无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。相信许多人会觉得范文很难写？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。
控制组的优缺点篇一
20xx年，是《中华人民共和国全国人民代表大会和地方各级人民代表大会代表法》颁布十一周年。《代表法》的实施，极大地规范和促进了人大代表工作，为人大代表依法履职提供了强有力的法律保障。作为一名区人大代表，必须认真实践《代表法》，认清肩上所担负的历史使命和政治责任，不断增强代表意识，履行好宪法和法律所赋予的神圣职责，决不辜负人民的期望和重托。
一要确立民生意识。关注民生、体察民情历来是中华民族的传统美德，远在战国就有“长太息以掩涕兮，哀民生之多艰”的屈原，近在清代也有“衙斋卧听萧萧竹，疑是民间疾苦声”的郑燮。民生意识不仅在当前不能谈化，而且更应当在人大代表身上充分体现出来。人大代表是人民选举出来的，来于人民，就应奉献为民。在全国人民积极建设中国特色社会主义事业的进程中，人大代表更应当身体力行“三个代表”重要思想，从最广大人民群众的根本利益出发，及时收集民意，反映民声，爱惜民力，想民所想，急民所急，切实解决人民群众反应强烈的热点、难点问题。
二要强化监督意识。人大拥有四项职权：决定权、监督权、任免权和立法权。四者相互联系，缺一不可。监督权是其中重要的一环，如果监督虚置不落实，就无法树立人大代表的威信，难以坚持和完善人民代表大会制度，其他三项职权也必将流于形式。因此，人大代表不应顾及面子关系，瞻前顾后，畏首畏尾，而应敢于监督，勇于质疑，善于建议，在执法检查、质询问政、建言献策当中“敢说话，不言怕”，理直气壮，直言不讳，切实加大监督的力度。同时，要不断拓宽监督渠道，完善监督程序，改进监督形式和内容，如加强工作评议和述职评议、强化个案监督、开展特定问题的专项调查等，确保人大监督落实处、显实效。因此，人大代表也应确立被监督意识，主动接受选民或选举单位的监督，在个人品行、清正廉洁上，在依法执行代表职责上，以身作则，严以律己，体现人大代表的良好形象。
三要树立思进意识。人大代表是一种国家职务，而不是荣誉称号或是政治待遇。人大代表要代表人民行使好管理国家事务的权力，依法履行好代表职责，这一特定政治行为决定了人大代表自身必须具备良好的综合素质和较高的参政能力。而且人大工作性质的本身也是面向全社会，面向各行各业的。从人民代表大会制度诞生之日起，人大代表的素质就开始成为世人关注的焦点。如果人大代表自身素质不高，就会看事物不全，找问题不准，所提的批评和建议就缺乏力度和深度，达不到有的放矢、切中要害的效果。因此，人大代表应当与时俱进，加强学习，要善于汲取新知识，总结新经验，探索新途径，在提高自身综合素质和参政水平上下功夫。只有这样，代表工作才能及时适应形势的变化，不断开创新局面。
四要增强法制意识。近年来，在个别地方的人大代表选举中，出现过不和谐的音符，如实行贿选、操纵选举、伪造文件、虚报选票、打击报复等破坏选举、侵害选民权益的违法犯罪行为。这些行为是对法律和人民代表大会制度的亵渎，是对人民意志的侵犯，是对我国民主法制建设的践踏。对此，人大代表应引以为鉴，自觉学习法律法规和方针政策，加强法制观念，提高法律素养，争做遵纪守法的楷模。而且人大机关作为立法机关，熟知政策法规，树立正当程序观念本身就是人大代表开展本职工作的职业需要。人大代表作为人大的组织细胞，只有依法办事，才能保证人大各项工作在法治的轨道上稳步前行。
五要养成句号意识。句号意识就是要认真负责、有始有终地做完每一件事情，而不是半途而废，留下尾巴。代表工作也是如此。在调查研究，提交议案建议后，不应就草草收兵、放任不管，而应在人大采纳议案并审议后，认真督促有关部门积极落实人大及其会所做出的决议、决定及审议意见，并开展经常性的检查回访，究根究底，一抓到底，确保各项决议、决定及审议意见得到真正的贯彻执行，各项工作取得实实在在的成效，而不是蜻蜒点水，一带而过，走过场。
六要加强宣传意识。宣传工作一直是代表工作的薄弱环节。据20xx年烟台市人大会对人大代表调查问卷反映，在宣传的信息量和宣传状况两方面均不尽如人意。作为人大代表，就应当言传身教，向人民群众大力宣传人民代表大会制度和《代表法》，宣扬人大代表依法履职的情况和先进事迹，使大家充分了解人大的地位和作用，了解人大制度的优越性和人大代表的职责，在全社会形成关心、支持代表工作的良好环境和氛围，为代表工作的深入开展奠定坚实的群众基础。
控制组的优缺点篇二
防卫与控制是我们在生活中经常面对的情境。无论是面对犯罪行为的防卫，还是面对日常生活中的自我管理，学习防卫与控制都是至关重要的技能。在我个人的学习过程中，我积累了一些心得体会，希望能与大家分享。
第二段：理论与实践的结合
学习防卫与控制首先需要了解相关的理论知识。在这个知识爆炸的时代，我们可以通过书籍、网络和相关课程来获取必要的知识。理论的学习可以提供我们的思考框架和理念，在面对各种情况时能够更加理性地思考和决策。然而，理论知识的应用不能仅仅停留在书本上，更需要与实践相结合。通过参与警示演习、实地考察等活动，我们能够更好地理解和应用所学的知识，提高自己的实际操作能力。
