2023年供应链管理方案设计范文（17篇）

制定计划书能够培养我们的时间管理和计划能力，将自身潜力发挥到极致。以下是小编为大家收集的计划书范文，供大家参考和借鉴。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇一

大中国，没有一家企业像华为如此具有话题性!有些人一提华为，犹如战狼加身，力挺华为，为华为点赞，摔了苹果买华为等等;有些人则对华为嗤之以鼻，什么中华有为，只不过靠zf背景发财致富的公司而已，还打着民族爱国的大旗割韭菜，恶心;还有一些人对华为既不爱也不恨......

但大多数人对华为并不了解，对华为的供应链就更加知之甚少。作为供应管理专业人士，深入了解华为供应链，知晓其发展过程与现状，或许对华为更有发言权。

(1)华为供应链初期，跟大多数企业一样经历过混乱无序天天救火的苦日子，之后师从ibm造就华为集成供应链(isc),随着华为业务全球化，其供应链也扩展深化为全球供应链(gsc)。

(2)华为终端业务，如手机、笔记本之类，是后来发展起来的，面向终端客户(toc)不同于运营商和企业(tob),于是又打造了终端供应链(cisc)。

(3)21世纪第二个十年，面对数字化智能化的浪潮，华为提前布局，将其供应链转变为物联网时代的智能供应链(isc+)。

华为供应链的不断变革是华为公司不断改革的一个缩影，华为从上世纪八十年代一个交换机代理和销售的公司发展成为今天年营收近万亿的巨无霸，得益于通讯行业和智能手机行业爆发式增长，更是华为始终改革不断进取的结果。

书写得很专业，逻辑性可读性都很好，只是结尾还是带上了华为民族大义的情结。

还是那句话，辛童老师的这本《华为供应链管理》写得非常好，比预期的好。

好在哪里呢?确实专业，整本书都是供应链领域的术语与行话，让一个从事供应管理的人读起来很舒服，不会看不懂，也不会觉得外行;另外理论、实践、案例相结合，逻辑性和可读性都很好。

美中不足的是，文末还是扯上了民族大义、“人定胜天”，可能跟辛童老师在华为工作过有关吧。不多说了，再说下去这篇文章就发不出去了。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇二

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇三

要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。

2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略。

本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。

（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的`库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。

（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。

（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。

（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。

3结束语。

总之，相对于其它企业的发展来说，中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的，在技术和产量方面，中国石油装备企业获得了非常大的成就，但是，同时也要看到，很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。的经济危机，大幅度降低了国外的需求量，导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，有利于改善和促进石油装备企业的发展。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇四

摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后，结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下，以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系，希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。

关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新。

创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。

供应链管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。

二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性。

核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对20xx年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国edf有19个电厂共58个反应堆在运行，自20xx年开始，edf为减少备品备件的.库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（uto），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了库存面积39000m2的edf国有仓库velaines，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。

(一)备件需求管理方式的基本流程。

首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：

(二)备件使用等级及采购优先级。

为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为a、b、c三级，a级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），b级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，c级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。

(三)备件需求计划及年度预算调整。

商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。

(四)集中采购与备件共享。

为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日，在海盐召开的中国核电m310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了m310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。

(五)反馈及考核体制。

为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ecm系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。

四、未来供应链创新优化的方向。

从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：

(一)开展机组差异性分析。

目前，采用m310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。

(二)建立快速响应供应链(qr)。

备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴abc分类法、经济批量的订货点法（eoq）、物料需求计划（mrp）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过erp系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。

(三)备件共享、结算问题解决。

由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。

(四)主要供应商联合贮备。

目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州：中山大学出版社，20xx:1。

[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京：科学出版社，20xx:1。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇五

自1962年美国著名经济学家德鲁克首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆”，以及随后爆发的石油危机，物流这一环节的增值效益就越来越受到企业的关注，甚至被称为企业发展的“第三利润源”。之后随着经济全球化的加速发展，企业越来越关注核心竞争力的提升，而将非核心业务进行外包，企业物流活动的范围变的越来越广，可以说已经从传统物流阶段逐步进入到了供应链时代。因此物流管理必须不断的改革创新，才能在供应链管理中发挥最大的作用，进而提升企业竞争力。然而我国企业物流目前的发展状况仍然存在一些问题阻碍了企业的发展。本文就立足我国企业物流发展的现状，提出如何在供应链管理的背景下加强企业物流管理的几点建议，以期抛砖引玉。

一、我国企业供应链物流中存在的问题。

(1)传统物流理念的影响。当前，我国企业的物流模式仍然广泛采用仓储运输一体化，产供销一条龙等传统的运作方式，企业基本依靠自身完成采购、仓储和配送等业务。这种模式将物流看作对企业主营业务的一种支持活动，一种辅助性功能。由于对物流活动不够重视且专业化程度不足，必然导致物流管理水平也相对比较落后，从而影响了企业整个供应链物流的效率，这将会导致企业在在消费者需求日益多样化和市场竞争日趋激烈的今天难有立足之地。

(2)物流基础设施的落后。近年来，虽然我国企业普遍重视物流设备的自动化及信息化建设，但是仍有很多企业，对仓库、车辆、装卸搬运设施等方面投入不足，物流设备基本上是半机械化为主，物流作业仍以人工操作为主，工作效率较低;此外，各企业物流信息系统建设也极度不平衡，在整个供应链上，实体的流动离不开信息的传递，只有了解货物在物流过程中各个环节的实时动态，才能保证企业的正常运行，然而由于企业引入信息系统高昂的成本费用，致使很多企业望而生畏，以致信息无法在供应链上进行良好的传递，阻碍了企业高效率地开展各种物流活动。

