在日常的学习、工作、生活中,肯定对各类范文都很熟悉吧。写范文的时候需要注意什么呢?有哪些格式需要注意呢?以下是小编为大家收集的优秀范文,欢迎大家分享阅读。
谈判PPT篇一
地点:公司办公楼二楼会议室
主持:__
会议内容:
本次会议是公司领导班子调整后召开的第一次改制工作会议。会议对公司改制调研情况进行通报,对下一步工作进行安排。
一、会议首先通报原集团公司直属单位——__勘察设计院从20--年开始进行改制,历时2年时间,于2005年9月正式挂牌,其中与我公司有很多共性。目前,退休退养人员待遇问题是公司改制的最大制约因素,我们要借鉴__负责协调各部室间的清理工作。
(1)提取坏帐准备金。
(2)完善临建基础资料。
(3)清理长期投资,完善相关手续。
(4)未完施工进行清理。
2、会议责成人力资源部完成以下工作:
(1)进行待分配人员情况摸底。
(2)进行退休、退养人员年龄和在本企工作年限等情况采集。
3、会议责成资产管理部完成以下工作:
(1)进一步加大设备清理力度。对有清查难度的设备实行“一事一”制度,做到一事一议,加快帐外设备及遗留问题的清理速度。
(2)进一步进行房产清理。
4、会议责成经营计划部完成以下工作:
(1)加速分包结算工作。要求逐个项目进行清理,如被清理项目出现问题马上转入下一个项目继续清理。
(2)清理应收款项。
5、会议责成综合办公室完成以下工作:
(1)清理办公设备、办公用品。
(2)7月5日之前,清空西区车库。
二、会议决定清理外埠项目银行帐户。
外埠项目银行帐户须随项目部的撤消同步进行销户。项目部所有施工人员全部撤离视为撤消该项目部。对暂不能撤消的外埠银行帐户,原则上留有少量余额(100元以下)即可。会议责成财务部拟定《外埠项目银行帐户清理通知》。
三、会议要求召开各类各层次人员座谈会,就改制工作征求广大职工建议和意见。
谈判PPT篇二
1、甲方公司(中国进出口贸易公司)分析
在更大范围、更广领域、更高层次上开展互利共赢的经济、贸易和技术合作,携手共创美好的明天。
2、乙方公司(日本三菱重工公司)分析
三菱重工,是日本最大的军工生产企业。20xx年自防卫厅接受的军工订货额为2800亿日元,居各家军工企业之首。中日恢复邦交后,三菱公司很重视机械设备的生产研发,公司去年制定了公司未来4年的业务发展计划,其中明确表达了要致力于在中国、亚洲、北美以及欧洲等4个重要地区拓展业务的雄心。特别是要整合在中国的合作、合资以及销售服务网络,重点地开展在中国的业务,以期为中国做出更多贡献。公司现已在中国设立了18家公司及机构,录用了约2200名员工并致力于业务的本地化。三菱重工今后将继续扩大在中国的业务。
二,谈判主题及内容。
1 主题:解决日本进口到中国5840辆日产fp-148货车质量缺陷所造成的直接与间接损失并进行索赔问题。维持双方良好的长期关系。
2.谈判地点北京香山大酒店。
3.谈判时间:20xx年12月30日~20xx年1月5日。
4.谈判方式:正式小组谈判。
5.与争议有关的相关资料:
a甲方经市场调研的信息情报:
(1)fp-148货车缺陷情况如下。
缺陷 出现率%
轮胎裂纹 10
挡风玻璃裂碎 5
电路故障 30
铆钉震断 20
车架裂纹 10
有一项以上缺陷 70
谈判PPT篇三
薪酬谈判要达到两个目标:一是吸引与激励人才,即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值;二是保证内部员工的公平,即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点,必须把握好两者的平衡。
首先,要参考同行业相关职位的薪酬水平确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事,一心只看薪酬表”,不关心与了解市场薪酬信息,特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下,坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判,结果导致“见光死”的现象,薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了,或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平,但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感,对企业也丧失了原有的信任与信心,最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”,这是吃力不讨好的事情。
其次,薪酬要体现应聘者本身的市场价值,包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强,薪酬水平应相应提高,反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值,可以分成两个阶段,一是在员工入职之前,二个是入职之后。员工入职前,企业对应聘者并不了解,这时对应聘者的衡量,主要就是通过面试及甄选的过程实现的,这个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监,经过甄选终于找到一位可以考虑的人选,如果该人选勉强可以任用,不过还不太满意,因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用,这种情况就是“人岗匹配度”不够好,薪酬可低一些;另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求,可完全胜任该工作,这种情况薪酬可高一些。
针对已离职人员及在职人员两种情况,企业有着不同的定薪策略。目前国内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系,在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准,有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下,薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理博弈过程,企业需要在有效控制人工成本的同时,提高招聘后期薪酬谈判的成功率。
一般情况下,对于已离职的人员,因为工作选择余地偏小,并且有着较大的时间与经济压力,其求职目标更倾向于“保级”,其心理预期是寻找“相对平衡感”,即与前一工作差不多就行了。因此,定薪原则为:比原薪酬略低、持平或略高,具体按原薪酬的“-10%~+10%”区间即可。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万,可定出9-11万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如9-11万)选择哪个薪点,可以根据一个外在性的指标来确定――应聘者可选择的空间,选择空间较大薪酬可适当上浮一些,选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘者可选择的空间,可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。
对于尚在职的人员,因为其有着更多的可选择性,进可攻、退可守,也没有时间的压力,其求职目标更倾向于“晋级”,其心理预期是寻找“相对溢价感”,即薪酬要明显高于目前工作。因此,定薪原则为:与原薪酬持平、略高或明显高于,具体按原薪酬的“0%~+30%”区间即可,特殊情况还可适当上浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万,可定出10-13万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如10-13万)选择哪个薪点,可以根据一个内在性的指标来确定――应聘者意愿强烈程度,加入本公司的意愿很强则适当往下定薪,意愿较弱则适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标,可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如,候选人是主动应聘的,该指标值就偏高,如果是企业主动猎挖的,则指标值偏低。
