卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇一
孙玉麟教授课上推荐的书，读完一遍后理解更多存在于表面，日后还需反复阅读。
大前提：作为管理者，工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。
组织和管理者的工作绩效是两大目标。
1、记录时间的使用情况；
记录时间，分析时间，将所有可非自己参加的事务取消，统一安排管理时间。
2、管理者要着眼于贡献：
个人无论管理者还是工作人员都要问自己能够为企业/团队贡献什么，现实点看，着眼于贡献决定着企业和个人的收入。着眼于贡献的管理者所重视的不仅是方法，更会关注目标和结果。
3、发挥人的长处：
借势很重要。善于利用自己、同事、上司、下属的长处，善于借势做事，扬长避短，不做做不了的事。
4、要事优先：
一段时间内只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照缓急设定优先级，并严格遵守约定的优先级。
5、有效的决策：
有效的决策在于合理的行动，有效的决策没有标准的具体步骤。总体的来看，有效决策的三要素有三，首先应先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，其次在于确实了解决策应遵循的规范，即决策的目标、需达到的最低限度是什么，再者是研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的或者折中决策是什么。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇二
有效的管理者在做决策时，重视分辨什么问题是例行的，什么问题是策略性的。他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应根据实际的情况做决策。
最骗人的决策，是正反两面折中的决策。
在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
组织如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化，无法适应变化，无法谋求自身的发展。以技术为基础的组织，应该以将来作为对手，有无前途，都视其技术能否日新月异。
即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究，但求能维持“今天”。
历史上著名的企业家，解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。当然，他们的大决策，也引发了很多争议，因此与当时“众所周知”的看法不同。
决策的五个要素：
2、要确实找出解决问题时必须满足的边界条件；
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
问题的性质一般可以分为四类：
第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；
第三类，才是真正偶然的特殊事件；第四类，首次出现的“经常事件”。
真正偶然性的例外事件实在少之又少，但是一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性，因为如果把问题的类别定义错了，其决策必将错误。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决办法”。也就是需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确地原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
管理者常犯的第一种决策错误，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有充分了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。出现这类现象的主要原因，是管理者自己所谓的“实用主义”，他们不重视建立原则，奉行“兵来将挡，水来土掩”。
管理者还应该警惕第二种决策错误：误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍然应用旧原则。
管理者常犯的第三种决策错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
管理者常犯的第四种决策错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。
有效的管理者遇到问题时，总是首先假定该问题为“经常性质”，总是先假定当时的证据是一种“表面现象”，另有根本性的问题存在。社会生活和政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的决策应该越来越少。因为他已经设计了规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语：“法律越复杂，律师越无能”，同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
边界条件说明得越清楚、越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决问题。探索边界条件，就是探索“解决某一问题应有什么最低需求”。战争中发生过因为“边界条件含混不清”的决策，导致了重大失败。
什么是最危险的决策？就是勉强可行的决策，是唯有一切顺利的情况下才能达成目标的决策。
如何识别出最危险的决策？当然是具备清晰的边界条件，且管理者理解这些边界条件。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实做出过错误决策，但是任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
研究“正确”的决策是什么，而不能研究“能为人接受”的决策是什么。管理者在听取管理咨询建议时，应鼓励他人：“你不必为了使你的建议容易为我接受而想到折中”。
所谓折中，实际上有两种：第一种，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”；第二种，则可用所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明，“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方更好”。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。
军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
自从电脑问世以来，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇三
这一章为我们解答了为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、卓有成效能否实现等问题。作者认为：智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。
对于第一个问题，作者做出了这样的解答：需要卓有成效的管理者的原因有两点：
1、“有效性”只是知识工作者的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多；
2、知识工作者本人必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，追求工作效益。
另外，对我有直接指导性的启示是作者对要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的习惯这一问题，作者这样答道：
3.卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。
这一章和第二章其实是相互呼应的，做到了要事优先了，那么时间上也就有了很好的管理和分配，因此，这一章内容是前面一个很好的补充。
卓有成效的秘诀就是集中精力，在一段时间内只集中努力做好一件事，这一点和第二章提到的整块时间的运用有相似之处。
这里还提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
通过阅读这一章，我懂得的是不论每天遇到了多少事，我们都要知道哪些是重要的哪些没那么重要，再根据事情的重要程度进行处理，一件一件做好，这里与人力资源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。
这一章主要针对决策的要素说问题，即：
1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
按照项目管理的九大知识领域，我们可以理解成：
是否是项目。
2.范围3.时间、成本和质量。
5.监控过程。
这一章讲到了个人见解和决策的关系、反面意见的运用以及新决策的原则。后半部分还讲到了电脑是新生力量，电脑在人们日常工作中发挥着不可小觑的作用，这一块是值得我们重视的，运用日益发达的高科技手段，进行工作处理，协助我们更好地工作。
第8章则是对整本书的总结了，德鲁克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间的记录，以及消除不必要的时间浪费。
然后，管理者应该把眼光集中在贡献上；要充分发挥人的长处；要事优先与掌控自己的时间；最后重要的是进行有效的决策。对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
哲人总能给我们以智慧，我们需要从中获取精华以便更好地指引我们前进的道路。读完德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我对管理这一词有了更深刻的理解，也让我从中受益匪浅。我相信，平凡的人，也一样可以做出不平凡的事。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇四
书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。卓有成效的管理者简单易懂,写的都是一些比较细微的东西,举了很多实例来论证自己的观点,很有道理,非常贴近生活,不敢说我一下子就被它给吸引住了,但我还是觉得我值得一看.
怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢?通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：
他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。
“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。
在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作?”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。
综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益;其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处;坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇五
全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。
书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。
对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了。那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。这是我作为sife队长和学生会副主席欠思考的问题，在sife，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇六
1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。
2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。
5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。
6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。
10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇七
德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括：（1）自己的时间不由自己控制（2）忙于日常事务（3）有效性通过别人得以实现（4）身处组织内部，了解外部世界受到局限。
德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素：时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。
诊断时间的三种方式：（1）找出根本没有必要做的事情（2）找出可以请人代劳的事情（3）找出自己浪费他人时间的事情。
浪费时间的因素：（1）缺乏制度和远见（2）人员过多（3）组织不健全，表现为会议过多。（4）信息功能不健全。
如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。
贡献的有效性，表现在3个方面：（1）自己工作的内容、水准和影响（2）自己与他人的关系，上司、同事、下属等等（3）各项管理手段的运用，会议、报告等。
只有外部世界，才是产生成果的地方。
一般机构对成效的要求表现在3个方面：（1）直接成果（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认（3）培养未来所需要的人才。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
有效的人际关系的要素：（1）互相沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就，就会有怎样的成就。如果他们对自己的要求都不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。
才干越高的人，其缺点往往也越多。
世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。
因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者用人之道：（1）职位不能责备求全（2）职位要求严格，涵盖广泛（3）先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位要求什么（4）用人之所长的同时，必须容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以，人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若在另聘新人来做，就是赌上加赌了。
确定事情优先级顺序的原则：（1）重将来而不重过去（2）重视机会，不能只看困难（3）选择自己的方向而不盲从（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇八
美国德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。以下是读书笔记摘录：
1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。
2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。
5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1)知道如何利用自己的时间;(2)注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献;(3)把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处;(4)精力集中于少数主要领域;(5)善于做出有效的决策。
6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识;最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。
10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇九
德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。因此，本书讨论的内容有两个基本前提：
1、管理者的工作必须卓有成效；
本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。
在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”.
