教育工作者的绩效考核方法（专业15篇）

等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

2、目标考核法

目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。

3、序列比较法

序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

4、相对比较法

这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

5、小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

6、重要事件法

考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。

7、评语法

评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。

8、强制比例法

强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员 的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

9、情境模拟法

情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。

10、综合法

综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。

在我们的教科书当中，罗列的绩效考核办法有相对评价、绝对评价、目标考核、描述法、排序法等诸多种方法，而在现实当中，为便于记忆和使用，常用的绩效考核办法不外乎地分为三大类：

一、目标管理法

目标管理法是目前在企业中用的最多的一种考核方法，此法重点关注的是过程控制、计划过程监控，因此其实质就是计划管理，即基于组织的战略目标自上而下、逐级分解指标，并对相关指标责任部门、责任人实施监督考核的一种办法。目标管理法在实施过程中要注意的几个关键点：

1、指标分解是基于组织的总体目标——战略地图的前提下自上而下的分解。

我们来看下面一张关于英国国防部的战略地图（摘自罗伯特·卡普兰（robert s. kaplan）《平衡计分卡》）：

上面这个战略地图，描述了英国国防部的战略目标。英国国防部的最终战略目标是赢得战争的防御能力，为达成该战略目标，必须从未来创造（学习成长）、促进流程（运营管理）、资源管理（客户层面）、成果提供（财务层面），去寻找这四个环节的关键指标项目内容，然后根据这些项目内容的.制定指标内容界定图，得出考核指标范畴，最后对指标进行量化和定性后实施考核。

任何一个组织，都会有其战略目标，2015年继《平衡计分卡》后《战略地图》的出版，让近几年来优秀的组织学会了在考核前，通过绘制组织的战略地图进行战略解码，即对组织的战略用这样一张图从平衡计分卡的四个维度来描述出来，追溯绩效考核的源头。《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略中心型组织》这三本书，是研究绩效管理一脉相承的一个联合体，三本著作关注不同的焦点，《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。在《战略地图》书中，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师认为，突破性业绩=战略地图（描述）+平衡计分卡（衡量）+战略中心型组织（管理），我很认同这个公式。通过这个公式，我们不难明白，突破性业绩指的就是绩效改变，战略地图就是绩效指标分解的前提，平衡计分卡则是基于战略地图前提下，分解而来的从财务、运营、客户、学习成长四个维度的可衡量指标，战略中心型组织则是实施绩效考核和绩效管理的保障。这种考核办法最大的特点就是所有的考核都紧密围绕着组织的战略目标达成，确保考核措施、考核方法、考核的kpi都不会偏组织的总体战略，因此还被称为价值导向的绩效管理法，是目前西方政府、企业、中国大型央企使用最为广泛的一种考核方法。

2、指标的设置因时而变。

也就是说，在平衡计分卡（以下简称bsc）框架下四个维度的指标考核的重点，因组织发展的不同阶段而各不相同。例如，我们说考核农村的义务教育问题，在边远山区，当孩子连个读书的落脚点都还没有的时候，我们重点要考核的是建校和资金管理问题，这是从财务层面以结果为导向的考核重点；有了学校后我们要考核这所学校有没有老师来教孩子、以及孩子有没有能力来上课的问题，这时候考核的重点变成了客户和运营层面；孩子有能力有条件上学后，我们要考虑的是孩子学得是否开心、是否健康快乐，因此又有了现在的学生食堂爱心工程是否落实到位的指标等等。而其他方面对于公务员的考核也是如此，可能我们三年前去办证大厅办事还没水喝，去年去有水喝了，今年可能有咖啡水果了，进一步考虑到老百姓的满意度问题；以前港澳通行证必须回到户口所在地办理，现在开始陆续可以在工作城市办理了！这些改变的背后，其实能看出来是对公务员考核指标的改变，否则-民众给咱公务员偷-拍个照片，一不小心就要被“微博”！考核指标只有因时而变，四个维度全项指标都要考虑到，同时不同阶段不同考核重点，才能与时俱进，符合科学发展观的道理。企业更应如此，生存期以结果考核为重点，成长期以过程考核为重点，而到了成熟期则应以素能导向为考核重点了。

3、量化与非量化相结合。曾有报道，某城市一路段摆了几十个垃圾桶，而其它路段却一个垃圾桶都没有，具体数据我并不知道。但是，根据郴州市九中209班a4组同学于2012年6月份关于对社区垃圾桶数量问题调查报告数据结果（见下图，摘自百度文库）：

可以看得出来，对于全国社区楼道、坪地、马路边等地，我们对垃圾桶的摆放数量并没有什么标准可言，而同样公共场合里我们的大马路边上、旅游景区、商场等一样也存在这个问题。我们在考核过程中，有时仅仅给出了量化指标，如要在年内增加摆放多少个垃圾桶，可是距离标准、人口密度标准、面积标准等等，这些都没有一个科学的标准依据，所以考核起来仅有这样的量化指标并不能达到考核环保的目的，应该再加上满意度的评价以及维护的效果、处理的及时性等等方能有效。企业当中绩效考核办法如果不缘于战略，而只是走形式，就和对政府职能部门的考核一样，a、b、c部门各考各的，每个部门绩效都是优，可公司总体绩效却不达标，被称为绩效考核的怪圈。而片面地过度量化考核其实从某种意义上来说是不负责任的表现，应该既有可衡量的量化指标，又有能描述清楚的定性指标相结合才更为科学。

二、360度考核法

360考核评价方法曾经被认为是非常好的一种考核评价模式，90年代末在中国开始风行并持续了好几年，但现在，这个考核办法受到了很多人的质疑。为什么？因为360考核人为的感情因素过大，这个所谓的来自全方位角度的360度的评价资格者，其实对被考核者真正的工作过程的了解是不足的，在实施评价的过程当中很少有定量评价，绝大多数都是定性评价，现在公务员的考核大部分还是采用从德、能、勤、绩、廉五个方面进行的360考核评价法，到后来很多机关单位或国企在运用360度考核的时候演变成四种普遍现象：一是“轮流坐庄”，二是“吃大锅饭”、三是“流于形式”、四是“恶性报复”，前三种现象居多，而很多企业也还在乐此不疲！毕竟咱是企业，不是政府机关。

三、满意度评价法

满意度评价法也是现在很多企业和政府公务员绩效考核中比较常用的一种方法。据一位新型环保型企业hr负责人介绍，他们局的考核方式，除了研发技术人员有新成果，可按提成标准获得额外奖励之外，平时的月考、季考和年度评价采取的都是满意度评价法，从业务水平、工作效率、工作态度、服务意识等几个方面进行评分，每一项的评分都有很好、较好、一般、较差、很差五个档次，考核者拿到表根据自己平时对这个人的印象进行人为的打分，不用收集精确的数据，每一项的权重略有不同。这种方法在现在的西方逐步被一种叫做敬业度评价所取代，用他们的观点，岗位满意度高不代表敬业度高，一个满腹牢骚的人满意度不高，但可能其敬业度却远高于那些不思进取、得过且过的高度满意者，国内的央企和国企现在也在效仿，但无论是用满意度或是敬业度，也仅仅是绩效考核当中的一项内容。

而目前，我们认为相对而言，比较科学的绩效考核办法是目标管理法，即基于战略地图基础上经战略解码后，层层分解考核目标的办法。

随着企业管理的完善和管理者观念的更新，绩效管理被越来越多的企业管理者重视，逐步成为企业管理的核心。小编把整理好的绩效考核的主要方法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦！

1897年，意大利经济学家帕累托在研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边；某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。 帕累托的研究结果是：20%的人口享有80%的财富。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称。习惯上，80/20讨论的是顶端的80%而非底部的20%。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一。” 后人对于帕累托的这项发现进行了不同的命名，例如帕累托法则、帕累托定律、80/20定律、二八原理、28法则、最省力的法则、不平衡原则等等。

这个法则引申到我们工作中也就是说：20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样才能抓住提升业绩的重心。而这个方法就叫做：绩效考核。而我今天想要给大家讲述的是绩效考核中重要的一个组成部分：关键绩效指标。

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）kpi输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的kpi体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

1、通过建立关键绩效指标，确定每个人工作的重心。

2、找到工作中的关键节点。

3、通过统计找到自身工作中的不足并设法加以完善。

4、通过统计找到做好工作的方法，并讲这能够创造80%业绩的20%的关键行为分享给同事。

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早绩效考核 的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854—1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的'指挥机能。

4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考等等。

8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：

1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；

2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；

4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

绩效考核意义：

经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。

在日益壮大的社会体系中，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作息。

绩效考核是绩效管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”。用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进员工与企业不断发展。

目前，国外政府绩效考评普遍采用的方法主要有五种：“3e”评价法、标杆管理法、平衡记分卡法、专家意见法和层次分析法。其中，前三种方法侧重于指标体系的设计和完善，后两种方法主要用于指标体系中各指标权重的确定。