相对于离职人员,在职人员的薪酬浮动空间更大,因为应聘者会更多的采取侃价行为,以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬,从而进一步抬升了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本,即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本,包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。
两种不同的定薪策略
候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注
离职人员保级、相对平衡感-10%~+10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范围内,若低于下限则以下限为准,若高于上限则以上限为准。
(一)“压”出谈薪空间
就是适当给予应聘者心理压力,降低其心理期望,让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中,经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象,其实在薪酬谈判过程都是信息不对称的,90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分,所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程,谁掌握了更多信息,就获得更多的心理主动权。
1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识,逐渐了解对方薪酬情况与心理底线,甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多,其更加关注公司的整体实力与工作平台,为了获得“入场券”,他不会把薪酬抬得太高,而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬,避免其在后面故意“抬升”薪酬,因此,把薪酬谈判的“战线”前移,可以获得更多的主动权。另外,在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查),也可避免应聘者漫天开价;还可以预先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明,比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外,在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的,招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构,对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。
招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况,仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等,另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬,因为这代表了其安全性需求,对于不确定部分作为第二步考虑的,这是激励性部分,企业可以考虑用多种方式去满足。
3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪,存在很大的灵活性,由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候,招聘人员需要明确告知应聘者,定薪必须遵循公司的薪酬体系,企业在考虑外部竞争力的同时,也会考虑内部薪酬平衡;原薪酬可作为参考,但绝对不是唯一依据;公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准,包括:企业的薪酬战略是领先、落后还是跟随;薪酬目标是吸引、保留还是激励,侧重于内部公平还是外部公平;付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。
4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位,公司正在比较与衡量,这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候,企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价”,比如可使用以下语言:“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高,而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬,可能会导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”,“如果你看到了这份工作的前景,未来的薪酬增长,以及总体的福利待遇,你可以体会出我们的条件是很优越的。当前,你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。”
(二)“拉”长企业优势
如果说是“压”是为了“避短”,“拉”就是为了“扬长”,即突出公司的卖点,弱化应聘者对薪酬的关注度。
1、展现“全面薪酬”
很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪,涉及的内容只与薪酬相关,这其实是很不明智的,因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上,而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的,包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等,招聘人员要提炼出企业尽量多的卖点,逐步展现给应聘者,增强其对企业的信心,提升整体的吸引力。这种吸引点越多,在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如:公司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等――人才选择一个企业是综合评分的结果,以上这些项目都是可能的得分点。
2、描绘发展期望
告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景,比如行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等,可以举内部员工的实际例子来说明,引导应聘者往前看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的,需要强调的是,薪酬不是一成不变的,如果个人能力、绩效提升了,薪酬也有机会得到提升。有些招聘人员认为这些话是务虚的,不需要提及,但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求,会增强其心理保险系数,帮助其做出决策。招聘人员是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口,因此,他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心,应聘者才会对公司有信心,比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的,给应聘者的平台是不错的,应聘者也会相信这一点。