本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。
4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。
这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
那么，究竟如何认识有效性呢？如何才能提高效益呢？
根据我们所学的内容，“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，从而取得好的效益”，德鲁克也特别分析了这一点，他认为，效率（efficiency）就是把事情做对（todothingsright）的能力，而不是做对的事情（togettherightthingsdone）的能力。对体力工作而言，或许只重视效率即可，但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。
于是我们看到了这样的矛盾：时间是有限的，而只是工作者的工作有必须有效，且随着社会的发展，我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个，于是管理者真正要做的事是，组织各种专业人才，使之分工协作，这乃是管理的必要所在。换句话说，真正有效的组织，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是让平凡的人做出不平凡的事。这让我联想到刘邦，他说，运筹帷幄之中、决胜千里之外，我不如子房（张良）；治国理财，安抚百姓，供应粮草，我不如萧何；率百万军队，战必胜、攻必取，我不如韩信。三者皆为人杰，我能用好他们，这就是我为什么能取得天下的原因。我想，刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。
德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”
既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了明确的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这也是全书的主要内容，后面每一章分别论述一个要素。
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费，提醒管理者在行为、人际关系和工作重心上做出必要的调整。
第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由别人代做而不影响效果（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？”也就是说，他强调的是责任，而非职权。
重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
要做到用人所长，大致有四个原则：
1、卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2、职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件），而不是先考虑这个职位的要求是什么。
关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配合其习惯而行动。
总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点：
1、管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作，社会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。
2、做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。
有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
根据德鲁克所列，决策有五个特征：
1、要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常，有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象，另有根本的问题存在，他要找出真正的问题，而不是满足于表面的解决。
2、应找出问题的“边界条件”，也就是解决这一问题的最低要求。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
我们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的研究方法，其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始，而是先有自己的见解，即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题：相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？德鲁克认为，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案，然后选取最适当的一种。
反面意见就是一种“另外的方案”，且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏，还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”，其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”，以他人为“非”。
其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。
做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇十
看完书，想的最多的就是成果，贡献，在一个组织里面创造价值，有成就感，是可以忘却时间线，甚至是可以忘掉身体上的疼痛，还能激发出个人的潜能力，状态极佳，但是在企业里面极少有人能寻找到这种状态，这就是德鲁克讲的用人之所长。如果能做到爱一行，干一行，是最佳状态，做不到的话，那就让自己更加职业化的干好当下正在做的事。