(3)物流网络不健全。供应链管理的有效推行，要求供应商、生产商及分销商等经营主体彼此间紧密配合、长期合作，这就要求每一个成员之间的合作渠道最优，在合理的成本范围内及时供货，快速响应，然而现实却不尽如人意，供应链上企业各行其是，没有实现统一的存货和库存管理，导致库存量高、而且占用了大量流动资金;配送运输更是各自为政，缺乏整体的规划导致运输线路不尽合理，并且配送率低，而回车空驶率高，这不仅浪费了大量运力，而且增加了运输成本。

综上，目前的企业物流管理现状已经与供应链环境下的企业管理格格不入，如何从整体上提高整个企业的物流运作效率，促进供应链的良性发展已成为一个亟待解决的问题。

(1)创新观念，注重企业物流管理。供应链管理环境下企业物流管理的目标是实现在向客户提供满意物流服务的同时，尽量的降低物流成本，而要实现这样的目标必须要求企业从战略层面上去认识供应链物流管理，把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。因此，对于企业管理者来说，必须给予供应链物流管理足够的重视，同时积极和其他企业展开合作，形成物流战略联盟，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。此外，还要树立以用户需求为核心的企业物流服务理念，将客户服务取代传统的经济效益最大化作为物流管理创新的原动力。并且付诸行动，在运输、配送、仓库存储等具体物流内容上不断创新，通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调与竞争对手的差异化。在供应链管理环境下，物流管理既要快速适应客户需求的变化，又要不断引领客户需求。

(2)注重基础，加快建设物流信息网络。企业物流的高效运作离不开高技术含量的物流设备。因此企业应该有意识的淘汰陈旧落后效率差、安全性能低，尤其是具有安全隐患的物流设备，配置先进物流机械设施，如运输系统中的新型机车、车辆、大型汽车、特种专用车辆，仓储系统中的自动化立体仓库、高层货架，搬运系统中的起重机、叉车、集装箱搬运设备、自动分拣和监测设备等。此外，还应加强物流网络的建设。供应链环境下企业物流的信息量大大增加，成网络式传递，因此信息的收集与分析处理变的十分重要。企业通过信息系统可以快速掌握供应链上企业的供求信息和市场信息，避免信息失真从而做出快速响应。现代物流只有依靠高度发达的信息网络和全面、准确及时的市场信息才能真正促进整个供应链的效率化。但是由于物流基础设备及信息化建设的成本很高，因此对于资金相对缺乏的中小企业而言，将物流业务外包给第三方企业未尝不是一个明智之举，即进行了非核心业务的剥离，整合了资源，同时也促进了物流行业的专业化发展。

(3)强调整合，构建科学有效合理的配送中心和网络。物的流动终究离不开运输网络，实体产品是否能够快速、准确的通过供应链达到目的地，与是否有科学合理，有效安全的配送中心和网络紧密相连。同时供应链管理环境下的物流不再是企业内部生产、销售、采购部门的事，甚至是单个企业的事，而是包括供应商、生产商、零售商等供应链内相关企业的共同活动。因此配送中心及网络需要各企业能达成共识从整个供应链全局的角度去构建，这里尤其要发挥核心企业在整个供应链上的影响力，通过合理的利益分配，实现成本效益的最优化。

虽然充利用供应链管理提高企业自身的竞争能力已成为越来越多企业的共识，但是在供应链环境下，企业的物流系统不尽相同，若想让它成为提升企业竞争力的来源，还需要不断在实践中进行总结和探索。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇六

内容摘要:随着电子商务不断深入的研究和发展,供应链管理逐渐引起重视。本文就电子商务环境下的供应链协同管理策略进行了探讨。

作为网络经济的必然产物,电子商务掀起了经济领域的一场革命。面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。

供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。

电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。

在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。

基于电子商务的供应链硬环境协同。

供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。

硬件基础设施建设。

硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。

电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。

供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。

另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(erp系统),一是客户关系管理系统(crm系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。

erp系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,erp系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。

crm系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。crm与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。

合同制度的建立。

对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:。

信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。

利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。

冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。

基于电子商务的供应链软约束协同。

供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性,因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为,从而破坏供应链的和谐关系。

在建立信任的供应链文化中,管理者应该注重下列因素。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。直接负责合作关系的管理者,以合作各方自身期望为依据,界定每一方的价值,这能增进合作关系。明晰各方行为结果的机制有助于避免冲突,解决纠纷。这种机制有助于避免某一方的投机行为,并能指出程序的缺陷,提高双方关系的价值。强势方公正对待弱势方。脆弱的合作伙伴关系越公正,供应链关系往往就越紧密。加强彼此之间的沟通了解。供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施,在此基础上,取得求同存异,达到协调的目的。奖励有利于供应链协调的行动。这是培养协同文化过程中有效的工具。

供应链中的信任文化是要通过长期培养才能建立起来的,供应链管理者只有本着信用、公正、互利的方式设计和管理合作关系,才能在供应链内建立信任与合作的关系。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇七

供应链管理的看法与风险以及对策上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。()供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。供应链管理作为一种新的管理模式与方法，在新的竞争环境下，在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此，对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。

二、什么是供应链风险。

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生；损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、关于供应链风险识别。

风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。供应链风险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如it技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。

