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企业生产计划管理流程图表篇一
电力是以保障国民经济持续发展、保障电力工业的健康发展、提高电力企业的经济效益为基本出发点的，小编为大家整理了关于电力企业生产计划管理的文章，仅供大家阅读交流！
电力企业计划工作主要内容有：(1)制定全局的发展战略和经营目标。即要横向的同地方国民经济的发展相衔接，体现地区的整体效益，又必须纵向考虑企业内部的综合效益;既有生产技术方面的内容，又含有经济、政策的因素。(2)统一协调各部门的目标和工作，使企业管理工作有一个统一的'步骤，提高企业整体管理水平。
电力企业计划是面向电网内提供发电资源的发电企业和满足用电需求的供电企业，通过对各类电力企业生产经营的规模、结构、水平、速度和措施等方面进行预测计划、执行控制、分析调整和监督反馈等活动，使电网内不同的电力生产(利益)主体协调运行，实现电网总体和各利益主体的目标。计划的制订和执行必须遵循一定的计划原则，要强调计划的严肃性，避免政出多门，这是目前计划工作需克服的弊端。
1.以企业经济效益和市场的原则
在计划编制平衡时，在对社会经济发展和用电市场预测的基础上，研究安排企业生产经营计划。在最大可能满足社会用电需求的同时，一方面有电网和电厂的机组设备和发电量经济效益优化问题，另一方面有社会资源包括燃料和机组设备有效利用问题。要坚持利益兼顾，同时注意局部利益服从整体利益。
2.结合设备实际状况，优化发电资源结构的原则
优先安排经济机组、大容量机组多发电，压低高能耗的小容量凝汽机组计划发电量。对各电厂安排计划时，同时考虑机组现行设备运行状况、计划期内机组计划检修、可能受阻情况和新机投产情况等，具体确定计划指标;对各供电企业安排计划时，要根据地区计划期内经济发展状况和用电负荷增长水平实际，安排计划指标。
1.用电市场调研与预测
电力企业要在用电调研预测上着眼宏观经济走势，找准经济增长点，用电增长点，根据经济发展多项指标与用电增长的关系，研究用电市场分类方法、调查方法、预测方法模型。对用电市场细分可按行业、地区分类，用户的分类可以按用户容量、地域、性质(常用方法)、信誉度等，以利于用电计划管理。
2.计划编制内容与方法
根据对用电市场有效需求的预测与可供电力资源的平衡关系，寻求企业目标最大程度的实现。可以研究实行三年发展战略生产经营计划模式。确立企业中期经营目标，推行企业经营策略。研究在市场条件下对不同利益主体的计划原则、平衡方法、计划方法，建立企业内外影响因素多参数计划指标方法数学模型，应通过建立软件建立方法库、指标库、数据库，提高计划管理水平。逐步完善计划内容，即指标体系。结合目前电网管理现状，建议计划内容应包括以下指标体系：发购电资源指标体系，供电需求指标体系，劳动及效率指标体系，成本利润及资产增值指标体系，相应电网建设与改造指标体系等。
3.计划监督机制与方法
在“厂网分开”
改革逐步到位的过程中，要加快独立发电企业规范合同化及电网公司直属发电厂模拟合同化管理，实现“法制化管理”。电网与地区供电公司及直供用户逐步向合同化管理过渡，或模拟电力市场经营方式，明确电力、电量、电价及未按合同送受购售电补偿条款。加强计划跟踪分析工作。计划制订下达到集团公司直属发供电企业，各发供电企业根据自身特点和情况，层层分解落实，这样保证了各级总体计划的实现。同时，从集团公司到各发供电企业按月或按季度进行完成情况调查和分析。分析采取多项指标、综合分析和专题分析，查找问题，预测未来，制定和调整措施，从而对计划完成情况进行监督，亦可以进行必要的调整。
电力企业生产经营单一是导致资源利用率低下的一个重要原因，它也是传统计划经济体制下政府对电力企业管得太死造成的。现在，国家在逐步放开对电力企业生产经营的管理权限，电力企业的自主权有了某些扩大。多元化经营是企业的一种成长行为，也是电力企业通常所说的多种经营，实际上涉足多产业的成长。就电力企业来说，电力企业是资金、技术、能源、人力集中的企业，本行业有诸多自身优势，发展相关的多元化成本低，关键在于如何充分有救地利用资源，运用组合策略，扬长避短，使生产要素得到合理的流动，并通过开拓市场，形成新的利润增长点。
企业生产计划管理流程图表篇二
在当今市场竞争日益激烈的形势下，企业必须加强内部生产计划管理，不断进行管理创新，积极探索完善生产计划管理的新途径，从而全面提升企业的管理水平，促进企业稳步发展。小编为大家整理了关于新环境下企业生产计划管理的文章，仅供大家阅读交流!