谈到需要进行自我管理，个人理解其实还是没找到自己的g点，还是需要通过对抗人性来拿成果，人性都是偏懒惰的，毕业之后在大公司被训练过的人在职场上做事还是很职业化的，这个其实还是蛮关键的，大公司讲求协作，有即定的流程与制度，也有契约协定，德鲁克开篇讲到，管理者就应当按时做完该做的事，这个其实是最基本的职业素养，是在刚接触职场的时候，通过大平台，强协同，流程约定能够被训练出来的，反观没有被训练过的人，其实就会很痛苦，尤其这两类人在一起协作的时候，会更累，更多产生的其实是内部的管理成本，德鲁克讲到了有效性，一个人的才能，只有通过有条理，有系统的工作，才有可能产生效益，这其实也是组织能力的一种体现。
再举一个简单的事例，职业化的工作习惯，会让整个组织工作效率提升，比如说会议纪要，其实是一个很简单的事，但是优秀的职业同事，会把参会人，会议主题，关键事项，会后todo，以及deadline，开完会全部理出来了，会中有要点，会后有任务，有责任人及时间点，非常清晰，之前也看过一些同事发的会议纪要，基本上就是干条条的罗列，一些重不重要的事情都一股脑儿的记上了，会后也没有发出来，同样两个人职业化的工作习惯与非职业化的工作习惯，其实对于组织的效率影响是很大的。当然现在都有对应的工具来支持，都格式化了，模板化了。
上面举的这个例子，其实就是一种职业习惯，德鲁克也在第八章提到管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要，管理者必须增进知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。之前是没有看行研报告的习惯的，后来进行刻意练习，早上8点半到9点必须读完一份行研报告，连续了一段时间，发现变成了一种工作习惯，即可以通过读报告增加行业了解，也可以更加有效的利用早上上班前的时间。职业习惯是一门技能，需要训练，需要自我提升，这也是提升组织效率最关键的基本盘。
今天与一家创业公司的ceo池总沟通他的创业史，创业初期，创始团队筹到资金，开始考虑做什么产品的时候，他比较喜欢钓鱼，有一次在老家钓鱼的`时候，看着水流，他就在想到底是水在动，还是人在动，就联想到了做企业，最重要的其实就是现金流，如果一家公司没有现金流流入是有问题的，基于这个假设，他就给团队提出了方向与要求，必须要赚钱，要有实实在在的现流金，然后他们就开始各种谈单子，去做落地尝试，果然在第一个月就谈了120多万了单子进账，几个人够发一段时间工资，这个时候就可以开始招人，设计产品，他其实在企业初期做了一个很重要的决策，就是要有现金流，后来他回想，如果没有及时做这个决策，可能自己筹的钱花到了一半还没有现金流，就进退两难了，当然这中间排除基于资本操作的因素。其实德鲁克讲的第六章与第七章关于决策这块儿，决策是基于个人见解的假设，再找事实，进行论证，定标准，其实池总那一个月在产品没有做出来的情况下，全员去谈客户做单子，而后坚定这个方向，这个其实就是一个有效的决策的过程。
最近看了第二章之后，刻意观察了一下自己一天的时间应用，早上处理了两个容易做的事，开了两个小会，接了两个客户的电话，一早上就没了，下午被动参加了两个部门的会议，主持会议的同学不够职业化，造成了大量的讨论，开完会基本上已经5点多了，一天就这样完了，德鲁克在第五章要事优先里面讲到，人人都在为昨天的任务而忙碌，确实一天时间都在处理因为过去决策不够有效而造成的后续问题，后续问题的处理又严重影响着未来计划的落地节奏，每天都很忙，观察到这个现象之后，就开始调整时间，早上9点到11点之间不接客，也不看钉钉，坚持只做一件事，挑自己觉得最难办的，尤其内心想着晚上回去做的事，放在早上这个整块儿时间来做，发现效率确实不一样，思考也有深度，产出也明显，由于最难的那件事已经在早上干了，下午的工作状态就很不一样，效率也会更高，所以每天需要留出整块儿的时间去干要事，要事优先，要事又来自于自己或者是上级管理者做的有效决策，通过自身的职业习惯，干好要事，在上级有效决策对的情况下，一定又会产生成果，形成个人对组织的贡献，这就是一个非常良性的循环，个人和组织也能够卓有成效。
每一个小事开始干的时候，就把它干完，避免并发干很多事，举一个简单的例子，比如中午我需要去打印一份文件，原本以为这就是一件小事，根本不费时间，3分钟都不用就搞定了，但是打印出来因为排版格式不对，折腾排版用了20多分钟，才把这个小事给关闭了，当一天中这种小事特别多的时候，很多事都只干了一半，堆在一起，没有及时close掉，就会导致效率低下，晚上加班，情绪焦虑，产出不明显，一直再为过去赶工，肯定也不会有成果。
《卓有成效的管理者》一共只有一百多页，讲了一个正循环，在管理者做好一个有效决策的前提下，将要事分配给团队能力模型与之匹配的同学，通过整块儿的时间基于优秀的职业习惯按时，有条理的，系统性地完成，最终拿到成果，形成个人对组织的贡献。每一个环节都是需要持续不断的利用互联网工具进行工作过程的迭代与创新，使得知识工作者的工作更加有效，成果更明显。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇十一
买书的初心其实并不是我自己想做一个管理者，而是想看看别人是否是一个卓有成效的管理者。但是阅读了大部分内容以后，我发现其实不必要关心自己是不是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、时间、决策等等。其实它对我们的帮助还是比较大的，可以从多个纬度来帮助我们怎样合理的管理自己的工作方式。我们也可以从另一个角度去观察作为领导者，是不是作出了一个合理的决定以及我们怎么面对这些情况。
卓有成效是可以学会的作为管理者必须是卓有成效。智力、想象力以及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身具有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者对于“体力工作“而言，我们所重视的只是“效率“。所谓的“效率“，可以说是“把事情做对“的能力，而不是“做对的事情“的能力。体力工的成果，通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他们需要把自己的想法应用到实际行动上。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。