独自决定本企业的运行使得先前的约定和合同失效谈判机制破坏这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”一旦出现该情况整条供应链就会崩溃。第三供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润供应链中的各成员在地理位置上跨度很大其通常不会局限于某一区域它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟其往往区别于某个单个的企业文化但是其又受到单个企业独特的文化影响因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法从而采取有差异的处理手法最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现是潜在的风险之一。第四信息的不对称性。在供应链中从上游到下游节点企业数目众多要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上并在此基础上进行信息的总集成使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发将相关信息当作商业秘密加以封闭不愿与上、下游企业共享结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通信息不对称与信息流阻塞就会客观存在信息风险也会随之产生。例如对于供应链管理来说由于上下游企业信息的不对称性上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一也是风险管理的。

四、应对策略。

为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，尽量是损失限制在最小范围内。

（一）柔性化的防范策略。

柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。

（二）与供应链成员建立战略合作关系。

为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

（三）制定多发时间应急预案。

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

（四）防范信息风险。

防范信息风险需要供应链企业间建立多种信息传递渠道，实现供应链成员间的实时信息交流和共享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，这就要求支持信息传递的计算机系统、网络基础设施和通信手段等，能确保供应链上的数据完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性应诉的干扰，达到降低风险的目的。

（五）采用外包策略分散风险。

将生产业务交于外包商，同时将可能发生的风险也分散开来一样，采用业务外包的方式可以降低委托方的经营风险。但这种风险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的风险程度因此而相应增加，他们同样需要去规避这些风险。

（六）加强日常风险管理。

平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。现在供应链管理越来越重要，它能够实现最佳业务绩效,从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效,并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。所以如果一个企业能够把供应链管理的很好，那么这个企业就能够使得利益最大化。在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。

文档为doc格式。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇八

[摘要]库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分，其好坏直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱等。然而在实际操作中，旧的库存管理方法已不能适应现代经济的新环境。所以企业纷纷借鉴新的管理方法、尝试新的库存管理模式。其中零库存管理模式就是一种十分高效的新方法。本文阐述了零库存的概念，它所蕴涵的现实意义，并结合现行的理论与实际，归纳了几种企业可以借鉴的零库存管理模式。

[关键词]零库存成本效率信息。

一、零库存的概念。

零库存的起源，可以追溯到20世纪60年代，当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产jit（justintime），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，提高了对相关生产环节的管理效率。此后在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为企业降低库存成本提高经营效率的“撒手锏”。所以“零库存”是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以最少量的仓库储存形式存在，大部分处于周转状态的一种库存方式。

二、零库存与企业发展的关系。

1.零库存降低了库存管理的成本。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量趋近于“零”，即不保持库存，因此可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸等问题。

2.零库存管理回避产品积压的风险。库存过多不仅会占用企业的大量资金，也会引发因市场变化所导致产品积压的风险，对企业来说是有害无利的。

3.零库存可以发现企业管理中出现的问题。在组织设计日益扁平化的今天，高效、快捷、灵活的组织设计对企业的作用是巨大的。所以当企业采用零库存管理时，在原有组织设计的基础上会减少库存环节，那么组织设计会更加简明，更有利于企业在经营管理过程中发现问题。

结合当前国内外企业所实施零库存管理模式的具体方法，得出主要的可行方法有以下几种：

1.委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。

2.协作分包方式：主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是一家规模很大的主企业和数以百计的小型分包企业组成的一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

3.轮动方式：也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4.准时供应系统：准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

5.看板方式：是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片制度”，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。

6.无库存储备：国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。

7.配送方式：这是一种综合运用上述若干方式，采取配送制度保证供应，从而实现零库存的一种管理方法。在该方法中，将企业划分成若干个小部分，依据每个部分的特征，分别实施不同的管理方法，再从宏观的角度考虑统一的调配，整体的管理，最终把企业不论是在内部还是在全局都达到高效而流畅的供-产-销一体化模式。

四、结论。

在市场经济日益完善的今天，随着竞争的不断加剧，企业为了谋生与发展，便会不断完善自己，提高自身的竞争力。所以“零库存管理模式”这一高效而优秀的运作方式必将会被越来越多的企业或集团所采用。由于我国的市场经济体系并不是十分的完善，所以在实际的操作过程中难免会遇到一些困难，诸如来自企业内部或外部的问题。这也是对“零库存管理模式”这一新生事物的考验。同时在现阶段的中国，采用这一管理模式的企业还很少，所以它的发展空间是巨大的。“零库存管理模式”的发展与实施是一个必然的结果，也是中国企业未来发展的导向之一，它必将为市场经济的发展以及企业管理的更新带来一次新的飞跃。

参考文献：

[1]顾基发等:库存控制管理[m].安徽：煤炭工业出版社，

[2]马士华:供应链管理[m].北京：机械工业出版社，.2。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇九

在供应链系统当中，物流管理工作一直具有不可替代的作用。供应链系统下的物流管理同原来的物流管理存在着根本的区别。当前，供应链与物流管理在企业运营管理中发挥着更加重要的影响，借助供应链物流管理的加强能够迅速增强企业自身的竞争水平。

一、供应链系统下企业物流管理出现的主要问题。

1.优秀的专业化人才资源不足。当前，因为全球化、一体化迅速的持续加快，在此前提下，各个企业对进出口贸易、电子商务、采购等工作的复合型物流人才的需求量会大大增加。但是，国内物流教育与物流人才的`培养工作和国外发达国家相比，依旧存在较大差距，主要体现为各高校物流课程合理性欠缺、物流人才技能的缺失等，无法满足当前国内物流管理的基本需求。这同样大大降低了国内物流行业的发展速度，阻碍了企业物流管理能力的有效提升。另外，大部分企业不重视对物流管理人才的教育，为物流人才提供的教育机会十分有限，如此便造成大量物流人员不能很好地迎合企业现代化物流管理需求，最终束缚了企业的长期稳定发展。