第三段：全面的意识与提前的预防
防卫与控制需要我们具备全面的意识，这包括对环境、对人际关系、对法律等各个方面的了解。在面对陌生环境时，我们要时刻保持警觉，不论是街头行走还是解决与他人的纠纷，都要学会观察和判断。此外，防卫与控制还要求我们做好提前的预防。预防胜于治疗，这句老话言简意赅地告诉我们，我们要能够提前发现潜在风险并采取相应的措施。比如，提前规划好行程路线，避免走过危险区域；积极维护社交关系，预防潜在冲突的发生等等。
第四段：理性的决策与有效的应对
当我们面临突发情况时，理性的决策和有效的应对能力是至关重要的。我们要学会快速地分析和判断，找到解决问题的最佳方案。在这个过程中，冷静、镇定是不可或缺的品质。如何才能在紧张的情况下保持冷静呢？我总结了一些小技巧。首先，我们可以从平时多做锻炼，增强身体素质和心理强度。其次，要有意识地培养应对压力的能力，如通过冥想、放松的方法来缓解紧张感。最后，我们可以借鉴一些实战经验，如参加防卫与控制技能培训班、听取专家的意见等。
第五段：不断总结与提高
学习防卫与控制是一个不断总结与提高的过程。我们要时常回顾自己的经验，总结成功与失败的原因，从中汲取教训。同时，我们要保持对新知识和新技能的接受和学习，并运用到实践中。只有不断学习和进步，我们才能够在面对各种情况时更加从容应对，保护好自己和他人的安全。
结尾段：总结句
通过学习防卫与控制，我们不仅提高了自我保护能力，也更加成熟和自信。掌握这些技能，不仅可以在危机时刻保护自己，也能在平安时刻更好地管理自己的生活。希望我们每个人都能够不断学习和提高，让防卫与控制成为我们生活中的一项重要技能。
控制组的优缺点篇三
中国人讲：“对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗?可中国人去做事的时候，脑子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。下面是本站小编为大家收集整理的横向控制法学习心得范文，欢迎大家阅读。
横向控制法的核心是，企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。
企业的具体日常事务是指接单、做计划、买物料、出货等，这些事情不应该由领导管，而应该由流程管。很多企业的厂长在做计划、审批发物料等，这是不应该的。
“把企业的具体事务从领导的权力中分离出来”，是指在这些具体的事情上要限制领导的权力，分离是限制。厂长不能做计划，不能管收发物料，不能管加工物料。因为厂长是领导。
让领导管事不是不可以，但前提必须是每一件事都认真管。很多企业的厂长在采购单上签字的时候，并不清楚仓库到底有没有物料，那么，他认真也可以，不认真也可以;他高兴就认真管，不高兴就不认真管，随心所欲。与其这样，还不如把这件事情从领导的权力中分离出来，事情不归他管。
确定从哪里开始?从规矩开始。定了的规矩就不能违反，这就叫做控制。
所以，要限制变通，就要从限制领导的权力开始，在流程管理的范围之内，应该让领导的权力受到限制。因为领导的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不确定，他可以这样拍板，也可以那样拍板。
限制了领导的权力以后，是用流程化的方式进行标准化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的岗位互相管理。做横向控制的关键就在这里。
一定要让企业中流程的前后岗位之间担负起管理和被管理的职能来。也就是说，一定要让企业里那些不是领导的管理岗位发挥作用，这是关键。让物控员控制采购员，物控员是采购员的前工序，采购员是物控员的后工序;让仓管员监督采购员，仓管员是采购员的后工序，就是让他们这样互相监督。这就是流程式管理的基本规则。
要做好横向控制，就要懂得将权力横向分配，而不是纵向分配。权力怎么横向分配呢?以物控员、采购员、仓管员为例，这是根物料链条，那么，就要让物料购买的决策权归物控员，执行权归采购员，监督权归仓管员、品管员，把一个权力分成三个部分。很多企业采购员拥有了这三个权力，那么，他想卖多少就买多少，想什么时候买就什么时候买，质量不合格谁也不去管他。表面上看，谁都可以给采购员下采购指令，但其实一切由他自己作主，谁的权力大或者谁和他的关系密切，他就先买、先跟催谁所需要的，管理一定没法做。另外，采购员拥有了这三个权力后，很容易产生腐败。
所以，决策权、监督权不能在采购员手里。很多企业物料能不能及时回来，是采购员自己监督自己。
中小企业很多的管理岗位都是自己监督自己，管理肯定做不好。
那么，就要仓管员监督采购员。仓管员要是不负责任呢?财务人员就可以监督仓管员。因为财务部门付钱的时候就知道仓管员是多收了还是少收了，多收了财务部门不付款，处罚仓管员。这叫螳螂捕蝉，黄雀在后。
所以，要给这些不是领导的管理者以权力。
针对的管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。
一、做、管分离