军品任务是指令性任务，是政治任务。在军品生产和管理中，企业必须无条件、保质、保量、按时完成任务。任务是制订和实施生产作业计划的前提。
当今市场中，企业之间的关系不只是单纯的竞争关系，同时还有合作关系。任何一个企业都处于一个或多个企业群之中，任何一个企业的决定都会影响到企业群其他企业的决策和运转。如果外部条件无法保障，就无法执行和落实好计划。
在新的市场环境下，在制订生产计划时，必须将企业放到复杂多变的市场环境中去考虑。一方面，企业处于动态的外部市场环境中;另一方面，由于企业群中的企业相互依存，任何一个企业的生产计划发生变化都会引起其他企业生产计划的改变，从而使企业生产计划的动态性和不确定性增加。因此，在新的`管理模式下，在制订企业的生产计划时，要综合考虑环境不确定性因素，使企业能够敏捷应对市场。因此，企业的生产计划管理不但要进行企业内部的优化和改革，更要从企业群的整体出发，进行全面的优化控制。这是企业生产计划管理的关键所在。
生产计划管理是一个多目标的优化过程，其目的是最大限度地满足顾客对品种、数量、质量以及交货期的需要，最大限度降低企业的成本。在当今新的环境下，面对军品这一特殊商品，企业生产计划管理有以下几个方面的特点：
(1) 对生产计划管理的“动态性”要求较高。对于军品生产任务，虽然在年度计划会中已经签订了年度军品订货合同，但可能有补充订货计划。所以，生产任务的确定与完全依赖于市场需求而确定生产任务的企业既有本质的不同，又有许多相似之处，其生产计划的安排要充分考虑到补充订货的因素。因此，实际生产计划与年初编制的年度生产计划大纲存在差异，生产计划管理应属于“动态性”的计划管理。对于公司而言，在计划的编制和下达中，始终坚持既考虑随时可能增加任务，又要考虑实际生产能力，把可变动因素和生产计划的动态性管理有机结合。同时还不断加强各项产品订货信息的反馈，使动态性的生产计划管理更有可预见性和可行性。
(2) 对生产计划的柔性和敏捷性要求更高。由于订货任务随时有可能增加，所以生产计划管理类似于“订单化”生产，企业的生产计划与控制要充分考虑到存在的不确定因素，使生产计划具有一定的柔性和敏捷性，使企业能及时对追加合同任务做出快速反应，并保质、保量、按期完成。
(3) 对企业与外部的协调能力要求较高。现行的企业链是以市场需求为导向，以经济效益为基础，以产品为纽带的企业群体，彼此之间既有商务的往来，又是相互独立的。这就需要企业与各供应、协作单位以及与顾客之间要建立良好、有效的协作关系，及时协调解决生产运作中出现的问题，最大限度地满足生产“动态性”需要。企业外部的协调人员要有较高的业务水平，既要掌握企业内部的生产动态，又要把握有利时机协调外部关系。外部协调的配套零部件能否按期供应，是确保生产计划按期完成的重要条件。
生产计划是企业日常生产活动的重要依据，其指导原则是“均衡、准时、节约”。其主要目的是：确定当期要投入数、产出数以及任务完成时间;保证生产过程紧密衔接;最大限度地缩短生产周期;合理节约，控制在制品占用和库存量。当前公司生产计划主要依据签订的合同和企业产品生产流程，按照“均衡、超前、质量、安全”等原则制订。其步骤是：
(1) 编制生产网络计划。以军品合同的约定交货期为最终目标，以生产工序、生产准备(技术、设备、设施、原材料、工具工装、能源动力、外购配套半成品、人力资源等)、生产主过程、主项目为节点目标，编制主产品的生产网络计划。
(2) 编制生产作业计划。以生产网络计划和公司年度生产计划大纲为依据，结合当期生产实际(补充军品计划任务、前期生产完成情况、生产准备情况等)，编制月份生产作业计划，把当期生产任务 ，明确分解到各个生产单位。