谁是管理者在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然的提高。我们需要学会建立这么一种组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味的拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达到目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。
有效性并不是一种天赋，它是可以培养和学习的。那么我们从哪些方面来学会卓有成效呢，首先我们需要有一个认识就是：人人都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同的特点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。所有有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；时间管理，时间的有效性；
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；
管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事物上。
对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
今天的生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇十二
彼得·德鲁克是一个具有魔力的管理大师，每次读他的书，总是棒卷在手，思维顿开。虽然他的书我已经读了很多，有的已经读了数遍，甚至开了专门的培训讲题，比如眼前这本《卓有成效的管理者》。
第一次听到这个名字是在20xx年11月，学校派我去参加在北京召开的纪念彼得。德鲁克去世一周年纪念论坛，与巨匠的作品对视，从此爱上，一发不可收拾。
和今天许多挂着管理大师名头的作者不同，彼得。德鲁克是一位深入企业实践、并基于实践提出解决办法的实战型管理咨询者。避开艰深的术语，通俗易懂地传递管理者的实践，是这位现代管理之父著书的特点，在他的书中，我们几乎看不到管理模型和数据分析，有的只是一位长者、智者娓娓道来的智慧分享。
彼得德鲁克是一位真正的以第三方身份深入企业，以“影子”观察者的视角透视企业或成功、或失败的经验和教训，尤其关注管理者的行为规律，进而提出切实可行的解决方案。并从多个案例中找到规律性的东西，加以提炼升华，最终成书。
这和我们通常意义上说的企业家自己著书立说又有不同，企业家成功地经营了企业，便总结经验著书立说固然很有借鉴意义，但由于身在其中，往往容易流于个体的经验主义，或禁不住地夸大些东西，掩盖些东西，让读者看到的总是被粉饰后的案例和观点。
彼得德鲁克是一位高产作家，一生著书立说39部，且几乎都成为了世界管理界的重量级畅销书，每一部书都是观点详实，通俗易懂。我最爱读、也是受其影响最深的有三部，《卓有成效的`管理者》、《成果管理》、《管理：任务、责任、实践》等。
昨日整理书橱，再次翻阅《卓有成效的管理者》这本书，忍不住又脑洞大开，立刻将其部分观点融入到下周我即将开设的课程里，并辅以现实案例。
感谢大师，这才是真正的管理鸡汤。
时间管理：卓有成效得管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排入手。他们并不是先做计划，而是先去了解自己的时间都花在了哪里，然后尽可能地管理好自己的时间，把时间用在最能产生效率的重要的事情上。它包括三个步骤：记录时间、管理时间、合并时间。
人员管理：如果企业管理人员10%以上的时间花在处理人际关系问题上，花在解决纠纷问题上，花在权力之争和对合作的质疑上，那就说明这个工作组里的人肯定是太多了，人们彼此侵犯，造成绩效阻碍，而不是实现绩效的手段。
管理者沟通：上级越是强行对下属灌输些什么，下属就越是可能听不到正确的信息。下属会选择自己愿意听的东西，而不是你说的东西。
重视贡献：卓有成效的管理者应该常问问自己：我对我所在的组织做了什么贡献？对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一个人就会自欺欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他一起共事的同事。
自我管理：管理者集中金币得首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。“放弃事情”得清单比“要做事情”的清单更重要。
以上当然不是本书的全部观点，若想完整学习，不妨亲自捧卷在手，与大师零距离对话。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇十三
《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。
德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。
比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！
这是一本很简短的书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。
简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了n年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。
在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。
德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。
作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇十四
德鲁克对管理者的定义：
通过他人对企业的最终成果产生影响的人。
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。这也是管理者的价值所在。
管理就是承诺——承诺目标、承诺措施、承诺合作。“其中承诺目标就是要回答做什么以及做到什么程度的问题；承诺措施就是回答如何做这个问题；承诺合作就是回答与谁做这个问题。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
