最新规范化管理案例分析（优质20篇）

通过接触范文，我们可以更好地积累一些优秀的句式和表达方式，提升我们的写作水平。以下是一些经典总结范文，对于理解总结的写作要求和结构有很大帮助。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇一

某公司的主营业务是生产与销售pc机，经过几年的竞争，已在市场上占有绝对优势。该公司想继续扩大市场占有份额，即扩大生产、增加库存。现在该公司面临两难选择：若扩大库存，万一cpu一夜之间价格猛降，则损失太大;若不扩大库存，则无法满足正常的市场需要。经过调研分析，决定采用供应链管理方法解决这一问题。

(1)在设计供应链时，该公司管理人员需要考虑哪些问题?

(2)该公司供应链执行系统的组织是什么?

(1)a.为了随时满足客户的需求，一种办法是维持成本库存，但容易造成损失，另一种办法是用供应链计划来预测需求响应客户需求，按客户的订单迅速生产产品。在选择供应链结构时首先要清楚公司的业务战略。

b.公司总是设法为客户提供竞争对手不能提供的东西，但往往只注重商品和服务的差异化，实际上通过供应链也能实现差异化。

c.订单履行的成本是企业最大的成本，降低订单履行的成本对企业非常重要。供应链计划系统的一致性计划可以减少这些不同职能部门各自进行预测所造成的错误，减少错误就意味着成本的降低和服务质量的提高。

d.供应链管理应用解决方案一般是由不同地理位置上的多种应用整合而成。由于技术更新很快、涉及的业务伙伴不断增多，需要现有的企业资源规划系统整合等问题，建立实时的供应链管理应用非常复杂。

c.补货模块：零部件补货策略的目标是最大程度的减少流水线的库存;。

e.逆向后勤：产品过时和厂商慷慨的担保促成了退货的增长，逆向后勤负责管理将客户退回的货物送回给制造商或销毁。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇二

供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。

收购ibmpc业务后，怎样将ibm的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来?联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。

从联想的`案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇三

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇四

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。

这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限(不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语)，现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变(各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小)。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇五

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务。

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利。

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，也要增效。

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇六

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该民营企业的.老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇七

公司的规章制度不完善。确切的说，应该是公司规章制度中的“岗位职责”一项不完善。

建议你完善“岗位职责”。

具体流程:开会(全体人员)--说明问题--全体发表意见、建议和问题处理办法--整理最佳人事调配方案(最好在现状的基础上不大变)--培训(简短思想激励、引导。强调内部团结、协作、力量)。

另:在会议之前，首先主任心里应该有个人事调配的大致构思。

相关信息。

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，emba、mba的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。

基本概述.

什么是薪酬。

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

(1)货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

(2)非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉;社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等;其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇八

hr分享自己公司的薪酬管理架构是如何制定的吧。

基本工资是固定的。

上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。

而对于office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关;尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资(通常称奖金)，另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分hr无法给定，这需要看个人今后的表现。但是，基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。

对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由hr按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说，c&bspecialist(薪资福利专员)是属于professional层次，拿的就是professional层次的基本工资。至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的，极少有下调的。

有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。

堤内损失堤外补。

上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。

所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。除了根据岗位(职级以及职能)在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。

hr可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的，hr能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。

payfor3p。

上海电气电站集团都有自己的一套薪酬体系，或者请咨询公司设计，或者由hr部门设计。上海电气电站集团目前采用的是国际通用的，比较先进的一套薪酬设计payfor3p.3p分别代表position(职位)、person(个人)、performance(绩效)。这3个p就是集团确定员工该拿多少的基本标准。

当应聘者和hr谈薪酬的时候，我们能确定的只是payforpositionandpayforperson，至于performance只能暂且撇开。首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。公司会对每个岗位进行评估，确定岗级，每个岗级都有一个基本的薪酬区间。如1000-1500元是同一岗位可以拿到的基本薪酬范围，那么你应聘这个岗位，获得的基本工资就在1000-1500，至于究竟是拿1000还是1200，还是1500就看个人情况了。

下一步就是payforperson.这里的person主要指个人背景，如学历、技能、工作经验等。通过面试，公司会对应聘者具备的能力进行评估，打分，判断他究竟处于区间的哪个部分。假如，应聘者具备特殊能力，或者在某一方面的技术特别出色等等，都可以加分，使你往区间的上部分移。

给我一个高薪的理由先。

环球实业科技控股有限公司对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。

basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说，这个岗位值多少就给多少。

而个人因素就体现在第三点实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。

判断个人能力，环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历：不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。it企业人才需求大且多变，定薪酬比一般企业要灵活得多。像环球实业提供的是网上支付的交易平台，服务于电子商务，业务很新，所以合适的优秀的人才也比较少。如果应聘者确实是人才，环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。学历背景、职位背景都不是问题。一般情况下，基本薪水随学历的提升而提升;但不排除大专生拿的比本科生多，如果你过去的经历特别有说服力，破例的前提是确实有能力，能为公司做出业绩。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇九

1、贾厂长为何会作出案例中的决定运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式答该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时由于没有很好地调查研究没有了解工人为什么会出现早退的现象就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2即开明权威式的领导方式。

应彻底改造女澡堂。这样就扫清了新规定执行的障碍。

7、王震业现象课本p122。

2、王厂长上任后该厂是按c划分部门的。a产品b工艺流程c职能d行业。

3、通过分析本案例你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为。

a。a.5层39人b4层68人c3层59人d6层48人。

c.协商的民主领导d.参与的民主领导2.发生这种事件的主要原因在于da.没有充分注意非正式组织的破坏作用b.中国的国有企业职工被惯坏了c..职工的要求太高没有看清以后的后果d.组织内的沟通不充分3.发生这种事件说明ca.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.b.所谓民主选举根本没有必要c.企业上级部门在没有充分了解情况下就采用选举方法是错误的d.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做ca.与案例中的做法相同让他到机关做行政工作b.召开全体职工大会对青年职工的作法进行批评并采取断然措施任命王厂长继续做厂长c.重新任命王为厂长给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.d.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务则下岗自谋出路.5.如果你是王展志并继续担任厂长你应当采取什么样的行动ada.建立青年职工委员会负责收集和解决青年职工的生活和工作问题b.放松工作的严格要求以博得青年职工的好感c.要经常利用业余时间采用娱乐形式和青年职工进行交往.d.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求启发思考要点1管理者与领导者的联系与区别2企业领导者如何发挥领导职权3领6导者应付危机的能力本案例的分析路径1管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。2领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力影响下属接受你的指挥。3领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

9、摩托罗拉的员工培训复习指导p17。

饭一有可能就表扬他的工作甚至还同他的儿子保持联络。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间?

