计划是指为了实现特定目标而制定的一系列有条理的行动步骤。相信许多人会觉得计划很难写？这里给大家分享一些最新的计划书范文，方便大家学习。
控制计划中的样本容量和频率指篇一
本年度为保证我院医疗质量，提高医疗水平，加强医务人员职业素质，规范医疗行为，确保医疗安全和医患双方的共同利益，医疗质量管理委员会继续遵循 “以病人为中心”的质量理念，以提高医疗质量为总体目标，以提高病人满意率为宗旨，进一步建立任务明确、职责与权限相互制约、协调、促进的质量保证体系，使医院的医疗质量工作规范化进行。通过质量管理的持续改进，提高医院的医疗质量及工作效率。在上一年度基础上制定以下计划与措施：
继续加强医院医疗质量管理委员会、医务科及质控科、科室医疗质量控制小组组成的三级质量控制网络体系之间的协作分工。各成员具体继续按原定方案开展工作如下：
继续在以院长任担任主任医疗质量管理工作的第一责任者领导下，医院医疗质量管理委员会由院分管领导、相关职能部门、各临床、医技科室主任组成，履行如下职责：
（1）负责全院医疗、护理、医技工作质量的全面监测、控制和管理。
（2）负责做好医疗、护理、医技工作质控指标评估。
（3）系统科学地制定有关医疗质量的标准、制度与办法，并监督各科室认真执行。
（4）监督并执行国家医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范、常规。
（5）制定医院医疗质量发展的中长期规划及管理办法，并组织实施落实。
（6）及时对医院的医疗、护理、医技部门的质量问题进行讨论、分析，总结经验教训，制定改进建议与措施。
（7）医疗质量管理委员会每季度召开一次工作例会，分析和讨论工作中存在的问题，并及时督促有关科室及责任人整改。
医疗质量控制科（办公室）作为常设的办事机构，继续做好以下工作：
（1）在院长、主管院长的领导下负责我院医疗质量监控工作计划和日常工作。
（2）继续按原定质量监控的指标体系和评价方法对医疗质量进行监督管理。
（3）完成医疗服务质量的日常监控，采取定期和不定期相结合的方式，深入临床一线监督医务人员各项医疗卫生法律、法规、部门规章、诊疗护理规范、常规的执行情况，对科室和个人提出合理化建议，促进医疗质量的提高。
（4）抽查各科室住院环节质量，提出干预措施并向主管院长或医院医疗质量管理委员会汇报。
（5）收集门诊和各科室终末医疗质量统计结果，分析、确认后，通报相应科室及负责人并提出整改意见。
（6）定期组织会议收集科室主任和质控小组反映的医疗质量问题，协调各科室质量控制过程中存在的问题和矛盾。
（7）每季度定期编辑出版医疗质量管理简报。
各科室在科主任为科室医疗质量的第一责任者、质控小组组长的领导下，组织科室质控小组护士长、质控员等有关人员，继续履行如下职责：
（1）主要负责制定本年度科室医疗质量管理与持续改进方法及计划，包括科室的医疗质量自查个体化方案，保证工作实效。
（2）结合本科室专业特点及发展趋势，制定及修订本科室疾病诊疗常规、药物使用规范并组织实施，责任落实到个人。
（3）定期组织各级人员学习医疗、护理常规，强化质量意识。
（4）完成每月科室医疗质量自查，自查内容包括诊疗操作和规章制度（尤其是医疗核心制度）执行情况两大方面；负责规范科室医务人员的医疗行为。
（5）参加医疗质控办公室的会议，反映问题。收集与本科室有关的问题，提出整改措施。
其职责为每月负责协助科主任对科室的医疗工作进行督查，组织召开全科的医疗质控专项会议，每月定期作科室质控持续改进报告，以及整改措施一起以书面形式上报医务部和质控办。
医疗质量管理委员会应继续加强医疗质量管理的研究和总结，委员会各成员及职能科室继续加强医疗质量管理标准的研究，提出科学的管理方法和行之有效的措施，管理方法和措施与临床紧密结合，以应用为主，不断总结医疗质量管理经验，提高医疗质量管理水平。
控制计划中的样本容量和频率指篇二
计划与控制是管理学中极其重要的两个概念，它们对于个人、组织以及社会的发展和成功都有着举足轻重的影响。在日常生活中，我们经常会面临各种选择和决策，而计划与控制正是我们有效应对和实现目标的重要工具。通过这门课程的学习和实践，我对计划与控制的重要性有了更深刻的认识，并从中获得了许多宝贵的经验和教训。
第二段：计划的重要性
计划是实现个人或组织目标的蓝图和路线图，是行动的指南和方向盘。一个良好的计划可以帮助我们明确目标、提前预测可能的困难和挑战、合理安排时间和资源以及制定有效的策略和措施。在我实践中的经验中，我发现有计划地行动远比盲目地行动更加高效和成功。一个明确的目标和完备的计划可以减少错误、提高效率，并帮助我们更好地管理时间和压力。
第三段：控制的重要性