管理有效性的关键，不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己，不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要，管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯。个人理解，是一种螺旋形的成长！
现代组织管理的核心在于“自我管理”。
德鲁克先生认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
管理者有效性的必要性：
首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。就组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达成个人目的的工具。
最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
关注时间管理。
关注系统思考。
关注培养接班人。
影响管理者有效性的四大因素：
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫按照老一套方法开展工作，被迫忙于”日常运作“只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才又具有有效性。管理者深处组织之内，需要认识到组织的局限，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。德鲁克认为有效的管理者必须在思想上养成如下习惯：知道如何利用自己的时间。注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己、上级、同事和下级的长处。精力集中于少数主要领域。善于做出有效的决策。
有效的管理者如何掌握自己的时间？这是门设计面很广的课程，《高效能人士的7个习惯》《高效人士的五项自我管理》《假如今天是我生命中的最后一天》三部作品可以说是时间管理方面的经典之作，而我从大学三年级就接触并实践的《高效人士的五项自我管理》可以说是我进行时间管理的启蒙作品，至今6年过去了，我依然在用这种办法进行时间管理，受益很大！而德鲁克用他的视角和理论之处时间管理的三大方法如下，尽管简单，也有一定的借鉴意义：
统一安排时间。
以上三种方法，用李践的行动日志这个工具好，用公司的行程管理也可以，关键是日常的坚持！当然在这个移动终端非常发达的时代，行事日历也是很不错的掌上时间管理工具！
消除浪费时间的活动：
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一些一而再再而三地出现的问题，必须在第一出现时就采取措施，予以彻底解决，并通过制度或sop流程予以规避，避免二过。如果一个错误重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。余世维博士曾说过一句经典的话，大意是：第一次犯错是不知道，我原谅你，第二次犯错是不小心，我还原谅你，第三次犯错就是你故意的了。
人员过多，人浮于事，也容易浪费时间。
会议太多，没有时间去做具体的工作，也是一种很严重的浪费时间的活动。一位管理者在会议上花费的时间过多，则是组织不健全的表现。会议管理也是一门很深的学问，有专人研究，个人以为张晓彤的《高效会议管理技巧》这个课程是最好的会议管理课，值得反复琢磨。
信息功能不健全，导致重复做表，做的表其他部门无法使用，做完了也没人看，使得很多”表哥“”表姐“徒伤悲！
海尔公司的日清工作法：日事日毕，日清日高。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人做，人人都管事“的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况”日清“，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
帮助上司晋升是下属成功的捷径。
把眼光集中在贡献上。
重要贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现在三个方面：
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响！专业勤奋完美是目前我的工作的一个衡量指标！
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
各项目管理手段的运营，如会议和报告等，对于管理工具，个人目前正在整理，感觉是一个很庞大很系统的工程，管理手段的收集是第一步，对于每一个手段的'实践和不断精进则是第二步，也是至为重要的一步，需要穷尽整个职业生涯去修炼，方能达到炉火纯青的地步。
对于一般机构，贡献主要表现在三个方面：
业绩：直接成果。
理念：树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。
带人：培养开发明天所需要的人才。
能够产生卓越贡献的管理者，都必备有效的人际关系，包含：相互沟通、团队合作、自我发展和培养他人。
管理者的任务就是用目标、奖励和批评这些手段，充分运用每个人的长处，共同完成任务。用人所长：用其同事之长、用其上级之长、用其本身之长。
卓有成效的管理者，必须在人员管理的招用育留上有自己的一套，但万变不离其宗，必须符合以下四个原则：
任何人事任命都是一场筹码，而只有经过实践考验的人才，才能获得晋升机会。
用上司之长，就是要发挥上司之所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。个人以为，领导固然看中一个下属的执行力，但更看重一个人的思考力，即对一件事情有自己的见解，而非人云亦云。
孔子曰：“物有本末、事有始终、知所先后，则尽道矣！”
重视未来而不是现实。
注重机会而不是现实压力。
注重外部而不是内部。
注重贡献而不是安全。
注重创新而不是盲从。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
要做出正确的决策，最好的办法就是从两边的辩论中寻求事实真相。个人认为，在实际工作中，定期的走访市场或邀请各地代表进行座谈集思广益，即走出去和请进来是一种很好的进行决策的方法！
有效决策的五个特征：
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
在执行过程中，注重反馈，以印证决策的正确性及有效性。pdca的精益管理思想就是很好的决策执行工具！