2.供应链企业的物流设施不够先进，信息化水平不高现阶段，国内物流企业普遍存在着物流基础设施不够先进、信息化水平不足且功能单一、使用效率不高等各种问题。与此同时，因为基础设施的不规范、不先进，令物品在运输及储备等环节中难。以实现整体性、全过程的流动。如今，国内物流行业出现了信息化科技发展失衡的局面，各物流企业无法实现和用户之间的线上对接与供应链管控。此外，电商技术在供应链企业的物流管理工作中同样没有获得有效利用。

3.传统滞后的物流管理模式与思路限制了物流效率的提升。当今，国内不少企业仍旧沿用着产供销一体化、仓储运输一条龙的运作模式，各项物流活动通常需要依托于企业内部完成，像采购、仓储、配送等各项职能未能进行充分地整合，这样一来便不利于社会化专业分工，使得供应链企业的物流管理效益无法得到全面展现。除此之外，由于经济一体化进程的不断加快，客户对于物流的需求表现出多元化的趋势。国内大部分企业在制定物流服务标准的时候，常常会把有限的资源平均化，如此便在很大程度上影响了物流服务的效果及客户的体验感。

1.从战略角度出发加强对物流管理的重视度。现如今，各企业应当把供应链物流管理上升至企业战略的高度，供应链物流管理不仅是企业短期的管理发展，更是一项长期的发展规划，今后的企业竞争即为供应链间的竞争，因此各企业必须不断加强对供应链物流管理的重视程度，积极主动地同另外一些企业搭建起物流战略联盟。战略联盟的形成有助于企业充分借助组织与市场两方面的优势，全面展现出供应链的总体优势，进一步提高市场占有率及竞争水平，最终达到互惠互利的合作目的。

2.借助先进的物流科技，充分体现信息化技术的作用。现今，电子商务对供应链管理的影响愈发突出，并且伴随着信息化科技的迅速发展，电子商务也随之呈现出迅猛的发展势头。当代电商平台的供应链管理本质上为电子商务和供应链管理两者的有机融合，把供应链当中的每个部分有机结合起来，这样一来除了能够提升整个供应链的效率，留住更多的现有客户，还有助于吸引更多新客户的加入，拓展各类新业务。另外，我们还必须主动利用更加先进的物流设施，持续不断地改进各项物流管理技术。抓住现在的良好契机，引入更多先进的物流管理技术与经验对国内物流企业进行改头换面，提升自己的竞争水平，缩小与发达国家间的差距。

3.注重对物流管理人才的培养。人才资源是供应链系统下企业物流管理工作的重中之重，要想实现更好更快的管理创新，就离不开大量高素质的物流管理人才。由此可见，各物流企业应当更加重视对此方面人才的培养，不断加强和各管理咨询单位之间的沟通协作，并获得更多有益的指导；此外，企业还应当给物流工作者创造更好的条件、更多的机会，尽快形成完善的竞争淘汰体制，令拥有更强能力的专业化人才参与到实际的工作当中；还有就是，政府部门也应当加大对物流管理人才培养工作的扶持力度，让更多学生在实践过程中进一步深化对物流管理的认知与理解，为物流企业培养出更多此方面的人才奠定坚实的基础。

三、结语。

综上所述，该作笔者主要对供应链系统下企业物流管理出现的主要问题及相应的解决措施等进行了全面、详细的探讨，旨在为今后企业物流管理工作的顺利开展、企业竞争力的增强等提供参考与借鉴。

参考文献：

[1]骆宏.供应链系统下的企业物流管理研究[j].企业管理,2015(5):215.

[3]徐琳.供应链管理下的企业采购物流管理[j].社会科学,2013(1):24.

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十

摘要：供应链管理是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。在回顾供应链研究发展的基础上，提出对供应链、供应链管理概念的再认识以及对中国供应链管理的研究。

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或edi进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。

2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。

3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。

1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。

2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。

3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。

5.从功能一体化向过程重构转移。自从bpr提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程(或称流程)的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

三、中国进行供应链改造的要点。

国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商d制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(edi)、internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

参考文献：

[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[m].大连:东北财经大学出版社，2002.

[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[m].北京:中国人民大学出版社，2009.

[4]马士华，林勇.供应链管理:第2版[m].北京:机械工业出版社，2005.

[5]施先亮，李伊松.供应链管理原理及应用[m].北京:清华大学出版社，2006.

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十一

所以记的会非常牢固。不像平时上课，每上两次的理论课却只有45分钟的实际操作。在课上，有老师在前面演示我们都还能跟着做，可轮到我们独立完成的时候，因为实际操作的少，早就忘光了!我很感谢学校有实训这样的安排，把我们这一学期学的东西系统的集中的进行训练，对我们计算机水平的提高发挥着重要作用!还要感谢我们的窦老师，窦老师很温柔，也很有耐心，即使老师讲了很多遍的问题，我们不会，老师还是会走进我们给我们耐心的指导，还给我们讲一些学习计算机的方法，让我们知道自己在哪方面不足，需要加强，也让我们了解到哪些需要认真的学习，那些是重点，不是没有方向的乱学一通，什么也学不好!经过这次的实训，我真真确确的感受到了计算机在我们生活中工作中的运用，这些软件、程序能让我们提高工作的效率，更直观更便捷的切入主题。这次我们学习的是数据路的原理及应用的各方面知识，由老师带着我们不断操作。accesssxx能有效的组织、管理和共享数据库信息，能把数据库信息与wep结合在一起，实现数据库信息的共享。同实，access概念清晰，简单易学、实用是适合企业管理人员、数据库管理员使用的首选。我觉得学习了这个，对我参加工作后制表、创建查询、数据分析和材料演示都有很大的作用，这样，我们能更清楚的了解信息并进行分析。当然，在学习的过程中并不是一帆风顺的，在这之中，因为要操作的东西很多，有时错一步，后面的结果就无法显示，而自己的计算机又太差，根本检查不出来是哪里出了错!这时候，老师都会耐心的过来帮助我，我很感谢窦老师也很感谢学校能安排这么优秀的窦老师来教我们!只是，我们太顽皮，有很多东西老师讲了我们也没能记住，我想在此说一句：老师，您辛苦了，下学期我们一定认认真真的'好好学!