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?

希腊员工：没有做声。(认为是命令)。

15天过后，

美国老板：你的报告呢?

希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)。

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的'移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十一

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（amc）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。分析如下:。

如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的.问题？我觉得艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

如何用权变管理学方法解决克莱斯勒的问题？我觉得权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。这样才能解决他的问题！

如果在今天克莱斯勒应该怎么做？我觉得在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。这样他的公司才会蒸蒸日上！

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十二

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了20xx多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的`培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

(2)显然当企业已经发展成为20xx多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十三

随着我国加入wto，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的'人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十四

职场达人如果能够懂得一些管理心理学的话，将对他的仕途有益。下面的管理心理学案例帮助你理解什么是管理心理学。

出满勤的发奖金20元如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好无人缺席、迟到教学秩序趋于正常。

(1)满勤给奖”的激励方式对教师不适合。

(2)其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。

(3)激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。

(4)本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论(双因素理论等)或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。

在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意，使其认知与以前的认知及行为产生不协调。这样就会产生两种结果：一是改变原有态度。不去吸烟或减少吸烟，使其认知与行为协调。二是不改变态度。但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。

文章的两个管理心理学案例分析能够让你轻松理解管理心理学，懂得如何运用管理心理学。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十五

在社会主义市场经济快速发展的今天，企业在经营管理方面面临着种种机遇和挑战，企业的管理因此越来越受到重视。而企业的管理创新是企业界人士所面临的一个重要课题。只有不断地提高企业的经营管理理念，提高企业管理创新能力，才能更好的提高企业的管理水平。本文通过论述企业管理创新的概念、管理创新的必要性及管理创新的具体实践，来对现代企业管理创新做了全面的探讨。

企业管理创新指的是企业把新的管理理念引入管理系统的创新活动。它主要是对企业的各种生产要素在质和量上做出调整，从而创造出一种新的更为有效的资源整合模式，进而促进管理系统综合效益的提高。管理创新可以根据管理创新方式的不同分为全新型管理创新和引进型管理创新两种，无论是哪一种，都要经历发现问题、寻求创新方案、评估和决策创新方案、实施管理创新四个阶段。

在21世纪的今天，中国企业面临着国内、国际变幻莫测的市场环境，在新的市场环境和新形势面前，如果没有创新就没有生存的空间。现代企业只有顺应时势变化不断创新，才能在激烈的市场竞争中获取一席之地。故企业管理创新势在必行。

1.管理创新是社会主义市场经济的要求。十四大以来，市场经济体制在我国逐渐建立。在国民经济市场化过程中，国有企业被推进市场，转变为自主经营、自负盈亏的市场主体，逐步形成了与市场经济相适应的现代企业制度。但是在现代企业管理中，或多或少还受传统管理观念的影响，并没有完全发挥企业的生产管理水平，为了适应社会主义市场经济的发展要求，国有企业必须摆脱传统管理思想的束缚，加强创新，建立新的管理制度与管理方法。

2.管理创新是全球经济一体化的要求。21世纪，世界各国的经济交流不断加强，联系越来越密切。一国的利率或汇率波动会迅速的影响其他国家的经济状况，美国的次贷危机就是很好的证明。近年来，随着国外投资者对华投资规模的扩大，我国企业面临着国内竞争国际化、国际竞争国内化的复杂局面。这些都要求企业对传统的管理制度、管理方法进行创新，以适应瞬息万变的国内外市场环境。

3.管理创新是贯彻落实科学发展观的需要。企业管理创新是科学发展观在企业管理领域的具体应用。科学发展观的第一要义是发展，这是一种可持续发展，它促使企业在管理上注重盈利的同时，更要关注民生，承担一定的社会责任。因此，现阶段企业的发展并是不单纯的追求经济利益，而是要承担相应的社会责任，比如在灾害救助、突发社会事件中的积极配合等方面。可续发展理念在企业管理方面的应用是新兴领域，应该有所创新，并在创新中探索出企业管理的经验和方法，用来更好的指导企业管理的创新。把科学发展观引入企业管理创新有利于运用科学发展观理论来重新审视企业管理的科学性、合理性，对企业所处行业、地区经济环境、政治环境等有一个明晰明确的认识，有利于增强企业的主动性和预见性，从而主动调整企业发展战略，统筹把握企业的发展方向。员工作为企业管理的对象，有自己独立的思想和价值取向，这种有主观的思维，往往会因为客观环境的影响而表露在具体的行为中。以人为本是科学发展观的一个重要方面，它重视对每个个体的人文关怀，因此，以科学发展观来指导企业管理的创新具有很大的'现实意义，是管理创新适应新形势的必然选择。一方面，在管理过程中，重视对员工个体的人文关怀，能够帮助企业充分预测员工的心理变化以及他们对所从事工作的满意程度，此外，通过这种心理状态的预测，可以准确的把握全体员工的思想及工作需求，从而帮助企业进行有效的管理。另一方面，员工通过管理创新，学会了从科学发展观的角度去做好本职工作以及创造性地开展工作，协调好职位、部门内部、部门之间及企业与周边的关系，进而减少了企业发展的障碍，为企业创造了更多的发展机会。