有效决策的步骤：
1、从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
2、在于确实了解决策应遵循的规范。
3、化决策为行动。
4、在决策中建立一项信息反馈机制以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
之前学习过麦肯锡解决问题的七步成诗法，更为经典！
有效决策常犯的错误：
1、误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”
2、误将真正的新问题视为旧病复发，因而采用旧原则。
3、对于根本性问题的界定似是而非！
4、只看到问题的部分，而没有看清全貌！
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇十五
曾以为是抽象大道理，但实操性很强。
事实证明，在学习时，不能自负。往往公认的经典教材，是应当认真读，仔细读。常读常新。分享几个最有价值的内容，均为书中要点析出。
一、学会管理时间。
充分记录时间消耗，并且分析出必要和不必要的花销，不断调整时间耗费。定期审查自身时间的使用。审查后，需要作出决策，即减少时间浪费。包括在行为、人际关系、工作重心上做出改变。
二、绩效至上。
以成果为导向，而不仅是方法。思考如何更好地完成，而非单纯地执行上司命令。思考自己还需要做什么才能将价值最大化。在这个过程中，不断挖掘潜力，学习新东西。
三、充分利用人的长处。
在组织中，把目光放到人的长处，而不要过多批评人之短处。要知道，没有人是完美的。加强组织内沟通，鼓励员工自发学习奋进。将个人目标与组织相融合。
四、做出正确的决策。
确定问题是否为经常性的，订立边界，避免迎合众人。决策之后，要明确决策的告知对象和决策的完成方式，积极执行。最后，建立反馈机制。
五、要事优先。
卓有成效的管理者明白组织最重要的即是决定最重要的事情，并推动其落地。卓有成效的'管理者应当具备远见、自信和勇气。
六、自我提升。
卓有成效的管理者会持续学习，不断提升自己，学习各领域知识。在此过程中，养成新的习惯，破除旧有习惯。
一、时间管理是工具，不是目的。
不要陷入为了计划而计划，为了管理而管理的误区。可以寻找管理工具，但要知道行动才是达成效果的原因。
二、列好计划，做事分优先级。
列三个abc不同优先级的事，并一定按计划完成。每天早晨或前一天晚上做好计划，每个优先级最好都要安排，而非全部都是第一优先。
三、记录时间消耗。
连续记录自己时间的花费，并不断与预期目标调整。要发现时间黑洞，尽快摒弃低效、无效的时间使用。
四、进一步提升时间利用价值。
能不做而不影响效果的，不做；能给他人做不影响效果的，给他人做。关注反复出现的浪费时间的行为。关注结构性问题。
五、时刻更新。
时间管理是长期的，而非一劳永逸的。所以，要不断根据每天的新信息、新情况，更新时间安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的时间块。
碎片化的时间无法达成高效，应该将琐事集中处理，并且把重要的事情留作完整的时间块去完成。
七、留出容错的时间。
计划总会有偏差，要留出几个小时的容错时间，不能安排过满。
管理者需要面对的现实是，他们应当具有有效性，而又因不得不面临的挑战而很难达到有效性。
具体原因有四点：
一、别人的时间。
管理者的很多时间都耗费在处理下属的具体事项上，而非进行全局规划。这是时间管理的失误，造成管理低下。
二、琐碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而琐碎的工作、具体的业务，而无法分清重点，忽视了大方向上的决策。
三、融入组织。
管理者只有在其被其他人充分利用时，才尽到管理的实质。因为知识工作者是每个领域的专家，所以他们的关注点很可能是单一而不同的，管理者应当将组织的内涵融入其中，把所有人互相结合起来。甚至要利用好其他部门的人、自己的上级所能提供的帮助。
四、关注组织之外。
有效性最终看的是组织外的成果，即产品终端是客户。客户购买产品，才算是有效。但是，因为管理者自身身处组织之中，很多时候会被组织内的信息蒙蔽，而分析组织外事情时，往往带有组织内的先决思想。所以，一方面管理者要多关注组织外的信息，另一方面要减少自身被组织内信息带偏的风险。
现在，电脑帮助管理者提供内外部环境的分析，但管理者应当小心自己失去判断力。因为电脑逻辑只能分析给出的概念和数据，而不能分析未给出的新的现实。
一、加强沟通。
管理者有可能与下属出现分歧，特别是优秀的知识工作者，看问题的角度可能与主管不一致。此事，应当耐心询问下属：“你认为怎样做才能把你的知识和能力发挥到极致？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权利和责任对他所提的建议是否可行做出判断。沟通的目的不在于对错，而在于把事情做好。
二、团队合作。
知识工作者往往是某个领域的专家，需要各路专家发挥自己的能动性，展现所长，而非仅仅依靠传统的组织结构。团队合作以贡献为中心，每一名专家都应是团队中负责人的成员，在具有自发性之后，还应有相应的沟通和合作。
三、提升自己。
如果对自己的要求高，则会在此方向付出努力，也就会有提升。时刻问自己：能为组织带来怎样的贡献才是最大化的，为实现这些贡献我还应该学习哪些知识。不断提升自己，与重视贡献是互促互进的。
四、培养他人。
管理者在提升自己的同时也要关注对他人的要求。管理者的要求是以任务为基础的要求，以绩效为导向。以此，管理者就能启发他人，寻求自我发展。
卓有成效的管理者读书笔记分享（汇总16篇）篇十六
通过他人对企业的最终成果产生影响的人。
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。这也是管理者的价值所在。
管理就是承诺——承诺目标、承诺措施、承诺合作。“其中承诺目标就是要回答做什么以及做到什么程度的问题；承诺措施就是回答如何做这个问题；承诺合作就是回答与谁做这个问题。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
管理有效性的关键，不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己，不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要，管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯。个人理解，是一种螺旋形的成长！