人的主人而不是奴隶，我会努力加油的!感谢学校，感谢老师给我的帮助，让我的思想、技能又上了一个台阶!感谢!加油!

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十二

2、流程跟进,及时跟进供应商产品的相关信息,包括库存信息、价格信息等。

3、深入了解供应商产品,对接供应商,做好产品的详情描述,卖点包装等信息的完善和优化工作。

4、协助各部门进行订单审核、信息确认,商品信息反馈等工作。

5、掌握市场、竞争对手和供应商资讯,联系供应商,开发新产品。

6、对已有产品和新开发产品进行有效的管理,整理供应商信息,形成良好的供应商沟通和管理机制。

1、大专以上学历,熟悉b2b或b2c电子商务平台的操作和产品管理,有母婴、化妆品、保健品、食品、洗护等相关行业经验者优先。

2、有优秀的客户管理能力和维护老客户的意识和能力。

3、有较强的谈判技巧、沟通协调能力。

4、有供应商渠道开拓和相关工作经验者优先。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十三

一．目的：

为规范冷藏药品在储存、流通中的操作，确保药品质量，特制订本程序。二．依据：

《药品经营质量管理规范》（卫生部令第90号）及其附录。三．适用范围：

本程序适用于冷藏药品物流链过程中的收货、验收、储存、养护、发货、运输、温度控制和检测等管理全过程。四．责任：

质量管理部、储运部对本程序的实施负责。五．冷链管理设备：

4.自动温湿度监测、报警设备。5.手持式红外温度测量仪。

以上冷链管理设备需依照《设施设备的验证和校准管理制度》的规定，经过验证，才可投入使用。六．冷藏药品的收货：

1.保管员负责冷藏药品的收货。

2.检查运输药品的冷藏车、冷藏箱或保温箱是否符合规定。

3.查看并记录冷藏车、冷藏箱或保温箱到货时温度数据，导出、保存并查验运输过程的温度记录，确认运输全过程温度状态是否符合规定。

4.将药品从泡沫包装箱或冷藏箱、保温箱中拿出，放入冷库中的待验区。5.上述到货温度检查符合规定的，药品放置在冷库待验区中正常待验。

6.到货温度检查不符合规定的，将药品隔离存放在冷库待验区，挂“待处理”标识，报质量管理部，同时由采购部联系供应厂商处理。供应厂商应抽样送至广东省药品检验所等法定药品检验机构检验，检验合格，我公司可以办理正式入库手续，正常销售；检验不合格，应通知当地药品监督管理部门，监督销毁。7.冷库开门，货物入库的过程应在14分钟以内完成。

七．冷藏药品的验收：

1.验收员负责冷藏药品的验收。

2.按照公司《药品收货与验收管理程序》，在冷库内对冷藏药品进行验收。八．冷藏药品的存储、养护：

1.验收合格的冷藏药品应移入冷库中绿色合格区存放。

2.冷库的存储温度应设置在2-8℃，温度超出此范围时，自动温湿度监控系统会发出报警，养护员应指导保管员及时采取有效措施进行调控，防止温度超标对药品质量造成影响。

3.冷库内的堆垛、药品与地面、墙壁、库顶部的间距要符合《仓库管理程序》的要求；冷库内制冷机组出风口100厘米范围内，以及高于冷风机出风口的位置，不得码放药品。

4.冷藏药品均属于重点养护品种，养护员应定期养护检查。九．冷藏药品的发货、包装：

1.冷藏药品的装箱发货、复核、包装应在冷库内完成。

2.装箱前将干冰等蓄冷剂在小冰箱内预冷至符合药品包装标示的温度范围。3.使用保温箱运送药品时，按照验证确定的条件，在保温箱内合理配备适当数量的蓄冷剂。箱内应使用隔热装置将药品与低温蓄冷剂进行隔离。

4.使用冷藏车运送整件药品时，采用药品供应厂商提供的冷藏泡沫箱进行包装，在箱内按照供应厂商的标准放入适当的冰袋，不得随意减少数量。十．冷藏药品的运输：

1.冷藏车运送药品时，应提前15分钟后打开温度调控和监测设备，将车厢预冷至规定的温度。

2.开始装车/卸车时关闭温度调控设备，尽快完成药品装车。

3.药品装车/卸车完毕，及时关闭车厢厢门，检查厢门密闭情况，并上锁。4.启动温度调控设备，检查温度调控和检测设备运行状况，运行正常后方可启运。5.运输过程中，要随时查看温度记录显示仪，如出现异常情况，应及时启动《冷链管理紧急预案程序》。

6.药品运送结束，冷藏车、保温箱返回公司后，应导出温度记录，由养护员存档。7.冷藏药品运输时应当做好运输记录，内容包括运输工具和启运时间、到达时间等。十一．冷藏药品的销后退回：

