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管理者自我分析（实用14篇）篇一
中层管理者在企业的组织架构立面起到的作用是上传下达的作用，作为信息流的推动力，是高层管理者与基层管理者之间信息沟通的桥梁。中层管理者们能够按照最高层管理者的意图和决策，协助规范公司创业行为。中层管理者通过促进高层管理者和基层管理者之间的信息交换，促成他人的创业行为。中层管理者是最高层管理者与执行层管理者之间进行有效的信息沟通的桥梁。为做好这个角色，中层管理者要综合信息并报告或传达给高层管理者或执行层次的管理者，并在适当的时机支持某项可能会有所创新的方案。
由此可见，能够集组织领导能力、协调能力和执行能力等关键因素于一体的人选，非中层管理者莫属。而这正是一个小企业，做为老板需要认真去思考的一个问题。保持公司在正常的轨道上稳定发展，那么就需要建立以中层以上管理者为核心的管理团队，且需要保持这个团队的稳定性。而这个稳定性，就需要我们企业能够在企业内部自己培养忠诚的中层，才能够达到相对长期的稳定。
或者很多企业家们经常感叹，我们公司规模小，没有培养人才的体制，也没有这样的精力和预算来进行一系列的规范化的培训，来培养自己公司的员工，让他们和公司一起成长，成为公司的中坚力量。我认为这样的想法是不用心的结果。你的企业希望走多远，多久，能不能做大做强，创业时期，最关键的就是做为开创者的思想格局和前瞻性。今天的企业业务量不多，对于人才的储备和培养支出上是个最头痛的问题，所以宁愿是拿来主义，但就是这个拿来主义，害死了很多小企业，经常因为人员的变动给公司造成致命的打击，公司不得不从头做起。
那么矛盾存在了，我们需要探讨的是通过怎样的方式不但能够节约成本的前提下，培养出公司自己的中层，并且公司能够随着他们的成长而壮大呢？这个是个很大的课题，我只能阐述一些我认为行之有效的方法，可以在企业发展的过程中加以应用。
设定企业发展的阶段，目前需要5名中层管理，公司现有2名，3名是需要通过招聘的形式来获得。
第二：通过阶段时间的磨合，确定这5-6名的初级管理干部的忠诚度和契合程度；
第三：给足压力和动力，让他们在实践中迅速成长，并能够独挡一面；
第五：参加适当的外训课程，需要有效的管理课程；
通过这样的培养过程，经过阶段时间，公司就可以拥有自己的得力中层，当这些中层都成长成熟时，公司的业务应该也需要扩张了，人才的储备也顺利完成。这样的循环，可以减少很多企业发展的人才危机，并且在公司能够形成良好的上升通道，给公司的员工足够的空间和远景，也保证了员工能够跟随公司一起成长，同时也促进公司稳步发展。
当然，其实直接招聘1-2个中层进行文化的对冲也是很有必要的，通过大家交流的方式，能够更好地促进管理水平的提高，并能够为企业储备真正的人才。
这个时代的'竞争就是人才的竞争，公司保证了竞争力，发展也是指日可待。
俗话说：中层不倒，企业不倒。企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。企业中层管理者普遍存在的问题有哪些呢?下面我们来看看企业中层管理者普遍存在的问题。
一、业务能力强，交际能力差
企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。
二、角色转换速度慢，管理能力差
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
三、危机意识淡薄，学习力不够
中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。
四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事
中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。
企业中层管理者的作用我们都已经非常明白了，他们中存在的问题也知道了，因此，在企业管理中我们就要明白这些薄弱环节，针对这些存在的问题提高中层管理者各方面的能力。
管理者自我分析（实用14篇）篇二
中层管理，先管理自己，再管理下属。下面小编为大家准备了关于中层管理者自我分析的文章，欢迎阅读。
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、vi标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的`工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
管理者自我分析（实用14篇）篇三
第一，如鹦鹉般没有创意:只会模仿（以为自己在创新，实际上还不如直接模仿照搬，“创新”改得四不像，还不如不改）
第二:如小孩般没有知识:不具备本职工作的基本素质和不断学习的能力（有的管理者以为自己具备，甚至有的管理者认为自己是做管理的，员工知道就好了，可是自己如果没有做过，不懂，又怎么更好的作为“教练”指导员工学习进步呢？）
第三:如白纸般毫无资料:不具备收集\分析\应用资料的能力（做了管理者之后，人就越来越懒，很多信息资源就是“道听途说”，没有自己客观理性的适合自身企业或个人的分析）
第四:如荒野中的一匹狼无法团队合作:无组织\无纪律\无团队意识（在做咨询的过程中，发现很多小企业的老板创业初期勤勤恳恳，稍有起色之后，因为自己是老板啊，也没有想到或者有能力甚至是无愿望去做强做大，不知道怎么继续运营团队，又不放心其他人，自己一切亲力亲为，培养不出“下一代”，但是自己的韧性是有限的，就放松了！）
第五:如磐石般纹风不动:不尝试改变环境（‘以不变应万变’，似乎已经是历史了，现在的社会变化虽然快，但是已经不是能眨眼的功夫富翁变乞丐，穷人一夜暴富，在浮躁的背后，实际上努力学会耐得住寂寞，有方向并坚持的人，在适应社会不断求变求新的人的社会，已经进入高智慧和比“慢”的时代。）
第六:如孤猿般没有人脉:不明白做人的道理（人脉永远是个需要追求的资源，互相真诚支持的人脉更是可遇不可求！做事先做人吧！现在是个大同的社会，整合资源是这个时代要去探讨和挖掘的最大课题）
第七:如恐龙般没有适应能力:无法适应环境（随着年龄的增长，人变得慵懒，变得习惯于现状，而最怕的`是变化和迎合，管理者的年龄越大，思想意识越不先进，和年轻的同事或者下属，代沟越来越重，70后与90后的无缝连接是需要重视的管理内容。最近，预接的一个二线市场生产型企业的管理咨询，主要矛盾就是管理协调和沟通问题，管理层和执行层年龄差异过大，理念不易融合）
第八:如流水般浪费资源:包括人力\物力\时间\金钱（大多数的资源，是在指缝中溜走的，有时候很无奈，因为随着大势走；有时候又如同自己是暴发户一样毫不在意它的流逝！管理者最多还念叨节约成本，控制支出，但是却没有合理的去理智的分析支出和回报的比率，以至于看似节约的成本，实际上浪费了很多的资源，是无形的。也许是因为无知和没有经验造成不能看清未来形势，缺少起码的魄力和把控能力，犯下的错误，这点我深有体会，通过自己管理团队，我感觉很多问题出现在过于“在乎”成本，而不知道怎么去合理“在乎”上！欢迎有同感的朋友们与我交流，共同进步）
第九:如贝壳般默默无语:不会沟通（都说管理者有“英雄孤独”的感觉，孤独与否是心态问题，也许很多管理者喜欢思考不善言辞，可是好的管理者是影响者，是传播思想的“信徒”，是交流思想的智者，我们朝着这个方向努力吧。所以有人是天生的领导者或者管理者，性格和机遇决定的！呵呵~~不服不成啊）
第十:如飘忽的风筝失去平衡:没有立场（不是要坚持错的，而是深思熟虑后的正确的东西，一定要坚定坚持坚韧的做下去！不要为了迎合市场而左顾右盼，瞻前顾后，耳根软随风倒。主要方向是不能随意变动的，工作方法和计划可以随着市场微调。关注民-主意见和同事谏言，但是要经过自己掌握的信息数据和能力客观分析甄别之后，选择运用，同时鼓励员工的智慧和创新。）
管理者自我分析（实用14篇）篇四
在任何一个企业,中层管理者都是企业发展前进的中坚力量,中流砥柱。作为企业的中流砥柱,中层管理者既是指挥员,又是战斗员,起着上下沟通,上传下达的纽带和桥梁作用,不但要正确理解和贯彻好上级领导的意图,而且要全面掌握本部门人员的思想和工作状况,带领大家完成各项工作任务。一个企业管理、经营的好坏,与中层管理者的素养与能力有着很大的关系。如何做一个合格的中层管理者,如何履行中层管理者的职责?笔者认为要做到以下七个方面。
一、找准自身定位
中层,即一个企业内部居于中间层次的部分。中层管理者既是领导,又是员工,兼有领导和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责,岗位职责外,还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用,中层管理者是企业发展壮大的栋梁,是企业管理团队中的重要层次,是领导各单位、各部门,按照企业领导的工作部署,创造性地开展工作的组织者和实施者。
中层管理者的总体定位应该是:管理者,组织者,贯彻者,协调者;中层管理者的实际作用与任务是:落实与执行,管理与服务,联系与沟通。
二、正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署,加强自身学习能力
一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位,作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会,只有和企业决策者心神相通,企业的中层管理者才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用,才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工,才能创造性完成企业的工作部署和工作目标,并且在实际工作中及时发现问题,找到解决问题的途径和办法,为企业决策者提供战略调整的正确意见,丰富和完善企业的发展战略,使得企业始终朝着健康、良性发展的道路前进。
三、发挥榜样作用,正人先正己
中层管理者是员工学习的榜样,中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育 ,因此中层管理者一定要严以律己,要求别人做到的,中层管理者自己首先要做到。可以概括为以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以诚待人,就是要诚实守信,襟怀坦白,为人处事兼顾各方面利益;其次是以德正人。做到公正,公平,廉洁,清正。再次是以情感人,讲人性,关心人、体贴人、理解人,以人为本,切实为本单位员工着想,急员工所急,想员工所想。最后是以才服人,应该具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力,不仅要自己做得好,还要能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性,充分激发他们的创造性,发挥团队的整体优势和最大效能。
四、注重沟通协调,团结协作