4.管理创新是企业发展的内在需求。追求利益最大化并取得发展是任何企业都追求展目标。因此，企业管理创新在一定程度上围绕着这个中心，在一定程度上可以说管理创新是企业发展的内在需求，这种需求体现在企业管理的方方面面。如今，经济全球化的格局已经初步形成，企业管理创新必须适应新时代的要求，如果能不能在企业管理上创新管理理念、创新管理制度、创新管理方法、就不能同国际先进的企业管理方法相适应，就不能实现真正意义上企业管理创新。只有通过管理创新，企业才能得到持续发展;只有通过管理创新，企业的管理水平才能不断提高;只有通过管理创新，企业核心竞争力才能增强;只有通过管理创新，企业的经济效益才能得到保证，并在激烈的市场竞争中取得有利地位。

5.企业管理创新有利于企业了解企业管理的内在规律，使企业管理达到理想的效果。每个企业的发展都有其内在的规律，规律在企业管理创新理念的形成和发展上起着很大的作用。因此，企业管理创新既受经营管理人员的心理发展规律影响，又受整个社会环境的影响，此外还依存于企业管理层的决策。所以，企业管理的创新要运用科学的方法对企业管理的发展方向进行准确的把握，只有充分把握了企业的发展方向，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。企业管理创新要紧紧围绕企业发展的内在规律，使得企业管理创新的思路明晰，目标明确，不断提高企业经营管理人员对管理创新的认识，促进管理人员将管理创新自觉的落实到具体的实践中去，只有有了符合企业发展内在规律的管理创新理念和认识，掌握了企业管理创新的内在规律，才可以在企业的发展过程中科学合理的运用企业管理创新的规律，进而达到企业管理的最佳效果。

1.转变观念，把管理创新作为企业经营管理战略思想。管理观念的滞后是现代企业管理创新的一大障碍，目前企业还没有形成现代化的管理模式。在一项名为“中国企业经营者成长与发展”的专题调查中，以创新作为企业家精神核心的占到了将近一半;在各项创新中选择观念创新是最困难的占到了四成以上。所以，企业着实应该认识到管理创新在目前激烈的市场竞争形势下的重要性和紧迫性，重视管理创新的作用。并在此基础上，转变企业的经营理念，增强集约化经营的意识，从战略的高度推动现代企业的管理创新。

2.建立有效的机制，培养专业化的企业队伍。创新的主题是企业家。企业家最具创新力和影响力，他们通常不会墨守成规，但常常会创造性地改变已有规则。当前，我国企业管理创新效率低下和优秀企业家的缺乏有着很大的关系。因此，要推动企业管理创新，必须得注重企业家队伍的建设，打造和培养一批具有管理创新意识的企业家很有必要。我们应该在借鉴发达国家的经验的基础上，结合我国的具体国情，完善经营者奖惩机制，建立一套公正的考核、晋升机制，把经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事管理上，要引进竞争机制，建立管理者人才市场，使企业家这种生产要素能够通过市场机制进行合理的配置。国家也要采取相应措施，如建立人才交流市场、资格认证制度等，以促进我国企业经营者的专业化。

3.要加快制度的创新，以制度的创新促进企业管理创新。制度创新和管理创新是相辅相成的关系。制度创新是能有效的解决企业资源市场配置的问题，具体表现为通过制度创新使企业成为具有活力的能够自主经营、自负盈亏的组织。管理创新解决的主要是企业内部资源如何配置，使之尽可能多地产生效益的问题。制度创新为企业管理创新提供良好的基础，增加了企业管理创新的推动力。

4.建立现代化的法人治理结构。现代企业制度要求企业管理应有完善的、运作协调的法人治理结构。大量的企业管理经验表明，有限责任公司和股份有限公司是最具有活力的现代化企业管理模式，其中他们最大一个特点就是建立健全了法人治理结构。股东会、董事会、监事会、经理等对自己的工作各负其责，这要的管理模式有助于提高企业的经营管理水平。而法人治理结构的构建，应建立在对企业内外部环境的综合分析的基础上，在对企业内外部环境进行分析时，要不断地进行创新，随着环境的变迁适时的对企业的法人治理结构进行合理的调整，以保持企业管理工作的良好运行。影响企业发展的因素包括宏观和微观两个方面，其中宏观因素有：企业所处地域的经济水平、企业发展的政策环境、区域文化、企业所处地域的原材料、交通、劳动力费用等。微观因素包括企业所在的市场对本企业的需求，同类企业对本区域的供给等。通过对企业所处环境的宏观因素和微观因素进行综合分析，建立起适合本企业发展的法人治理结构，以促进企业管理的创新。

5.健全现代化的流程管理体系。企业管理应实行现代化的流程管理体系，流程管理是现代企业管理的重要组成部分。在我国随着社会主义市场经济体系的建立，越来越多的企业确立了现代企业制度，流程管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业管理中的应用也越来越多，企业管理创新也成为我国企业管理的追求。但是，企业管理创新并不会因为流程理论的完善和应用而停止，由于新材料、新技术、新能源的不断出现，企业管理创新又不断丰富着企业管理流程的内容，同时企业管理流程又不断促进着企业管理创新的实践，二者相辅相成，共同发展。流程管理强调统筹计划、指挥、协调、控制企业的人力、物力、财力以及各种社会资源，突出了企业管理的重点部位，明确了企业的发展战略及企业管理的发展方向，解决了制约企业发展的障碍因素，在加强企业内部协作及决策沟通的基础上，实现了企业经济效益和社会效益的最大化。这个过程本身就是一个企业管理创新的过程，企业管理创新进一步推动流程管理，明确确定了企业的发展方向及企业管理的核心利益，通过企业内部及外部各层面之间的博弈，进而实现了企业管理的均衡状态。

6.构建创新文化，形成良好的管理创新氛围，能够有效的促进企业的管理创新。企业实行管理创新，需要文化渗透，需要建立一个积极向上、传承不息的企业文化。因此，应该促使企业养成持久创新的价值观，形成强烈的认同感;完善企业的创新机制，形成强大的创新动力;构建创新文化及创新文化网络，宣传创新的价值理念，以此来感染员工，进而促进员工的创新意识，最终促进企业的管理创新。