1.对于销后退回的冷藏药品，首先应核实其批号、数量，以确认确实是我公司销售。

的药品。

2.应检查退货单位提供的温度控制说明文件和售出期间温度控制的相关数据。对不能提供文件、数据或温度控制不符合规定的，应当拒收，做好记录并报质量管理部门处理。

3.对于符合规定的退货，应按验收程序，验收合格后重新办理入库。十二．冷藏药品的温度控制和监测：

1.制冷设备的启停温度设置在2-8℃。

2.冷藏药品应进行24小时连续、自动温度记录和监控，温度记录间隔时间设置不超过30分钟/次。

3.冷藏车、保温箱在运输途中要使用自动监测、自动调控、自动记录及报警装置，对运输过程中进行温度的实时监测并记录，温度记录时间间隔设置不超过10分钟，数据可读取。

4.应按规定对自动温度记录设备、温度自动监控及报警装置等设备进行校验，保持准确完好。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十四

1、为迅速、有效地控制突发性冷链药品事故的发生，保障此类药品经营过程的安全，指导公司相关人员科学、有效、迅速地处理此类药品在公司经营全过程可能出现的事故，努力消除危害后果，最大限度地减少事故造成的损失。根据《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律、法规，结合本公司的经营实际，特制定本预案。

2、本预案适用于公司内部冷链药品进、销、存以及配送全过程出现的突发事件处理。本预案所称的冷链药品，是指对药品贮藏、药品有冷藏、冷冻等温度要求的药品。

3、本预案为公司内部处理冷链药品经营过程中各类事故应急救援工作的基本程序和组织原则。

4、冷链药品应急处理的主要任务。

4.1保障冷链药品的储存环境符合其规定的储存要求。4.2组织规范、科学、有效的现场处理。4.3及时按规定要求报告。

4.4如有必要时，规范地转移发生事故的药品。

4.5调查事故原因和追究事故责任，消除危害后果，恢复正常秩序。

5、冷链药品事故应急处理工作的基本原则5.1集中领导，统一指挥。5.2快速反应，科学操作。5.3各尽其责、协同作战。5.4科学分析、及时改进。

6、应急处理的组织机构。

公司冷链药品事故应急处理的组织机构人员包括总经理、质量负责人、质量机构负责人、储运部经理、办公室等人员，当人员发生变化时进行及时变更。具体应急员管理小组成员名单如下：

组

长：古玉清副组长：黄龙杰。

组

员：令继鹏。

景世程。

刘妍玉。

曹文玲。

古玉玺。

师亚菊。

侯玲玲。

杨智斌。

杨

雄

苏丽娜。

史静静。

马若严。

7、冷藏药品储存应急预案处理程序。

7.1遇断电或停电现象时，公司相关负责人员应立即启动自备的发电机，维持冷库的正常运行，并及时监测温度变化。

7.2电路损坏，冷风机组异常时，养护员应第一时间通知安定区务实家电维修部，维修人员应在两小时内到达现场进行抢修。

7.3若短时间内无法修复故障或供电单位通知停电时间过长等情况，造成冷库不能正常工作，必须转运冷药品时：

7.3.1养护员应第一时间通知质管部，质管部应立即向储运部下达冷藏药品停止发货和准备转运冷藏药品的通知，并同时告知采购部、销售部、办公室。

7.3.2办公室接到通知后根据具体情况马上联系制冷设备厂家进行维修事宜，并将情况反应给总经理，同时协助质管部、储运部做好冷库药品的转运工作。

7.3.3储运部接到通知后不得随意开启冷库门，并安排人员做好转运冷藏药品的准备工作。7.3.4冷库恢复正常工作后，质管部应同储运部、办公室做好冷藏药品转回工作。

7.3.5冷库异常期间销售部门应与客户加强联系，处理好冷藏药品销售事宜。7.3.6整个过程密切关注温度变化并做好记录。

7.3.7质管部需将上述情况以书面报告的形式上交总经理。

8、冷藏药品运输应急预案处理程序。

8.1对冷藏、冷冻药品在运输途中可能发生的设备故障、异常天气影响、交通拥堵等突发事件做出快速反应，采取相应的应对措施，防止事态进一步扩大。

8.2运输员应尽可能将冷藏车停至阴凉处，并同时将停车地点、时间、初步判断异常原因、目前已采取的措施等情况告知应急预案领导小组。

8.3应急预案领导小组接到运输员电话后，应立即组织成员商议并迅速做出决定，并将应急措施的通知送达各有关部门。

8.4当冷藏车在运输有效时限内，公司安排人员带保温箱转运冷藏药品的措施。

8.5当冷藏车在15公里范围内出现制冷发生故障，运输员无法排除故障时，应立即返回处理。

8.6冷藏车在运输途中出现紧急状况时，运输员无法排除故障，应及时向应急预案领导小组负责人汇报，并在半小时内根据运输目的地的半径，联系就近协作单位（如博远药业、各乡镇卫生院），做好转运工作及交接手续。

9、应急保障。

9.1与设施设备供应商签署保障协议。

9.2储运部应做好车辆准备、人员准备，随时保证冷链药品的提取和配送。9.3根据公司冷链药品经营业务范围，为防患冷链药品在定西市区以外运输途中出现运输设备故障等紧急状况的应急处理，公司应在冷链存储、运输设备以及相关验证材料的审定基础上，在药品经营业务区域范围内，在本地区选择一家经营冷链药品企业为关系客户。