一、“3e”评价法

“3e”评价法是政府绩效评估在方法探索上的开端。为了更好地控制政府财政支出，节约成本，20世纪60年代，美国会计总署率先把对政府工作的审计重心从经济性审计转向经济性、效率性、效益性并重的审计，形成了政府绩效考评的雏形—“3e”评价法。其中，“经济”是指投入成本的降低程度；“效率”指标反映所获得的工作成果与工作过程中的资源消耗之间的对比关系；“效益”指标通常用来描述政府所进行的工作或提供的服务在多大程度上达到了政府的目标，并满足了公众的需求。其中，“效益”指标是最具综合性的指标。“3e”评价法的根本价值准则是强调成本的节约、强调经济性。

由于政府在社会中所追求的价值理念和“3e”评价法单纯强调经济效率之间存在矛盾与冲突，“3e”评价法暴露出一系列的不足，因此后来又加入了“公平”指标，发展为“4e”。但由于“3e”评价法本身片面强调经济性和政府投入产出难以量化等原因，“3e”评价法仍存在本质的不足。这些改进和完善都无法消除这一方法本质所内含的不足。各国纷纷采取措施避免“3e”评价法的片面性。

二、标杆管理法

标杆管理法预示着对政府绩效全面评估的开始。与“3e”评价法相比，标杆管理法在指标体系构建上更加全面与完善。标杆管理的指标体系比较全面，除了经济层面的指标外，还包括政府提供的公共-产品如教育质量的比较评估，政府在公益性活动中所作努力的指标等。指标体系的内容在一定程度上引导着政府努力的方向。因此，标杆管理可以使政府全面考虑自身在社会中应承担的责任，从而对社会的全面发展起到领导作用。同时，标杆管理在评估方法上具有独特性，主张通过比较来实现评估。标杆管理法的第一步是确定标杆，作为政府的奋斗目标，在每一个实施阶段结束后都把结果与确定的标杆相比较，进行阶段性的总结评估，以对下一阶段的方法作出调整，直至最后达到标杆水平，确定更高的标杆。这里比较和评估完全融为一体，通过比较实现评估，以评估促进与更高水平的比较。

三、平衡记分卡法

平衡记分卡法明确提出政府要以长远的眼光对社会发展做出远景规划，思考其在社会发展中应承担的使命，指导政府绩效评估。平衡记分卡法是于1992年开发出的一种新型的侧重于企业的绩效评估方法，其思想精髓是注重企业战略，核心是建立全面的指标考核体系。近年来，随着政府对自身战略的把握不断深入、对服务对象的认识不断深化、“顾客”意识的逐渐确立，平衡记分卡法在政府绩效考评中得到广泛应用。

指标体系的设计与构建是平衡记分卡法运用的关键。规范化的平衡记分指标体系分为三个层次：第一层次包括四个领域，即财务、顾客、内部程序和学习与成长。第二层次即上述每个领域所包含的内容。第三层次即每一领域内的每一内容上的具体的、可量化的测评指标。

平衡记分卡首次提出了政府组织战略与评估指标体系、短期目标与长期目标相结合的要求。在评估的四个领域中，顾客和财务的角度注重组织的现状，而内部程序和学习与成长则关注组织的长远发展。针对政府来讲，平衡记分卡法把政府对社会发展所承担的眼前责任与长远责任结合起来，政府不仅要实现财政收支的平衡，更重要的是要承担起促进社会良性发展的重任。因此平衡记分卡法既注重当前发展又关注长远战略，是政府绩效评估方法上的一大突破。

四、专家意见法

专家意见法又称为德尔菲法（delphi），是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数等缺陷提出的一种定性预测方法。该方法主要用于考评指标权重的确定。

运用专家意见法确定指标权重的主要实施步骤是：首先根据指标对评价结果的影响程度，采取专家调查问卷等方式，由相关专家结合自身经验结合自身经验和分析判断来确定指标的权重，将问卷回收并进行统计分类后，将每个指标进行中位数和上下四分位数的运算，然后将运算结果再次征求专家意见，最后确定出每个指标的权重。

专家意见法操作简便，反映了社会的普遍看法，得到大家的普遍接受和认可。但是，该方法侧重从定量分析的角度确定考评指标权重，缺少定性分析。

五、层次分析法

层次分析法（教授予20世纪70年代初提出。层次分析法是一种定性分析和定量分析相结合的多目标决策分析方法，其基本思想是：把复杂的问题分解为小的组成因素，将这些组成因素按照支配关系分组形成有序的递阶层次结构，根据一定的比率标度，通过两两比较将判断定量化，形成比较判断矩阵并确定层次中诸因素的相对重要性，然后进行综合确定各方案的排序。其基本步骤可以概括为“分解—判断—综合”。

20 世纪 80 年代中期 , 西方国家为应对科学技术发展变化、全球化和国际竞争的环境条件 , 为解决财政赤字和社会公众对政府有效的、有回应力的和高质量供给服务的能力失去信心的问题 , 普遍采取了以公共责任和顾客至上为理念的政府绩效评估改革措施。这些措施为政府改革实践和政府公共管理研究提供了新的视野 ,对我国采取有效的管理对策以解决全球化背景条件下的政府管理问题、改进政府管理方式、转变政府管理理念、提升政府管理能力以获得发展的机遇和迎接挑战 , 都具有较大的借鉴意义。

一、政府绩效评估的内涵及其理念分析  政府绩效评估是当今信息时代民-主化、市场化和全球化发展趋势的产物。西方社会政府管理极权化和官僚主义化导致的政府垄断和官僚主义 “, 福利国家 ” 、 “ 人民社会主义 ” 和 “ 混合经济国家 ” 政策推行导致的政府管理失控、低效率、巨额的财政赤字和政府干预的高额成本 , 政治民-主化、经济市场化和全球化发展趋势引起的民权运动高涨和要求加强市场机制的作用, 使公共项目及其产生的结果成为政府公共管理活动的核心和关注的焦点。 “ 来自于社会公众和媒体对民选官员在公共项目管理中的责任提出了更高的要求。克林顿政府的《国家绩效评论》和国会通过的《 1993 年政府绩效与结果法案》都反映了政党中的政治家们和联邦政府各部门对公共项目执行情况的关心 ; 需要使社会公众确信政府所开展的各种公共项目 ” 。这种社会现实导致美国、英国、澳大利亚、新西兰、日本等国家进行了一场被人们称为 “ 新公共管理运动 ” 的政府改革。这场改革使绩效管理与评估、成本与效率观念、顾客至上与服务意识、在政府公共部门与管理中引进竞争与市场机制等措施在实践中得到了广泛运用。 概括地说 , 政府绩效评估就是根据管理的效率、能力、服务质量、公共责任和社会公众满意程度等方面的判断 , 对政府公共部门管理过程中投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级。政府绩效评估以绩效为本 , 谋求现代信息技术在政府公共部门之间、政府公共部门与社会公众之间进行沟通与交流的广泛运用 , 谋求顾客通过公共责任机制对政府公共部门的直接控制 , 谋求政府管理对立法机构负责和对顾客负责的统一 ; 它以服务质量和社会公众需求的满足为第一评价标准 , 蕴涵了公共责任和顾客至上的管理理念 ; 它以加强与改善公共责任机制 , 使政府在管理公共事务、传递公共服务和改善生活质量等方面具有竞争力为评估目的。 具体地说 , 政府绩效评估包括两个方面 : 一方面 , 它是作为政府公共部门内部管理的改革与完善措施 , 体现了放松规制和市场化的改革取向 , 是一种以结果为本的控制。对政府公共部门内部管理的改革与完善来说 , 绩效评估所体现的放松规制 , 并不是不要规制 , 而是要寻求一种新的公共责任机制 : 既要放松具体的规制 , 又要谋求结果的实现 ; 既要提高公务员的自主性 , 又要保证公务员对社会公众负责、对结果负责 ; 既要提高政府行政的效率与管理能力 , 又要切实保证政府管理的质量。这充分体现了公共责任的管理理念。