在社会经济不断发展的今天，企业要想在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地，就需要不断的发展壮大自己。而在发展中会出现影响和制约发展的新问题。旧的问题解决之后，新的问题又会随之而来。要使企业取得长足的发展，必须得用发展的眼光、发展的思维来解决企业管理中出现的问题，要用积极的态度，敢于冒险的精神向不断出现的新问题、新矛盾发起挑战。在激烈的竞争中，胜负的关键在于创新，创新已经成为企业的生存之本。企业应该形成科学合理的创新机制，将创新的理念体现在企业的日常管理中当，更好地发挥生产者、投资者、经营者甚至是消费者创新的积极性，只有这样，企业才能取得新的发展，才能在激烈的市场竞争中，赢得一席之地。

[1]陈勇东.现代企业管理战略管理的创新方法研究[j].价值工程.20xx(5)。

[2]范铁夫.浅谈企业管理创新[j].城市建设.20xx(2)。

[3]杜鸿起.管理创新：企业发展的必然选择[j].经营与管理.20xx(8)。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十六

：作为咨询业的一个重要分支，管理咨询业经过十几年的迅速崛起已经成为我国的一个新兴产业，对国家经济的稳步发展、企业的健康成长起到了重大作用。因此，研究管理咨询业现状并提出对策建议，这对促进中国管理咨询业的健康快速发展具有重要意义。

随着改革开放进程的发展，八十年代初我国咨询业应运而生。经过多年坚持不懈地市场拓展，咨询业发展已经趋向成熟。我国管理咨询业从九十年代初期，开始进入起步发展阶段。经过多年的培养和发展，管理咨询市场不断扩大。

我国管理咨询业经过十余年的培养和发展市场不断扩大，也暴露出了许多问题，而且还面临越来越多跨国公司的挑战，提高管理水平迫在眉睫。

(一)管理咨询市场扩大艰难。

首先，企业界对管理咨询业了解不够。管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的报道了解上。其次，企业家顾忌太多。不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但是顾虑外界及企业员工怀疑自己的能力;有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。再次，企业界的暴发心理及短期行为严重。由于企业迷信“点子”神话，这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。

(二)管理咨询业整体咨询水平不高，整体素质亟待提高。

和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系;没有咨询案例数据库;咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。目前国内从事人力资源咨询业务的顾问师数量应该极为可观，但整体质量却并不乐观。

(三)管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。mba教育的兴起，虽然对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但因为其产量高，合格品少，作用极其有限。因此，管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。

(四)过度追求“明星”效应，潜在着危机。

追求“明星”效应，是因为产业发展之初缺乏可以依托的品牌资源，于是已经成型的传统品牌就成为一个可以合理借用的资源，而著名学府和明星个人就自然成为首选。追求“明星”效应，已经成为这个产业最普遍的作法。而偏偏咨询业是一个高度倚赖智力资源的行业，靠着明星效应快速积累起来的品牌力度也会随着明星的离去而快速消逝，和君创业只是一个相对极端的例子。总之假如北大纵横被剥夺了“北大”的招牌，这些公司会遇到怎样的打击不难想像。只是提醒咨询业者：借助明星资源只是一个工具，赶在这些明星效应彻底消散之前把自己的品牌树立起来促成良性发展，才是目的。

(一)提高企业对管理咨询的认识。企业管理者要积极主动的加深对管理咨询的认识，并根据自身特点正确选择管理咨询服务，避免盲目投入。目前，管理咨询市场的竞争无序，在相当程度上是由于企业对管理咨询的价值和规范程序缺乏了解。因此，企业认识的提高是未来我国管理咨询业健康成长的一个重要前提。

(二)找准为企业服务的定位和基点，走专业化经营之路。

从当前和今后一段时间管理咨询业服务的内容来看，其业务主要集中在企业内部管理和市场营销活动上，以及政府的投资、决策、管理行为上。管理咨询行业也将形成无数个细分市场，只有找准适合自己的市场定位，管理咨询才会有自己良好的发展前景。如有的管理咨询公司把自己的核心业务定位在企业形象策划上，把cis精做活;有的管理咨询公司把主要业务定位在财务咨询管理上，在这方面做得炉火纯青;还有的管理咨询公司把主要业务定位在信用资料调查上，帮助客户规避信用风险。

(三)加大政策扶持力度，强化行业管理。

面对中国管理咨询业十分弱小的现状，政府要对这一行业采取政策性扶持措施，应该做好以下几个方面。

1.要借鉴新加坡、印度等国的经验和做法，尽力为国内管理咨询项目提供一定比例的资金和人力资源支持，使中国的管理咨询公司拥有更加丰富的理论资源和技术基础。

2.抓紧制定和完善管理咨询行业的有关法律、法规。中国管理咨询行业入行考试因管理松散，使不少素质低下的.人员从事了管理咨询行业，影响了管理咨询业的良好形象。

3.通过政府引导扶持在高等院校有系统地培养自己的人才。另外行业协会要发挥作用，规范行业运作，防止恶性竞争。

(四)优化整合管理咨询业，增强竞争力。

从咨询业发展来看，大型公司的竞争优势非常明显，全球咨询业收入的50%来自于位列前30位的大型咨询公司。我国管理咨询业要走连横合纵之路，才会找到相应的生存空间。这种联合可以弥补智力或个体智力的有限性，易于多学科联合作业，易于实现多层、多级、多段、多派的专家合作，从而集约智力，实现作业及其成果的规模化。因此，要打破传统的合伙制经营模式，走股份制、集团化、国际化发展之路。这种联合可以是松散型的，也可以是紧密型的，关键是产生几个可以和麦肯锡、安达信、波士顿等相抗衡的咨询公司品牌，全面提升我国管咨询业的全球市场竞争力。

管理咨询行业在未来的发展过程中公司总体数量继续增多，不仅有来自国外的，而且有来自本土的，特别是从高校演变的会继续增多;竞争将更加激烈，行业利润水平有所下降，而且会逐步向原点回归，业内的合作和区域整合逐渐开始;新的理论会不断提出，逐步向行业、方向等专业化方向迈进。咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，管理咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。

[1]张冬梅.我国管理咨询业的现状及发展策略探析.市场调研[j].20xx.4。

[2]王唤明.对我国管理咨询业发展展望的探讨.20xx.3。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十七