每个部门在企业的整个组织机构中只是一个环节,各部门工作的顺利开展离不开其他部门的配合、支持与帮助,因此,作为部门的负责人,中层管理者必须善于和其他部门的负责人沟通协调,和他们平等相处,相互支持,不能在各部门日常工作当中拖、卡、压,要积极主动地率领本部门员工配合好、服务好其他部门,积极为其他部门顺利开展工作创造条件,涉及部门间利益冲突时,以大局为重、以企业利益为重,不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾,遇到部门间不能协商解决的问题时,及时提请上级领导给以指导、协助解决,这样才能赢得各部门的工作支持和大力配合。
中层管理者在部门内部也要发挥好沟通的作用,和下属进行思想和业务沟通时,要表达出自己的诚意,多听取下属的意见和建议;要讲究方式,善于运用语言表达的艺术;要直接表明自己的观点,提出自己的看法;要换位思考,重视下属表达的意见,通过深入沟通达成共识,这样才能调动部门每个员工的工作积极性和创造性,整体提高部门的工作绩效。
团结分两个方面:中层干部之间的相互团结和各中心、部室内部的团结。是否搞好团结应体现在以下几个方面:能轻松共事,能协调工作,能沟通感情,能融洽生活,能相互关心理解,能相互支持配合。
一个公司犹如一台庞大的机器。要是它正常运转,必须要有源源不断的动力,这个动力就是来自公司领导班子的领导行为,来自公司员工的工作责任心和积极性。但是光有动力是不够的,还需要有传动带,来带动整个机器的各个部件运转起来。中层干部就是传动带,而没有传动带的动力是无效和白耗的。中层干部之间如果不团结,机器就无法正常运转,就不能发挥各个部件的功能作用,促进发展,保持稳定,更谈不上创造效益。所以,中层干部的团结,关系着公司的发展,关系着公司的大局。真正的团结不是无原则的附和,迎合或奉承。而是要做到在不同意见的情况下达到基本统一,在不同利益的情况下达到基本平衡,在中心、部室成员间不同个性的状态下达到基本相互包容。
首先谈谈不同意见的基本统一。在我们的日常工作中,有很多事情尽管目标一致,但每个人选择的途径与方法不同。各人的年龄,经历,性格,专业,受教育的背景,成长的环境等不同,则对事物的看法也各有差异。解决的方法一般有两个,一是敞开思想,让各种不同意见充分表达出来,集中多数人的观点达到基本统一;二是以目标为重,以大局为重,由领导拍板,不浪费时间做无辜的争论。在这里,主事领导对一些不同的意见,不同的观点,要引导大家出以公心,就事论事,不计较胜负,只做理性论证;而不是因人论事,搞情绪化争论,把简单事情复杂化。只有这样才能在维护原则的基础上,在以大局为重的前提下,在目标一致的条件下,求得不同意见的基本统一,达到团结合作的目的。
其次,谈谈不同利益的基本平衡。利益一般分为公司利益、部门利益、个人利益。一个中层干部,为本部门及其下属争取一些利益,创造一些条件和环境是完全应该和可以理解的,也是其职责所在。不考虑个人利益是不现实的,也是不可能长久的。但要分清先后缓急,个人利益必须服从部门利益,服从公司利益。中层干部一定要有这个意识,也一定要坚持这个原则。这一点做到了,也就做到了不同利益的基本平衡。
最后谈一下不同个性的相互包容。个性,是区别每个社会成员不同点的标志。在这个多元化的提倡个性的社会里,每个人都有自己的个性。总之,在这个包容度日见扩大的社会里,人海茫茫,无奇不有,在人才辈出的同时也泥沙俱下。无论何种现象,只要不违法违规,不危及社会,不危害单位,不伤及他人,都是可以容许的。人与人之间一定要相容,人类的最大的特点就是能共处。包容性越强,社会就越稳定,越和-谐,这就是不同个性的基本相容,可以说,基本相容是团结的基础。
五、建立以业绩考评为主体的绩效管理体系
作为中层管理者,要针对本部门各岗位特点设计业绩考核指标,业绩考核指标体系能够充分反映员工日常业绩表现,通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩,能够最大限度地反映岗位员工的价值和贡献;通过加强工作能力与工作态度的评价,并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案,进而促进本部门人力资源管理工作的科学 化、公正化和民-主化,绩效管理使中层管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效考评,中层管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于全面提高本部门的整体工作效率。
六、搞好培养,亲为与授权二者兼备
每一名中层管理者,在企业中都起着承上启下的作用,都有着独当一面的工作要做,都有一部分人员要管。尺有所短,寸有所长,中层管理者要有豁达大度的心胸,将自己的工作分授出去,正确利用部属的力量,让他们得到锻炼,发挥积极性,使团队成熟起来,把最合适的人放在最合适的位置上,将员工的长处发挥到极致,这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了,中层管理者自己才会有更大的发展空间。
七、按照企业的'发展需要提高自己的综合素质
企业在发展,对中层管理者的知识结构和综合素质会不断提出新的要求,作为中层管理者,必须不断学习、不断提高政策理论水平、不断更新观念、不断更新专业知识,不断掌握新的专业工作技能,才能在平时工作当中及时掌握本职工作的基本规律、基本技能,提高专业技术水平和业务能力,成为本职工作的行家里手,以保证自己始终能够满足企业工作需要,才能保证自己的工作结果、工作成绩在企业中层管理者中名列前茅。
对于企业的中层管理人员来说,要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署,如何全面提升个人的综合素质,提高执行力,如何发挥部门员工的主观能动性,协调部门之间形成团队整体合力,在实际工作中学习、在学习中实践、总结 ,再学习、再实践、再总结,这样,才能成为一个德才兼备,敬业勤政,员工公认的能想办法,能谋发展,能解决问题的合格的中层管理者。
在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实我是不这样认为的。
管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来。因此，在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管-理-员工。
如何拥有员工呢？这显然是很多管理者并没有想到的。管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾。人的性格与习惯，以及心理都不同，包括行为举动也各有差异。作为社会的个体来说，需要更多的个性；但是，作为一个组织来说，则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾，恶劣的就会变成一种水火不容的对立。这几乎在任何企业都存在，也是任何企业都需要迫切解决的。
拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。把员工当作合作伙伴，这样的心态必须有。在很多企业，往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源，反而忽视了员工这个最大的内部资源。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，担负着关系企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，他不仅是利益相关者，还是企业长远发展的伙伴。只有真正把员工当作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。
而对于一个企业来说，最重要的也许并非技术、产品、品牌等，而是这个企业员工的文化素养，他们决定着这个企业的文化价值取向。尽管，企业文化的形成需要管理者来引导，来培养，但是，最终还是要员工能够真正地领会，并变成一种理解与认同。要做这样，要避免文化成为一件形式主义的外套，就必须跟员工建立伙伴关系，必须让员工真正地融到企业中。最好是在文化心理上融为一体。
管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。当然，对于管理者来说，这是一个比较困难的问题，因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义，不是那么容易的事情。但是，管理是一种实践的艺术，它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法，并为企业的良好运行护航，因此，就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此，管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者，这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效。
当然，遗憾的是，并不是每一个管理者都能接受这样的观念的。但是，我相信这必须会是比较有成效的管理，因为，这是一个更加开放的社会，也是更加开明的社会，尊重与激发比什么都重要。
管理者自我分析（实用14篇）篇五
光阴似箭，一晃x年酒店生活快过去了。工作以来，在单位领导精心培育和教导下，我通过自身不断努力，无论思想上、学习上还工作上都取得了长足的发展。
学习上，严格要求自己在专业知识和技能上的熟练度，端正工作态度，注重理论联系实际；除了专业知识学习外，还注重各方面知识的扩展，广泛涉猎其他部门、学科知识，从而提高自身一专多能的综合素质。
生活上，我注意良好习惯的培养，让自己的生活充实并且仅仅有条，待人热情大方，诚实守信，为人处事有自己的.良好原则，身边有一群乐观向上的朋友互相鼓励。
工作上，本人自x年工作以来，在餐饮部、总台、房务心等部门先后工作过，不管在哪个部门都严格要求自己刻苦钻研业务，凭着坚定的信念为自己的工作顺利发展打下良好的基础。
记得刚进餐厅时，酒店生意爆满，我刚从母校学习了些理论知识，基本满足工作现状的需求，但是我知道远远不够，希望可以尽快掌握服务行业各种状况的解决办法，每天坚持来酒店学习酒店制度及理论知识，闲暇时间和前辈们学习实际操作，并且帮忙做点小事情，经理也常给我们开会聊聊工作并且会给予工作上的支持、精神上的鼓励。经过较长时间的锻炼，我也成为了一名合格的服务者。我的收获颇丰，本身性格上的一些小缺陷都在工作的磨砺中，变得越来越好。
我想说，我工作上取得一点成绩与单位领导和同事们无私帮助我是分不开的，我始终坚信一根火柴再亮也只有豆大的光，倘若用一根火柴去点燃一堆火柴，则会熊熊燃烧。我希望用我亮丽的青春，去点燃周围每位客人，感召激励着同事们和我一起，共同进取、创下美好明天！
管理者自我分析（实用14篇）篇六
本人性格开朗、为人诚恳、吃苦耐劳、乐观向上、兴趣广泛、拥有较强的组织能力和适应能力、敢于面对挑战，具有良好的适应性和做事情认真负责的态度。通过实习掌握了管理的相关常规操作和初步具备了从事管理的工作能力。培养了敏锐的观察力，正确的判断力，独立完成工作的能力，严谨、踏实的工作态度。并以细心、爱心、耐心、责任心对待患者。适应整体管理的发展需要。在大学期间我成功地组织了多次班集体校内外活动，工作得到同学的认可与老师的好评，我相信有了这些工作经历，我一定能够协调各种关系、处理好日常工作中遇到的问题。因此我对自己的未来充满信心。我热爱管理事业，并希望将自己所学所得都奉献给管理事业这片热土!我将用心去对待每一个人,用爱去感染每一个人,为管理事业注如自己的能量和智慧!
