经由招聘、甄选、培训、报酬等管理手法对企业内部和外部的那些人力资源实施有效的应用，以满足企业现在以及未来发展的相关需求，以此来确保企业目标的实现以及工作人员个人发展达到最优的所有活动的一个统称。根据企业对人力资源方面的需求，制定相应需求计划、招聘相关的专业人员，并实施相关的绩效考核，通过绩效奖励来激发员工的积极性和创造性，最终实现企业的最大经济效益。
(二)绩效考核的概念
所谓的绩效考核，其实就是企业根据其发展目标，选取一种适合自己的标准以及指标，对企业相关工作人员的工作成绩做相关的测评，且根据测评的结果对工作人员以后的工作进行有效的引导，已达到提高工作效率的目的。企业实施绩效考核后，能够把工作人员的招聘、岗位调动、职务升迁、员工培训、工资有效的结合起来，从而让企业的激励机制得以充分的发挥，从而促进企业的更好发展；此外对也有利于内部员工的自我激励，自我发展。对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。
(一)绩效考核为职务升迁及人事变动提供依据
企业如果想对在岗的工作人员实施调整，在调整之前都需要了解一下现有岗位工作人员的工作信息，这个时候就需要绩效考核把其作用给有效的发挥出来。通过绩效考核的测评成绩对员工所具有的工作行为，工作能力进行反馈，依照其工作能力的实际状况对其分配合理的工作岗位。通过这样分配，使得绩效考核的过程中能有效地为表现优异和表现不足的员工实施科学的使用，由此为工作人员在未来的职务升迁或者是降职提供一个真实的依据。
(二)可以把绩效考核当做员工薪资分配的依据
在我国，很多企业其工作人员获取的劳动成果，在做分配的环节，都遵循着按劳分配的原则。企业实行绩效考核以后，企业员工的工资就与绩效考核的结果联系到了一起，其实还是遵循按劳分配的原则。一般来说，企业的绩效考核所展现的那些薪酬或者是奖励具有一定的浮动性，如果员工在绩效考核工程中表现的比较优异就可以拿到具有浮动性的绩效，相反表现不合格的就得不到浮动绩效，有可能会受到相应的处罚，这就把按劳分配，多劳多得的分配方式淋漓尽致的表现出来了。这样有利于员工的积极性提高。
(三)绩效考核为员工培训提供科学着力点
目前企业所实行的绩效考核制度，能够有效地增加企业对工作人员所具有的知识、能力等方面的认识，特别是对员工在工作中表现出的消极面能更好的了解，针对不足，企业可以对这部分员工进行相应的思想教育或者是培训，这样的培训具有很强的针对性和时效性，使员工所表现出来的不足能在尽短的时间里得到弥补，从而使绩效得以提升。其实，绩效考核所表现出来的结果也能对员工培训效果的好坏进行衡量，员工培训完以后，在下一次的绩效考核结果里，就会检测出对此员工的培训有没有达到效果，以此为基础，来进行下一期的相关培训。
(四)绩效考核工作目前出现的问题
由于绩效考核的地位在人力资源管理中表现的尤为重要，所以它存在的问题也越来越多。首先，对于绩效考核来说，它缺乏一定的科学性，有些企业存在绩效考核所具有的标准模棱两可，没有一个客观、清晰的标准，一般都是主观臆断。再就是绩效考核所体现的内容比较单一，只是单一的“品德”“能力”“业绩”几方面的考核。这样不利于对员工进行全面的客观的评价，企业也得不到真实全面的员工情况反馈。其次，绩效考核还没有一个完善的机制，由于我国国情的原因，大量的国模小，成本低的小企业里没有专业的人员去管理人力资源，致使人力资源管理的工作得不到健全。
(一)使绩效考核的标准和激励制度得以明确
企业想要对对自己的员工有一个比较全面的了解，就需要建立一个比较完善的绩效考核相关的制度。构建一个完善、清晰且多样的绩效考核的标准，对员工进行客观全面、公平公正地考核。以此让企业做为依据对员工进行合理的调配、晋升、培训等工作。如果想要员工发挥其巨大的潜力和积极性，企业可以进一步健全其绩效考核中的激励制度，起到奖罚分明的效果。
(二)合理的进行岗位分析和资源分配
企业可以对各个工作岗位进行全面的分析探讨，使各个工作岗位所具有的责任、技术及知识得以明确。从而更有利于绩效考核对员工有一个清晰明确的客观评价，也有利于企业更加全面地对员工的工作能力和工作情况有一个比较详细的了解。企业也可以让员工根据自己的特点来规划自己的职业，人力资源部门就可以根据这些规划来给员工合理的分配工作岗位，这样有利于专业人才的培养。
由此可见，在企业的人力资源管理过程中，绩效考核发挥了巨大的作用，其实对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。根据考核的结果，来发现一些问题，并对这些问题进行及时的改进，让员工看到自己的差距，来提升自己，最终实现双赢的目的。对于一个成功的绩效管理体系来说，不仅可以提高企业管理者的管理水平，提高企业员工自身的能力，而且还能有效激发员工的发展潜力，从而为企业快速发展提供有效资源。
绩效管理体系论文篇五
近些年来，由于社会上对人力资源知识的普及，人们对事业单位人力资源愈加重视，一方面表现在事业单位人力资源在学科上逐渐从向企业人力资源的借鉴走向独立；另一方面表现在从政府部门到普通群众对事业单位人力资源的关注度提升。我国事业单位人力资源管理的缺陷和危机在聚光灯下被扩大，成为民众关注的焦点。近些年来，所谓事业单位“精英淘汰”、“逆向淘汰”的观点被民众认同，以下是目前事业单位人力资源存在的问题及对策:
一、事业单位人力资源的危机问题
（一）事业单位人力资源的危机管理问题研究的重要性。