目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着中国商业流通现代化的进程。一切从实际出发，一切以成果为导向。在激烈的市场竞争中，通过整合创新，物美打造出了独具特色的企业核心竞争力，随着中国现代商业的快速发展，作为民族零售业的优秀代表、顾客信赖的中国连锁超市品牌，物美将更积极地面对挑战，继续发挥管理与技术的优势，愈做愈强，为中国民族企业繁荣中国零售市场、服务民众做积极的贡献。

目前物美集团拥有的大型超市店铺和便利超市店铺合计529家，如表4.1所示，其中大型超市131间，便利超市398间，总销售面积达694,166平方米。仅2012年新开就店铺31间、其中北京18间，浙江13间。通过不断扩张，截止2012年6月30日，物美集团商品销售营业额达7,625,398千元，比去年同期增长6.5%。

沃尔玛等跨国连锁零售巨头在国外有着几十年的经营经验，在国外有着雄厚的资金储备，自身有着完善的供应链，成本控制能力强。近年来，跨国连锁零售企业巨头主要通过降低国内市场的盈利，甚至是亏本赚吆喝的低价策略，以此来提高其市场占有率。跨国公司在海外市场有着丰厚的盈利，所以能够承担得起在国内市场的长期亏损经营。而物美集团的连锁商店大多是从百货商店、菜市场等改组而来，在经营的经验和管理水平上有着明显的差距。而且企业融资的途径比起跨国企业也单一得很多，资金主要来自于销售所得、上市融资、抵押贷款和企业债券等传统途径。

由于对各分店在采购授权上的限制，物美集团各分店没有设置采购人员，仅仅在各个区域设置了少部分的采购人员。当市场价格发生波动时，各分店需要将信息反馈至总部，获得批准后方能采取相应的对策，不能做到快速应变，分店的很多问题不能及时得到解决。

与大型的外资连锁零售企业相比，物美的品牌影响力还相当有限。物美集团从事连锁零售经营的时间较短，在不到20年的发展过程中，其店铺也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地，与家乐福、沃尔玛等知名企业在国内的影响力相去甚远。

中国经济继续保持高速发展，居民的可支配收入稳步提升，人们对生活品质的要求变得更高。在零售业市场，消费者的需求呈现出明显的多样化和个性化。消费者对产品的质量、品牌、购物环境和售后服务等的要求变得更高。近两年食品质量安全问题成为公众关注的焦点，能够提供质量有保障的蔬菜水果和生鲜的连锁大卖场，在今后很可能取代传统的农菜市场。农产品的品牌化将成为今后主流趋势，继续深化农产品采购，保障食品安全质量，正是物美等国有连锁零售企业大展身手的机会。

作为民族企业，物美集团更能够熟悉和把握国内消费者的需求和中国的传统文化观念。零售企业是与消费者的消费行为直接接触的行业，利用自身在国内零售行业多年来的经营经验，物美集团可以获得第一手的消费者信息，结合地方特殊的文化背景，能够准确把握消费者的变化趋势。另一方面，国内企业在对与政策的解读能力和适应性也具有一定优势。由于中国经济受到政府政策影响较大，国内企业对此的反应速度相比外资零售企业也更加迅速。

虽然外资连锁零售企业目前的发展在整体规模上还没超过国内零售企业，但是其增长速度确实十分惊人的。外资连锁零售企业采取的策略主要有：低价格策略，以大型卖场为主的，利用规模效应，形成价格优势，占领市场;品牌营销策略，利用其国际知名度，形成品牌效应，吸引消费者。

全球性的经济衰退对中国的负面影响还在持续，国内经济环境还存在许多不确定性因素，比如过高的cpi、非法投机农产品等行为，都对国内零售企业的经营造成潜在影响。

物美集团的供应链运作流程如图4.1所示，农产品产地、流通加工厂、制造商和工厂按照订单的要求将相应的产品首先发至农场、市场、批发商、供应商、仓库的配送中心，再根据产品的仓储要求，分别配送至冷藏冷冻配送中心和常温物理配送中心，再由这些配送中心将产品发至不同的卖场供消费者挑选。各地产品间的调配都是通过配送中心进行的。根据订货要求在各个物流据点进行分货、配货作业，然后将配好的商品送交收货人。通过这种小范围、短距离、小批量的运输，不同地区间连锁零售店的商品可以自由流通。同时，从消费者处获得的消费信息，经过各个商铺进行分析之后，根据消费者的需求情况，各个分店可以将这些信息转化成订单，将订货信息传递给各个配送中心，再由公司总部决策采购的数量。

从物美集团的供应链管理结构不难看出，配送中心对于整个供应链管理发挥着至关重要的作用，直接关系到了企业的经济效益。配送中心需要有专门的场地、专业的设备、特定的人员独立的作业步骤，实现专业、大量、高速、高准确性的分拣、集货和配送等物流活动。配送中心必须做到高度的敏捷与快速的响应能力，降低自己的占有率。同时还应当确保尽可能低的差错率和动作次数、尽可能短的搬运路径和最优的作业策略。

首先，配送中心肩负着对采购来的商品进细分重新包装重要责任，以满足不同的消费者需求。同时，在这一过程中，还需要对货物进行初步的检验，保证最后商铺里的产品质量满足要求，减少零售商铺的工作量。

其次，配送中心一方面在向下游配送产品的同时，另一方面还必须对下游发上来的订单进行有效管理，保证各个分店零售商能够及时补充货品，以免出现缺货现象。

最后，作为商品的集散地，配送中心对所需要的产品进行统一采购，利用订单的数量优势，降低进货成本，为企业实现盈利提供了保障，是连锁零售企业的利润的源泉之一。

毫无疑问，企业的商品库存能够降到足够低的水平，并且还能保证不出现缺货现象，企业的运作成本就可以大幅缩减。但是现实采购过程中，可能出于种种原因，零售企业对产品出现过量采购，销路不佳，最终导致库存积压，占用了大量的企业资金，影响企业的后续经营。