我的理念是：在年轻的季节我甘愿吃苦受累，只愿通过自己富有激情、积极主动的努力实现自身价值并在工作中做出最大的贡献：
作为工作者，我具备做事干练、果断的风格，良好的沟通和人际协调能力。受过系统的管理学专业知识训练，有在国企医院的实习经历;有很强的忍耐力、意志力和吃苦耐劳的品质，培养了自己有爱心、细心、责任心、关心的管理人员，对工作认真负责，积极进取，个性乐观执着，敢于面对困难与挑战。
即将走上工作岗位的我，恳切地需要能够在贵单位找到无限动力的事业支点，而我的热情和激情也必将为贵单位带来应有的价值，相信您的选择和我的努力会为我们带来双赢的结果!
真诚地希望您能够为我提供一个施展才华的平台，更希望我的加入能够为您带来卓越的价值!
管理者自我分析（实用14篇）篇七
本人对于工作能够细心有耐性，自学能力强，有责任心，有相当的专业知识，具备良好的团队合作精神，踏实肯干，积极上进。有团队合作精神，能够虚心向他人学习，乐于助人，有较强的组织及领导策划的能力。
在四年的大学生活期间，不仅筑就了我扎实的理论知识体系，并且通过各项丰富的实践活动，提高了我的综合能力。为了适应社会发展的需求，我认真学习各项专业知识。
发挥自己的特长，挖掘自身的潜力，结合每年的暑期社会实践机会，从而逐步提高了自己的学习能力和分析处理问题的能力以及一定的协调组织及管理技能。
尤其是在大学二年级的时候有幸能够成为了房地产研究学会的宣传部部长，这不仅使我绘画创作能力得到充分的发挥，而且从中通过与房地产的专业人士的沟通交流，增强了自身的专业知识，并且还学会了领导组织一项活动的流程、方法等等。
“学而知不足”是我大学期间学习及工作的动力。在大学课程学习的过程中，我觉得光只是学习学校所安排的专业课程是十分的不足够的，一项工作要做的好，除了要靠丰富扎实的专业知识之外，其一些课余知识的学习的帮助也是十分重要的。
因此，我自学了office、access、photoshop等电脑软件。除此之外，由于自己本身对日语有着浓厚的兴趣，因而以自学的方式进行学习。通过一年的学习，我现在已经达到日语3—4级的水平，能够与日本人进行基本的交流。以后我还会不断学习，不断丰富自己，我觉得自己还是个蛮有毅力的人，相信以后我会变得更加出色。
在大学的第四年里，我通过的富力集团不同的楼盘进行全方面的物业助理实习后，使我对物业管理的工作内容有了更进一步的了解，对物业管理中不同岗位的只能分配有了较全面的认识。
从而加深了自己在这行业的经验。而且通过2个多月来的实习使自己的社会经验得到很大程度的丰富积累，物业管理这份工作主要都是通过与业主沟通来使其管理工作得到顺利进行，这对于以后从事其他行业也有很大的帮助。
作为一名物业管理专业的大学应届毕业生，我所拥有的是年轻和知识。年轻也许意味着欠缺经验，但是，你也可以想象它是一张白纸，你能够在上面画出你想要的图画，只要你能够给与机会，它必定能够成长为你所需要的人才！我自信能凭自己的能力和学识在毕业以后的工作和生活中克服各种困难，不断实现自己的人生价值和追求的目标。
管理者自我分析（实用14篇）篇八
组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然，企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期，位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时，只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了，只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理，如何带领团队来个漂亮的软着陆，做好承上启下是此刻最重要的课题。
扶上一程：帮着骨干成员找“下家”
不管你怎样想，销售经理除了完成业绩目标外，最重要的任务莫过于带领出一个队伍，甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩，但是从企业层面来讲，销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务，因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。
其实，很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜，骨干成员的获得是一种运气，也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向，个人能力的匹配与提升，往往有很强的成就导向，这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此，销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。
最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门，这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况，需要增设并行的销售业务组织机构，由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略，在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局，如建立多层次的销售体系，销售体系各层次需要有相应的组织构成，而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。
这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式，但是当企业发展到一定的阶段，不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略，这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。
轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会，虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升，但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然，是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。
挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案，挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多，因此其可挂职的可选岗位空间就比较大，对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑，是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。
帮着骨干成员找下家，是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”，但企业终究是组织要求与个人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此，在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论，所有的根本与原则都有服从企业的战略，符合个人的自我价值。
知人善任：帮着团队成员重定位
在对销售团队成员的认识过程中，整个销售业务周期就像一个考场，而销售经理就是考官，所有团队成员的表现尽收眼底。有表现出色的，就是表现不尽如意的。上述对表现出色的骨干成员考虑完成后，就是对其它成员的考虑。尽管我们提倡没有不合适的人，只有用不好的人，但销售经理在业务周期结束之时必须对原有团队表现不适合的人给出明确答案。
对于能力或者态度不足的销售成员，可以通过与成员进行下一步发展探讨，解释并发现能力或者态度不足的根结，找到团队组织可以解决的方案，进行有针对性提升的组合式调整，帮助这类成员调整到团队中最为合适的位置，提高其在团队中的价值，并在下一个周期内给以更多的关注与辅导。而对于能力或者态度都不足的销售成员，本着对个体及组织负责任的态度，销售经理对这类人员要给以明确的评估，帮助他们找到自身适合的岗位或组织。
虽然我们一直在讨论销售团队的成员，但我们不能忽视销售业务的运营与管理，有些时候也许是业务流程设置问题导致了团队成员的表现不佳，也可能是岗位职责划分不清带来了职责交叉，由此表现出的扯皮不负责任的态度等等。那么此刻对于销售经理来讲，在这样的时点与团队成员的对话，也是发现业务及团队管理问题的'好时机，并进一步系统思考，全局规划，将团队成员放入最为适宜的位置，发挥他们的价值。
新貌新颜：重塑团队
虽然在业务执行过程中，销售经理应该像伯乐一样，发现人才，像导师一样，培养人才。现在则要像建筑师一样，构筑新的团队。
原有成员结构发生变化后，销售经理眼下的紧要任务就该重新“搭班子”，不管原有的骨干成员是以并行横向的方式，还是以深入纵向的方式构建在新的销售团队中。是去轮岗了还是挂职了。且对原有的其它团队成员有了进一步的了解和认识，此刻这个变化后的销售团队经理，最紧要的任务就是根据业务内容组建部门结构，设置相应的岗位，并进行人岗匹配。