在市场化条件下 , 根据社会的发展要求和社会公众的需要提供公共服务成为政府最重要、最广泛的职能和最根本的任务 ; 政府公共部门成为公共服务的供给者 , 而不再是高高在上的官僚机构和与社会相脱离的 “ 力量 ” 。对政府职能范围内管理活动的绩效进行评定 , 也就是要对政府确定公共服务供给的质量和价格标准、抓好绩效管理、把好市场准入关 , 以保证供给者无法利用提供公共服务的机会谋取不正当的利益、保障社会公平、提高公共服务的效率与质量、增加顾客选择的机会、更好地满足顾客需要等活动的绩效进行评定。这就需要打破原有政府对公共事务管理与公共服务供给的垄断 , 采用合同出租和非国有化等多种形式 , 把原先由政府垄断的部分职能市场化 , 由企业主体通过竞争来提供 ;或者通过合同与政府采购等形式 , 以竞争招标方式交由社会承担。这样 , 政府绩效评估为公共服务供给部门 ( 包括政府公共部门、私营部门和非盈利部门 ) 之间展开竞争、创造市场动力、利用市场机制解决政府管理低效率问题提供了有效途径。 另一方面 , 政府绩效评估是改善政府公共部门与社会公众的关系 ,加强社会公众对政府信任的措施 , 体现了服务和顾客至上的管理理念。随着政府角色和职能的重新界定 ,政府公共管理所隐含的政府部门的基本运行方式、政府与市场和社会公众之间的关系发生了变化。政府公共部门与社会公众之间的关系由治理者与被治理者之间的关系变为公共服务的提供者与消费者、顾客之间的关系。政府公共部门行使公共权力主要是为了实现公共利益、有效提供公共服务和主动为社会公众谋福利。社会公众成为政府管理活动服务的对象 , 是公共服务的消费者和顾客。这不仅使顾客、消费者、社会公众与他们作为这个社会的主人、所有者具有了同一的意义 , 而且 , 由于 “ 权力是对公共服务供给的直接控制 ”, 使根据社会公众的需要提供公共服务成为政府公共管理的应有之义。 在这种关系基本定位的前提下 , 政府绩效评估蕴涵的服务和顾客至上的管理理念强调政府管理活动必须以顾客为中心、以顾客的需要为导向 ; 强调政府是公共服务的供给者 , 应增强对社会公众需求的回应力 , 更加重视管理活动的产出、效率与服务质量。为此 , 倾听顾客的声音、按照顾客的要求提供服务、让顾客做出选择的有效方法在实践中得以实行。1993 年 9 月 , 美国克林顿总统签署了《设立顾客服务标准》第 12862 号行政命令 , 责令联邦政府部门制定顾客服务标准 , 要求政府部门为顾客提供选择公共服务的资源和选择服务供给的手段 , 包括 : (1) 分辨谁是或应该是联邦政府部门服务的顾客 ; (2) 调查和审视顾客所希望的服务种类、服务质量 , 以及他们对服务的满意程度 ; (3) 将服务水平和评估结果告诉顾客 ; (4) 为顾客提供选择公共服务的资源和选择服务供给的各种手段 ; (5) 建立信息系统、服务系统和有利于顾客抱怨及其意见反馈的系统 ; (6) 提供各种有效的途径让顾客表达抱怨与意见。 效率逻辑和公共责任逻辑是政府绩效评估内涵中两个内在统一的、互动的方面。政府公共部门在社会竞争中提供公共服务 , 既有助于提高效率、打破垄断和降低成本 , 又以严明的绩效目标和绩效管理保证其在竞争中对社会公众负责 , 提高服务质量。这两个方面的关系 , 公共责任和顾客至上是第一位的 , 效率则是第二位的 , 效率只有在用来满足社会公众的需要和实现公共利益时才有意义。 政府绩效评估所蕴涵的这种管理理念还通过政府绩效评估的性质、特征和价值体现出来。在性质上 , 政府绩效评估是一种市场责任机制。库普尔把这种机制的含义概括为 : 一是 “ 经济学的效率假设”; 二是 “ 采取成本 — 收益的分析方式 ”; 三是 “ 按投入和产出的模式来确定绩效目标 , 注重的是对产出的评估 ”; 四是 “ 以顾客满意为基础来定义市场责任机制。这种定义方法是把公民视为消费者 ”。因此 , 政府绩效评估就是消费者对公共服务的直接控制和选择 , 政府公共部门对消费者负责。没有消费者的选择就难以形成市场机制 , 就不能激发公共服务供给者的竞争 , 最终也就难以形成公共责任机制。 政府绩效评估还具有使政府职能具体化、使制度转化为现实秩序的.性质。每一个绩效评估都是指向某一级政府或某一个政府部门所具有的特殊职能 , 因此 , 任何一种绩效评定都会有自己的评估指标体系、评估项目划分与绩效等级划分标准。

这个指标体系所包含的量的规定性 ( 即政府在其职能范围内做了多少 , 是不是职能范围内应做的事都做了 ) 和质的规定性 ( 即政府是如何提供公共服务的、提供公共服务的结果如何 ,是否符合职能的规定性 , 符合社会公众的要求 ) 两方面内容都是政府职能的具体体现。政府职能是一种制度的规定性 , 绩效评估就是使制度转化为具体的管理行为、管理秩序和社会生活秩序过程中的一种评判、控制和监督。绩效评估的应用体现了信息化和民-主化发展趋势对政府公共管理的要求。它作为政府管理的重要内容与方法 , 其特别之处在于它对基本任务的鉴定和结果的定位推动了管理者用一种新的眼光去思考对管理计划或具体项目完成情况的判定。 政府公共管理既有对国家公共事务和社会公共事务的管理 , 也有对政府公共部门内部事务的管理 ; 既有对事务的管理 , 也有对人和组织的管理。这都使政府绩效评估具有了复杂性、多层次性、难量化性、利益性、评估主体多元性和客观性等特征。信息交流与沟通也是政府绩效评估特征的重要体现。因为社会公众只有充分地了解政府及其活动 , 才能做出客观的评定 ; 政府只有充分地了解社会公众 , 才能提供他们所需要的服务。在政府公共部门之间、政府公共部门与社会公众之间进行的信息交流与沟通 , 主要包括 : 政府公共部门内部各种信息的传递与沟通 ; 政府公共部门向社会公众传递的各类信息, 如政府机构的组成、职能、办事规程、政策与法规、服务种类及质量、重大决策过程等 ; 社会公众向政府公共部门传递与反馈的信息 , 如对服务种类和服务质量的要求 , 对服务的满意程度、抱怨、建议 , 对公共服务与资源的选择等。没有完善的信息交流与沟通机制 , 也就没有政府绩效评估。为此 , 西方国家在推行绩效评估措施的同时 , 提出了构筑以顾客为导向的电子政府和政府在线服务的发展目标 , 以提高政府收集、处理信息的能力和对社会公众的回应力。在价值上 , 政府绩效评估的价值取向决定了评估绩效的标准。因此 , 只有寻求政府绩效评估合理的价值取向 , 才能建立科学的绩效评估标准。对政府绩效的评价 , 应“ 集中在那些能够满足需要的目标上 —— 不只是国家自身的需求 , 能使国家得以维持的需求 , 而是人类自身的需求。满足人类的需求 , 政策才对人类具有价值 , 政策才能证明其存在的合理性 ” 。当代政府公共管理在社会公平的基础上对公共责任和民-主参与的强调 , 使效率、秩序、社会公平和民-主成为政府绩效评估的基本价值取向。效率的价值取向反映了社会对政府管理绩效量的要求 ; 秩序、社会公平和民-主的价值取向是一种解决各种社会关系和利益冲突的互动行为模式 , 反映了社会对政府管理质的要求。这些价值取向在绩效评估过程中具体通过管理效率、管理能力、公共责任、社会公众的满意程度等价值判断来体现。 政府绩效评估的价值还通过它的目的反映出来。哈里 (harry p. hatry) 认为 , 绩效评估的目的就是为了提高公共服务的质量。 1993 年美国颁布的《政府绩效与结果法案》开宗明义 , 指出进行政府绩效评估和颁布该 “ 法案 ” 的目的就是为了在提高政府效率和管理能力的同时 , 提高公共服务的质量 , 建立和发展公共责任机制 , 提高社会公众的满意程度 , 改善社会公众对政府公共部门的信任。政府绩效评估是社会公众表达意志的一种方式 , 其所内含的以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向 , 就是要将顾客的需求作为政府公共部门存在、发展的前提和政府部门改革、组织设计方案应遵循的目标。

二、政府绩效评估系统与测定方法  政府绩效评估是一个范围相当广泛的术语。这个术语所指向的是政府公共部门在管理公共事务和供给公共服务过程中的投入、产出、中期成果、最终成果及其社会效果。评估活动主要通过对政府公共管理活动的花费、运作及其社会效果等方面的测定来划分不同的绩效等级 , 提高政府公共管理绩效。因此 , 政府绩效评估并不是一个单一的行为过程 , 而是由许多环节、步骤所组成的行为系统 , 不仅包括绩效评估过程本身 , 而且还包括评估结果的使用。政府绩效评估系统如图 1 所示 :

政府绩效评估试图冷静、客观地评价公共管理活动所产生的效果 , 但由于这个过程的复杂性和各种地方利益、部门利益 , 使这种冷静、客观的评价很难实现。为此 , 开展政府绩效评估必须首先明确以下问题 : 对一级政府或一个政府部门的绩效进行评估 , 应具体划分为哪些评估项目 ; 绩效目标如何确定 ; 以任务为导向的结果应当如何测定 ; 评估绩效时应当收集哪些信息 ; 有根据的、可信赖的和可估价的信息价值是什么; 如何才能最大限度地利用绩效评估结果来改进政府管理。其中最关键的是评估绩效所欲使用的信息资料、绩效目标的确定和评估项目的划分。