工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么;没有采购部门，企业就没有原料可加工;没有仓库，原料和产品无处存放;没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。作业部门的意思是，没有它们产品就生产不出来。
而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢?管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，是管事情的。
作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。
目前企业管事有两种方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗?他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。
第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人能管好?没有谁愿意把自己搞得那么紧张。
所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。
平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。
计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。
所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。
广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没有计划部门，业务部门接到订单后直接转给生产部门，由生产部门自己安排，自己约束自己，做事和管事没有分开。结果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。
除了自我管理外，这个企业还有一定的行政管理，一个生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多，最终都管不到位。
所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。
我曾经问过那位权力很大生产总监：你签字审批某个物料该不该买时，真的了解库存状况吗?他说不可能详细了解。我又问：采购下了单以后，你真的知道物料什么时候可以回来吗?他说不敢肯定。
一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以，要把他的职能分一部分出来。分工是为了效率更高。让这位生产总监管好下面的人就行了，事情另外找人来管。
为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。
这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况;也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。
计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。
以前业务部将客户订单直接给到采购员，采购员自己来决定买什么、买多少。但是成立计划物控部以后，物料购买的决策权归到了计划物控部们，采购员只有执行权，负责下单?行。
计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。
成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使;最终，使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。
这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
公司第二次集体学习曾伟教授《横向控制法》，下面是我的理解。
第一人和事分离。现在许多企业组织架构“金字塔”式。这个模式属于行政管理图，找人可以。用来管事约束有限。现在许多类似的企业各管理部门齐全，管理人员增加，工资增加，人浮于事。管理混乱效率地下。同样是“金字塔”结构曾伟赋予新的原理———横向控制。一个企业的事都是物的流动过程。刚好管理这物的各种状态的部门都是“金字塔”下面平行的部门，既然事在平行部门间，为什么不让他们自己管理呢?“金字塔”好找人。为什么不用来管人呢?所以横向管事，纵向管人。让人和事分离。
第二明确公司那些事作业部门，那些事管事部门。《横向控制法》把人和事分开。或纵向管人，横向管事。我们作为森森的员工，应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是作业部门。pmc、技术部、工艺部、行政人事部是管事部门。作为领导应时时刻刻知道，此时此刻你是在管人还是管事。