重塑团队既是销售业务周期的结束也是新的周期的开始，销售经理将开始新一轮的业绩实现过程中，并在不远的将来再一次地在业务周期尾声时对组织输送人才、复制团队、团队调整。即便此刻的销售经理，是后续的销售总监，乃至总经理。此销售经理非彼销售经理，但销售经理的责任与使命不变：即搭团队、创业绩和养人才。
以上我们对企业的前提假设都是业务的不断增长与扩张，即便是企业处于衰退期，我们也认为企业已经开始在战略上进入新的业务，销售团队始终都是处于完成一个有一个业务周期之中。
销售团队在组织中的战斗性、紧迫性、活跃性，决定了其团队带头人对成员更多的关注，其团队管理在业务各个周期的重点有所不同。在经济发展中，市场化越来越强，竞争越来越激烈，企业一线永远都是企业的边界线，销售经理永远都是企业开拓、竞争防御的排头兵，构筑坚实无缝的城墙是每一任销售经理的使命及职责所在，在每一次销售业务周期结束之时，不是抽砖挖缝，而是要更为小心地添砖制瓦，企业也就因每一位销售经理而更夯实。
进入一个公司，你就是公司的一员，作为管理者，明确你在公司中所处的地位，对于怎样开展你的工作，十分的重要。我认为应把握以下几点。
一，明确自己的工作职责。在自己的工作岗位上应该做哪些工作，应该怎样去做。这一点说来很简单，因为每个公司都会给管理者一个职责说明，一看就知道。其实很多情况之下，却没有深刻的了解，实际上在工作中没有到达工作所要求的真正目的。比如，实施公司的规章制度，就是以为这是给员工划的条条框框，必须遵守，某个下属违反了，罚，员工心里不服，而你又不做解释：“这是公司规定，每个人都必须遵守，包括我”。结果你的下属满腹牢骚的走了，这一天他的工作都是无精打采的。这时，你应该检讨自己了。“为什么，我没有犯错啊，我坚持了公司的制度，应该这样处理”，“公司定制度，是为了公司的利益，你确实是执行了公司的制度，但你想想看，因为这，某某一天工作都是无精打采的，而你却没有注意到，这样做是不是反而影响了公司的利益”，哦------。有时候我们只了解了工作的表层含义，而没有了解到这真正的职责所在，这时，你就无形之中把自己定位在执行者的位置，而真正的位置应该是沟通者。
二，处理好跟下属的关系。有些管理者跟下属呼朋称友，亲密无间，似乎反映了自己得到员工们的喜爱。而有些管理者则是高高在上，威风凛凛。其实这两种关系都不太恰当，不利于开展工作。关系过于亲密，只能降低你的威信，是人觉得他们跟你不是上下级的关系，而是哥们儿了，他就会慢慢的不把你的命令当回事。而且，把自己的什么情况都让员工们知道，很难保证他们某一天把你的弱点和秘密公之于众，你将陷于一种难堪的局面。反而言之，也不要与员工们过于疏远，那样他们会感到自己只是别人的赚钱工具，工作就会没有积极性。没有感情的寄托，他们有机会就会离开公司。
三，跟上级的关系。每个管理者都喜欢能干的下属，如果上司交给你的工作能够按时完成，不打折扣，你肯定会得到他的赏识。应该充分的发挥自己的积极性，主动性，努力的成为上司的左膀右臂，排忧解难。但有时你不可能满足如此，你有自己的想法，你喜欢创造性的工作。有时候甚至会觉得你的上司很平庸，不过如此。你会在某些场合来表露这种情绪，来显示自己的过人之处。到这时，你就该清醒清醒了。你是生活工作在一个集体，不顾别人的心理感受而自我炫耀，也将不会得到别人的尊重，失去他人的支持就没办法工作。我国这个讲人情的社会更是如此。对待有能力的上级也没有必要小心翼翼，该所的还是要说，该做的还是要做，不应该是弱者的形象，人都欣赏自强自立的人。
管理者自我分析（实用14篇）篇九
1、提高学习动力如果你是一个学生，请你问问自己，我学习的动力是什么？如果没有人管我，我还会不会学习？如果答案是肯定的，积极的，那么你的学习动力已经满足了。否则，你需要提高你的学习动力。作为学生，动力的源泉往往来自于他人而很少源自于内心，一个学生可能可以为了老师的一个表扬而学习，为了家长一个肯定的目光而学习，为了一个人的青睐而学习，这一些，也都可以成为学习动力，我们称之为外力。而真正提高学习动力，更需要从内心出发，你需要审视自己的内心，你学习是为了什么，你的未来你要怎么走，弄清楚这些，你的学习动力就来了，发自内心的学习动力。如果你是一个员工，请你问问自己，你工作的动力是什么？如果没有上司的督促，没有同事的陪伴，你还会不会学习？你还会不会提升自己？如果答案否定，你也不必担心，毕竟这是学习动力的问题。当然我们可以很清楚的看到，作为社会上摸爬滚打的一员，学习动力是很容易产生的，因为社会会逼着这部分人成长，逼着这部分人学习。因此，作为员工，更重要的是，在提升学习动力的过程当中，搞清楚自己要什么。
2、提高学习毅力学习从来都不是一件简单而从满乐趣的事情，甚至于，在一些人的眼里，它很枯燥，而事实也是如此。学习没有毅力是一个常态的问题。提升学习毅力，需要我们做一个看起来不那么具体的计划。比如，你要看一本书，你就规定自己一天看多少页，在哪个时间段要完成，同时设定一个奖励，完成目标的时候奖励自己，这样，你就可以更大程度的静下心来完成自己的目标，而在这个过程中，你不知不觉的提升了自己的学习毅力。有一种理论叫做“21天习惯养成”，在每一个21天里，你兢兢业业，坚持下来，你就提升了学习毅力。
3、提高学习能力学习能力其实是学习力提升过程中最关键的一环，也是一个人核心竞争力的体现之处。学习能力的提高并非一朝一夕，而是长期积累下来的效果。以上说的两点，提高学习动力，提高学习毅力，都是为提高学习能力而作铺垫的，三者环环相扣，相辅相成。学习能力，指的是一个人面对新事物而学习乃至掌握的能力。进入社会，你会发现学习能力的差别造就了人与人之间的差别。想要提高学习能力，就要多实践，多动脑，多读书，其中，实践是很重要的一环。你需要在做各种事情当中寻找你所要的收获，为之思考，为之打量，从日积月累的角度来看，这才是提高学习能力的关键。以上的三点，就是提高学习力的关键，无论对于企业还是个人，提高学习力是一个长期的'追求，这对于健康，快速的发展至关重要。
近日，从中小企业信息化服务商铭万公司得知，为帮助中小企业规避经济危机的影响，铭万公司联合清华大学，共同打造的“清华*铭万企业竞争力高级研修班”第六期开班在即。
20xx年是不平凡的一年，一路走来，随着金融危机对世界经济的影响逐步深入，原本隐藏在企业深处的人事管理、财务等各种问题，纷纷的跃至台前，致使企业的经营能力正经受着前所未有的考验，也对企业家应对危机的能力提出了新的要求。为帮助中小企业，中小企业信息化服务商铭万公司，携手中国最高学府之一清华大学，邀请知名经济学家，企业管理专家，为中小企业主解读平稳度过金融危机妙法良方。
经济专家指出，企业经营“剩者为王”，财务管理和成本控制，将是是企业生存之本。在经济大环境逐步进入寒冬的今天，“财务管理”和“成本控制”更显得尤为重要。寒冬虽冷，在危机面前采取有效的行动，用正确的方法的理念作为指导，在经济回升前抢占先机，才能拥抱灿烂的“春天”。
众所周之，即使在金融危机，中国也有4000万家中小型企业参与市场的激烈竞争。应对新的压力和考验，要求企业主不仅要具备危机意识，更要纵览全局、掌控行业发展趋势，适时为企业做出应对危机的有利决策。而事实是，大多中小企业家均非营销专业科班出身，很难应对这种新挑战。透析当前经济局势，找出困扰企业管理和销售的误区，并与时俱进，吸收新的管理知识、营销理念，着眼于未来发展，帮助企业明确市场拓展方向，才是中小企业真正所需。
据悉，由知名中小企业信息化服务商铭万公司，联合国内最高学府之一的清华大学，共同举办的“清华-铭万中小企业竞争力高级研修班”，正是针对“财务管理”和“成本控制”而举办。从经济学、管理学以及市场营销学多学科，结合长任职知名企业和营销顾问专家、学者的实战经验，通过互动式教学，解答长期困扰企业的内部管理和财务难题，分析当前和未来的经济趋势中中小企业所为和所不为，为企业发展助力。
笔者同期采访了铭万总裁张冀光。他认为，服务型企业的定义，决定了铭万公司的使命是踏踏实实的帮助中小企业解决生存和发展问题。“铭万作为中国最大的中小企业信息化服务商，凭借自身资源和服务广大中国中小企业的信念，推出了‘清华大学铭万企业竞争力高级研修班’”，张冀光说，“课程设置特别关注中小企业如何在金融危机中生存和发展。要规避金融危机的影响，提升企业家学习力是关键。由于各种企业的实际情况不同，受之企业于能解决眼前的问题的‘鱼’，更应该传授对企业长期发展的‘捕鱼技巧’，尽铭万能力所及为中小企业平稳过冬做点事情，是我们做服务型企业的责任。我们力图促成更多的优秀企业走进清华大学，邀知名经济专家学者开班授课，为企业化解危机中财务和管理的各种难题，也是清华‘自强不息，厚德载物’校训，让教育为社会服务在新时代的传承。”另在采访中得知，身为铭万创始人之一的张冀光先生，曾是清华大学上世纪七十年代的优秀毕业生之一。
从清华培训中心获悉，“企业竞争力研修班”自开班以来，已有数百名中小企业家走进清华。据培训中心负责人介绍，不断接到中小企业家的回执和反馈，不少的企业家通过“竞争力研修班”学习，企业取得了突破性的发展。据悉，第六期“企业竞争力研修班”将于12月18日在清华大学内正式开班，届时将由清华大学的经济学教授、长期担当知名企业顾问的资深专家学者，围绕经济危机为核心，为企业家解析经济危机的成因、解读危机对企业的造成的具体影响，为企业平稳度过危机出谋划策。
管理者自我分析（实用14篇）篇十
自我修练的工具太多了，我们选出了10个主要的修练工具。这10个工具中，我们把“时间管理”、“团队精神”、“潜能开发”、“健康管理”排在前四位，前三个的重要性大家都明白，而对于健康管理，不必问别人，就问自己好了。切记：身体是革命的本钱!