10、宣传教育、培训和演练。

10.1宣传教育：冷链药品突发性事件应急处理的宣传培训由办公室计划、组织、实施。应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，采取适当的方式宣传冷链药品突发性事件应急保障的重要性，提高全体员工在突发事件情况下的责任感，强化质量意识。

10.2培训与演练：办公室应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，制度培训计划，并将冷链药品突发性事件的教育培训纳入公司培训计划中。根据“统一领导、分级负责、突出重点、适应需求”的原则，采取定期或不定期向结合的形式，组织开展培训和演练。

11、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组制定，公司总经理批准。

12、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组负责解释。

兰州强生医药有限责任公司。

定西分公司。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十五

库存管理操作流程。

1、采购入库单操作。

1.1操作界面打开。

库存管理－入库业务－采购入库单。

图11.2界面功能说明。

图2过滤条件，录入的越多定位就越精确。然后单击采购到货单页，再单击“过滤”按钮，选择要参照的请检单。再钩选“显示表体”复选框，就会显示该请检单中的物料，可以选择本次要参照的物料。在入库仓库下拉列表中选择本次要入库的仓库，如果物料有批号需要录入“批号”，最后单击“确定”按钮(图3)。

图3在生成的采购入库单中修改本次入库数量，正确无误后点击“审核”按钮(图4)。

图41.2.2修改：如果发现采购入库单要修改，需要先弃审。单击“弃审”按钮，再单击“修改”按钮，就可以进行修改操作了，完成后要进行“保存”与“审核”(图5)。

图5。

2、产成品入库单操作。

2.1产成品入库单打开。

库存管理－入库业务－产成品入库单。

图62.2界面功能说明。

2.2.1新增：当打开界面时产成品入库单处于查询状态，新增时单击“增加”按钮(图6)。表头蓝色字段是必输项，表体中要选择本次输入的产成品、数量，批号、是否保税等栏目如果有，需要录入。

2.2.2审核：车间新增的产成品入库单后，由仓库人员根据本次接收的数量，对产成品入库单进行“修改”并“审核”。

图7说明：半成品的入库也在产成品入库单录入。

对已经入库的不合格品，可以作一张红字的产成品入库单，操作与蓝字产成品入库单相似，只是在新增后选择“红字”单选按钮。

3、其他入库单操作。

图8该单据的“新增”和“审核”操作与产成品入库单相似。

4、销售出库单操作。

4.1销售出库单打开。

库存管理－出库业务－销售出库单。

图94.2界面功能说明。

图10击“生单”按钮，在选择发货单界面中过滤出发货单，操作同采购入库单的生单操作。

图11。

5、材料出库单操作。

图12。

6、其他出库单操作。

图13。

7、调拨单操作。

库存管理－调拨业务－调拨单。

图147.2界面功能说明。

7.2.1新增：打开界面时调拨单处于查询状态，新增时单击“增加”按钮。表头中参照录转出、转入仓库；表体中参照录入存货及数量即可。

7.2.2审核：调拨单审核后生成其他出库单、其他入库单。（图15－16）。

图15。

图16。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十六

实习目的：学以致用，借助沙盘再现企业经营中供应链的各环节应用及其对企业经营的作用。了解企业如何运作，及供应链环节中的各员相互配合的默契。针对课程专业知识进行的供应链软件的实习。主要是由老师带领大家熟悉金蝶供应链管理沙盘，熟悉操作中的供应商、制造商、物流公司、零售商、终端客户之间的大体运做过程。通过这次实习旨在培养大家对现代企业商务的了解，熟悉企业商务中的物流供应链的操作。让大家能熟悉金蝶软件中的各个模块的功能与作用，更希望能让大家掌握一技之长以应对步入社会的现实应用和更加充分的掌握专业知识充实自己，在就业难的现实面前交给大家强于他人的有利的专业技能。

西南林业大学经济管理学院103室。

以教师为核心的上对下分组经营模式。以教师为核心，下设六组以ceo为导向领导财务主管、营销主管、生产主管、采购主管，每组八人的的实习方式。旨在让每个人都以企业主人公的身份参与进来，以实现实习的目的。通过六年期的持续经营，在本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场上每个经营单位根据自己模拟企业状况来进行相应开发占据有利市场。通过iso9000认证和iso14000认证获得相应市场上berry、crystal、ruby、saphire等产品的订单维持企业的正常运作并能实现盈利。总体来看，根据企业的实际情况可以比较准确地预计未来1-3年的销售情况，但由于市场存在很大的不确定性，所以需要按照科学的方法利用学科知识进行专业化的分析。总共分为六步：

（1）、实战演练的准备工作；

（2）、实战演练的目的；

（3）、实战演练规则讲解；

（4）、初始年份讲解；

（5）、企业经营实战演练；

（6）、实战演练总评。

本次实习主要熟悉企业供应链各环节间的业务关系及流徎，首先通过对供应商、制造商、物流公司、零售商、客户的基本数据输入，在一定程度上了解各种性质的企业内部资料资产和部门的组成和构成。然后再通过对企业内部间业务流程的具体操作，各种订单的制作和审核，协调企业内部ceo、财务主管、营销主管、采购主管、生产主管间的关系和企业外部业务的运行步骤及规则有一定程度的了解。最后对供应链上所有组成元素进行业务模拟运行，运用自己在课堂上学到的知识解决运行过程中所遇到的问题，从而让学生达到供应链管理这个学习项目所要求达到的学业水平。