人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟，但研究主要集中于企业人力资源管理方面，对于事业单位人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果，但并不多，尤其是事业单位人力资源危机管理方面，尚未有成体系的研究和论述出现。事业单位是为民众和国家服务的部门，能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务，是评价政府绩效的基本价值，而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成事业单位职能单位的千千万万个公务人员，在事业单位人力资源危机频发的当下，建立好一套完整的事业单位人力资源危机预警和应对系统十分必要。
（二）事业单位的人力资源危机的表现和产生的原因。
事业单位的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机，这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现；另外在效率、成本、选任、激励等方面，也存在着潜在的危机。事业单位的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门，事业单位人力资源管理的模式还比较落后，基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体，为了在市场上生存甚至实现可持续发展，必须将人力资源的发展提升到战略的高度，因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织，他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下，大部分事业单位的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段，人力资源基础工作较为薄弱，难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。
（三）事业单位人力资源危机应对策略。
（1）危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不及时加以控制和制止，人力资源危机的影响范围将不断扩大，近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此，必须在危机发生之初，就尽快采取有效措施，进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止，如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化；人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内，遏制其向其他部门机关蔓延，将危机人员隔离，降低危机损失。
（2）危机公关策略。人力资源危机公关策略，就是利用危机产生的时机，合理有效的解决危机，并进行宣传，正面烘托组织形象，达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略，进行公开审理，请大众监督，一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用，一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用，有利于促进事业单位人力资源管理的监督和自我监督。
（3）危机后的安抚策略。人力资源危机的产生，通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗，组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析，并及时采取行动，抚平大家心中的不满。
（4）危机后人力资源修复。一般而言，最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响，那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如，人才流失后，要恢复现有工作人员的士气等。所以，当人力资源危机基本得到控制时，事业单位应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作，尽快使事业单位从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。
随着市场经济的深入发展，人力资源作为市场经济中的重要因素越来越多地引起了企事业单位的重视。如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值，关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。当前形势下，要使得事业单位人员绩效激励真正落到实处，必须从以下三个方面着手:
二、实行绩效激励制度
（一）前提:健康的人才配置机制。
对于绩效激励而言，健康的人才配置机制是实行的前提。长期以来，我国事业单位并没有完全投入到社会主义市场经济改革中，用人制度中旧体制色彩非常浓厚，监督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在现实中，管理艺术难以施展，依靠行政指令发布和编制限定取代管理现象非常常见。这种现象大大妨碍事业单位的人员绩效激励，导致了事业单位人员管理制度的进一步僵化，对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现绩效激励，首先必须在事业单位中建立健康的人才配置机制。要确保人才配置机制的健康发展，必须从完善人事代理制度方面入手。