1.时间管理人生的每一件事情都跟时间有关。经理人对时间管理这个工具在自己走向成功的历程中，应扮演什么角色是明白的。一谈到时间管理，多数人都会想到：一是在工作上如何有效地利用时间。这方面有很多相关书籍及专家的建议，比如写工作计划，用abcd列出每天要做的事的优先次序然后遵照执行;运用80∶20原则;提高工作效率等。二是在业余时如何有效地利用时间用于学习或工作。
其实，这样理解时间管理这个工具是错误的。你进行时间管理，应该涉及人生的8大领域，而不仅是某一两个领域。这8个领域是：健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲。时间管理就是耕耘你自己。时间管理实际上是你把有效的时间投资于你要成为的人或你想做成的事。你对什么进行投资会收获什么，你投资于健康就会在健康上收获，你投资于人际关系，你就会在人际关系上有收获。尽管我们总觉得时间管理应该主要是与工作相关，但你的时间分配还是必须涉及到八大领域，这才是对你最好的结果。
比如在休息日，你也许该在家庭、健康、休闲上有更多的时间分配，而不是用于工作。关于如何在工作、学习这两个领域上进行时间管理，你可以轻而易举地找到非常有参照作用的原则和建议，你不妨根据这些步骤执行或反思自己的时间管理，你将会取得一定的成效。
然而，经理人在时间管理上的最大误区是对时间管理目的性不清楚。时间是过去、现在、未来的一条连续线，构成时间的要素是事件，时间管理的目的是对事件的控制。所以，你要有效地进行时间管理，你首先必须有一套明确的远期、中期、近期目标;其次是有一个价值观和信念;第三是根据目标制定你的长期计划和短期计划，然后分解为年计划、月计划、周计划、日计划;第四是相应的日结果、月结果、年结果，及各结果的反馈和计划的修正。这个过程实际上是一个循环，即pdca循环。你在进行时间管理时，要特别注意以下5点：时间管理与目标设定、目标执行有相辅相成的关系，时间管理与目标管理是不可分的。你的工作、事业、生活等目标中，每个小目标的完成，会让你清楚知道你与大目标的远近，你的每日承诺是你的压力和激励，每日的行动承诺都必须结合你的目标。
在时间管理中，必须学会运用80∶20原则，要让20%的投入产生80%的效益。从个人角度看，要把握一天中的20%的精典时间用于你的关键的思考和准备，这你可以根据你的生活状态、生物钟来确定你的20%精典时间是哪个时候。
特别推荐的是：每一天，你要强迫自己执行或做对你未来有影响的事情。这6件事不包括基本的工作、基本的杂事，尽量都涉及到8个领域。时间管理是一种心态，时间管理不能说安排事情妥当或把事做好了就行，你应该是更长远和更系统地考虑你的时间分配和使用效率。在工作和生活中要学会授权。要分析浪费时间的方面，学会珍惜时间。唯有计划，才有效率和成功。评估时间管理是否有效，主要是看你的目标达成的程度。时间管理最关键的要素是目标设定和价值观;时间管理的关键技巧是习惯，你运用时间管理工具变成习惯了，什么都变得有序了，有效了;时间管理最大的难题是习惯，一个人的习惯太难改了!人的生活不能像工厂，你可以在工作中幽默，也可以在生活中浪漫，时间管理绝不是让你变得机械化。但人们在人性化工作、生活中，往往会迷失时间管理。这时关键是学会说“不”，对浪费时间的事情、不良习惯说“不”!
2.团队精神。
琼·r·卡扎巴赫与道格拉斯·k·史密斯合著的《团队的智慧》曾对团队有这样的诠释——“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”
在自然界里，蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，但每一个蚁窝只由一只蚁后(有时会多于一只)、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细：如蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的服侍;工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等;而雄蚁负责与蚁后繁殖后代，兵蚁则负责抵卸外侵、保护家园，大家各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功，所以现在“蚂蚁搬家及运食”的故事，经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义，因为它们这种群策群力和其高效率的团队协作方法，是值得人类的反思与借鉴的。
我们对于真正意义上的团队精神，却需要有一定的能力为基础，因为团队的目的不是单纯意义上的集结，而是优势资源的整合与发展，一位资深人力资源专家曾对团队精神的能力要求有这样的观点：要有与别人沟通、交流的能力以及与人合作的能力。作为现代职业经理人，要加强团队精神：第一是要坚定信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则;第二是要明白一个道理，市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。第三是要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀。现实中，经理人在团队精神上的误区：个人英雄主义仍然存在;团队精神与集体主义的概念相混淆。
经理人在团队中多半扮演的leader的角色，与队员之间可以传递的方式有很多，如沟通、互动等，具体方式体现在以下方面：与团队成员一起构筑团队的愿景、目标、运作规则、团队文化，并培养共同价值观，与团队成员共同培养团队的意识;用服务者、合牛津管理评论的心态，帮助团队成员完成他的个人目标，不要吝啬自己的付出，做到主动付出、坚信因果。
作为一个团队领袖，“帮他即帮己”的意识非常重要。否定个人英雄，培养整体出色的团队。个人要想成功及获得好的业绩，必须牢记一个规则：我们永远不能将个人利益凌驾于团队利益之上，在团队工作中，会出现在自己的协助下同时也从中受益的情况，反过来看，自己本身受益其中，这是保证自己成功的最重要的因素之一。我们要善于判断和区别对待，我们通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。比赛就是如何有效地配置最好的运动员，谁能最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
3.潜能开发。
在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量!美国著名心理学家博恩·崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。人的第一层次开发是“知识更新”;第二层次开发是“技能开拓”;第三层次开发是“思维创新”;第四层次开发是“观念转变”。个人的成功是潜能开发的过程。经理人进行潜能开发应是全方位的，因为你现在既有的能量只是总能量一小块，而更大的一块则在水底，你无法看到，水面下面的那一块正是人类的奥秘之所在。潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修练。潜能开发有几种技巧：设立目标，并且使目标视觉化，我们把目标放在板子上叫梦想板!自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。放松自己，使心灵松弛下来。潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能;二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展;三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。
4.健康管理。
今天，人们迫切地需要寻找一个在科技不断发展并在体力与脑力上不断替代和挑战人类的同时，工作和生活将被赋予的新意义，以及它所带来的管理思想的变化。环保，和谐和健康的生活和工作已经必然地成为社会主流意识和价值观。健康管理对于经理人来讲，无论是对个人的行为指导，或者是对组织的管理问题的揭示都具有无可替代的作用。狭义的健康管理仅指在医学领域的针对个体或群体的身心健康的管理。
广义的健康管理是建立在生理学、心理学、组织行为学等学科的研究基础上的对个体和组织发展完善状态的研究和实践。对个体的关注要素：行为，营养，关系，环境，心理等。对组织的关注要素：行为，关系，环境，个体健康能力，效率等。健康管理工具的流程：认知——评估——策略——实施个人操作上，健康管理可以分解为：专家咨询，评估和分析，纠正和提高。经理人对健康管理还存在不少误区：偏见：对健康问题不够重视，认为健康问题是医院关注的问题，不知道身心与环境的微妙关系随时影响着他的工作和生活,更无法接受组织健康管理的概念。
片面：只是从报刊杂志，甚至道听途说得来的一些健康指南就确信无疑。无论是在营养，运动和关系调整方面都是心血来潮，追随时尚而不对自己全面认识和分析。偏离：在身体，心理和环境三者的关系上只注重一个或两个方面，而没有有机的统一这个关系，这就必然导致行为的偏离。忽视：经常见到对健康管理问题视而不见的现象。越是工作压力大就越不顾及健康问题，而压力造成各种问题进一步恶化，陷入恶性循环。
5.学习力。
学习的重要性不言而喻，“一次性学习时代”已告终结，学历教育已被终身学习所取代。更重要的是，越来越多的人认识到，一个企业仅仅经理人个人肯学习还是无法形成竞争力的。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。这是学习型组织的兴起的根本。学习力是一个人学习态度、学习能力和终身学习之总和。这也是动态衡量人才质量高低的真正尺度。“未来属于那些热爱生活、乐于创造和通过向他人学习来增强自己聪明才智的人。”亨利·德特丁爵士(sirhenrideterding)所说的这句话完全适用于21世纪那些开明的经理。以下是6种终生学习的实践方法：自觉学习：反省检讨自己的心结在哪里，盲点是什么、有哪些瓶颈需要突破是自我精进的关键途径。流通学习：与人分享越多，自己将会拥有越多。快乐学习：终生学习就要快乐学习，开放心胸并建立正确的思维模式，透过学习让自己完成心理准备，应对各种挑战及挫折。改造学习：自我改造，通过学习向创造价值和降低成本努力，这种改造的效果往往是巨大的。国际学习：面对无国界管理的时代，不论是商品、技术、金钱、资讯、人才等，皆跨越国界流通。因此，身为现代经理人，学习的空间也应向国际化扩展，开创全球化学习生涯。自主学习：每个人有自己和生活规划时，更要自主地选择学习项目安排自主学习计划，以迎接各种挑战。