3. 评估项目的划分。 评估项目划分与绩效评估之间存在着密切的联系。如何使政府公共部门绩效的优势与缺陷都涵盖到不同的评估项目中 , 这是使评估客观、公正 , 发挥评估导向作用的关键。绩效评估过程本身是一种主观活动, 评估者选择什么样的评估资料、选择与确定什么评估项目等都是一种主观活动的体现。如果这种选择不能客观地反映公共管理活动过程、绩效结果与存在的问题 , 那就会起到相反的作用。因此 , 如何确定和划分评估项目直接指向的是以任务为导向的结果如何测定的问题。具体来说 , 划分绩效评估项目 , 一是要根据政府的具体职能 , 不同级别的政府和性质不同的政府部门的绩效评估就会有不同的评估项目。二是要根据社会发展的整体价值取向和社会公众的需求 , 这样就会使不同时间、不同地区和不同社会历史条件下的政府绩效评估 , 即使是对同一级政府或同一类政府部门的绩效进行评估 , 也会划分为不同的评估项目。同时 , 划分评估项目还有一个不可忽视的技术性问题。这就是如何把每一级政府及各部门的职能更进一步细化和对其所管理的具体事务进行归类与多级划分的问题。例如 , 我们把环境管理部门的评估项目第一步划分为 a 、 b 、c 、 d 四个项目。但是这四个项目仍然很抽象 , 难以体现其绩效等级。所以 , 第二步还必须对每一个项目进行再划分。例如 , 空气的质量这个项目又可以再划分为碳氧化合物的含量、氧化氮的含量、易挥发的有机混合物的含量、二氧化硫的含量、少于 10 微米的微粒物的含量、少于 215 微米的微粒物的含量、铅的含量。这样 , 第二步的划分就更为具体。有的甚至还要进行第三步的划分。划分得越具体 , 就越涉及技术性问题 ; 划分得越具体 , 就越能进行量化分析 , 所评估的绩效就越准确。评估项目的划分是建立评估目标体系的基础。评估目标是衡量评估项目的量和质的尺度 , 也就是给评估项目中政府公共部门的绩效划分等级。衡量若干个评估项目量和质的尺度就构成了评估目标体系。总之 , 政府绩效评估的过程就是划分与选定评估项目 , 按照划分与选定的评估项目 , 将反映政府公共部门绩效的各类信息与资料进行归类与整理、划分绩效等级、做出评价、公布和使用绩效评估结果的综合过程。在评估过程中应当注意 : 一是要选择一个适当的评价策略 , 包括开展以问题为基础的调查、选择评估的时机、评价的影响力等 ; 二是要选择评价工具 , 包括选择评估方式、审计、经济与效率评论、评价说明、成本 — 效益分析、成本 — 效率研究、努力程度评价、执行过程评价、绩效监控、比较案例研究、实验设计、准实验设计、过程分析、设计和使用平衡记分卡等; 三是应当重视绩效评估结果的公布 , 运用具有影响力的评价结果来提高政府公共部门的绩效。具有影响力的绩效评估结果对政府公共部门来说起着重大的激励作用和监督作用 , 能够为政策制定者、政府公共部门及其全体职员改进绩效提供有价值的信息与反馈 , 也为社会公众对不同的政府部门及其所提供的服务进行选择提供了依据和参考系数。社会公众就是通过这种选择来控制和监督公共服务的供给。

三、政府绩效评估的意义与启示  尽管政府绩效评估内含的效率目标与解决各种利益冲突的民-主目标有冲突 , 以绩效为本的公共责任机制与西方国家民-主共和制的责任机制和文官制度的核心价值有矛盾冲突 ,评估过程也还存在着种种缺陷 , 但它具有重要的理论和实践意义 , 具有重要的管理功能和政治功能。它作为政府再造的重要内容和根本性措施在政府公共管理实践中的广泛运用 , 开创了当代公共部门吸收、借鉴私营部门管理方法与经验的先例 , 为政府改革实践和公共行政学理论研究提供了新的视野 , 并在相当程度上带来了西方国家政府管理效率的提高和管理能力的增强 , 各种社会危机和社会矛盾得到了相对缓和。政府绩效评估作为重要的管理现象和政治现象所具有的意义主要表现为 :

2. 政府绩效评估极大地改进了政府公共部门与社会公众之间的关系 , 充分显示了政府绩效评估的政治功能。政府绩效评估是西方国家在现存政治制度的基本框架内维系生产关系、建立和发展新的公共责任机制、解决各种利益冲突、缓和各种社会危机、社会公众表达利益和参与政府管理的重要途径与方法 ,也是在民权运动和科学技术推动下所采取的政府治理方式。它作为建设 “ 更有回应性、更有责任心和更富有效率 ” 的政府改革目标所实行的重塑政府角色和界定政府职能、提高服务质量、强调顾客至上和以顾客需求为导向等措施 , 极大地改进了政府公共部门与社会公众之间的关系 , 使政治统治巧妙地涉入社会公众的普通生活 , “ 从摇篮到坟墓 ” 都被纳入国家、政府的制度安排之中 , 极大地发展了 “ 服务行政 ” 。现有的制度框架是政府绩效评估措施的前提与基础。维系这个基本的制度框架并使它得到最有效的运转和发挥它最大的效能 , 是政府绩效评估的基本信念。政府绩效评估贯彻和体现的是上升为国家意志的广大社会公众的意志 , 评估过程中公共财政的分配与使用、公共服务项目的划分、绩效目标的确定都是这种意志的体现。政府绩效评估巧妙地将这种意志通过公共责任和顾客至上的管理理念表现出来 , 从而在政治上加强与维护了现有的基本社会秩序 , 建立和发展了社会公众对政府公共部门的信任 , 缓和了社会危机 , 增强了政府公共部门的号召力和社会公众的凝聚力。中国已经正式加入世界贸易组织。面对 wto 背景条件下国际市场经济主体、国际市场经济规则与制度安排 , 我们应从政府的组织、结构、职能、治理方式等方面来建构我国的政府管理理论 , 更新政府管理理念 , 创新政府管理体制 , 转换政策取向 , 发展与利用电子政务和信息网络技术 , 改进管理方式和提升管理能力。西方国家政府绩效评估的理论、方法与措施给了我们有益的借鉴与启发。首先 , 有助于转换政府公共管理的理念、树立服务行政的观念。就我国政府公共管理的整体价值理念而言 , 现代市场经济与民-主政治所要求的服务行政还没有转变与形成。过去的 “ 行政管理 ” 在理念上过分强调了行政管理是直接维护政治统治的工具 , 忽视了它在管理社会公共事务和提供公共服务方面的管理与服务作用 ; 过分强调了 “ 行政管理 ” 主体与社会公众之间关系的不对等性 , 忽视了社会公众对行政活动的参与以及社会公众需求对政府行政行为的导向性作用 ; 过分强调了 “ 行政管理 ” 的功能是对社会进行管治 , 忽视了社会和社会公众对 “ 行政管理 ” 主体及其行为的制约和监督 , 忽视了 “ 行政管理 ”过程中公共责任机制的建设与发展 ; 随之而来的便是忽视了行政权的制约性、行政活动领域的有限性以及行政行为的依法性 , 表现出整个 “ 行政管理 ” 日益凌驾于人民大众和社会之上的明显特征。政府绩效评估措施的施行有助于我国转换政府公共管理的理念和树立服务行政的观念。这种转换具体表现为 : 政府公共管理从过去更多地强调 “ 特殊集团 ” 的意志到更多地强调社会公众的意志 ; 从管理活动以政府自身的规则为导向到以社会公众的需求为依归 ; 从强调政府管理对直接维护统治的工具性作用到强调对经济、科技文化和社会公共事务的管理以及提供公共服务的服务性作用 ; 从强调对上级负责到强调对社会公众负责 , 建立和发展广泛的社会公共责任机制。 其次 , 有助于根据我国市场经济发展的历史阶段和社会发展的需要确定政府公共部门的职能。政府绩效评估都是指向某一级政府或某一个政府部门所具有的特殊职能 , 因此 ,开展绩效评估的前提就是要合理界定政府的职能。一方面 , 全球化趋势下政府公共管理面对的全球性问题、公共事务与社会公众都具有广泛性、多变性和复杂性的特征 , 使得政府公共管理活动超越国界而广泛参与国家间、政府间的联系与合作。

为此 , 加强国际经济、技术的合作与联系 , 保护和捍卫我国公民、企业在他国的合法权利 , 以及提供公共服务应调整为我国政府的重要职能。另一方面 , 随着市场化的发展 , 必须打破政府垄断的体制 , 实现政府从社会的部分撤出。具体做法是 : 取消阻碍社会主义市场经济体制建立和发展的那些政府权力 , 把本来属于企业的生产经营管理权毫无保留地还给企业 ; 对各级政府进行合理分权 ,把过分集中于上级政府的权力下放给下级政府 ; 发挥社会中介组织和社会团体的作用 ; 建立和强化政府宏观调控的权力、管理监督国有资产的权力和提供公共服务的权力。 再次 , 有助于转换服务范式 , 构筑数字政府和走向在线服务。政府绩效评估意味着各种信息在政府、绩效评估者和社会公众之间的交流与沟通 ,由此推动了政府公共管理对信息技术的战略使用和运用信息技术来实现政府管理目标。我国在信息化发展方面还很滞后 , 信息化程度低。因此 , 在实现政府管理模式由管理型向服务型转变的过程中 , 应当把模式转换与运用先进的科学技术有机地结合起来 , 运用信息技术的手段和方式把服务与顾客至上的理念表现出来。最突出的表现就是 : 构筑数字政府、走向在线服务 , 包括运用信息与通讯技术特别是因特网技术来管理公共事务和传递公共服务 ; 扩大信息技术在政府公共管理中的应用与服务 , 把工业时代形成的集中管理、分层结构的 “ 大政府 ” 通过因特网信息技术再造为新型的组织形式与管理体系。最后 , 有助于在具体操作层面上正确处理好政府公共管理政治功能与管理功能的关系。在这方面 , 政府绩效评估及其措施为我们提供了一个可借鉴的范式。我们既不能抹杀政府公共部门与私营部门之间管理的本质差别 , 片面照搬私营部门的经验、方法和原则 , 简单地以私营部门的精神、技术和机制来 “ 重塑政府 ”, 否则就可能会把我国的政府改革引向歧途 ; 我们也不能把政府公共管理只当做直接维护政治统治的工具。政府公共管理是一个国家解决社会和技术问题不可或缺的环节 , 它的基本目标除了缓和各种冲突、建立与维护社会公共秩序之外 , 还应包括提高管理效率与能力、提高服务质量与社会公众的满意程度、加强与改善公共责任机制等方面的内容。政府公共管理的发展规律表明 , 人类社会越发展 , 特别是经济全球化 , 政府公共管理的具体目的就越趋于共同增进、维护与实现公共利益 , 提供公共服务 , 保障社会公平与公正。

绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法，肯定有人问，绩效考核有什么好的方法呢？下面我来具体说一下吧。

 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法，这样的方法还是很好的呢，值得一用。

 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

（1）序列比较法 绩效考核

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的'比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

（1）目标管理法

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

 绩效量化技术

（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义 目标管理法（mbo）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准 目标管理要符合“smart”的原则，其具体含义。

（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考 核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

所谓程序公平，即 绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

绩效考核 所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是 图尺度评价法(graphic rating scales，grs)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，cia)、 行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，bars)、行为观察评价法(behavioral observation scales，bos)等。

3.结果类考核法

bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

直接排序法、对比法、强制分布法( 硬性分布法 )、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、 情境模拟法等。

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。

业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。

绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。

（2）工作能力

工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。

同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。

绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。

（3）工作态度

工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。

绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。

（4）潜力

潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。

评价方法

绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。图2表示绩效考核方法的分类及几种主要方法。

1.相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

2.绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

3.描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的.重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

科研技术人员的绩效考核方法

绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。

相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。

科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。

科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。

科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。

科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。

另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。

只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。

那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。

目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点：

首先是目标设置的方法不同――目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。

其次是目标间的关系不同――目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。

第三是管理方式不同――目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

最后是成果评价方法不同――目标管理采用自我评价，自我改进的方式。

从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。

项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。

将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。

（1 ）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核 成绩越好。

（2 ）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3 ）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

（1 ）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2 ）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3 ）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4 ）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

（1 ）全视角考核法

全视角考核法（360° 考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2 ）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“ 重要事件” ，这里的“ 重要事件” 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1 ）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2 ）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales ，grs) 及其各种变体。

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach ，cia) 、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales ，bars) 、行为观察评价法(behavioral observation scales ，bos) 等。

bernardin 等人将绩效定义为“ 在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和( 或平均值)” ，这是“ 绩效为结果” 的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

直接排序法、对比法、强制分布法( 、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、等。

第一步，工作分析，制定企业kpi 指标库

第二步，设定绩效考核表

第三步，对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：

考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；

绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；

绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，试考核。

第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；

第六步，外部专家导入。

与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。

第七步，考核

第七步，绩效面谈与应用、改进。

绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：

首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。

其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。

第三，同样的smart 原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。

第四，管理的80/20 法则。关键的20% 创造了80% 的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。

第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。

第六，双向沟通，持续改善。

设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+ 沟通。

的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。

企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

1、达到薪酬福利上的激励效果。绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，其最直接结果的应用就是要用于企业的薪酬和福利的发放，因为员工为企业付出的劳动，是应该得到回报的。同时，绩效考核管理通过薪酬福利的措施，可以达到激励员工更上一层楼，继续为企业做出更大的贡献。

2、年终奖金的分配。为了激励和留住员工，企业会根据绩效考核的结果和企业目前的经营业绩来决定年终奖金的分配比例，达到年终奖金发放的公平性和合理性，不会让员工感到不满的现象，从而更好地实现激励的效果。

3、检验招聘选拨效果及改进招聘效率。企业招进员工后，经过绩效考核的管理，可以发现员工是否适应工作岗位，是否可以完成工作目标和工作任务。如果可以胜任，那么说明这个招聘选拔是达到预期效果的。假如通过绩效考核的结果检验，员工无法胜任本职工作，那么可以根据绩效考核结果中的不足之处来采取相应的措施，进一步改善招聘的效率，更好的为企业的发展服务。

4、为企业下一年度制定战略规划提供依据。绩效考核的结果，可以找到企业本年度中哪些指标和任务顺利实现了、哪些是存在着不足的地方。然后企业可以根据这些实现和不足的指标中，为企业下一年度制定战略规划提供参考依据。

5、实现成功激励表现不佳的员工。企业每次通过绩效考核，必定会存在表现不佳的员工，没有完成相应的工作指标和工作任务。但绩效考核的结果，可以帮助企业了解员工存在不足的地方在哪里，然后采取改进的措施和办法，让员工知道自己哪些地方需要改进，实现改善员工绩效的效果，这也是企业绩效考核的重要目的。也只有这样，员工才不会长期将不佳的表现累积下去，不仅对自己没有帮助，而对企业的长远发展来说，也是一个致命的问题。所以，那些在绩效考核中没有达到工作标准的员工，绩效考核的结果可以起到激励作用。

6、为员工职业生涯规划的发展提供指导。协助员工制定和实现职业生涯发展，是企业的重要职责。而要找出员工职业发展的内容，绩效考核的结果可以作为重要的参考依据。企业通过绩效考核管理，指出员工的优点和不足，并制定出相应的改善措施，继续提高工作效率，激发出自己更大的潜能，向员工所规划的方向不断前进，从而帮助员工实现职业生涯的发展。

8、提炼出培训的要点和项目和员工的潜能开发。通过绩效考核的结果，就可以明显的找出员工哪些方面存在不佳的表现，然后企业根据这个参考依据，为员工制定出相应的培训要点和项目，比如工作业绩、工作能力、工作知识、工作态度等，有针对性、有目的性的实施。同时，如果员工之前存在的问题还是没有得到改善，那么说明员工的潜能还继续有待开发，这就需要企业适当地予以重视，只有培训工作做好了，员工的绩效考核才会有更好的结果，从而企业也会有更好的发展。

9、为企业员工岗位调配提供依据。员工不管是想知道自己是否具备晋升的可能性，还是想了解自己有没有调岗，甚至是降职、辞退的可能，企业绩效考核管理就可以找到答案。如果员工表现优秀，企业可以根据考核的结果，让员工得到晋升的机会；如果员工表现不佳，企业可以采取培训、轮岗或调岗的方式，改善员工的绩效；如果员工经过培训、轮岗或调岗还是没有有所进步，企业可以降职，甚至是辞退员工。

10、为企业文化和价值观的宣传与贯彻提供引导。企业的绩效考核管理，也可以体现企业的.文化和价值观。如果企业是重视“业绩”的，那么企业可以很看重员工的工作业绩如何，来确定员工是否获得奖励或接受处罚。如果企业是关注“员工”的，那么企业就特别在意员工的发展，会将对员工的关心放在企业发展的第一位。如果企业将“业绩和员工”一起放在企业发展的重心，那么都会关注员工的工作业绩和员工的自身情况。这样也直接或间接地看出企业的文化和价值观，并达到宣传和贯彻的目的。

11、做出与以往企业绩效考核结果的对比。企业可以根据本年度的绩效考核的结果，与上一年度绩效结果进行对比，找出企业那些地方得到了改善、哪些地方还需要进一步加强和改进，并做好分析工作，达到不断改进企业绩效考核的效果。

12、可以加强考核者与被考核者之间的沟通交流。企业绩效考核管理中，为了帮助员工改进绩效，需要考核者通过绩效的面谈和反馈方式，来让员工明确自己存在的问题和应该采取的改进措施，这样也不经意间加强了考核者和被考核者之间的交流沟通，让绩效考核管理不仅仅只是给出数据或指标结果，而且还可以通过沟通的方式，让绩效考核管理真正实现其最终目的。

一、最基本最常见的妇科医生绩效核算方法

1、358业绩提成比核算方法。

即：根据医院对各项收入的调节情况，不鼓励的项目按3%计算，提升业绩的关键项目按5%计算，其他项目按8%计算。优点：业绩概念比较强，医生注重业绩。缺点：伴随大处方现象，影响医院长期发展。适合短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。

2、接诊量与业绩组合核算方法。

即：根据有效接诊量*提成额+235业绩提成比核算绩效。优点：强调多劳多得和复诊量，医生注重复诊。缺点：单次消费较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。适合流动人口少，以本地消费为主的地区。

二、快速提升业绩的绩效核算方法

1、全额累进差别提成比法。优点：业绩层级明显，线上与线下业绩的绩效差异较大，能够快速拉升业绩。缺点：容易出现高人均消费，影响医院长远发展。适合：医院开业2-3年，需要快速提升业绩，且以流动人口消费为主的地区。

2、差额累进差别提成比法。较全额累计差别提成比法温和，适合开业时间较长，且以流动人口消费为主的地区。

3、人均消费差别提成比法。优点：快速拉升人均消费。缺点：容易失去口碑。适合准备出手的医院，在出手前，能够给接手人的感受是经营业绩良好的感觉。

三、快速提升服务质量的绩效核算方法。

1、复诊次数差别提成比法。优点：医院关注复诊率，能够提升复诊，从而提高医院口碑。缺点：业绩概念不强，可导致人均消费偏低。适合以本地消费为主的地区，以及开业前两年的医院。