将“消除一切浪费，追求最大利润”的精益思想与公司的生产管理实际相结合，广泛开展精益生产工作，在企业内部形成精益的氛围和精益运行体系，以达到强化生产计划管理的目的，这是实现生产计划管理向深层次迈进的重要条件。有效利用资源，提高工作效率，降低成本，提升质量;以最少的投入，实现最大的产出;提高企业适应市场变化、抵御风险的能力，这是企业实施生产计划要综合考虑的问题，同时借助精益生产的有利条件，推动企业生产计划管理。
企业生产计划管理流程图表篇三
企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。
1.1组织架构、角色定位、协调机制。
(1)为了实现企业的各项生产经营目标，公司应建立必要的组织架构，各部门也应建立相适应的组织架构：如营业部门区域销售人员的配置(应有必要的销售业绩奖惩制度)。生产制造部按工艺流程设置若干生产工段、班组。(配备合适的工作场地、机械设备、员工数量等)采购部按各种材料、物品的性质、用途分类配置定向采购人员。(须有定期岗位轮换机制)
(2)企业的组织架构中必须确立市场营业部的龙头作用，其它相关部门应以市场营业部为中心展开有效工作，生产制造部门应根据营业销售计划的具体内容(产品型号、规格、数量、交货期等)尽最大可能满足营业销售的需求，并及时制定合理的生产制造计划，而采购部门则是一个为营业销售和生产制造服务的角色，应兼顾考虑营业部下达客户产品的要求和生产部制造过程中的各种需求，及时采购到价廉物美的材料和配件，以保证产品的如期完成。
(3) 在企业的生产活动中各直接有关的部门间必须要有协调机制，及时解决一些由于各种因素所造成的非常规性矛盾，每当进入生产繁忙季节，企业就不可避免地会出现不同程度的生产任务繁忙、生产环境杂乱、生产效率低下等现象，而此时就会出现各部门的本位主义、相互扯皮、各自为政等不利因素，一个企业如果没有必要的协调机制，这种影响企业管理秩序的不良现象就会愈演愈烈，而直接影响企业的管理效果和经济效益。
(4)上述有关生产制造的部门接口管理效果直接关系到企业的经济效益，首先应该建立一套适合本企业文化的部门接口管理制度，明确各部门的.职责、权利和义务，明确各部门必须要服从的有关制度细则，这样才能有效减少企业内部各种扯皮、内耗等不良现象，企业应委派一名合适的管理干部负责协调各项突发的非常规性事务，以保证生产制造流程的正常进行。
1.2年初营业销售预测与中期生产计划控制
(1)生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性(适当降低产品价格，提供多样性服务等)和旺季营销的选择性(适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等)，根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。
(2)重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。
小结：部门接口管理的实际效果直接影响企业管理效率。
企业生产计划管理流程图表篇四
公司企业生产管理计划科安全职责 1、在管生产的同时, 认真管好安全工作, 并在本职范围内对安全生产文明生产承担直接领导责任。
2、在生产与安全发生矛盾时, 在确保安全的前提下, 组织安排生产, 不得违章指挥。
3、在调度生产的同时, 首先考虑安全生产, 在调度会上生产安全同时布置、总结、分析、检查。
4、严格按设计规定制订、修改岗位操作法、工艺指标, 并经常检查执行情况, 如要改变必须符合安全技术要求。
5、加强对生产操作工的技术培训教育考核, 组织技术练兵活动, 严格工艺操作纪律, 搞好安全生产。
6、负责操作事故的管理, 按“四不放过”原则, 及时与车间一起进行调查、分析、处理、统计, 并提出对事故责任者的处理意见报安环科。