物美集团在库存管理中引入第三方物流的参与，一方面更加合理地配置了资源，减少在运输、仓库等物流设施上的投入;另一方面，大大节约了供应商为多个分店进行小额配送所花费的时间，提升了整条供应链的效率。

信息技术不断提高商品在供应链上的流通速度，从而降低了运营的成本。现代信息技术将零售企业的各个终端联系到一起，形成一个整体，让数据能够在各个终端之间高速的传递，实现信息的共享，这也是现代企业管理的基础。

物美集团通过技术创新，研发的基于无线射频技术的店铺实时管理系统，借助射频移动设备与sap核心业务系统的无缝集成，支持店铺的非电脑端实时获得销售信息、库存信息、订货与补货信息等，有力地提高店铺的作业效率。

物美集团一方面运用其信息系统对顾客历史购买记录进行分析后获得顾客购买习惯，根据数据预测出未来的销量，以此来确定补货的数量，避免了盲目决策造成的缺货和积压;另一方面向供货商传递准确的产品销售情况，实现了消费者、零售企业和供应商三者之间的协同互动机制。

除此之外，物美集团自主研发的有效订单管理系统，预设了库存管控的参数和规则，并自动根据现有的库存及预期销售实时计算目标库存，当店铺订货超过预设目标时，订单转由总部库存管理部门审核通过后再发布给供应商。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十八

案例教学作为管理类课程一项很重要的研究方法，最主要功能在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景，能使他们得到锻炼与提高自己独立工作能力的机会，实际中人们往往只注意到它对个人的作用，而忽略了它对集体(小组或全班)的作用，案例能为学习集体提供一个共同的关注焦点，一个取长补短、互相启发的机会，集思广益，迫使学生去思考，达到提高学生综合素质的目的。

把案例考核作为考核的重要组成部分，占总成绩约35%左右。具体又分为二部分：

1、管理学教材中选取3-5个案例安排随堂案例讨论；

2、以4-5人小组集体共同寻找或编制当代著名的管理学案例，进行分析、讨论，在期末集中4个学时的公开展示讨论，要求做ppt，全员参与。

（一）小组赋分。

对小组整体案例实行百分制，评按小组案例呈现整体赋分，评分标准结构：

1、案例选材的经典性（15%）。

2、案例编制完整，能运用所学原理，进行透彻的分析（40%）。

3、现场表现：口头表达、小组成员配合程度。（20%）。

4、ppt制作的图文并茂、漂亮大方。（10%）。

5、随机应变能力，能清楚明了地回答老师、评委和同学的质疑提问。（10%）。

6、时间20分钟。（5%）。

（二）个人等级及分值换算。

对每位同学的评价则采取等级制，按同学的综合表现，及在案例教学中的贡献分为：

a+、a-、b+、b-、c等五个等级，本小组表现最优异者a+，其百分制的分值为本小组案例综合评分，其它等级依此累减，c为60分，最主要考查学生的团队合作精神。

1、评委由每个小组推选1位态度公正、学习优异的学生+任课老师，取平均分。

2、计分员2-3人。

3、学习委员最终算出案例报告会成绩，并负责收集相关文件资料，如ppt、评分结果、案例现场影像资料收集与保存。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇十九

公司正式注册于今年5月，在北京设立了办事处，在郊县设立了工程服务分公司，在当地，作为公司的研发、制造以及管理中心，目前公司已经运作了8个多月的时间。

成立之初，由于是多家企业合并而成，人员也是经由其他公司借用，5月之后开始扩充人员，招聘人才。以下分析一下公司人力资源状况：

问题1：公司的核心管理层基本稳定，都具有技术背景和相应的私人企业经营经验。但是管理团队的经营观念、领导力、人力资源管理知识，以及团队组织能力尚待进一步提高。

解决办法：人力资源部将逐步建立管理层培训课程体系，以外派或者内训的形式对管理层的管理能力进行提升。

问题2：公司的骨干力量基本补充到位，但国际市场部经理，一线操作经理，物流中心的经理仍然空缺。预计明年公司发展情况，目前，虽然一方面公司的发展进度尚未达到招募这些岗位的紧迫程度，但是，未雨绸缪，公司市场局面打开以后，国内各市场，国际市场人才将成为急需。

解决办法：人力资源部已经从今年8月开始在前程无忧招聘网站刊登以上人员的招聘广告，为招募人才做好充分的准备。并且，除了主流招聘网站，人力资源部还开拓了很多专业招聘渠道以及大学就业指导中心;另外，还有一些免费的招聘渠道，借以宣传公司，发布职位，扩大公司知名度，吸引人才应聘。人力资源部还拥有丰富的人力资源圈子资源和猎头资源，因此，公司的人才招募将会及时完成。

问题3：公司新成立，制度尚未健全，没有规矩不成方圆，企业想走向正规化，规模化，必须着手实现规范化的管理。

解决办法：人力资源部整合公司管理制度，等待总经理审核，部门经理上会讨论，之后修改成正式稿，贯彻执行，在执行中，进一步修订，使公司的制度建设日臻完善。正式发布制度之后，人力资源部将通过沟通，培训开展制度宣传普及工作，使得制度落到实处，使制度走进每个员工的身边，而不是束之高阁。

问题4：由于分工不明确而致使很多工作的进度拖延，突出的表现在库房管理上面，生产和行政物品的混合管理，使得库房管理出现瓶颈，出入库不及时，直接影响到生产进度。另外，质量标准部经理兼任采购职务，公司原材料采购没有合适的计划，没有检验的流程，采购人员也相对短缺，因此造成一定的瓶颈，物料的采购出现难以把握质量的问题。

解决办法：员工的岗位职责说明书建立健全并实际推行，用正确的人到正确的岗，工作的分配应该秉持用人之长，合理分配，效率优先的原则。将公司的工作流程理顺，坚持贯彻目标管理责任制，目标的订立秉持充分沟通，郑重承诺的原则。使得人尽其责，避免工作分配不均衡造成的进度延迟现象。此外，工作方法的改进也有助于提高工作效率，而这种工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力资源部也会适当安排相应培训，增强员工工作技能。