6.情商管理。
你有很高的智商(iq，intelligencequotient)，但并不表示你就有高的情商(eq，emotionalquotient)，人生的成就至多只有20%归于智商，而80%归于情商。自哈佛大学推出了情商教育概念后，越来越多的经理人开始学习情商管理。美国专家danielgoleman写了《情商管理》一书，他对121家企业中181个不同职位的能力标准进行研究时，发现其中67%(即2/3)的工作必备能力是“情商能力”，比如个人的自控能力、专注力、值得信任、为他人着想以及处事能力等。他的研究确定了沟通能力、团队合作能力及生活管理能力的重要性。情商管理主要包括以下内容：认识自身的情绪。善管理情绪。我激励。认知他人的情绪。人际关系的管理，即管理他人情绪。情商管理做好的经理，可以有一些具体的表现，比如拥有健康的人格魅力;喜欢自己;相信自己能成功，相信有属于自己的天空;能让自己愉快的心情成长;能有效控制生活;有克己自律的习惯等等。
7.授权。
有效的授权是管理者的一项基本职责。通俗地说授权是把部分工作交由别人做的管理过程。授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。授权行为由三要素组成：工作之指派;权力之授予;责任之创造。一个经理人的领导权力来源于职务权力或法定权力、强制权、奖罚权、专门知识权等，他的全部权力主要由四项权力构成：全部权力(tp)=领导权力(lp)+下级权力(sp)+工作设计权力(wdp)+额外权力(ep)如何授权?即把各项工作按重要性、紧急性来分类，一、重要且紧急的;二、是重要但不紧急的;三、是不重要但紧急的;四、是不重要也不紧急的。根据以上分类，当进行授权时要优先考虑把第四类工作授权出去，接着是第三类，第二类，第一类。授权是发挥管理才能的一种有力手段，上层主管之授权范围占其份内工作的60%-85%，中层主管占50%-70%，下层主管占35-55%。以下8个简单的标准能让你大致了解你进行授权的效果：当你不在场，下属继续推动例行性工作;你不感到日常工作占用太多时间;遭遇紧急事件，整个部门不出现手足无措之现象;下属不等待你示意“开动”就能着手工作;部门团结;工作按原定计划进行;下属不光执行你的命令，还有工作热忱;下属经常提供建议和意见。
8.pdcar。
pdcar属于舶来品plan计划，doit立即实施，checkit实施中检验，actionagain吸取教训后再次行动,record继续备案供以后借鉴。翻译过来又十分熟悉，只是把中国的一些传统理论变形整理，系统化一个自我修炼工具。职场的厮杀成败的背景因素众多，经理人的个人性格，素养，经验以及其他人格特性决定性作用，为每个级别的经理人所瞩目。除了先天的养成和特别培训，pdcar工具最适用于在做事中学做事，来培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”习惯。这两个习惯被西方管理界誉为“掌握其中之一，你就能成为500万(美金)富翁”。plan，经理人每个行为都应该理性的，从一个小项目到自己创业，离开了计划，得到的只是盲目和失败，这也是企划案在现代管理中风行的原因;doit，这点很重要，现代社会最忌优柔寡断，在机遇面前踌躇。行动弱者的缺点在于彷徨中丧失千载难逢的机遇;checkit，任何思维计划的合理性都要放在实践中检验调整，纠正方向。正确的，更大投入，将事业进行到底。有瑕疵的，查漏补缺，在危机中循序渐进。背拗的，就地停车，不犯战略性的错误，将损失减小到最低点;actionagain，汲取以往的经验或教训，不被挫折打败，再次行为，为每个成功的经理人必备的素质和经历。再次action的勇气是成功之母;record，将案例备案，惠及自身和团队中的后来者。所以pdcar几乎时时可以应用，事事可以操作，而且讲求效率无须特殊时间和精力付出，无论是对freshman还是senior都是基本必须的工具，所以其生命力贯穿古今，风靡东西方的管理界和思想界。
9.效率与快速反应。
即使是像跨国公司那样的庞然大物，经理人个人的作用也举足轻重。能否在日理万机中张弛有度，看效率;能否在大敌压境时保证企业的利基，看快速反应。在“个性”被无限放大的未来社会里，能否具有在转瞬即逝中把握商机的快速反应?能否具有在日常经营中保证优质高效?是经理人能否成功的首要素质。经理人应该在现有岗位上从现在做起，讲求效率，做事干练，眼力好，出手快。“从一开始就作对”，也就是不返工，不重复劳动，这是强调品质管理的德国人的成功经验。“倒流程”，是丰田的发明，不积压，不浪费，也就是高效率的产生。说到经理人个人，张瑞敏创造了“5e法”并成为海尔文化的精髓。一个渴望成功的经理人，只有在日常工作中做到干净利落和老成持“重”，一旦需要做出快速反应时才能举一反三，游刃有余，颇显大将风度。过去的和一般的经理人，其反应带有条件反射即“刺激”才“反应”的动物性，体现的是农耕时代和工业文明的惰性。而在转轨时期，因为不能处理好自己与环境的关系，特别是不能首先提高份内工作的效率，便在与他人和其它部门的合作中“踢皮球”和“窝里斗”
最后形成“大企业病”，在久治不愈中消磨了意志，扼杀了创造，变得世故圆滑，变成小人和市侩。在自己都不认得自己中走向人生的“低谷”。未来社会要求经理人，要以战略目光审时度势，在凝缩、模糊和被压扁的发展中找好自己的方位。要以高昂的情绪和热情保持在“战术”上的逢战必赢。调节好心态，在身心健康的前提下以“平常心”做“非常事”。加强修养，特别是要坚持做“头脑体操”，使大脑总是处在灵感迸发的状态。
10.习惯管理。
习惯是一种恒常而无意识的行为倾向，反复地在某种行为上产生，是心理或个性中的一种固定的倾向。成功与失败，都源于你所养成的习惯。著名的成功学大师拿破仑·希尔说：我们每个人都受到习惯的束缚，习惯是由一再重复的思想和行为所形成的，因此，只要能够掌握思想，养成正确的习惯，我们就可以掌握自己的命运，而且每个人都可以做到。许多事情你反反复复做就会变成习惯，人的许多行为习惯都是做中养成的。对习惯进行管理，简单地说就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。改掉坏习惯，关键是明确什么是好习惯。习惯有些是具体的，有些则是模糊的，但一些好习惯是可以描述出来的：工作有计划性，分清事务的轻重缓急;以工作和生活为乐;面对自己的缺憾，利用它来激励自己和困难作斗争;做事追求高效;强调时间管理，决不拖延强调与同伴协作，讲求双赢;强调授权并信任;时常思考;工作或生活都有激情和热情;等等以上是一些好习惯，你可以学习去建立，如果你已经有了这个习惯，你可以去巩固。
管理者自我分析（实用14篇）篇十一
职业生涯规划的重要性在个人层面上主要表现为：有助于使个人认清自己发展的进程和事业目标。
你也许会问：这一步怎么做呢？不妨试试以下两种方法。一种是开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑哪些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。第二种更直接，完成这个句子：“我离开这个世界的时候会满足，如果……”想象假设你马上将不在人世，什么样的成绩、地位、金钱、家庭、社会责任状况能让你满足。
根据你认定的需求，自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。例如，如果你分析自己的需求是想授课，赚很多钱，有很好的社会地位，则你可选的职业道路会明晰起来。你可以选择成为管理讲师——这要求你的优势包括丰富的管理知识和经验，优秀的演讲技能和交流沟通技能。在这个长期目标的基础上，你可以制定自己短期目标来一步步实现。
确切地说，写下阻碍你达到目标的自己的缺点，所处环境中的劣势。这些缺点一定是和你的目标有联系的，而并不是分析自己所有的缺点。他们可能是你的素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。当你发现自己不足的时刻，就下决心改正它，这能使你不断进步。
现在写下你要克服这些不足所需的行动计划。要明确，要有期限。你可能会需要掌握某些新的技能，提高某些目前的技能，或学习新的知识。
能分析出自己行为习惯中的缺点并不难，但要去改变它们却很难。相信你的父母、老师、朋友、职业咨询顾问都可以帮助你。有外力的协助和监督会帮你更有效地完成这一步骤。
制定一个明确的实施计划：一定要明确根据计划你要做什么。那么现在你已经有了一个初步的职业规划方案。如果你心目中有未来希望工作的公司或职位，你就可以开始分析或参考现有市场上，这类公司或职位会对应聘者有怎样的要求和期望。做出哪种贡献可以使你在这样的公司中脱颖而出？因为大部分人在工作后趋于麻木，对自己的角色并不能清晰。因此，就像任何产品在市场中要有其特色的定位和卖点一样，你也要培养一些能力，当你不断的对照公司的需求来评估自己需要创造的价值时，接下来需要做的就是不断完善自我，创造出自己的思想闪光点，和执行能力，为未来的职业之路埋下更好的伏笔。
管理者自我分析（实用14篇）篇十二
今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究，在我这2个月的工作中，得到了站内各级领导的大力支持，在此深表感谢!也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法，比如王秀涛站长、张盛聪副站长、冯汉彪经理等，因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验，而且是比较成功的，我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员，我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指正。