2、非营销渠道病人双倍提成法。优点：内营销有较强的配合度，能够大幅度提高复诊。缺点，人均消费难以提高。适合：以本地消费为主的地区，以及外营销已经达到瓶颈，内外营销需要高度配合的医院。

四、快速提升团队的绩效核算方法

1、定额初诊量约当业绩提成法。优点：医生不会出现抢初诊病人的情况，关注来一个病人，就要认真对待一个病人，容易提升人均消费。缺点：初诊量较大的医院，医生抢着看病人的积极性不强。适合：初诊量不足的医院，特别是新开医院，采取此方可以改善保底绩效带来的弊端。

2、低于平均业绩上浮提成法。优点：医生不会出现抢初诊病人的情况，有利于稳定团队，降低医生离职率。缺点：不利于淘汰末位医生。适合：医生难招，队伍不稳定的医院。

3、团队业绩组合法。优点：医生比较关注团队业绩，能够将团队业绩发挥到最大。缺点：不利于淘汰末位医生。适合：医院较为成熟，医生执业水平均为好的医院。

五、综合绩效核算方法。

1、累计业绩进级法。优点：建立长期激励与短期激励相结合，有利于团队稳定。缺点：新聘医生难度大。适合医院步入良性发展，业绩稳定的医院。

2、组合指标进级法。优点：建立长期激励与短期激励相结合，有利于团队稳定。缺点：新聘医生难度大。适合医院全面进入良性发展，医院处于持续稳定发展期。

3、绩效组合核算方法。根据不同情况进行上述绩效核算方法的结合。

六|、保底绩效的激励方法。

1、初诊量不足的医院，通常采用保底绩效。与之相适合的激励方法可采取定额初诊量约当业绩提成法。

2、成熟医院新引进的医生，通常也采用保底绩效。与之相适合的激励方法可采取质量组合指标核算法，强调相关质量保证。

在现代企业管理当中,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,人力资源管理的核心是绩效管理。可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。所以,我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核,基于kpi的绩效考核,基于bsc的绩效考核,基于目标的绩效考核,主管述职考核,以价值流为中心的绩效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一.360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级,下属,同级和外部考核者,如供应商和客户等。

1.保证考核者的多角化,而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者,他的考核者一定是统一确定的,不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2.考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠,我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。3.考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为,包括定性和定量都一一进行概述和考核,我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以,我们的360度考核要开展,一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有:

1.减少考核误差,考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话,那不可能不算话了。

2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核,要调动众多部门的人员和资源,所以从整体绩效管理推动力来讲,对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高,要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长,有利于企业人力资源整体水平的提高。

但是,实行360度考核法也存在自身的缺点:

1.成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便,省事,都不愿意采用此种考核模式。

2.因为侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣,在一定程度上是要根据具体产生的定量 化的绩效来衡量,定性化的考核带有很大主观性,所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

3.因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性 很简单,部门小,并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门,日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差,这一点我们也要重视。

绩效考核 kpi是指关键绩效指标,注意这里指的是关键绩效指标,而不是一般的绩效指标,而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标,哪些是属于一般性的指标,要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实kpi指标是企业战略目标的分解,具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为,传播企业效率起到重要的作用。我们说,一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为,我们实行kpi就是要员工找到有效的工作行为是哪些,而且要求按照有效行为进行自我引导和约束,防止对企业绩效无效的行为出现。

1.目标明确,有利于公司战略目标的实现kpi是企业战略目标的层层分解,通过kpi指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。

2.提出了客户价值理念 kpi提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3.有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者河蟹,公司与员工共赢的结局。

同时kpi也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:

指标比较难界定 kpi更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定。

会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位,运用kpi不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用kpi来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者,在运用kpi时一定要在整个公司内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的kpi指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的广泛认可。

三.基于bsc的绩效考核 bsc是usa的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了bsc,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用bsc是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题。

bsc的实行有以下优点:

1.战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标,如何把它细化,具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,bsc帮忙解决了这个问题。

考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的,非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全对称的。

同时也有以下不足之处:

实施难度大,工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和hr工作者对战略的解码能力要很强。而且bsc考虑的考核要素很完整,造成工作量很大,实施的专业度也很高,一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和hr专业人员,是很难推广bsc的。

2.不能有效地考核个人 bsc本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴,所以bsc的实施周期也相对是比较长的,应该准确点称为是一个系统工程,短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源。

四.基于目标的绩效考核 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的,运用此种方法比较合适,目标是衡量组织,部门和个体活动有效性的.标准,如何使全体员工,各个部门积极主动,想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的,现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中,是一种常见的绩效考核方法。它主要通过绩效目标的设定,到确定完成绩效目标的时间框架,再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距,弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。

关于目标的设定在这里不具体阐述,接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点:

1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中,往往是把绩效目标进行相对应地分解,从公司总体的目标分解至部门,再从部门分解至个人,责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的,显性绩效成分比较多。

2.考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标,所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,完成的量大小,是公开公平的,不存在过多的人为主观成分在里面。

3.促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。

当然,目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处:

1.指导性的行为不够充分既然是为了目标,而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导,有时会出现只要结果,不要过程的现象。我们说在管理当中,管理的过程和结果同样重要。

2.目标的设定可能存在异议。因为目标的设定是上级与下级沟通,共同确定的,所以难免存在讨价还价的现象,设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标,存在一定的不确定性。

3.设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标我们说目标管理是针对短期的目标居多,这样的话考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目标上,却是短期内很难考核的。

关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言,在实践运用上稍微少一点,在这里不多加点评。总之一句话,适合企业的就是最好的,因为各种考核模式都不是完美的。

做好了绩效考核的准备，那个下一步就该是设计绩效考核的方案了，设计绩效考核方案，有下面几个步骤：

1、选择绩效考核的方法:绩效考核的方法有很多，比较流行的有360度、平衡计分卡、kpi和ogsm（别问我名词解释，问度娘）。方法各有利弊。

首先是360度，很多民营企业的老板喜欢，这个考核办法最致命的地方在于，违背了管理的基本原则，及像谁负责的问题。比如一个非常坚持原则的财务人员，在进行360度考核的时候，别的部门一定不会给他高分。每个职位的只向自己的直接上级负责，所以考核应该是由自己的直接上级来确认的，而不是其他的人。

其次，是平衡计分卡（bsc）。bsc的出发点是好的，从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面来使绩效提升，但是它在实操之中的毛病在于忽略了人的精力是有限的，只能在几个方面做好，各个方面都要做好的后果，就是什么都做不好，而且往往几个方面的考核项目和指标会相互矛盾和制约，所以往往bsc会流于形式。

第三，是kpi。我最常用的考核办法就是kpi。它的好处在于，使被考核人专注于公司需要的主要产出方面，集中精力做对公司贡献最大的工作，它在实操之中的难点在于找出哪些项目是该职位的主要产出，和如何衡量的问题。

第四，是ogsm。这是新形势下刚刚流行的一种考核方式。我也用了几次，比较好用，这个的好处在于除了结果外，还关注到了每一步的进程，对目标顺利完成很有好处。而且，强化了绩效辅导，体现了绩效考核的本质。这个考核办法的缺点在于，对考核者的要求非常高，尤其是绩效辅导的功力。而且比较耗费时间。

tips:如果我们用kpi或者ogsm考核，但是老板就是喜欢360或者bsc。这个时候，不妨在考核项目中进行一下调整，比如增加一下360打分的结果，或者增加一下有关学习成长、客户、内部运营等项目，但是可以把权重压缩到最小，无伤考核结果即可。没有最好的绩效考核方法，只有最能被公司接受的，hr的功力在于制作出一份既能被公司接受，又符合专业要求的绩效考核办法。

2、绩效考核周期：考虑这个问题的时候，要根据选择的绩效考核方法和公司的要求决定。一般来说，用ogsm绝对不能月考，最小考核周期是季度考，最好是半年考。kpi针对于有些职位可以做到月考，但是kpi的项目设置要少而精和而且容易打分，hr部门处理绩效考核结果的效率也要高。尽量说服公司不要月考，否则容易流于形式，而且绩效辅导很难做到。如果公司非要坚持月考，那么可以季度或者半年做绩效辅导。有些有项目制的和一些高级职位，也不适合于月考，前者可以以项目时间作为考核周期，后者可以半年考或者年考。

3、谁对员工考核：绩效考核是直接上司对下属的考核，而非其他。绩效考核的打分是由直接上司对下属进行打分，如果对分数不满意可以由人力资源部牵头，请高两级的主管进行复核。除非有相关项目，别的部门，包括hr不要对被考核人进行打分。（hr自己部门的考核除外）

4、绩效结果的挂钩。不管我们怎么说，绩效考核的目的是为了绩效辅导达成绩效，最终绩效结果还是要和绩效工资、奖金、升职、加薪等要挂钩起来的。最好不要在现有的薪资中挖掉一块，和绩效考核成绩挂钩，除非大家已经习惯了这样的做法。否则，大家一定会觉得这是变相的减薪。如果非要这样做的话，我常用的办法是，先试行一段时间，不与绩效工资挂钩，然后大家习惯了，发现其实绝大部分人还是可以拿到绩效工资的，然后再与绩效工资挂钩，这个时候的反对声音就会小很多。试用期内的员工，暂时绩效考核结果不与绩效工资挂钩，将反弹减少到最低。

绩效考核分数限定的问题：绩效考核结果，只针对于该职位的绩效完成情况，得分不设比例。不横向比较。

提出我国公务员绩效考核的指导思想、基本原则、内容、方式方法以及结果应用措施，为进一步完善公务员绩效考核办法提出思路和对策。

二、研究内容

我国公务员绩效考核工作的指导思想、基本原则、考核内容、考核方式方法、考核结果应用等。具体包括：

（一）我国公务员绩效考核工作的现状、特点、存在的问题；

（二）我国公务员绩效考核的指导思想、基本原则；

（三）我国公务员绩效考核内容、考核方法、考核结果应用措施等；

三、研究工作步骤和时间安排

（一）与委托单位签订合同：与中国行政管理学会等单位签订课题研究委托合同。

1、完成时间：8月。

2、具体步骤：与中国行政管理学会等单位进行协商，确定合同内容，签订课题研究委托合同。

（二）文献收集、调研和报告撰写工作：收集、整理、翻译国内外公务员绩效考核的材料；选择有工作基础的部门和地方就公务员绩效考核开展专题调研。

1、完成时间：8—10月。

2 、具体步骤：收集整理有关绩效考核的文献资料。到有关部门和地方开展调研，了解开展公务员绩效考核的现状、存在的.问题，就开展公务员绩效考核工作听取不同级别的公务员管理部门、公务员和政府服务对象的意见和建议，由中国行政管理学会在总结地方研究成果的基础上，形成《公务员绩效考核指导性意见》，提出我国公务员绩效考核的指导思想、基本原则、考核内容、考核方式方法、考核结果应用措施等。

（三）会同中组部公务员管理办公室召开专家座谈会，讨论修改《公务员绩效考核指导性意见》初稿，并征求部门和地方的意见：

1、完成时间：11月

2、具体步骤：召开专家以及部门和地方公务员管理部门代表参加的座谈会，对《公务员绩效考核指导性意见》初稿进行讨论修改，形成《公务员绩效考核指导性意见》（征求意见稿）。

3、征求地方和部门组织人事部对《公务员绩效考核指导性意见》（征求意见稿）的意见并进行相应的修改。

(四)提交部务会讨论：将《公务员绩效考核指导性意见》提交部务会讨论。

1、完成时间：12月

2、具体步骤：根据地方和部门提出的修改意见，对《公务员绩效考核指导性意见》进行修改完善后，提交局务会、部务会讨论，讨论通过后，报中组部同意后下发实施。

考核指标求同存异。对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。

考核指标设定完成后，企业就需要慎重选择绩效考核的方法、工具，这些事关绩效考核的最终效果，而且还关系到员工对绩效考核的满意度。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。

绩效考核的力度。这个是非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。

注重绩效考核的沟通。其实真正的绩效考核并不仅仅在于执行，而且还应该做好沟通，可能有的企业对此不太重视，这是一种错误的想法。因为绩效考核在执行中和执行后肯定会出现问题，作为企业的管理层一定要和员工做好沟通，及时发现并解决出现的具体问题。

为建立有效的绩效激励机制，及时评估和肯定办公室成员的工作，激发成员的潜能和工作热情，确保2012年度工作任务的顺利完成，特制定本方法。

一、考核对象：办公室全体成员

二、考核指标及权重

（一）办公室主任

1、协助中心领导处理内部事务、协调各部门工作，协调中心和上级机关相关部门及其他相关单位协作关系。（10分）

2、负责中心公文文稿的审核，提报中心主任审批。（5分）

3、负责审核、督办中心党务、纪检、计生、工会以及团青等方面工作并提报总支书记审批。（15分）

4、负责人员定编的提报、工资及五险一金的审核、督办等工作。（5分）

6、负责控制业务收支平衡，防止大超大节。（3分）

7、协助中心领导对各部门管理人员的考核与测评工作，配合总编办搞好中心业务考核。（5分）

8、负责起草提报中心财务管理、资产管理等经营方面的各项制度和工作计划，负责审核中心其他各项管理制度。（10分）

9、负责中心经营管理、财务报销审核登记等工作。（5分）

10、负责中心经营业务合同的起草、审核、报批等工作。（5分）

11、负责广告收支、专题片收支、自营工程收支、其他业务收支情况的审核并提报核算中心。（10分）

12、负责中心专项资金的审核、上报、催办、督办等工作。（5分）

13、负责中心物资采购的审核、报批、督办等工作。（5分）

14、协助工会搞好中心厂务公开工作。（5分）

15、负责审核、督办中心固定资产管理、库存材料、低值易耗品管理等工作。（5分）

16、负责办理中心领导交办的其他工作。（5分）

（二）机关兼办公室副主任

1、协助办公室主任搞好办公室各项工作。（7分）

2、负责中心财务报销、收缴费用、票据报批签审等工作。（15分）

3、负责机关党支部的各项工作。（15分）

4、负责中心接待工作。（10分）

5、负责中心车辆调度、管理工作。（15分）

6、负责中心后勤、安全、消防、卫生检查考核工作（15分）

7、负责固定资产、低值易耗品、办公用品等的管理及调配使用工作。（5分）

8、负责中心公章的使用管理。（3分）

9、负责相关会议、会议用品的组织与管理。（5分）

10、负责材料收货，验货等工作，协同使用部门搞好采购工作。（5分）

11、负责完成领导交办的其它事务。（5分）

（三）秘书

1、收集各部门周例会上的小结与计划、月度计划总结，起草各类文件、申请、报告、总结以及公司相关部门需要的新闻中心有关书面材料。（30分）

2、负责流程的维护、跟踪、变更等工作。（30分）

3、负责会议记录、会议纪要，督办会议决定事项。（20分）

4、负责组织中心职工大会、工作会等大型会议的准备，协助办公室其他人员组织各类事务性会议。（10分）

5、负责传真收发，完成领导和部门主任交办的其他工作。（10分）

（四）政工干事

1、负责完成党建、企业文化、精神文明、纪检等工作年度工作计划、工作总结的起草。（10分）

2、负责完成公司布置的各项党务相关工作。（5分）

3、负责中心收发文件。（5分）

4、负责中心oa系统的开通、流程的变更等工作。（5分）

5、负责宣传栏制作工作。（5分）

6、负责办公室考勤工作。（2分）

7、负责中心部分报刊杂志的分发、与邮局工作人员协调工作。（2分）

8、协助办公室主任及时督办、催办各支部书记开展支部工作。协助工会负责人、团支部书记搞好工会、团青年工作。（5分）

9、负责中心领导材料打印、复印工作。（6分）

10、负责年度所发文件整理归档及报送公司档案室等相关工作。（6分）

11、负责中心电话号码内容的'变更发放通知等工作。（2分）

12、负责中心计划生育工作。（6分）

13、负责相关业务电话的记录、传达，登记工作。（2分）

14、负责相关业务的各项表格整理、归档等工作。（6分）

15、协助办公室其他成员制作文档、表格、幻灯片及物品领用、登记、分发、会议室布置等工作。（6分）

16、负责中心综合管理体系工作。（15分）

17、负责协助办公室主任及中心领导做好科级干部季度/年度考核测评工作。（6分）

18、负责完成中心领导及办公室主任交办的临时性工作。（6分）

（五）劳资员

1、负责中心员工工资、福利、奖金的发放、核对。(15分)

