“报告”使用范围很广，按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想等，以取得上级领导部门的指导。掌握报告的写作技巧和方法对于个人和组织来说都是至关重要的。下面是小编帮大家整理的最新报告范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
员工流失原因分析报告篇一
一、 目的
1、通过对员工流失率分析，掌握年度员工流失整体情况及规律。
2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。
3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度的凝聚力，保证公司快速稳定的发展。
二、 员工离职信息分析
1、 分厂每月流失情况统计
根据2017年1-7月o类员工离职人数统计来看，离职人员共计2929人，离职率202.97%，比例非常之高。同时很明显的看出2.3月两个月离职人员最多。主要原因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下，同时就公司本身情况长期招工，工龄奖方面也不足以吸引员工，所以就选择辞职，有些员工过完春节可选择再回来重新入职。节后各单位都大量招工，员工可选择性多，相对来说稳定性差。就离职原因图表可以看出离职人数中招聘未报到人数占48.51%，自动离职15.64%，这两项非正常离职人员共占比64.15%，所以不成功的招聘是员工流失的最大隐患。如果从员工选聘这一入口把好关，起到过滤层的作用，可为降低人员流失率起到防微杜渐的作用。
2、 离职员工在职年限统计
从以上两个图表可以看出，入职1-12个月正常离职人数最多，自离员工从图标上看1个月内的新工自离人员最多。
三、 离职原因分析
忠诚源自于满足，入职1-3月的员工处于稳定期， 3-12月处于离职潜伏期，这两个阶段的员工如果没有完全融入公司，没有归属感及满足感，极其轻易的就会选择离职，根据正常离职人员面谈表归纳总结主要有以下三点：（1）外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职；（2）因分厂上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而离职；（3）培训机会少，在重复的岗位上觉得个人发展受限。
自离员工主要有以下三点：（1）实习生，根据实习生座谈会分析自离主要原因为招聘时宣讲跟实际工作出入较大，大部分学生无法接受实际情况而选择自离。（2）部分为在公司其他分厂自离过几次人员，因生产人员压力，不得已招聘这些存在不稳定因素人员。
1、 成功招聘，目前分厂招聘途径主要有校企合作、中介介绍、社会招聘、内部介绍，其中内部介绍人员最为稳定。
a． 对实习生的招聘宣讲，尽量以事实为依据，避免由校方直接跟学生宣讲，夸大企业实际情况。让实习生期望值太高，实际到达工厂落差太大选择自离。
b． 中介介绍人员过来后必须经过二次严格塞选，因为为获取最大利益，在招聘过程中，夸大其词，同时对人员情况方面根本不做了解就推荐至工厂。
c． 社招人员。目前入职登记表要求仅对姓名、年龄、身份证、家庭成员和紧急联系人几项做要求填写，其余部分可随应聘者自愿。这对通过入职表根本无法塞选。同时招聘人员与应聘者缺少必要沟通，要求今后招聘在入职表填写上有工作经历的必须填写完整，如果在工作经历上在职时间短或者出现空白期等等需多问应聘者实际情况，排除掉稳定性差员工，对于其他不合格人员委婉拒绝入职。同时在办理入职手续时发现在奥马各分厂自离过两次以上人员拒绝入职。
2、培训，提高员工的忠诚度。
a. 新员工培训，人事综管科严格落实新工三天入职培训方案，，
工艺科月底前编制新老帮带规定，解决新员工工作上问题。 b. 员工在职培训，生产科在本月底前制定生产方面储备管理人员方案，完善内部提拔程序和制度，让员工看到晋升的希望。鼓励多方面发展学习，做好平时岗位技术培训，在招聘质检员等职位时，优先在内部招聘，各部门在员工调动时应最大程度给与支持。
3、细节方面改善，因为员工绝大部分吃住公司，应给与家一般的温暖
b. 每月举办生日聚会，发放小礼品。
c． 每月评选优秀员工，予以奖励，树立其他员工学习榜样。 d． 离职员工回访，鼓励正常离职的优秀员工，再回公司。
一、分析的目的
1、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。
《员工流失离职分析报告》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。
员工流失原因分析报告篇二
截止到20__年9月中旬，我集团各用人单位离职人员共计14人，其中本科学历者共计12人，占所有离职人员的86%，目前尚未出现研究生及以上学历者离职。
统计显示，离职人员最多的是建筑公司，占29%;其次是热电厂和国贸部(原市场部)，各占21%。
跟去年同期相比，今年1-9月份离职人员增加了1/4强，其流动方向也更趋向集中(苏沪地区)。
二、离职人员去向及原因分析
根据人力资源部的跟踪调查显示，离职人员基本上没有离开长三角地区，其去向主要有以下三类：第一，就近到苏州或上海就职，比例为36%;第二到无锡市区工作;第三，回自己老家或自己办厂。
统计显示，大部分的离职人员离职原因很大程度上是薪资方面。在下面的原因分析中将详细说明。而部分离职者选择市区工作除了上述原因，还反映出我公司地处无锡郊区，许多职员觉得交通不便利。
同时我们也不难看出，部分求职者不能避免以无锡为跳板的嫌疑，离职人员中去向苏沪地区的人员呈增长趋势，截止到9月初，这部分流向的人员占了1/3强，这主要是因为跟无锡相对比，苏州地区的发展势头已然越居在前，而其外企的薪资福利待遇均远远高于我公司;而上海原本就是一个国际性城市，对相当多的求职者来说都具有强大的诱惑力。
根据离职人员的流动方向，上面初步分析了其去向苏沪地区的原因。而就薪资方面来说，一方面由于本年度公司在开展新一轮的工资改革且时间比较持久，致使员工在工资方面的意见和不满日增;另一方面，在目前的情况下，公司按照惯例要留存部分工资，这对于高层领导来说是非常必要的，而对于普通的职员来说，在工资水平原本对外不具有很强的竞争力且均按起级工资发放的`前提下，再扣除留存工资难免会引起员工不满和去意。
三、发现的问题及相关建议
在员工招聘和离职的工作过程中，我们也发现了一些比较敏感的问题。当然每个用人单位都会产生员工流动，而且也只有保持一定的员工流动率，才能不断充实公司的新鲜血液和思想，避免近亲思维桎梏的现象。但是如员工流动过于频繁，我们则应该警惕，并多角度积极寻找员工流动的原因。
员工流失原因分析报告篇三
春节过后是员工离职的高峰期，“金3银4”的理论在职场上得到了很好的印证。就企业而言，春节意味着“分红”“涨薪”“晋升”“裁员”…………，在这年前年后，优秀员工的离开;潜力员工的跳槽;重点培养的员工寻求新的发展，这些人的离开都给企业带来了很大的隐患。
究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢?