1、确定企业的新生产计划。

熟悉企业生产计划，物料需求计划，物料采购计划单的基本操作，掌握生产计划单，物料需求计划单，物料采购计划单的制作，实验流程主要有以下步骤。

（1）、广告投入与获得订单（支付广告费）。

各经营单位组按照自己需要以及能力投放广告费用，共同参与竞争按照“优胜劣汰”法则，谁广告费多谁优先获得订单的方式各组获得自己的订单。其中，需要注意的是，每年的广告投入不得少于一定的数量同时还需有维护费以维持广告优势，尽可能的实现与现实状况的契合。（2）、企业生产计划的制定（登记销售订单）。

企业生产制造的采购是建立在企业的生产计划之上的，计划生产多少产品就采购多少产品原材料。所以在采购之前应当制作生产计划单。新增生产计划单，其中计划类型，生产部门编号，而计划数量可以根据自己的生产计划数量填写。然后就是选择当前计划作业单，进行生产计划单审核，整个生产计划单的制作就完成了。

2、确定资金的流动性。

优秀的财务主管可以控制企业现金流在企业生产经营中最大程度充分的利用。企业发生的每一笔费用都需在会计账簿上有记录才可以明晰企业的经营亏损与盈利，从而反映给企业决策者。编制财务报表是企业获得盈亏的利器，只有通过财务报表才能把本年度利润情况反映从来为下一年的持续经营提供可能。由于是模拟沙盘，经营规模小且财务量小故而只需简单的制作能反映经营状况的报表就能提供可操作的依据。按照以下步骤制作财务报表：

（1）、明确分析目的；

（2）、设计分析程序；

（3）、收集有关信息；

（4）、将整体分为各个部分；

（5）、研究各个部分的特殊本质；

（6）、研究各个部分之间的联系；

（7）得出分析结论.

收入=销售收入-成本；

3、采购计划的确定。

（一）、采购部门制定采购计划（下原料单）。

按照企业生产部门提供的现有生产力来确定当期及长期原料采购要能满足生产的需要又不至于是原材料库存积压造成资金流的短缺。流动资金的多少决定了企业生产能力的大小，原料过多会使得市场积压不能实现市场供给与需求的平衡，原料过少会使得企业生产的不足制约生产不能满足订单的需要可能违约影响企业后续生产与发展。主要有以下几个步骤：

(1)、采购订货及订单审核和发布；

(2)、供应商订单查询和订单确定；

(3)、发货通知和确认；

(4)、制造商到货入库及后期操作；

(5)供应商进行收款审核。

（二）、材料采购（更新原料订单/原材料入库）。

第三步：新增生产备料单，填写完产品的所有原材料，并填写正确的物料数量；

第四步：生产备料单审核；

4、生产制造完工处理。

生产部门的生产完工(更新生产/完工入库、投资新生产线/生产线改造/变卖生产线、开始下一批生产)。

生产型企业的核心部分在于生产的能力有多大，“生产技术是第一生产力”决定本组的发展模式就是生产力与生产关系的一个矛盾。工业革命以后出现了一个时期，即在1933年美国胡佛总统当政时爆发的金融危机，其中重要因素就是：社会化大生产下资本主义生产力不能满足人民需求的矛盾关系。因此，立足于市场经济条件下的制造型企业可以契合本实习组的目的。

生产率水平取决于本企业设备的制造能力，因此在计提完折旧并长期有盈利情况下可以选择扩大生产以获得更大产量抢占更大的市场。作为制造型企业，生产不可停滞，故而必须有足够的产量才能保证获得订单的时候可以实现稳如泰山的盈利生意蒸蒸日上。

5、后续准备。

（1）、技术更新（产品研发投资）。

马克思政治经济学里边告诉我等企业经营者，剩余价值是雇佣工人所创造的并被资本家无偿占有的超过劳动力价值的那部分价值。在新经济社会我们来分析剩余价值生产，应该赋予剩余一个更加宽泛和全新的概念，或者说应该从全新的角度去理解剩余价值的生产，剩余价值生产是社会发展的必然结果，社会越发展，社会生产的剩余价值也越大，社会越进步。技术的进步是必然，为了在和其他相同企业的竞争中立于不败之地，就应该采用新生产设备提高生产率，创造更多的剩余价值。以获得更大的利润。

（2）、更新款项按订单交货及支付相关的管理费用。

应收账款及应收账款的贴现应在这一时期完成，同时按照订单交货使得成果得到回报同时资金回流创造价值。这一时期应该把行政管理费用等每期的计提出来。

（3）、年终处理。

每一年度末应该进行以下步骤：

第一、更新长期贷款支付完利息同时可更新长期贷款；

第二、支付设备维护费；

第三、支付租借厂房的租金及购买新的建筑；第四、计提折旧；

第五、新市场开拓/iso资格认证投资第六、年终关账（编制财务报表等）。

作为新兴的制造企业，应该立足于长远的发展实现长期目标与远大规划的相。

结合。借用温总理的话“仰望星空同时脚踏实地”。本着从制造出发，并在后期占据市场的前提下实现转型，在一定时期内实现企业横向与纵向相结合的路子。我们的市场不仅仅局限于本地，作为一个民营企业应该时刻谨记自己肩负的社会责任。

本次实习，把课本中抽象化的理论应用到具体实际中。参与其中的每个人都起到重要作用，一个优秀的企业应当是凝聚力极佳的企业，我们是一个团队。有话叫：没有最优秀的个人，但有最优秀的团队。我在这次实习最重要的一部分学习就是如何运用手中的权利与责任，来配合团队达成某一事项。课文中swot分析模型，abc成本计算方法、urp、杜邦模型等工具的使用欠缺熟练，但也得到巩固重新创新的学习。

2023年供应链管理方案设计范文（17篇）篇十七