现代组织管理的核心在于“自我管理”。
德鲁克先生认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。就组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达成个人目的的工具。
最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
关注时间管理。
关注系统思考。
关注培养接班人。
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫按照老一套方法开展工作，被迫忙于”日常运作“只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才又具有有效性。管理者深处组织之内，需要认识到组织的局限，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。德鲁克认为有效的管理者必须在思想上养成如下习惯：知道如何利用自己的时间。注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己、上级、同事和下级的长处。精力集中于少数主要领域。善于做出有效的决策。
有效的管理者如何掌握自己的时间？这是门设计面很广的课程，《高效能人士的7个习惯》《高效人士的五项自我管理》《假如今天是我生命中的最后一天》三部作品可以说是时间管理方面的经典之作，而我从大学三年级就接触并实践的《高效人士的五项自我管理》可以说是我进行时间管理的启蒙作品，至今6年过去了，我依然在用这种办法进行时间管理，受益很大！而德鲁克用他的视角和理论之处时间管理的三大方法如下，尽管简单，也有一定的借鉴意义：
以上三种方法，用李践的行动日志这个工具好，用公司的行程管理也可以，关键是日常的坚持！当然在这个移动终端非常发达的时代，行事日历也是很不错的掌上时间管理工具！
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一些一而再再而三地出现的问题，必须在第一出现时就采取措施，予以彻底解决，并通过制度或sop流程予以规避，避免二过。如果一个错误重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。余世维博士曾说过一句经典的话，大意是：第一次犯错是不知道，我原谅你，第二次犯错是不小心，我还原谅你，第三次犯错就是你故意的了。
人员过多，人浮于事，也容易浪费时间。
会议太多，没有时间去做具体的工作，也是一种很严重的浪费时间的活动。一位管理者在会议上花费的时间过多，则是组织不健全的表现。会议管理也是一门很深的学问，有专人研究，个人以为张晓彤的《高效会议管理技巧》这个课程是最好的会议管理课，值得反复琢磨。
信息功能不健全，导致重复做表，做的表其他部门无法使用，做完了也没人看，使得很多”表哥“”表姐“徒伤悲！
海尔公司的日清工作法：日事日毕，日清日高。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人做，人人都管事“的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况”日清“，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
帮助上司晋升是下属成功的捷径。
把眼光集中在贡献上。
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响！专业勤奋完美是目前我的工作的一个衡量指标！
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
各项目管理手段的运营，如会议和报告等，对于管理工具，个人目前正在整理，感觉是一个很庞大很系统的工程，管理手段的收集是第一步，对于每一个手段的实践和不断精进则是第二步，也是至为重要的一步，需要穷尽整个职业生涯去修炼，方能达到炉火纯青的地步。
业绩：直接成果。
理念：树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。
带人：培养开发明天所需要的人才。
能够产生卓越贡献的管理者，都必备有效的人际关系，包含：相互沟通、团队合作、自我发展和培养他人。
管理者的任务就是用目标、奖励和批评这些手段，充分运用每个人的长处，共同完成任务。用人所长：用其同事之长、用其上级之长、用其本身之长。
卓有成效的管理者，必须在人员管理的招用育留上有自己的一套，但万变不离其宗，必须符合以下四个原则：
任何人事任命都是一场筹码，而只有经过实践考验的人才，才能获得晋升机会。
用上司之长，就是要发挥上司之所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。个人以为，领导固然看中一个下属的执行力，但更看重一个人的思考力，即对一件事情有自己的见解，而非人云亦云。
孔子曰：“物有本末、事有始终、知所先后，则尽道矣！”
重视未来而不是现实。
注重机会而不是现实压力。
注重外部而不是内部。
注重贡献而不是安全。
注重创新而不是盲从。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
要做出正确的决策，最好的办法就是从两边的辩论中寻求事实真相。个人认为，在实际工作中，定期的走访市场或邀请各地代表进行座谈集思广益，即走出去和请进来是一种很好的进行决策的方法！
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
在执行过程中，注重反馈，以印证决策的正确性及有效性。pdca的精益管理思想就是很好的决策执行工具！
1、从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
2、在于确实了解决策应遵循的规范。
3、化决策为行动。
4、在决策中建立一项信息反馈机制以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
之前学习过麦肯锡解决问题的七步成诗法，更为经典！
1、误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”
2、误将真正的新问题视为旧病复发，因而采用旧原则。
3、对于根本性问题的界定似是而非！
4、只看到问题的部分，而没有看清全貌！