第三为什么要横向控制。一种情况：企业管理是自己管自己。生产自己管，品质自己管，自己何必给自己为难，仓库自己 管，不管多方便。这是被大多数企业证明不行。另一种情况，靠上司管。这样管理人是不分，有许多小事，细节都得上报，问上司绕一圈又回来时间浪费了问题没有得到解决。因领导的身份感影响到他的洞察力。还有公司领导每天工作日程安排紧，没有时间了解细节。以上两种情况通过是横向控制是最佳的解决方案。 第四怎样横向控制。一种是横向控制，相互制约。也就是把权利平行的分放下去。如让品管部制约生产部，仓库制约采购部;生产部制约pmc;我们模具车间制约工艺部。第二是横向集权，限制选择。生产部生产多少由计划部定，采购部采购多少由计划部定，销售部给客户交期也是计划部定，仓库库存多少也是由计划部定。但这里计划部不是领导，而是评级的。只不过它是这些部门的圆心。这些部门受到计划部的限制。让他们有计划的运作。 以上我对横向控制法的理解。但横向控制首先要做事的人事分离;，纵向管人，横向管事。我要接着我上次的心得，我认为《欧博敏捷式生产模式》是一套管理技术。要让中国人来做就得深思。中国人讲：“对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗?可中国人去做事的时候，脑子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。
下面有两个森森公司发生的案列。
一，最近公司在开生产列会时，出现pmc部的魏部长和生产部的周科长，因生产任务没有完成，在进行检讨时发生了争执。为什么会争执?因为魏部长“以声势压人”为什么“以声势压人”?因为魏部长的pmc部对原材料没有及时跟进，造成生产部没有东西可做。所以完不成任务。魏部长不检讨或不想检讨。所以“以声势压人”让生产部做检讨生产部的周科长不服。魏部长的pmc是因，生产部周科长是果。
分析：就这件事或者说开生产列会，本谈的是事，不是谈某某人怎样?如果魏部长觉得原料没有跟好，先做个检讨，找找原因为后面工作做准备。(pmc并不是魏部长管才有问题，，换一个人也会面临同样的问题。)然后才叫生产部做检讨。针对事情而言不丢人。自己不做检讨“以声势压人”叫别人检讨，这个时候，人事分离就开始转化，谈的不是事而是人。魏部长“以声势压人”对周科长进行侮辱，所以周科长不服。“以声势压人”的目的我不想检讨。也就是在学《三要素》时我谈中国人对“问题”没有正确的理解，把“问题”等同于个人能力直接表现，人和事又相联系了。
第二个案列。
你们欧博老师可看可不看。也是人和事不青轻易间发生转换。在前些日子公司开生产列会。冲压车间王主任同欧博老师发生了对峙。原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧博老师制止。也许是欧博老师语气和动作幅度过度，造成王主任的错误的理解。欧博老师对王主任不尊重。故而发生。
分析：开生产列会本是谈事。欧博老师叫王主任不要谈会议无关的，也没有想别的什么意思。只是语气和动作让人发生误解，不尊重。再次把谈事无意中转换成谈人。
所以《三九控制法》中管人靠人情，管事靠流程。实际工作中管人管事过程中，随时都在互相之间发生转换，关键是公司领导时时刻刻要理解我是在管事还在管人。我的结论是：思想管人，技术管事。
控制组的优缺点篇四
学习是每个人从小到大都需要经历的过程，而学习的压力也是伴随着学习的过程而来。在这一过程中，学习压力控制阀扮演着至关重要的角色。通过学会控制压力，不仅能够更好地应对学习中的困难和挑战，还能够更好地提高学习效率和学习质量。在我个人的学习经历中，学习压力控制阀给我带来了深刻的启示和帮助，下面我将结合自身经历，就学习压力的控制、氛围的建设和目标的设定等方面进行一番探讨与反思。
首先，学习压力的控制是学习过程中关键的一环。随着学习压力的增加，学习者的学习情绪也会受到波动。在我个人的学习经验中，当学习压力过大时，常常会出现焦虑、紧张等情绪。而这些负面情绪往往会影响到学习的效果和效率。因此，我发现学习压力控制阀的调节非常关键。在学习中，我常常会通过调整自己的心态来控制学习压力。例如，通过合理安排学习时间，使学习过程更加有序和高效；通过与同学讨论交流，减轻自己的学习压力；通过参加体育锻炼，放松身心，舒缓学习压力等。这些方法都在一定程度上帮助我控制学习压力，提高了学习效果。
其次，学习氛围的建设是学习压力控制的另一个重要方面。一个良好的学习氛围，可以使学习者更加专注和有动力。在我的学习经历中，我深切感受到了学习氛围对学习的影响。学习氛围可以通过多种方式来建设。例如，合理安排学习环境，创建一个宽敞、整洁、舒适的学习空间；培养积极向上的学习态度，相互之间激励和支持；多参与学习小组或同学之间的讨论和合作等。通过这些方法，我逐渐感受到了周围同学的正能量，更加有动力去学习和面对困难。
另外，目标的设定也是学习压力控制的重要步骤。一个明确的学习目标可以帮助学习者更好地调整学习压力，提高学习效率。在我个人的学习过程中，我发现设定明确的学习目标对于控制学习压力至关重要。通过设定学习目标，我不仅能够更加集中精力，减少无谓的分心，还能够更好地规划学习时间和资源。例如，我会在每次学习前制定一个详细的学习计划，明确每个学习任务的时间和重要程度。这样一来，即使遇到困难和挑战，我也能够保持冷静，采取相应的措施。