一、树立正确的领导管理心态，严格要求。
作为一名领导者，对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，我在给机修班开会时说过：每一个行业都逃不过市场经济发展的潜规则，高速发展期(目前混凝土行业就是这个阶段)，市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来，混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期，那时就会有部分企业被市场淘汰，行业从业人员就会超过市场需求，岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。而我们都是男人，男人最基本的要求是应该有种家庭责任感，要有能力养活妻子，抚养孩子，照顾父母，这些能力需要我们有较强的社会竞争力，社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇，通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次，我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修，希望你们都能有独挡一面的能力，如果你们现在都不能严格要求自己，自己范围的事都做不好，怎么能进步，又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。
二、营造良好的团队工作气氛。
在我的工作中，我积极主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮;消极的人象月亮，初一十五不一样。在团队管理中，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往的得失，减轻员工的'心理压力，以免给员工造成破罐子破摔的心理，努力能帮助每一个员工进步。纪律上我积极主张“先专-政后**”，一个团队必须要有铁的纪律，一切行动听指挥，步调一致才能获得胜利。凡是违反纪律的一定要受到纪律处分，而且领导一定要考试，大网站收集坚守自己的原则，一旦有一次你没有遵守你自己的原则，那么你将变成一个没有原则的人。在你处理违纪的过程中，必然会有少数员工对于处理不满意，那么领导在这个时候应该马上进行疏导工作，这就是“法”和“情”的关系，法律不外乎人情，我们先讲-法律在讲人情，这是领导的工作原则。领导在工作中，对员工在工作的得失、态度，该肯定的就肯定，并给予适当的表扬和奖励;该否定的就否定，并给予适当的批评和教育，在整个团队形成一种能够扶持正气、伸张正义、制止错误思想、阻止不道德现象的集体舆-论。这种集体舆-论不是领导的单向灌输，而是建立在整个团队占压倒多数的正确认识与言论基础上，具有同一性、扶正性和对全体员工都有感染力和道德上的约束力，在具体实施的过程中我的方法是借力用力，借助集体的力量。
三、领导工作细致化。
在工作中，我尽量做到将每一个员工，每一个岗位的工作都细致化，通过工作程序、岗位职责、工作表格等形式让每一个员工都知道自己每天上班该做些什么工作，工作中有哪些要求，让员工每天的工作有目的性和针对性，做到条理清晰分明。
我们可以看到这样一个事实，很多客户更愿意去尊重作广告、平面媒体的设计师，做网站设计这块儿，特别是地产网站设计，整体的行业高度还不够。
说起做网站，我们遇到过很多做技术的、业务的，他们更愿意谈技术、谈实现。“我们实现了什么样什么样的技术。”、“我们的技术在行业中什么水平。”，其实这些很多人都会做，而且做得很好，从很多做网站私活的这一方面就能看出来；不过，谈创意设计、谈思想、谈规划策略的，想必很少；一方面是意识问题（这种意识也深深地影响了客户），另一方面确实是这方面的人才、公司稀缺。
地产网站的建设，就应该从项目的品牌核心概念和推广策略来挖掘，就是说根据项目的核心传播概念、推广目的和策略等，去和客户沟通需要建设什么样的网站，其实，建设什么样的网站只是其中一部分，客户更需要完善可执行的网络解决方案，值得注意的是：是网络解决方案，不是网站解决方案！只有把项目的核心价值和网站融合统一到一起，客户才能发现我们的价值。只有越来越多的网站设计公司有这样的意识和发展，对整个行业，对网络的解决之道才是好的事情。
我们的路还很长，只有坚持下去，才能走得更好、更远！
上面是今天的心得之一，那么之二，我来说说工作流程与方法。
在我心里，对于一个公司最重要的是员工；对于员工最重要的是工作效率。我们再说一下工作效率的定义：“单位时间完成的工作量。”
从上面简单的定义中可以得出：一项工作是否有效率、出色的完成，关键有三点，
一是在规定时间内完成的；
二是完成规定数量、质量的工作任务；
而且跟预期的想法、表现等相符合，甚至更杰出。
相反，没有完成，则会是以上的几点没做好。
当然，工作中都会面临问题，我们把问题分细了、看透了，就可以更方便得解决问题。
1、规定时间内没完成任务
1-1 原因：
a、规定的时间太短，本来就完不成；
b、任务进行的过程中，又有新的任务插入；
c、发觉新的关注点，一不小心，去研究新的事物去了；
d、遇到难题，钻进黑洞里了。
1-2 对应解决办法：
b、首先要抓工作重点，大部分员工都是这个二八原则：“80%的时间做了20%的有用工作”，其实这是没有分析而盲目得去工作的结果。在做某项工作的时候，新的任务介入，可能发生的情况是两方面工作都难以完成，正确的解决方法是：明白哪个任务更重大一些，原来的任务更重大，可以把新任务排在原来的时间表后面；新的任务更重大，就快速处理（存盘、归档等）一下原来的任务，投入到新的任务上。总之，不要同时开展多项工作，要做完一项任务再去做另外一项，才是把所有工作都完成得最佳方法。
c、任务分解，将自己的工作进行一个细分，细到每项工作可以分配到每天、每小时，这样的任务分解，不仅可以使自己不浪费时间，而且能更好的锁定关注点，某时某刻按时完成那个任务。提醒自己不能分散精力，不要去研究新事物。
d、解决这一问题只有四个字：“先想后做”。为什么要先想后做？我们接到某个任务，如果先做后想，表面上执行的效率挺高，但是带来的是时间和资源的浪费，而且，对于一个比较复杂的任务，不把每个细节想清楚了，做出来的东西，在后期可能就要反反复复的修改，甚至推翻重来！消耗很多时间和资源（创意也是资源）。在初期把整个过程过一遍了，理清哪些是重点、哪些是困难点，遇见这些问题，把重点先解决了，后期再去处理难点，会让我们减少钻黑洞的次数、缩短钻黑洞的时间。
1-3 附加一点：
提前动手。我们经常被工作压得喘不过气来，也是因为被突如其来的工作所逼的，事实上，自己分内的工作，是有很多可以预见的。就拿我们在做设计的时候说，在做一个新的任务前可能要看很多的资料或素材，我们就可以提前动手，在平时不忙的时候，多注意观察和收集积累，建立一些“库”：资料库、效果库、元件库、代码库等等，等你接到某项工作时，你就占据了主动、缩短时间；而事先没准备好的，当工作压到头上来的时候，只有被工作压得喘不过气来了。
2、规定的任务没完成
如果解决了上面时间的问题，还是没有完成规定的任务，水平和技术在这里占很重要的一部分，解决办法就需要你不断地提高自身了。这个不细说，每人都有适合自己提高的方法和方式。
3、与预期的想法、表现等不符合
表现方式：
a、领导会说：这个地方怎么做成这个样子了？跟我们预期的想法不一样啊？
b、同行或同事会说：你这个地方应该这样改；又来一个人说，那个效果不是那做的，应该那样做。
c、客户会说：我不需要这个，给我这个功能做什么？
上面出现的问题我们每个设计师都遇到过，最头痛的问题就是“修改”，更严重者“返工”。应了网上现在流行的设计师之歌：《死了都要改》。一遍遍的修改或返工，会让设计师疲于应付，而使客户也不满意，最重要的是在这个共赢的社会，客户、个人、公司都没有带来效益。
解决方法就要靠工作方法和流程去避免问题的出现。
4、工作流程
4-1 关于任务的布置
作为一个项目的带头者或者一个团队的核心人物，必须自己先想清楚并做好计划，再分配给每个人任务，假如给下级一个模糊的计划或说法，等他们努力做完了再否定，是对个人和团队的不负责任！
4-2 关于分解任务
4-3 关于沟通和确认
大到风格稿的确认、结构框架的确认，小到元素等细节的确认，每一步都离不开有效的沟通，只有得到客户或负责人的确认，才不会走上岔路，不然，走得越多，偏离越远，最后只能重新回到起点。
5、开会
开会是一个动作，一个活动，一项工作。
说它是工作，是因为它能让我们平时无论是团队还是个人都能从中明确方向、促进了解，从而得到客户、个人、公司利益的统一。
6、各种总结
无论会议总结、工作总结、生活总结，将自己的信息跟大家分享一下，一方面是对工作的重视；另一方面也方便时时对照进度、审视自己；能锻炼思维灵活度就更不在话下了。
管理者自我分析（实用14篇）篇十三
严格来说，是一本对自我学术转向的布尔迪厄式分析。出身的低微与学业的成功导致分裂的习性，进而在学术场的引力与斥力的作用，导向了一种独属于布尔迪厄的实践，将宏大的理论抱负与低层微观的经验相结合，并与一切在场中占据主导的模式与方法相对立。布尔迪厄力图超越一切二元对立，这从他惯用的“一方面···另一方面····”可以得到体现。翻译拗口，后面渐入佳境。
一、一个人成为哲学家是因为他被认可，而且他通过为自己取的哲学家的权威地位认可自己。哲学选择是身份自信的一种表现，这种表现又强化了身份自信，或者傲慢。法国大学过度沉浸在对知识场的文学迷恋当中，并过度关注报纸的看法。
二、我最不喜欢萨特的地方，是把他不仅变成了全能知识分子，而且变成了理想知识分子即知识分子的典型形象的一切东西。
三、观察和证明的单纯欲望，我是这种经验的卑微而贫乏的证人，我要不惜一切代价说明这种经验。