控制是保证计划成功实施的关键环节，它使我们能够及时评估和调整行动，确保企业或个人在实现目标的过程中能够及时发现并纠正偏差。在我自己的实践中，我经常将行动和目标与计划进行对比，不断跟踪进展并及时调整策略。如果发现偏差，我会尝试找出原因、采取补救措施以及调整计划。通过控制，我们可以更好地应对变革的复杂性和不确定性，并及时纠正错误，最大限度地提高成功的可能性。
第四段：计划和控制的关系
计划和控制是相互依存、相辅相成的概念，它们之间有着密不可分的联系。计划给予我们目标和策略，而控制则让我们在执行过程中保持适应性和灵活性。它们在帮助我们实现个人和组织目标方面互为补充。一个缺少计划的控制是盲目的行动，而一个缺少控制的计划则是一纸空谈。在我的实践中，我认识到了计划和控制必须同时进行，不可偏废。
第五段：结论
通过学习和实践计划与控制的知识与技能，我深刻认识到这两个概念对于成功和有效管理的重要性。一个好的计划和严格的控制机制可以帮助我更好地理清目标和任务，提高工作效率，并更好地应对挑战和困难。同时，我也明白了计划和控制必须相互配合和相互补充，只有在合理的时间和资源分配的基础上，并且进行有效的评估和调整，我们才能更好地实现目标。在今后的学习和工作中，我将继续深化对计划与控制的理解，并将其应用于实践中，以获取更好的成果和表现。
总结：计划与控制对于个人和组织的成功至关重要，一个明确的目标和完善的计划可以提高工作效率和成功的可能性。同时，控制机制的建立和实施可以保障目标的实现过程中的及时调整和纠正。计划与控制是相互依存、相辅相成的，只有在同时进行并相互配合下才能更好地实现目标。通过学习和实践，我已经获得了许多宝贵的经验和教训，并将继续将其运用于未来的学习和工作中，以实现更好的成果和表现。
控制计划中的样本容量和频率指篇三
各位领导、各位评委、各位同事，上午好！感谢你们抽出时间出席今天的演讲答辩会议。按照人事行政部的要求，下面我分别从自我评估、述职报告、工作规划三个部分向大家做一次简要的总结报告。
我从20××年5月10日走出校园走进公司迄今已经接近四个年头，工作时间总计1417天，约46个月。从最初的订单受理到运输管理到计划管理，从一个人努力拼搏完成本职工作到带领一个团队朝着部门工作目标奋斗，其间的心情酸甜苦辣都有，非常感谢公司提供了一个充分发挥个人潜力的舞台。正是公司创造了一个可以不断发展的空间，使我时刻面临挑战和机会，时刻不能停止学习，时刻不能停止思考，时刻不能停止创新。“解决问题的能力比文凭学历更重要”，“能者上，庸者下”的用人机制是压力也是动力；“标准化、程序化、规范化、责任到人”的经营管理理念一直是我工作追求的目标。因为伴随公司的高速发展品尝过成功的丰硕果实，也体验过触礁的震荡和凄凉，所以对于公司的发展前景充满信心，也对于自己作为企业管理人员所必须具备的成熟和胆识信心十足。在开展工作的过程中，在与各部门同事的日常沟通协调中，碰到问题我总是尽量站在对方的立场去思考，并尽可能从全局的角度去分析问题、解决问题，但有时也会表现得激动，甚至也会产生一些激烈的语言。然而每一次激动过后我总是能积极地自我反省：因为大家都是为了工作，因为大家都在“同一条船上”，因为大家最终的目标都是为了企业更好地发展，只是彼此的思维方式和看问题的角度不同而已，所以每一次无论和谁争辩过后，我总是很容易便心平气和地继续工作。我一直做的主要是企业内部物流管理方面的工作，是大量的与人沟通和协调的工作。有人说：“物流这碗饭不好吃，因为前面没有路”，也有人说：“物流这碗饭很好吃，因为可以参与修路”，而我就是一个喜欢参与“修路”的人。
“计划控制部”实际上是各物流环节的中枢部门，通过对订货、库存、采购、生产、运输等信息进行收集汇总、综合分析，从而有效、及时地制定主生产计划（mps）、物料需求计划（mrp）、发货计划，再将采购、生产、销售等部门实际执行进度及执行结果进行分析，与相关部门保持及时沟通并对相关计划进行适时适度调整。
1、部门本职：
统筹、监控物流全过程，使采购、生产、销售一体化。
2、直接责任：
a、负责日常销售订单的接收、受理跟进和答复。
b、负责编制生产规划，编制主生产计划，并对生产进度计划进行跟进和适度调整。
c、负责编制采购规划，编制请购单，并对采购进度计划进行跟进和适度调整。
d、负责对原辅料、包装物、产成品的存货周转率进行分析。
e、负责对原辅料、包装物、产成品的存货进行管理控制。
f、负责erp软件“销售管理系统”模块的实施、操作和资料维护。
g、负责产成品生产批次的统筹管理控制。
h、负责产成品退货处理管理，对积压包装物、原辅料、产成品进行统筹处理。
2、负责牵头理顺采购、生产、仓储、运输、销售等物流过程中部门间的协调。