参加公司组织的安全大检查和重大事故的调查。
7、负责质量事故的调查、分析、处理统计, 并提出对事故责任者的处理意见报公司领导, 参加有关重大事故的调查工作。
8、组织好开、停车的安全工作和制订好开、停车方案。
9、妥善、果断处理生产过程中一切不安全情况, 及时处理事故并通知和报告有关部门、公司领导。
公司企业安委会职责
安全生产管理工作总结及计划集萃
公司企业安全标准化工作方案计划
公司企业文化建设计划
安全生产管理工作计划
企业生产计划管理流程图表篇五
多品种中小批量生产计划与控制结合了生产和市场需求上出现过的众多问题的技术，而对于该类生产计划的控制主要是要用来解决如何通过对变化的环境或环境带来的不稳定性做出快速响应，减少不增值工序，加大工序之的衔接度，提高零部件的配套率。从而提高劳动生产率，增加企业利润。
在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产;产品的结构与工艺有较大的差异;生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。
基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。
单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。
1.生产周期
生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉aps高级排程系统。
2.总日历进度计划
总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的`负荷均衡，以利于生产任务的如期完成。验算时，首先验算关键设备的负荷，使关键设备的负荷均衡;其次验算关键件的进度，使关键件的进度满足装配的需要，进而保证交货日期的要求。对非关键件则可插空安排。编制总日历进度计划包括两部分工作：编制各项订货的生产进度计划;验算平衡各阶段设备的负荷。
编制多品种小批量生产作业计划，由于每一种产品的产量很小，重复生产的可能性很小，无周转用在制品，在安排计划时，主要考虑期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。常用的方法有以下几种。
1.生产周期进度表法
此方法的具体过程与编制总日历进度计划的过程类似。首先依据订货合同，确定产品的生产阶段;其次编制订货说明书，具体规定该产品在各车间的投入与出产期限;最后编制综合日历进度表。
2.生产进度百分比法
所谓生产进度百分比法就是对某项产品规定在各个时间段应完成总任务的百分比的方法。用百分比规定并控制各车间在每个时间段应完成的工作量，可以防止因生产延误而影响交货日期。具体过程是：首先根据产品的出产日期以及他们在各车间的生产周期，确定各车间制造该项产品的时间;其次，根据进度要求，下达完成计划任务的百分比;最后，车间根据百分比，计算出该项产品在本车间的总工作量并编制车间日历进度计划。此方法适用于生产周期长的大型产品。
3.利用欧拉aps系统(oraps)自动编制生产计划
欧拉aps系统是在建立数学模型的基础上，对订单进行规划及有效地控制，使资源发挥最大的功能，节省费用、缩短工期、提高工作效率的一种科学得系统。广泛用于离散型制造企业。应用于生产计划部分的主要功能为：自动生产计划编制，快速生产计划优化。根据产品的结构、工艺路线、工序间的逻辑关系，建立数学模型，考虑生产瓶颈和产能，自动安排生产计划。对于插单，改单。能够快速适应并且重新计算出新的生产计划。每天对生产任务进行报告和分析，必要时可对生产任务进行修改。