无疑由于福楼拜所说的经历所有生活的爱海，以及抓住一切机会历险即每次发现新环境的爱好，连同对社会学的科学主义定义的拒绝，共同导致了我对各种各样的社会世界都感兴趣。
四、我与米歇尔·福柯的差异来源于各自的配置与位置的差异，我投入到社会科学场中，并与哲学世界的期待决裂。而福柯总是出现在哲学场当中，并关注着巴黎知识世界的期待。
五、在寄宿学校的生活，尤其使我倾向于对社会关系采取一种现实主义和战斗的观念。我注意到走读生与寄宿生之间强烈的对比，他们来自于两个不同的世界。对学校之明亮的赞颂，是以其阴暗的反面之卑下为代价的，这种双重经验往往使我陷入分裂，一方面渴望知识和认可的好学生的驯顺，殷勤乃至于服从。另一方面是对教育制度的一种倔强态度，一种强烈的与持续的反抗。
“难道你不是出现在你不承认其判决的一个法庭上？”对我来说，是一种心理解决办法的东西，成了对象征秩序的一种挑战和对制度尊严的一种触犯。
管理者自我分析（实用14篇）篇十四
诺基亚是一家很独特的公司，在通信领域其实只是个年轻的公司，不同于爱立信、北电和西门子这些百年老店，爱立信比较重战略，而西门子特别在意流程，北美公司又大多看重短期盈利并关注执行力。诺基亚有什么特点呢？这家诞生于北欧小国芬兰的公司有一些纯朴甚至是倔强的味道，没有特别明晰的流程，责任分工也不很敏锐，初入这样的公司难免会晕，但是，融入她的文化中才会发现，诺基亚有接近“共-产主义”的氛围，管理松散，每个人可以根据自己的喜好做一些不同的事，比较依赖人的自觉性和创新精神。如果在北美公司工作过，会很快发觉诺基亚还缺乏那种口若悬河的煽动式讲演风范，倒像是一群“老实人”做得小公司。轻松的氛围，会让个人愉悦，但应对危机时却可能面临挑战；相反，让每一个人感到痛苦的公司，在局部倒是会具有强劲冲劲。在诺基亚与西门子合并后，文化是有所改变的，今天的诺基亚，在高端手机上执著于自己的外观设计而错失了应用平台的整合，诺基亚西门子也同样在网络设备上踟蹰前行。可以说，正因为有了昨天的辉煌，今天变得有些艰难。昨天，可能是绊脚石，也可能是垫脚石。
让我们回顾一下诺基亚曾经如何摆脱昨天。
1992年，约玛奥利拉出任诺基亚总裁，大幅消减陈旧的业务部门，使得这家曾经生产纸浆、皮鞋、电视机、轮胎和电缆等杂七杂八商品的公司，开始关注手机和数字通信，奥利拉相信“过失导致发展”，不做尝试就会在竞争中慢慢消亡。当爱立信和摩托罗拉依然沉浸在模拟通信的惊人业绩时，诺基亚在1996年全面转向数字通信，数字通信因其高容量、抗干扰和保密性好等特色迅速在全球铺开。爱立信饮多元化经营稳定了战略，摩托罗拉转型较慢，并在产品设计上抱残守缺，而诺基亚可算是异军突起，虽然规模远小于爱立信，但由于资源集中，与其在数字通信市场并驾齐驱。而中国的华为也在1996年后锁定数字移动通信系统，并将这俩家作为市场跟进对象。
2004年，诺基亚再一次遇到产品发展的瓶颈，在中国市场，gsm扩容势头减速，而3g迟迟不来，此时，响应运营商要打造世界级领先网络的号召，诺基亚推出符合r4标准的软交换设备，以完全告别之前的电路型交换机，随后，华为也宣称推出了软交换，2015年的通信关键词就是“3g技术2g化”，这两家成为软交换的领头羊，但华为在本地化研发和服务上更有机动优势。而在技术上，诺基亚至少获得了半年的领先时间窗。
可以说，每一次跨越，都是公司与昨天勇敢告别，并且顺应了发展趋势。而今天所面临的挑战，也恰恰是沉浸于昨天的经历，未能及时找准新的方向。只有摆脱昨天，才能生机勃勃地走得更远。
案例二：事分先后，学会从容
那一年我初到销售部，任高级客户经理，负责运营商总部的技术渗透工作，对口是运营商的研发、技术和规划等部门，因为是技术行销的背景，除了安排公司资源跟进项目，我自己也比较关注项目的内涵，但当时的项目实在太多了，以至于自己忙到最后精疲力尽，也严重影响了身体状态。虽然多次按照事情优先级来理顺工作，但经常是按下葫芦起来瓢，半夜还有客户和同事打来电话，好像每一件事都紧急，我完全陷入了困境。
经过了一段时间的沉思，我终于痛下决心要给手里的项目分类和排序，其实，这是最基本的处理方式。我发现这些项目和事务大致可以分为四大类：高层客户拜访、峰会与论坛、技术研究项目、产品入网测试。
首先，通过与相关客户紧密沟通，将双方高层互访和峰会论坛的大致时间点定下来，这样，尽量不要出现突发所带来的焦虑和混乱。---将这些事件的时间点固定。
其次，产品入网测试通常分为实验室测试和现网测试，安排好实验室测试的事务，并与项目经理和工程师沟通，让大家顺利推进并与现网测试衔接好。---将这些事件的流程理顺。
最后，比较头疼的是技术研究项目，再仔细看看，这里又可分为三类项目，一是宏观课题与质询，通常与业界趋势和技术走向有关，这个需要协同公司各个部门来集思广益，并把握脉络，自己作为主导者；二是研究院自己发起的前沿性研究课题，这可以安排公司研究人员跟进，短期内不会有结果，但跟踪趋势很重要，自己做个旁观者；三是从网络或计划部门来的现网类研究项目，这些项目会影响公司业务，需要尽快出结果，需要公司售前技术支持人员的支持，自己做监督者。
通过思考每个项目的最终影响以及所牵涉的人，就会看到不同项目的重要性，应付好紧急的，把握住重要的。而经常会用到的思考方式就是：分类和排序。当然，顺序也不是一成不变的。
“人生的诀窍就是经营自己的长处，这是因为经营自己的长处能给你的人生增值，经营自己的短处会使你的人生贬值。”
“卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。”
“组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力。而管理者就是帮助人发挥他的长处的。”
2015年8月7日下午，深圳特区报社报告厅，中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授在和邦咨询公司举办的“德鲁克管理论坛”上，再次发出了大师针对用人之道的振聩之声。
近一年时间来，“寒冬”、“风暴”、“危机”几乎成了企业家、高管及hr经理最常见到的词汇。怎样在经济低谷时期，充分地挥组织人力资源管理的效用，实现“现代管理学之父”彼得·德鲁克“组织的效用就是让‘寻常人才’完成‘非同寻常’的任务”，无疑成了当代管理人员苦苦追寻苦思的难题。
曾任北京第二外国语学院副院长、国家某部委国际司司长，曾任北京光华管理研修中心常务副院长、cde培训总监等职的中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授，通过3个小时的理解与经验分享，结合对德鲁克管理思想的深刻理解及翔实的案例分析，让在座数百名深圳企业家、高管及hr经理人茅塞顿开，赢得了阵阵经久不息的掌声。
黄建东教授曾在美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院深入学习和研究德鲁克论管理、战略、市场等方面的课题。此次是应专注于领导力开发和胜任力建模的专业人力资源咨询公司——深圳和邦咨询的邀请，专程莅临深圳首届“德鲁克用人之道”管理论坛，为深圳及珠三角地区企业高管解读德鲁克的用人理念并指点企业的用人之道的。
“创造价值、追寻卓越——认识德鲁克、实践德鲁克”，和邦咨询公司首席顾问、人力资源管理专家严正老师在欢迎词上，以这一主题鲜明地指出了中国企业管理人员对德鲁克思想的认识与实践，仍然存在一定的差距。对全球金融危机时期面临挑战与机遇的深圳企业而言，全面引入德鲁克的思想，提升组织的用人之道，既有迫切性，也有相当的必要性。
那么，在德鲁克看来，用人之道最重要的什么？
黄教授结合德鲁克的用人之道，重点跟在座的企业高管们一起探讨和分享了两个方面的管理精髓，那就是，德鲁克的用人之道当中提出来的，基础是以人为本，核心是用人之长。
在人的有效管理中，我们都知道，不能通过短处来取得绩效或提高生产力，唯一能做的，是将绩效和成果建立在长处之上，而不是那些连做都做不来的事情上，更不用说那些根本不该做的事情上。
在德鲁克管理思想体系中，最重要的贡献之一就是“用人之长”。德鲁克指出，用人“应发挥人的长处。”这里的“人”，指的是自己的属下、同僚、上司。我们认为，除了企业内的“人”之外，也应包括企业外的“人”，如供应商、竞争者、客户、顾问、朋友等等。如果能把企业内外“人”的长处都发挥出来，才是社会之福，才是人的.目的。
“一个卓有成效的管理者面对他的每一位下属时会问，他能做什么，而不在乎他不能做什么。他会感谢上帝赐给组织内每个人的长处，但是他会首先反过来问自己，我有什么长处？我必须发挥什么长处？我能做些什么？”
德鲁克认为，世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面的能手而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”
“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”
他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
所以，在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。
因此，组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力，而管理者就是帮助人发挥他的长处的。卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标，从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。
如果一位管理者不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么，他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。
总而言之，卓有成效的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。
我们相信，第二届“德鲁克管理论坛”会给我们一个清晰的答案！