3、核心工作流程图（注：流程图无法正常显示，略）（主要涉及：销售订单、采购计划、采购入库、mps运算、mrp运算、生产预测、生产任务、生产领料）
4、组织架构设置图（注：设置图无法正常显示，略）（主要涉及：总部厂部接口部门、北京分厂接口部门、各分销机构、采购部、运输部、仓库部、车队）
“计划控制部”从无到有，成立过程实际上是一个工作项目的导入，涉及到业务流程再造，涉及到各部门的工作习惯，涉及到各部门员工的思维习惯，涉及到原始资料的积累和整合，涉及到各部门的沟通协调问题。如同erp项目的导入一样，必须有公司高层领导的高度重视和实际行动支持，必须有各职能部门的高度配合和协作支持，否则难以有真正的工作成果。
下面就“计划控制部”立项成立过程做一次总结回顾。
1、原来工作背景：
各分销机构日常销售订单由运输部接收受理跟进，主生产计划由运输部编制；生产计划进度表由原厂部计控部编制，物料需求计划表、原辅料请购单由原厂部计控部编制并负责跟进、催促到位；包装物采购计划由采购部自行编制。各项计划相辅相承，互相制约。由于各职能部门各自所掌握的信息不足，致使运输部无法直接及时答复订单较确切的供货时间；采购部无法直接编制出较合理、经济的采购计划；厂部在安排生产时出现异常情况（如包装物料在计划时间内无法送达等）或在生产过程出现异常情况（如机器故障或生产环境变化等）难以迅速调整主生产计划，由此产生了一系列职能部门间的协调问题。企业内部物流相关信息分散，物流活动整体运作效率受到严重影响。
2、原来工作背景存在因素及具体表现：
a、市场变化快，使得预测困难。销售部门订货预测准确度较差，且订货周期短、批量少、订单下达频繁，为生产安排、物料计划增加了困难。
b、受市场变化影响，主生产计划和生产进度计划需经常进行适度调整，但市场信息首先传递给运输部。
控制计划中的样本容量和频率指篇四
计划与控制是管理学中一个重要且必不可少的概念，它涉及到了各个层面的管理和组织运作。在我的个人成长和职业发展过程中，我深切体会到了计划与控制的重要性。通过制定合理的计划和有效的控制措施，我能够更好地管理我的时间、资源和任务，提升工作效率，实现个人目标。在这篇文章中，我将分享我对计划与控制的一些心得体会。
第二段－合理的计划是成功的基础
首先，要实现一个目标，就必须制定出一个清晰合理的计划。计划就像地图，为我们指明方向，规划路线。一个好的计划应该具备明确的目标、可行的步骤和合理的时间安排。在我的工作中，我经常面临着各种任务的同时进行，如果没有一个好的计划，我很容易被各种琐事所困扰，丧失了工作的重心。因此，我学会了先制定出详细的计划，列出每个任务的具体步骤和时间要求，这样我就能有条不紊地完成工作，不再被繁杂的琐事所干扰。
第三段－灵活的控制是效率的保障
其次，计划和控制是相辅相成，缺一不可。一旦制定了计划，就需要进行有效的控制，以确保计划的顺利实施。控制不仅仅是对计划的执行情况的监督，更重要的是对计划的不断调整和优化。在实际操作中，我发现有时计划总会面临一些突发情况或者变化，这时候我的控制能力就显得尤为关键。我学会了灵活应对各种变化，即时调整计划，重新分配资源，以确保任务能够按时完成。这种灵活的控制能力使我能够有效应对工作中的各种挑战，提升了我的工作效率。
第四段－计划与控制在团队中的应用
除了个人的发展，计划与控制也在团队中发挥着重要的作用。在团队合作中，每个成员都有自己的分工和任务，如果缺乏计划和控制，团队的整体效率将大大降低。作为一名团队成员，我积极主动地参与到制定计划和控制措施的过程中，与其他成员共同商讨如何最好地实现团队目标。在工作中，我会把个人的计划与团队的计划相结合，确保个人任务与整体目标保持一致，有序进行。同时，我也会与团队其他成员保持密切的沟通和协作，及时进行控制和调整，以确保团队整体的高效运作。
第五段－总结
总而言之，计划与控制是管理和组织运作中必不可少的环节，无论是在个人的成长发展还是团队的合作中，都起着关键的作用。通过制定合理的计划，我能够更好地管理自己的时间和资源，提升工作效率，实现自己的目标。通过灵活的控制，我能够应对工作中的各种挑战，适时调整计划，确保任务的顺利进行。在团队中，计划与控制能够保证整个团队的高效协作，共同实现团队的目标。因此，对于我个人来说，计划与控制不仅仅是一种管理的方法，更是一种思维和态度的培养。只有不断学习和运用计划与控制的理念，我在职业生涯中才能不断进步，取得更多的成就。
控制计划中的样本容量和频率指篇五