问题5：公司员工组成层次较多，退休返聘人员经验丰富，技能较强，经验丰富，这是他们的长项，但是，另外一方面，他们也具有责任心和进取心相对薄弱的短项。由于股东的原因，公司之中还有**两家公司的人员，这样的情形，造成了当事人无法专心一意为本公司工作。这种现象长远以来会对公司造成凝聚力分散的影响。

解决办法：针对股东的原因造成的以上问题，一方面，可以通过企业文化建设，企业文化熏陶，逐步潜移默化。另一方面，在企业稳定之后，需要引进竞争机制，淘汰不合格人选，将退休返聘人员设置成顾问角色，不参与公司经营管理。

问题6：新员工培训体系尚未建立，新进员工职业素养方面需要加强，没成立人力资源部之前招聘面试把关不严，造成了一定的负面影响。新员工的导师培养新人没有合理的计划，使得新员工感到迷茫，对自己的定位不准确。公司服务分公司存在招人难，留人更难的问题。

解决办法：人力资源部已经开展了新员工职业素养培训，将来还将逐步健全新员工入职培训，技术培训和相关培训实习体系，把公司的'人才梯队建设做到实处。人力资源部已经与部门经理沟通委托他们进行新员工技术方面培训教材的编写。人力资源部还将组织生产和研发部门进行技术交流会，使公司的技术团队充分沟通，形成互相学习的氛围。人力资源部还将进行面试技巧辅导，使部门负责人掌握人力资源招聘面试专业知识，从而提高选拔人才准确率。

1.建立学习型组织。

公司将来走国际化发展的战略，人员观念落后，队伍素质不高，对标国际作业规范差距很大，生存发展举步维艰。这种情况下，就需要建立起学习型的组织。通过培养组织的学习氛围、发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。壳牌石油公司的一次调查表明，70年代名列《财富》500强的公司，有1/3已经销声匿迹了。总结教训，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍妨碍了组织和成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终吞没。作为一个民营企业，要想做大成为跨国经营企业，我们必须突破传统的思维惯例，建立学习型企业文化，在观念和理念上与国际接轨;如果我们的观念没有根本转变、管理理念跟不上国际同行的脉搏，就很难适应激烈的国际石油技术服务市场竞争，将会失去更多的机会，面对更多的困难，甚至会被激烈的竞争所淘汰。从短期来看，企业的竞争依靠的是价格、产品和服务;而从长期来看，企业真正的竞争优势在于灵活把握稍纵即逝的市场机会，企业必须建立自己的核心竞争力，核心竞争力的形成是通过建立学习型组织来实现的。在严峻的市场竞争中，公司必须认识到，要从国际巨头中虎口拔牙，单纯以价格和服务难以在国际市场上立足不是长久之计，必须建立学习型组织，提升公司核心竞争力指标，才能赢得国际市场的一席之地。

2.建立良好的激励机制、科学的培训晋升和完善绩效管理体系。

企业的核心竞争力自于研发的新产品，对研发队伍的建设和激励就是人力资源部需要重点考虑的方向。一个好的公司不仅是通过薪酬留人，还通过企业文化，领导威信，以及良好的竞争激励机制。有竞争就有优胜劣汰，有激励就有奋发拼搏，对人才的激励，要根据科研的项目，能力和贡献的大小来区分，同时要注意发放的技巧和周期，避免人才流失。工程师培训晋级体系是一套由专业专家设计的、以知识和技能为核心的、以培训考核和薪酬为保障的、按不同专业划分的、分不同层级的、可量化的、激励专业技术人员成长成才的知识管理体系。工程师培训晋级体系把散布在职工头脑中的无形的知识和经验集中起来，书面化、文字化、有形化，知识共享。按照专业特点，该体系共设置了三个专业系列，每个专业系列分初级、中级、高级和全能级四级，其中初级、中级、高级各分三个档，共计四级五档，不同的层级和档次对应不同的技术标准和薪酬标准。

3.福利专项计划。

国际企业采用福利专项计划，即针对企业核心和骨干员工，采取的特殊福利。针对需求来制定福利计划，比如，在同等金额的前提下，喜欢学习的，可以送去参加mba培训等;喜欢旅游的，赠送全家旅游套餐;喜欢休闲娱乐的，喜欢逛街购物的，分别赠送各种礼券;关心家人的，为其家人购买补充医疗保险等等。公司这样人性化的目的是为公司留住人才做的投资，这是与单纯发钱带来不一样的效果的感情投资加金钱投资。

4.建立有效的人才引进机制。

分析国际市场，把有可能成为公司走向国际化发展的目标市场的国家统计出来，人力资源部将对这些国家的情况进行逐步了解，以便在市场行情和人力资源状况方面掌握较多的情况。

最新规范化管理案例分析（优质20篇）篇二十

在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。

联合库存管理（jointlymanagedinventory，简称jmi）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。jmi是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的2个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看，jmi实际上是供应链节点纵横两方面的协作。

jmi把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。jmi在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

（1）传统库存控制。

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从图中分析，每个分销商向公司订货，每个分销商都建立自己的库存，公司为满足分销商的需求，也要建立自己的库存。供应商为保证供应，也建立自己的库存，从供应商到制造商（公司）和分销商各自管理自己的库存，在库存管理上各自为政、互不沟通，分销商多存储商品增加销售成本，影响分销商的获利，不利于产品销售。

供应链管理下的联合库存控制管理图见图2。

从图中分析，与传统库存控制管理相比少两个库存，一个是供应商库存，一个是分销商库存，这样就解决了供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

襄汉公司介绍。

襄汉公司成立于1993年，是一家大型设备制造企业，主要生产举重机械设备和混泥土设备，如汽车举重机、混泥土运输车等，总资产超过25.8亿，员工人数超过4000人，是武汉市重点扶植企业，实力雄厚。公司产品品种多，结构复杂，所需要的零部件和所用的材料种类多，库存物料品种多，库存管理难度大。

3.1襄汉公司库存管理存在的问题。

襄汉公司的库存管理还处在供应链库存管理的初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产和销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等。目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个问题：