最后，学习压力控制阀的有效运用还需要坚持和实践。学习是一个长期的过程，学习压力也是一个长期的挑战。因此，掌握学习压力控制阀的方法需要不断地实践和坚持。在我的学习经历中，我发现只有在长期的学习过程中不断调整和改进，才能够更好地控制学习压力。只有在不断实践的过程中，我才能够逐渐摸索出适合自己的学习压力控制方法。同时，我也意识到，学习压力的控制是一个个体化的过程，每个人都需要根据自己的情况和需求来制定相应的控制方法。
总之，在我的学习中，学习压力控制阀给我带来了极大的启示和帮助。通过学会控制压力、建设学习氛围、设定明确的学习目标和持之以恒的实践，我逐渐摸索到了一套适合自己的学习压力控制方法。这不仅提高了我的学习效果和学习质量，也培养了我的心理素质和自我调节能力。学习压力控制阀如同一把无形的“法宝”，指引着我在学习的道路上奋力前行。
控制组的优缺点篇五
针对的管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。
一、做、管分离
工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么;没有采购部门，企业就没有原料可加工;没有仓库，原料和产品无处存放;没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。作业部门的意思是，没有它们产品就生产不出来。
而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢?管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，是管事情的。
作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。
目前企业管事有两种方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗?他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。
第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人能管好?没有谁愿意把自己搞得那么紧张。
所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。
平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。
计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。
所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。
广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没有计划部门，业务部门接到订单后直接转给生产部门，由生产部门自己安排，自己约束自己，做事和管事没有分开。结果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。
除了自我管理外，这个企业还有一定的行政管理，一个生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多，最终都管不到位。
所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。
我曾经问过那位权力很大生产总监：你签字审批某个物料该不该买时，真的了解库存状况吗?他说不可能详细了解。我又问：采购下了单以后，你真的知道物料什么时候可以回来吗?他说不敢肯定。
一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以，要把他的职能分一部分出来。分工是为了效率更高。让这位生产总监管好下面的人就行了，事情另外找人来管。
为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。
这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况;也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。
计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。
以前业务部将客户订单直接给到采购员，采购员自己来决定买什么、买多少。但是成立计划物控部以后，物料购买的决策权归到了计划物控部们，采购员只有执行权，负责下单?行。
计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。
成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使;最终，使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。
这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。