人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求，受单位或者个人委托，以社会化服务的方式，代理有关的人事业务。人事代理制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系，使得人事关系管理与人员管理分离，给单位和员工充分的自主选择权。一方面，事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工，引进单位所需的优秀人才，通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励，促进单位业务的健康开展。另一方面，员工可以摆脱过往一旦“进入”就高枕无忧的心态，具备忧患意识，在工作岗位上发愤图强，在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。这种做法对员工和单位都是双赢的好事，对于绩效激励的顺利展开具重要意义。
（二）绩效激励主体:科学的岗位职务分析。
长期以来，事业单位的人事管理处于静止状态，这主要表现在:岗位的设置与现实需求相差较大，造成了需求量大的岗位人员不足，身兼数职现象突出，待遇与劳动付出不成正比；而需求量较少的岗位人员冗余，过于清闲。除了岗位设置的弊端，岗位人员调动难，人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言，岗位是实现管理的主要手段，因而在绩效激励中，也应当以科学的岗位、职务分析为主体，从而达到激励的目标。在现阶段，事业单位的岗位与职务分析应当遵循以下原则:
（1）对岗位的设置和职务配备进行重新审核。
对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所，而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象，对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则，对于冗余岗位和人员实行减裁，对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例，该市旅游资源不足，游客较少，园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是，该事业单位门票班人员过多，绿化班人员过少，造成了绿化岗位工作任务繁重，人员待遇只是略高于门票班，积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出，岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。
（2）完善相关的岗位、职务激励措施。
完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想，从员工和工作内容现实出发，制定相应的激励措施。首先，人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念，不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”，是授予专业技术人员的“衔”或“称号”，反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”；职务则是指“职位规定应该担任的工作”，在人事管理中，通常是指在工作中所担任的职位，属于行政序列，不同职务只是代表职位的高低，不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候，过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度，造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。
（三）绩效激励关键:有效准确的反馈机制。
在绩效激励中，反馈机制的建立尤其重要。通过反馈机制的运用，可以促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式，促使事业单位人事管理工作顺利开展。从当前的形势来看，事业单位绩效激励主要是以物质激励与精神激励为主，通过两者配合使用促使工作人员对岗位和单位产生强大的归属感与热情。在具体实践中，两者配合出现偏差的情况时有发生。事业单位人事管理中首先应当根据岗位的实际情况预设激励方式的比例与权重，通过口头反馈与书面反馈结合，员工反馈与领导反馈结合，公开反馈与匿名反馈相结合的立体反馈机制构建，达到有效准确的反馈目的。
（四）事业单位人力资源管理激励体制的完善。
（1）树立激励管理意识。造成人力资源激励的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中，只是由于组织管理者麻痹大意，没有激励意识和防范意识，才促使问题日积月累，最后在某个时间的刺激下，爆发出来。因此，在公共组织的日常管理中，应该树立正确的激励管理意识，包括:人力资源激励观念教育、案例教育、模拟人力资源激励情景教育、管理层人力资源激励管理知识培训。同时，应该适时进行人力资源激励管理的操练和演习。
（2）设置激励管理预警系统。进行人力资源激励管理根本上的办法就是预防激励产生，将激励遏止萌芽期，及时改进潜在的影响因素，改变现有人力资源的不足之处。人力资源激励预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测，识别有代表性的激励征兆，对这些征兆进行正确的诊断和评价，在激励爆发之前进行科学预报，并及时采取应对措施，以减少组织的人力资源激励损失，达到组织人力资源激励良性管理、健康发展。