襄汉公司没有成立统一的物流中心，没有建立大型立体化仓库，没法对物料的采购、运输、仓储、配送进行统一管理。销售、制造、计划、采购、运输和仓储等的控制系统和业务过程各自独立，相互之间缺乏业务合作，从而导致多级库存。物流部门控制原材料、外协件和外购配件的库存，制造和生产部门控制原材料到成品的转化过程的半成品库存和自制件库存，销售公司和售后服务中心分别控制成品库存和备件库存。物料由物流部门的仓库或制造部门的仓库流向售后服务中心的仓库，再流到各地服务中心办事处的仓库，形成多级库存管理，增加了库存占用资金和物流环节，延长了物流的周期。

3.1.2库存质量控制成本高。

襄汉公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业，生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作，所需物料种类和规格型号多，企业供应商数量多，分布范围广，质量标准不一，因此就增加了襄汉公司产品质量控制的工作量，增加了检测人员及检测设备，从而导致库存质量控制成本高。与此同时，襄汉公司的部分供应商是单一的加工企业，自身没有产品研发能力和质量保障能力，产品的质量较差，为了保证产品质量，襄汉公司同样需要增加质量检测人员、检测设施和检测时间，从而也导致了公司库存质量控制成本居高不下。

3.1.3库存持有成本高。

襄汉公司的各个事业部或分公司都有自己的仓储系统，单独进行库存管理。仓库、货场、设施和设备没有进行统一规划、统一管理，没有得到充分利用，增加了库存的空间成本。由于仓库没有统一管理，公司不同的仓库持有同一种物料库存，同时物料信息不共享，难以调节不同部门库存物料的余缺，导致库存占用资金增多，从而就增加了库存的资金成本；由于缺少集中的仓储中心仓库，不能集中仓储和配送，为了保证对生产过程的连续供应，部分工厂或车间都建立了材料和半成本库，就会增加公司库存数量、延长库存周转时间，从而也会导致库存占用资金增多，增加库存的资金成本；由于仓库多，管理人员也就多，整体工作效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存的管理成本。此外，由于部分外购产品质量差，需要相应增加保险储备，从而增加了库存占用资金和增加了库存持有成本。

在企业供应、生产、销售等经营运作过程中，存在一定库存问题是不可避免的，因为库存管理的两个目标（降低库存成本、提高服务水平）具有悖反关系。分析襄汉公司库存管理中存在的问题，找出造成这些问题的主要原因，是平衡库存管理两个目标的重要途径，是襄汉公司库存管理优化的必要环节。

3.2.1面向企业外部的供应链库存问题分析。

首先，面向供应商方面，严重的制约了公司库存管理。襄汉公司库存控制的决策与供应商联系不紧密，没有充分共享供需双方库存信息、采购信息、供货信息以及库存中各种物资的历史分布情况等。供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。

其次是面向公司的分销商，需求的不稳定，从而促使公司的库存不稳定。由于分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使分销商不得不加大库存量，从而造成了供应链的“牛鞭效益”，造成了公司供应不及时。其实，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。

3.2.2面向企业内部的供应链库存问题分析。

企业内部的供应链库存问题主要是指生产系统中的不确定因素。生产计划是生产系统用于驱动和控制生产的主要工具。在生产部门，物流经过上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到该零件部件的生产计划完成，下游工序的加工任务由上游工序决定。

造成生产系统的在制品库存的主要原因是它对需求的处理方式。在以计划驱动的生产系统中，对需求的处理方式是根据当前生产系统的状态和将要发生的变化对整个生产过程进行模拟，然后用计划来表达模拟的结果，并用计划来驱动生产。如果产生计划的模拟过程能够与实际生产过程足够接近，那么生产系统能够及时地为各个工作地按计划提供生产所需的物料，下游工地几乎没有等待的时间。但生产过程的复杂多变使得模拟十分困难，如车间的加工排序、提前期、物料到位状况等方面的不确定性都会造成计划与实际情况的偏差。而下游工作地为了缓冲这种偏差对其生产的冲击，不得不设置一定数量的安全库存，这就是企业的在制品库存。

一般来说，企业间的不确定因素在数量尺度和时间尺度上都远大于生产系统的不确定因素，从而对于供应链库存管理的影响也更大。

建立联合库存管理模式的设想，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。商务部作为联系分销商、经销商的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。公司总部设立一个总库作为产品和原材料储备中心，并按照地理位置在全国范围内分片设立5个地区中心仓库，分别为东北区分库、华北区分库、华东区分库、西南区分库、华南区分库，其库存全部为总库库存，由总部商务部统一调配。

总库和分库要建立基于标准的托付订单处理模式，首先要总库和分库一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给总部处理。其次，需要建立网络，使分销商能够定期跟踪和查询到计算机的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使总库和分销商的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。再次，为实现与供应商的联合库存，总部应提供id代码、条形码、条形码应用标识符、edi或internet等支持技术。

另外，为了使联合库存管理顺利实施，同时使企业更加集中于自己的核心业务，公司决策层选择了物流外包方式。在全国范围内筛选了三家资质优良、实力雄厚的第三方物流企业，负责公司所有的物流业务。

襄汉公司所选用的联合库存控制管理模式见图3所示。

4.1原材料联合库存。

为公司供应原材料的供应商将生产的成品直接存入公司（核心企业）的原材料库中，变各个供应商的分散库存为公司集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。具体的操作程序是：第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给其他用户。第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加强领导，精心组织，专人负责。

4.2产销联合库存。

公司总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。

建立产销联合库存关键是：第一，按照分销商的购货要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，处理好分销商相关信息反馈。

结束语。

在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中，通过应用这种库存管理模式：第一，减低原材料采购成本，因为各个供应商的物资直接进入公司的原材料库中，即各个供应商的分散库存为公司的集中库存，减少了供应商的库存保管费用，所以减低了原材料采购成本；第二，降低分销商销售成本。分销商不建立自己的库存，所售出的商品由公司各区域分库直接从产成品发库到用户手中，分销商取消了自己建立仓库费用对所售商品的分摊，把所有的精力放到了销售上，从而提高了分销商的主动性、积极性、促进了公司的销售量的增加，提高公司的产销量。