2、员工养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金的登记、核对、缴付统计等工作。（10分）

3、负责稿费汇总、发放工作。（7分）

4、负责中心人员出差、学习、休假等请销假管理工作。（5分）

5、负责中心教育培训工作报表、年度培训、总结的上报。（6分）

6、负责公司下达的人事、劳资等填报工作。（10分）

7、填制核对员工住房公积金领取工作。（5分）

8、负责劳务工工资发放、用工情况报送等工作。（6分）

9、负责员工职称评审填报。（5分）

10、负责向税务局上报员工各种收入所得税。（6分）

13、负责各部门的考勤的收集、核对、统计工作。（5分）

14、负责新员工的接待工作。（5分）

15、负责员工各项收入进账的数据录入工作。（10分）

16、负责员工住房摸底，公寓住宿安排、变更，统计等工作。（5分）

（六）经营干事

1、根据库存及时填报审批单，按照审批单与供货商或物供中心领取办公、日常用品。（5分）

2、负责办公设备、家具、各类办公保洁生活用品的领取、登记、发放管理。（5分）

3、负责中心资产管理工作。资产的入库、盘点、报废等工作。（10分）

4、协助办公室主任负责合同清理、报送审批等工作。（5分）

5、负责中心财务报销单填制工作。（15分）

6、负责中心专项资金汇总、申报、核对、上报、督办工作。（5分）

7、负责电费的抄报。（2分）

8、负责签到单、办公室绩效考核汇总情况。（5分）

9、负责中心领导文件的打印、复印等。（3分）

10、交通费的收集、登记和汇总。（2分）

11、完成办公室主任交办的临时性的工作。（10分）

12、低值易耗品的盘点和登记。（10分）

13、负责起草财务报销、小额支付款项的协议书。（5分）   

14、各项收支费用的统计、核对登记等工作。（10分）

15、相关业务资料的整理、保存、归档等工作。（3分）

16、负责核心业务考核的上报。（5分）

三、绩效考核结果的确定

1、每人分值为100分，绩效考核由部门主任组织专门会议进行，原则上全体办公室员工均需参加，采取集中测评的方式测算成员的考核分值。

2、考核得分确定后，根据分配的绩效总额测算每分分值。

3、办公室除主任由中心统一考核以外，内部确定分配系数为：其他科级人员按1.4计算，中级职称按1.2计算，初级按1.1计算，其他人员按1.0计算。

4、当月缺勤则按照缺勤天数相应的核减绩效工资。

5、每月20日前完成测评工作。

为客观准确地评价办公室工作人员的工作绩效，强化工作监督，进一步增强工作人员的事业心和责任感，提高服务质量和工作效能，加快高绩效机关建设，特制定本考核办法。

一、考核对象

法制办公室综合科、法制咨询服务中心工作人员。

二、考核内容

本职工作、工作纪律、综合素质三方面。

三、考核指标

实行基础分百分制考核，即将个人阶段和年度工作分为本职工作、工作纪律、综合素质三部分进行考核。考核指标具体设置办法如下：

(一)本职工作（基础分60分,扣分、奖分制）

本部分考核以科长考核科员、主任考核科长的方式进行。考核对象完成责任目标得配分，完不成责任目标或工作出现问题的实行扣分，超额完成责任目标或受到上级好评的实行奖分，扣分直至扣完本项配分为止。

1、综合科

负责全市依法行政的有关工作；负责市政府行政复议的各项工作；依法审核市政府工作部门报送市政府审议的行政措施草案；负责市政府制定的行政措施的解释、汇编、清理、公布等项工作；办理各镇、街道办事处和镇级政府各工作部门行政措施的备案审查工作；承办上级有关部门的法规、规章草案的征求意见工作；规划和指导本市的政府法制宣传工作；对市政府各部门和各镇、街道办事处依法行政工作进行督促检查；负责本单位的政务、事务工作；负责文秘、信息、档案、人事、外事和后勤等项工作。

2、法制咨询服务中心

负责对市政府法制建设中长期课题及重大复杂问题进行研究并提供法律咨询服务；对政府民事经济活动的法律事务提出咨询意见，提供法律服务；负责开展依法行政宣传工作；负责对行政执法人员的培训教育；负责市政府行政诉讼应诉和其他法律事务工作；承担市政府交办的其他法律事务。

本部分具体扣、奖分办法为：

1、行政复议案件。由于经办人原因导致作出行政复议决定超过法定期限的，每超一天扣2分。

2、文件审查。因为经办人原因，在规定期限内不能提交审查报告的，每超一天扣1分。

3、领导批示件办理。办结时限（情况复杂，经市政府办公室或领导同意延期的，包括延期期间）每超出规定期限一天，扣2分；受到市级领导表扬的，每次奖2分；受到办领导表扬的，每次奖1分。

4、信息报送。每少于定额一篇，扣1分；被国家级报、刊、网站等媒体采用的，每篇奖4分；被省级采用的奖3分；青岛市采用的奖2分；本市采用的奖1分。

5、理论、调研文章。完不成任务的扣2分；在国家级报、刊、网站等媒体发表的奖8分；在省级发表的奖6分；在青岛市发表的奖4分；在本市发表的奖2分。

6、各类上报材料。不能按时上报的，每次扣2分，受到上级单位通报批评的，每次扣4分。

7、法制参考。没有完成规定期数的，每少一期扣1分。

8、领导、协助工作。组织、领导本科室工作或者协助办公室领导工作不得力，受到办公室领导公开批评的，每次扣1分；受到办公室领导表扬的，每次奖1分。

9、其他工作。有办理时限的，每超时限一天，扣1分；出现疏漏，尚未造成不良后果的，扣1分；完成出色，受到其他单位领导表扬的，每次奖2分，受到办公室领导表扬的，每次奖1分。

10、除以上奖励情况外，由于各种原因，受到其他单位、个人各种形式的表扬的，每次奖2分。

11、工作中出现重大失误，给办公室工作造成不良影响的，本部分考核不得分。

（二）工作纪律（基础分20分,扣分制）

本部分考核以科长考核科员、主任考核科长的方式进行。被考核对象遵守相关法律法规和办公室各项工作制度得配分，扣分直至扣完本项配分为止。

1、值班。值班不到岗，交接-班不及时，每次扣2分，值班期间处理有关事务出现问题，每次扣3分。

2、集体活动。无故不参加办公室统一组织的集体学习等活动，每次扣2分。

3、科室卫生。卫生受到办公室通报批评的，每次扣科室值班工作人员1分。

4、请销假。请假一天以内，工作人员向科长请假；请假一天以上，向主任请假并向科长汇报。违者每次扣2分。

5、保证通讯畅通。出现突发性事件需全部或部分工作人员到岗，每发生一次联系不上扣4分，到岗不及时扣3分。

6、廉洁自律。私自向基层索要物品、违规参加部门或其他宴请的每次扣5分。违反工作日午间禁止饮酒规定的每次扣10分。

7、行政效能。因服务态度差被基层或群众投诉并查实的，每次扣5分，情节严重的扣10分。工作时间利用电脑等进行娱乐的，每次扣5分。

8、出现其他错误行为，视情节予以扣分。

（三）综合素质（基础20分,实际得分制）

本部分考核以民-主评议方式进行。分为领导评价、办公室民-主测评两部分，两部分各为10分；评议内容分为个人素质、业务能力、思想道德、日常表现、爱岗敬业五项，每项2分；两部分评议得分之和即为个人综合素质得分。

四、考核办法

本办法以“二考一评一奖”的方式进行考核。“二考”即：科长考核科员、主任考核科长二级考核机制；“一评”即：全员参与民-主评议；“一奖”即：考核结果与各种奖励和推荐授予荣誉称号等相挂钩。

（一）成立由法制办公室主任任组长，分管领导任副组长，科室负责人为成员的考核领导小组，具体负责办公室人员考核工作的组织实施。

（二）科室负责人工作由办公室领导负责监督，其他工作人员工作由本科室负责人负责监督。

（三）考核工作实行月份考核与年度考核相结合的办法，实行季度通报制度。对综合素质的考核在年终组织进行。

（四）被考核人员每周一对上周工作进行总结汇总，每月最后一个工作日写出当月工作总结，报各考核人员以备考核。

（五）各科室工作人员每月3人次以上被扣分的，科室负责人负连带责任，超过3人次的（含3人次），每超1次扣2分。

（六）计分方式：

月份考核包括本职工作、工作纪律两部分，考核结果于次月初公布。

全年各月份考核分数之和的平均数，为个人在本职工作、工作纪律两方面的年终考核得分。

民-主评议中办公室民-主测评部分参评人员，包括科长；该部分个人得分，为参评人员打分总和的平均数。

个人年终考核得分，等于本职工作、工作纪律与综合素质三部分年终考核得分之和。

（七）一票否决。办公室工作人员年内发生以下事项的，年终取消评选各类先进资格：

2、未遵守工作纪律被市政府通报，造成严重后果的。

（八）对全年考核优秀的工作人员给予必要的物质和精神奖励，对考核落后的工作人员进行诫勉谈话。将个人年终考核结果与提拔使用、确定考核等次、推荐授予荣誉称号等事项相挂钩，作为其重要依据。

（九）本考核办法由考核领导小组负责解释，于发文之日起生效。

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

7计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

假设计分方式可以分为三种：

a、25日以内完成，得15分；

b、25～30日之间完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的'权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

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绩效考核中，下属的工作表现，要考虑到员工的弱点和长处，以及改善和技能发展的机会。评价结果用于确定奖励的成果。也就是说，评估结果，以确定更好的表现的员工，可以获得多数可用的绩效工资，奖金和晋升。同时考核结果也被用来识别较差的表现，这些员工可能需要某种形式的咨询，或在极端的情况下，降级，撤职或者减少工资。绩效考核是职业发展的一部分。绩效考核方法主要有：

1、关键事件文件

关键事件文件是绩效考核的方法。

2、评定量表

评定量表是一种经理只是简单地检查雇员的性能水平。可能评估领域包括工作数量，工作质量，可靠性，判断，态度，合作性和主动性。

3、行为锚定等级评价量表(bars)

酒吧相结合的绩效考评和关键事件。是更客观，准确。而不是优秀，良好，一般。形式有几种描述该雇员的表现，从经理选择一个最能说明该任务的雇员的表现。

4、排行方法

排名的方法是用来评估员工的绩效投注最坏的。根据此方法预定在性能类别上的比例，例如出色的5%，良好10%，平均15%。

5、目标管理(mbo)

mbo是一个过程，这种绩效考核的方法对和共同设定目标的员工，定期评估的表现，并给予奖励的结果。

6、叙事方式

这种方法要求经理写一份对员工表现的声明。经理可能可以写任何他们想要的，他们可能会被要求回答有关雇员的工作表现。

绩效考核对有效管理管理者和员工是非常有必要的。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的'成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。