一、外因
1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
二、内因
1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。
2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。
3、企业薪酬水平。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：a、工作开心;b、大的发展空间;c、好的薪酬待遇。可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结;企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
二、给员工一个发展的空间和提升的'平台
较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。3、给员工提供足够多的培训机会。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条： 1、用人不疑、疑人不用。2、别说员工的不是，尤其是在背后。3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。
四、提供有竞争力的薪酬水平
1、首先，调查清楚同行薪酬水平。2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。3、奖惩分明、重奖重罚。
五、强化对离职后的员工管理
1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。3、别说“好马不吃回头草”。
作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意;要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端;精神的宽容，精神的自由。
员工流失原因分析报告篇四
1、员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。
2、公司不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。
3、当员工可以在其他公司找到薪水高二至三成的工作时，公司却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。
4、公司不附予员工做决定的权力。
5、公司不断重整部门、转调员工职务，以及改变公司走向。
6、公司不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到公司的拒绝，严重打击士气。
7、主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。
8、公司搬家，迫使员工通勤时间加倍等。
9、公司升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。
10、公司虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。
员工流失原因分析报告篇五
天士力集团，其前身是天津天使力联合制药公司，成立于1994年5月6日。市场范围覆盖了全国31个省市及东南亚、欧洲、南美、非洲部分国家。
公司现有员工2438人，科技人员比例为5、09%专业技术人员占比例为6、8%销售人员所占比例为50、8%，产业人员所占比例为37、4%。(见附表1公司员工现状)公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以研究院尤为明显，形成了以一批博士、硕士为核心的公司研发队伍，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。(见附表2公司高学历员工分布状况)
从公司1999至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态：每年进入公司的员工较多，同时，有少量员工由于各种原因离开公司，寻求自己的发展。为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少公司的优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。
离职员工结构分析
1、员工离职状况
从20____年01月01日至20____年06月30日，共有33名文员以上的员工离职，其中男员工为22名，占总数的67%，女员工11名，占总数的33%;离职员工在公司平均工作时间为20个月左右，工作时间在20个月以内离职的员工为20人，占离职总人数的60、6%，其中工作不到12个月的员工为16人，占离职总人数的48、5%;离职员工较多的两个部门分别为：广告公司(5人)和人力资源部(4人)，共占离职总人数的27%;大学毕业分配来的员工为11人，占总数的33%，社会招聘员工为22人，占总数的67%;离职员工中包括两名硕士和一名博士。
2、离职现状分析
从员工离职现状可以得到以下结论：男性员工的流动率较女性员工要高，男员工的离职率(67%)为女员工离职率(33%)的两倍;大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率(67%)高于大学毕业生的离职率(33%)，约为毕业生的两倍;高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少;新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定;员工离职主要集中在来公司的一年左右的时间中，占离职总人数的48、5%，主要原因有四：没有做好员工选拔工作，导致部分不符合公司要求的人员进入了本公司，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化;公司为员工提供的培训和发展机会比较少，许多员工必须离开公司攻读学位，从而造成人才流失;()公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因;公司内部的沟通渠道较少，新员工不能很快适应公司的工作环境。
员工离职原因分析
纵向比较，公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社会总体流动率(约为5%)相比，公司的员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化的趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现员工离职主要有如下几个原因：
原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。
公司采用的人才政策
公司领导根据对外部咨询专家对离职员工所做的分析，广泛听取了公司员工和专家的建议，从如下几个方面对公司的政策进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：
1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。
2、加强员工的培训工作，选送员工进修。公司领导认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。因此，公司进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进行了系统的变革;其次，培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训，也采用和大学、培训公司联合培养的方式，甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。
3、适度关心员工。公司有一部分优秀员工确实是由于家庭原因而导致离职，公司领导努力从生活上关心员工，进行员工的工作满意度调查，了解员工的思想状况，及时发现公司管理中存在的问题;同时，对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，受到了员工的好评，增强了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4、外部招聘与内部选拔相结合。公司认识到，外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重任，满足了近年来公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。因此，要及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，建立员工晋升的通道，激励员工士气。