计划与控制是管理学的重要基础知识，对于一个组织的顺利运行和达成目标意义重大。通过学习管理学相关知识，我不仅了解了计划与控制的概念和方法，更明白了它们在实际工作中的重要性和作用。在实践中，我深刻体会到了计划与控制的重要性，以及它们在工作和生活中所产生的影响和效果。在此，我将分享我对计划与控制的学习体会和心得，希望能够与大家共勉。
首先，计划是实现目标的重要手段。无论是个人还是组织，都需要制定计划来引导行动。通过制定计划，我们可以清晰地认识到自己的目标和方法，有针对性地采取行动。我曾在一个团队项目中担任项目经理的角色，我们的目标是完成一个复杂的软件开发任务。在开始项目之前，我制定了详细的项目计划，并与团队成员讨论，确定了每个人的职责和工作安排。这个项目计划帮助我们明确了目标和方法，使得整个团队的工作有条不紊。最终，我们按照计划顺利完成了项目，这得益于计划的明确性和指导性。
其次，控制是计划的有效执行与监督。只有计划好了，还需要通过控制来保证计划的有效执行。在项目经理角色中，我曾经对团队成员的工作进度进行密切的监督和控制。通过定期开展会议和交流，我了解到每个人的工作进展和存在的问题，并及时调整计划和资源，以确保项目按时完成。在生活中，我也在家务安排中进行了控制。每天制定一个清单，明确每项任务的优先级和时间安排，通过对自己工作的控制，我能够更高效地完成任务。
此外，计划和控制还需要灵活性和适应性。在实际工作和生活中，计划不可能百分之百地按照预定方案执行。很多时候，我们需要灵活应对变化，及时调整计划。曾经有一次，项目遇到了一项技术困难，根据此前制定的计划已经无法顺利实施。在团队成员的协作下，我们及时召开会议，重新制定和调整了计划。最终，我们顺利解决了问题，并按照调整后的计划完成了项目。这次经历告诉我，计划和控制需要具备灵活性和适应性，能够随时适应变化的要求。
值得一提的是，计划与控制不仅适用于工作，同样适用于个人生活。有计划地安排时间和任务，能够提高我们的工作和生活效率。而控制则可以避免我们在安排中迷失方向，节约时间和精力。在个人生活中，我也开始逐渐养成了制定计划和进行控制的习惯。每天早晨，我会制定一份当天的工作和生活计划，并根据需要进行调整和控制。这使得我的生活更有序，也更加有效率。
综上所述，计划与控制是管理学的基础知识，对于实现个人目标和组织目标都具有重要作用。通过学习和实践，我深刻体会到计划与控制的重要性和灵活性。在今后的学习和工作中，我将进一步提升自己的计划和控制能力，将其贯彻到每一个细节中，为实现自己的目标作出更大的努力。同时，我也希望通过自己的努力，能够将计划与控制的理念传达给更多的人，共同促进个人和团队的发展。
控制计划中的样本容量和频率指篇六
jit生产方式中生产计划的特点
对jit生产方式，有这样一种误解，即认为既然是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，那生产计划就无足轻重了。但实际上恰恰相反，以看板为其主要管理工具的jit生产方式，从生产管理理论的角度来看，是一种计划主导型的管理方式。但它又在很多方面打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。
在jit生产方式中，同样根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、季度计划与月度计划。然后再以此为基础制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序计划。但是，其最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，具体到汽车生产中，就是只下达到总装配线。其余所有的机械加工工序以及粗加工工序等的作业现场，没有任何生产计划表或生产指令数这样的东西，而是在需要的时候通过“看板”由后工序顺次向前工序传递生产指令。这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式有明显不同。
在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果会造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间的在制品库存也就是很自然的了。而在jit生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品;第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量;第三，因为生产指?不只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的，而在传统的生产计划下，最后这二者往往是不同的。并且该生产顺序指令是以天为单位，可以做到在生产开始的前一两天才下达，从而能够反映最新的订货和最新市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的距离，这对于高产品的市场竞争力无疑是大有益处的。总而言之，既然是适时适量生产，那么生产指令发出的时间就变得格外重要。因此，生产指令也应该“只在需要的时候发出”。这就是jit生产方式中关于生产计划的基本思想。
生产计划的制定程序
现在很多企业都采用jit生产方式，这些企业在实施jit生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。为了便于阐述，下面以丰田汽车公司的生产计划方法为例来加以说明。
丰田汽车公司的生产计划由公司总部的生产管理部来制定，
生产管理部下设生产规划课，以及生产计划一课、二课和三课。生产规划课的主要任务是制定长期生产计划。这里长期生产计划是指年度生产计划以及明、后两年的生产计划。这样的计划一年制定两次，主要是规划大致准备生产的车型和数量，不把它具体化。
真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划。在第n-1月制定第n月、第n+1月以及第n+2月的生产计划。这样制定出来的第n月生产计划为确定了的计划，第n+1月以及第n+2月的计划也只作为“内定”计划，等第n+1变为第n月时，再进行确定。
关于生产品种和生产数量的具体计划，按照面向日本国内市场的产品和出口产品来分别确定。出口车的生产计划主要是依据订货来制定。订货情况由当地的负责部门汇总并提出方案，然后将情报全部汇总到设置在东京的海外规划部，由海外规划部进行调整后，送交生产管理部。各国的负责部门与海外规划部通过计算机网络连结，情报可以得到迅速地传递。内销车的生产计划同时根据订货和市场预测分别进行。
第n月的生产计划在第n-1月的中旬开始时确定，到第n-1月的中旬结束时再根据订货进行数量调整。在第n-1月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并决定各种产品每天的生产量，生产工序的组织以及作业节拍等。这些计算都使用计算机来进行。
以上的工作完成后，开始制定真正作为日生产指令的投产顺序计划，即决定混合装配线上各种车型的投入顺序。顺序计划每天制定，然后只下达给装配线以及几个主要的部件组装线和主要协作厂家，其它绝大多数的工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理。
在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期大约为一天，投产顺序计划每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于一天半。因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客的实际订货及其变更来安排实际生产。
这样的生产计划的制定方法，是实现适时适量生产的第一部。通过这种方式，能够迅速捕捉市场动向，把握市场最新情况，做到只在必要的时候对必要的产品进行必要的计划。现在丰田公司能够做到，对国外的订货，在顾客订货之后的4个月内将产品交到顾客手里;国内的话，则只需5天到半个月。
投产顺序计划的制定方法
投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，这在不同情况下必须做不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样，就有全线停车的可能。为了避免这种情况，就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想的。
但是，在制定投入顺序计划时，如果也注意到混合装配线之前的各工序的生产均衡化，就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的变化，减少在制品的储存量。为了达到这个目的，混合装配线所需要的各种零部件的单位时间使用量(使用速度)就应尽可能保持不变，即在产品的投产顺序计划中，尽可能使各种零部件出现几率(出现率)保持不变。像这样的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法，要想求其最优解是非常困难的，关于这方面的研究也还不多。在丰田汽车公司，研究出了几种近似解法，并实际应用于投产顺序计划制定中。