（3）建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况；建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势，能者上，庸者下，形成畅通有效地人力资源流动系统。
（4）开展考核制度和职务分类改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。更新职位分类内容和建立我国公务员的职位分类制度是明确公职人员权责，防止权力的缺失或僭越的重要前提条件。职位分类制度如同私营部门的工作分析，一直被认为是事业单位人力资源管理的基石。我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例》（暂行）中明文规定，公务员实行职务分类制度。然而直到今天，我国还没有对政府公务员活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书，这就使得事业单位人力资源管理中的录用、考核、升迁等管理环节失去了基石。因此，改革现有的职位分类制度势在必行。
（5）建立事业单位人力资源激励应对体系。人力资源激励应对体系的建立是在人力资源激励产生后，使事业单位能够有一套可依据的行动准则和实施标准。人力资源激励应对体系应该包括:激励产生后的激励终止策略、激励隔离策略、激励消除策略、激励利用策略、沟通和安抚策略、激励后的恢复、激励的评估和总结等。激励应对体系能够保证事业单位能够在激励产生时能够迅速进行反应，采取行动，将损失控制在最低，将影响范围控制在最小。完整有效的人力资源激励应对体系是建立在专家反复评估的基础上的，征询各部门意见，谨慎建立，尤其是沟通和安抚措施，如果实施不当，很可能适得其反，甚至产生严重的后果。
绩效管理体系论文篇六
1.1划分绩效考核的标准
绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。
1.2进行绩效辅导
以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。
1.3实行绩效考核
绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。
1.4绩效考核的反馈
绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。
在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。
绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：
3.1关键业绩指标法
关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。
3.2平衡业绩考核
在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。
当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
绩效管理体系论文篇七
近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
人力资源；绩效管理；问题；对策
作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。
1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要；二是组织内部相对公平；三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的；四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
绩效管理体系论文篇八
随着市场的不断完善与发展，企业之间的竞争已经由当初的产品之间的竞争逐渐转变为企业管理之间的竞争。哪一家企业能组建起有效管理团队，塑造出管理体系的现代化，企业管理效率能整体提高，特别是企业的市场部能够快速对市场做出反应，从而赢得先机，实现企业的大踏步向前发展，那么这样的企业必然会在现代化的市场竞争中脱颖而出。所以构建以现代化为导向的企业管理体系对于一个企业的发展具有非常重要的战略意义。在当今社会，一个企业要想发展下去，就必须要进行这种管理模式上的改革，提高管理效率，提高企业的综合竞争能力，赢得市场，从而促进企业实现更大跨度的发展。
1构建企业现代化管理体系的意义
1.1现代化企业管理体系的内涵
在企业的管理模式中，以现代化为导向进行企业管理模式的重构是一种创新的工作思路。而且这一创新思路的提出也是在对我国当前的企业管理现状的的深入了解的基础上提出的。管理模式的改变涉及到一个企业各方面的改变，这一过程是一个动态的持续性的过程。其核心在于提高企业的管理效率，通过创新企业的管理理论，管理方式和管理手段，以现代化为导向，构建现代企业管理体系，提高企业的管理效率，进而提升企业的整体管理效果。
1.2构建现代化企业管理体系的意义
以现代化为导向，构建企业的现代管理体系决定着企业未来发展方向，这意义非凡。首先借助构建企业的现代管理体系可以实现对于企业的高效管理，这一点在现代社会企业之间的竞争中非常重要。企业管理效率提高了也从侧面影响企业管理能力的提升。这对在市场上现代企业强化竞争力有着非同一般的帮助作用。其次，通过通过构建现代企业管理制度，可以从宏观上对企业的管理进行现代化的监测，便于在管理过程中及时发现问题，并制定解决问题的方式。所以，通过构建现代化的企业管理制度对于企业的发展具有重要的战略意义。