3、抓住需求点,强力影响
每位应聘者所看重的因素都是不一样的,薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点说服,这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢?一方面可以从其离职原因来分析,这就是他在原公司不能得到满足的部分,在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方,比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班,甚至试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处,抓住这些需求点施加影响,作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬,就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式,这很可能就赢得了人才的信任与青睐。
在施加影响力方面,还需要根据应聘者的心理状态,设身处地为对方着想,用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施,特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候,感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业生涯规划发展,关注对方生活需要稳定,关注对方经济压力较大,关注对方家庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题,对方从情感上就会偏向你所在的企业。
(三)“隐”去薪酬计算细节
在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁,不但告诉对方年薪,还帮对方很详细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金,结果一算出来,应聘者在直观上就觉得薪酬太低,当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的,很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。
如果企业薪酬不是很具备市场竞争力,可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或者月薪),其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了,比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以,在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话,尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时,也尽量展现福利的项目,而非具体额度。
(四)“放”慢薪酬谈判节奏
1、由下往上分区间谈
当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间”开始谈,如果应聘者存在较强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要,因为它定的是一个“基调”,具有“不可逆”的作用,如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相差过大,会导致应聘者的挫败感与不信任感。
2、设定冷却期
一般薪酬谈判都要经过2-3次以上,而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后,如果应聘者有异议并要求薪酬提升,hr不应立即回复,最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的,制造一种“艰辛得来”之感,让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时,可要求对方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折),或坚持薪酬底线,中止薪酬谈判,给对方一定的考虑时间,隔一段时间再询问其意向,同时继续物色其他候选人。
3、最后“通牒”
如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距,而公司较难满足的情况下,可以要求对方给出薪酬的底线,并明确告知对方,自己会进行特殊薪酬申请,但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达:“现在我不确保我们可以争取到这个水平,但在我争取之前,你是否可以给我们100%的保证你会接受我们的‘offer’。你知道,我需要说服相关的人员来同意薪酬的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请,我才会为你再努力一次。”
招聘人员需要注意的是,除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以得到批准,才可以使用这个方法,最好在高层已经同意的前提下使用该技巧,但绝对不要把这个消息透露给候选人,直到他们绝对准备接受聘请。这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小,并且有效地阻止了应聘者的再次讨价还价。
总之,薪酬谈判是一门科学,也是一门艺术,需要勇气与智慧并存,它源于对双方信息的充分把握,对双方心理的准确捕捉,以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度,有理有利有节的进行沟通,才能达到薪酬谈判的成功!
谈判PPT篇四
投标邀请编号: 内容:
日期: 年 月 日 地点:
参加人员:甲方:
双方就该项目的工作范围、服务标准、验收程序、合同价格等内容进行了澄清、谈判,就以下内容达成一致,现纪要如下:
1、 工作范围:针对花园小区进行绿化及车场改造。
2、双方就工程维修范围,施工技术要求及质量标准达成一致。
3、工程工期: 自合同签订之日起 至合同签订之日后40日内
4、 本工程的质量保修期为12个月。
5、合同价款:本合同以实际工程量进行结算,结算金额不得超过总造价 万元。
6、付款方式:发包人确认竣工结算报告之日起7日内,发包人向承包人支付工程竣工结算价款总额的95% 。剩余5%作为工程质保金,一年后无工程质量问题后返还。
甲方:
乙方:
技术人员:
商务人员:
谈判PPT篇五
会议时间:20__年 4月 18 日
会议地点: __公司5楼小会议室
主持人 :卢杰(乙方)
记录人: 付鹏(乙方)
谈判双方人员:
出租方(甲方):
卢旺达,李明
承租方(乙方):
谈判会议内容:
一、甲方陈述意见:甲方将孝昌县隽水镇隽水大道225号四个门档(210平米)租予乙方;四个门档年租金28万,以后租金年递增10%,租赁期5年,并要求联通公司承担部分原租户装修损失和搬迁费用。
二、乙方陈述意见:因周边单个门档(40-50平方)租金一般为5万元(不含税金)上下,我公司认为应参照此行情,要求租金降到单个门档年租金6万元且甲方提供税票,年租增幅以6%为宜;因原租户退出引起的装修损失和搬迁费用,联通公司没有接受承担的惯例。
三、 甲乙双方共同意见:
经甲乙双方多轮坦诚协商,达成如下一致意见:
2.原租户退出过程中,产生的任何其他纠纷,均由甲方自行处理,乙方概不负责;
3.要求甲方按时交房,不得影响乙方进场装修。如甲方不能及时交房,需按两倍日租给予乙方赔偿。
四、本谈判纪要作为合同附件,与合同具有同等法律效力。
甲方参会人员签字:
乙方参会人员签字: