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绩效考核论文（精选20篇）篇一
目的 探讨如何提高护理人员的管理绩效，最 限度的发挥工作积极性 方法 对护理人员的护理质量、劳动纪律、护士素质、工作 量等四 方面实施量化考评。结果 护理质量得到提高，考评结果与奖金相挂钩。结论 量化考评充分发挥了激励作用，促进了护理质量的提高。 护理提供了培训信息，有利于加强服务意识及护士长的管理能力。
护士;提高;护理质量考核
护理工作繁杂、琐碎、涉及面广，护理服务的质量直接影响到患者的满意度和医院的声誉。而护理质量的高低不仅取决于护理人员的素质，而且依赖于护理管理的水平[1]。为了加强护理管理，提升护理服务，我科从2006年以来实行了护理人员绩效考评。对每位护理人员进行绩效管理，量化考评，创造一个积极向上的文化氛围，取得了良好的效果。
运应现代科学管理的方法，以最优化的控制手段可以达到提高管理工作效率和质量及科学管理水平的目的[2]。护理工作的群体性、连续性、系统性、琐碎性决定了护士工作的评估及报酬停留在吃大锅饭的管理水平上[3]。为了好地解决 个问题，我院制定了护士绩效考核管理办法，以质量为标准对每一位护士的工作进行考核，考核的结果与当月奖金挂钩，充分体现 劳多得、以优取酬的原则，自2006年实施以来，起到了激励的作用。
2.1 制定标准 护理部根据各科工作特点以质量为依据制定标准，下发科室，各科室组织学习，充分讨论，广泛征求意见后确立考核标准。使每一位护理人员都能自觉执行。
2.2 考核内容 考评内容分为四项，即：工作质量;劳动纪律;护士素质;工作数量，实行100分制。其中一项占总分60%。以实际完成各班质量为主，也是考核的最主要的要素;后三项占总分的40%。另外附加减分值。加分有护理科研、论文、表扬、表彰等项目，如：堵漏差错一次加10分;减分如：患者一次投诉扣10～20分，出现差错一次扣10～20分。
2.3 考评方法 实行领导考评、自我评价、患者评价三综合的方法。(1)领导考评：成立院科两级考评小组，院级主要由护理部、科护士长及分管院长组成。监督各科室量化考评，指正不足，每月抽查一次，从而达到科内考评公正、公平、合理、按时完成。科级小组由护士长及护理骨干3人组成，主要负责本科室护理人员的考评，实行随机和定时检查相结合。对每一位护理人员考评时，做到随时记录、评分，并将扣分原因及时通知当事人。月底汇总后上报护理部备案，其结果公开并与当月奖金相挂钩。护理部年底向全院通报各人考评结果;(2)自我评价：个人评价主要是对本班次完成情况以及质量的评估，对存在的问题、不足，自觉的做好记录评价;(3)患者评价：主要是由科内小组完成，发放患者满意度调查表和征求患者意见后，对患者提出的表扬和批评的护士给予加减分。
绩效考评一个重要的.目的就是准确评估每一个人的绩效，并将其作为奖金分配的基础，体现公平性。目前激励的作用大多数体现在两个方面：(1)评定职称及评选先进优秀人员;(2)奖金分配依据。如此，不仅符合经济学和心理学观点，而且从社会学角度看，已成为人们在组织和社会中地位的象征，有助于增强自尊并赢得他人尊重，对大家的激励作用是极为有效的。
3.1 绩效量化考评充分发挥了激励作用 评价一个人的业绩主要以绩效为核心，进行全面的、客观的综合评价，因此量化考评也是护理管理中的重要组成部分。管理的目的在于提高被管理系统的放大功能，为管理对象创造公平环境，以挖掘自身潜力，避免人力资源浪费。绩效量化重在平时，成绩公开，考核公开，内容合理，打破"干好干坏一个样，干多干少一个样"的大锅饭局面，增加了护士的危机感，从而提高护士的竞争意识。量化考评的结果可作为报酬依据和激励的手段。报酬主要指与奖金相挂钩，体现多劳多得、优劳取酬。激励手段的目的是肯定自己的成绩，找出不足，对优秀人员起到鞭策作用，同时刺激其他人员要求进步。因此充分发挥了目标激励、支持激励、榜样激励以及强化激励作用。
3.2 量化考评促进了护理质量的提高 实施量化考评办法以来，建立了一套完整的自我约束和控制机制，树立以人为本，科学管理的理念，提高了护理人员的责任心和工作能动性。各班工作得到了加强，提高了护理质量和效率。自实施以来，未发生一例护理纠纷，无护理投诉，患者满意度不断提高。
3.3 量化考评为护理提供了培训信息 现代护理发展是学习型的组织，是通过不断地培训来发展，要了解到护理人员的优劣是通过考核来获得信息，制定培训计划和内容，同时也能评估培训后的效果，以便改进培训措施。考核不是制定人与人之间的差距，而是实事求是的发现每个人的长处和短处，扬长避短，来帮助每个人改进绩效，提高工作能力。
3.4 量化考评有利于加强服务意识 管理工作就是遵循 "尊重人、依靠人、发展人"的原则，以提高护理的整体素质为首任。一个好的护士，不仅具有丰富的专业知识、娴熟的技能，而且还要具备良好的职业道德情操。因此，通过量化考评充分调动护士积极性，鼓励护士贴近患者，注重人文关怀，规范用语。护理服务艺术性综 合运用工作当中，做到以人为本的护理，引导护士用心去护理每一位患者，时时事事与患者沟通，不断改进服务，提高患者满意度。
3.5 量化考评有利于竞争，拓宽个人发展空间临床上大多数护士认为自身存在知识危机和前景危机，知识层次越高，自己成才的愿望越强烈。因此作为管理者，一方面需要对专科理论、技术操作、知识学习及相关学科的应用给予支持和鼓励;另一方面，充分利用有效的激励机制，适时使用人性激励的四大-法宝 ：信任、尊重、赞美、关怀，提供有力的竞争平台，选拔优秀人员作为目标性重点培养的对象，拓宽个人发展空间，造就专科人才，同时在护理群体中，创建浓厚的学习氛围，提高整体素质。
3.6 量化考评有利于提高护士长的管理能力 认真做好绩效考评有利于提高护士长的管理能力，因此，在绩效考评过程中应注意"一个公开、两个坚持、三个目的"的原则，才能推动考评正常发展。一 个公开：就是要坚持公开与开放的原则，通过对工作分析岗位评价制定标准，内容公开化增加透明度。两个坚持：就是坚持定期化、制度化，以pdca循环管理的方法进行，才能真正了解到备测评人员的潜能，发现问题，从而有利于团队管理改进。三个目的：考核结果要有可靠性、正确性和目的性。做到奖罚分明，从而提高每个人的积极性，并引导护理团队围绕护理的目标，强化服务理念，以病人为中心，以患者的满意为最高服务目的，去完成各项工作，提高工作质量和效率。
1 丁亚芳，王岚，魏晓玲.量化积分考核在病区管理中的体会.护理管理杂志，2005，5(2)：50.
2 玲木美惠子，陈淑英.现代护理学.上海：上海医科大学出版社，1995，84.
3 郭正英.引入量化考核机制提高护理管理水平.中华医学从刊，2003，3(2)：128.
作者单位：广东广州，解放军第421医院五官科。
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绩效考核论文（精选20篇）篇二
销售人员的薪酬与业绩挂钩是非常正确的，不能让销售人员靠着基本工资生活。同时，做为老板要分清普通销售人员和管理者的不同之处。
我问：“还有别的么？”他说没有。这个老板找不到合适的销售经理主要有两个方面。第一，你的销售额对方（应聘者）不知道，他不了解你所说的每月120万的销售量是否真实。第二，销售经理要有年度奖金做为激励和约束才能避免高层主管跳槽或者撂挑子。
还遇到这样一种老板。当时我在他的企业里做销售经理，在招聘销售人员时他提出取消底薪，提高提成比例，按照现在每月的销售业绩算比以前底薪加提成的办法高出百分之十。现有的两个员工却认为不行，因为有淡旺季之分，如果这样算全年平均下来并没有多收入，反而有可能在几个月内无法保障正常生活。但是老板既然提出来了，我说试一下吧。然后在招聘的过程中我甚至把每月的销售报表拿出来给应聘者看，但是没有一个人能够留下来工作。最后老板不得不按原来的薪酬方式。
老板看的是投入产出，员工看的是收入。基本工资对普通员工来说是一个保障，如果没有这个保障，员工还能够全心全意干工作的那是实习生。
还有新成立的公司，前面没有业绩可供参考，你再去按照这种方式招聘是很难找到人才的。刚毕业的毕业生可能敢做，一般不会超过三个月。而有点工作经验的一般不会做。如果是招聘高层管理，你也是一上来就把基本工资和业绩挂钩了，你肯定找不到合适的。不论对方能力大小，他首先考虑的是在你这里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的这种制度把人才挡到了外面。
绩效考核论文（精选20篇）篇三
摘要：要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
1、绩效考核的目的：绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。
2、绩效考核的原则：一般而言,绩效考核应坚持以下原则：
（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
（2）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
（3）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
（4）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。
3、绩效考核的意义：现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。
（1）分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。河南煤化集团永煤公司鑫龙煤业近两年来进行的中层干部年度考核，就是一种分级法，即先确定考核对象、考核内部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。
（2）因素评定法：这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。
（3）基准加减评分法：为加强安全生产管理，公司近几年实行了“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。
现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。
1、薪酬系统建设的目的：薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使企业获得最佳的效益。薪酬体系建设的目的在于确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。
2、薪酬系统建设的原则：在设计建立薪酬系统时，一般应遵循以下原则：
（1）为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
（2）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
（3）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简单地说，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
3、薪酬体系建设的程序：企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。一般而言，薪酬体系建设要遵循以下程序：
（1）制定企业薪酬战略与政策这一程序主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
（2）工作分析与工作评价这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
（3）薪酬结构设计薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。
结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构线来表示）。
（4）市场薪酬调查进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。
（5）确定薪酬水平这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。
（6）薪酬评估与控制在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。
4、现代企业薪酬制度类型：现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观目前企业的薪酬制度，主要有以下几个类型：
（1）专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。
（2）岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的'宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
（3）绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。
（4）结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现企业的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。
规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是企业建立有效的激励机制的保证。作为企业管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到企业与员工的“双赢”，并确保组织目标的实现。
总之，在现代市场经济条件下，薪酬管理是人力资源管理的重要内容。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。
参考文献:。
[1]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,版.
[2]余凯成等编著．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，.
[3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,版.
绩效考核论文（精选20篇）篇四
随着我国加入世界贸易组织后国内市场的逐步对外开放，民营企业所面临的市场竞争日益激烈，这促使民营企业比以往任何时候都更加注重企业自身的绩效。员工绩效的高低是实现公司战略目标、创造企业高绩效最直接的一环。现在越来越多的民营企业实施了员工绩效考核，以期培育核心竞争力、获取竞争优势。但是我国民营企业受发展历史、规模实力和人员素质的影响，在绩效考核上还存在诸多不规范和不科学的问题，从而导致大部分民营企业的员工绩效考核不仅没取得预期的效果，甚至还给企业带来了诸多问题。
一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因
此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。
二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径
另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。
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绩效考核论文（精选20篇）篇五
毕业设计(论文)
论文题目： 绩效考核的作用
姓 名： 陈勇
准考证号： 014510300390
系 部： 经济管理系
专 业： 工商企业管理
班 级：09级自考工商企业管理
指导教师： 汪德琪
撰写时间： 2012 年 5 月
目 录
绩效考核的作用
摘要 随着现在企业的发展，人力资源已是企业的重中之重，人才是企业的核心。怎么才能吸引人才，留住人才。绩效考核优势就是吸引和保留人才的一项活动。对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强;反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。
关键词 绩效考核 作用 现状 存在问题
前言
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成果做出价值判断的过程 。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核为企业管理做出一个可靠的依据，这个依据直接影响员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核是对员工的能力的一个测评，使员工可以发现自己的不足，企业可以帮助员工解决他的不足之处。绩效考核不足之处会使员工的攀比使员工之间出现矛盾。解决好考核中的不足才能是企业更好的发展。
一、我国企业绩效考核的现状
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
二、绩效考核存在的问题与分析
现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。
某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：
(一)绩效考核定位存在模糊与偏差
问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。
(二)绩效目标不明确
问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。
分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。
(三)绩效考核标准设计不科学 、方法单一
问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。
分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。
(四)绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用
问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民-主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。
分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的'怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
三、绩效考核对企业发展的作用
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
四、企业实施绩效考核应关注的问题思考
(一)明确企业的真正需求
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。
(二)目标责任应得到一致认可
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩 。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。
(三)以岗位为中心，建立适合的评价标准
指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的，描述细化、具体、可操作;经过同意制定，说服力强。
(四)重视考核结果的反馈
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
(五)和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
(六)做好时时改进的准备
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。
五、对该企业实施绩效考核的建议及措施
(一)对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标
绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、 绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观忥上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。
(二)成立人力资源部，确保绩效考核有效实施
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合smart原则;什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核;考核结果有没有向员工反馈;什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理忥和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。
总结
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分的发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬也是在一个团队中个人价值的认可，为了避免员工成长之后的跳槽离职现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的前景，让员工对企业的未来充满信心对自己本身可以得到发展。从精神与物质发面让员工得到满足。进而让员工对企业有归宿感。使员工自我价值可以得到实现。让员工实现自我价值才能发挥员工的潜力，使企业可以更好的发展。
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绩效考核论文（精选20篇）篇六
从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。
一、首先探讨什么是绩效
1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：
绩效含义 | 适应的对象 | 适应的企业或阶段 |
1．完成了工作任务 | l 体力劳动者 l 事务性或例行性工作的人员 | |
2．结果或产出 | l 高层管理者 l 销售、售后服务等可量化工作性质的人员 | l 高速发展的成长型企业 l 强调快速反应、注重灵活、创新的企业 |
3．行为 | 基层员工 | l 发展相对缓慢的成熟型企业 l 强调流程、规范、注重规则的企业 |
4．结果+过程（行为/素质） | 普遍适用各类人员 | |
5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） | 知识工作者，如研发人员 |
2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？
（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变？
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真-相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
（二）、绩效管理有什么作用：
1． 绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2． 绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3． 绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4． 绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
(b)、提高各级管理者的管理水平。
(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
三、企业中的四类员工
这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：
1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。
3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”
4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。
对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。
四、如何实施绩效管理：
现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为pdca循环。
（一）绩效计划(目标)管理
1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。
2．绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（kpi）和综合平衡记分卡（bsc）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。
3．岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与kpi，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门kpi直接相关联，但它应该对部门kpi有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。
4．考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。5．基于这种思路，关于岗位业务重点与pi设计模型，可参看下图：
因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。
6．绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。
7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。
（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照pdca的方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）—执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）—检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）—行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：
做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。
绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。
做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效！
绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。
（三） 绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。
解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。
当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。
如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。
（四）绩效结果应用：能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方面：
（1） 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。
（2） 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。
绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。
管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。
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绩效考核论文（精选20篇）篇七
应认真执行。考核得分纳入绩效考核中。
2、各部门下序考核上序的考核表在25日前交人力资源部，为强化上序考核下序的
考核职能，鼓励员工积极参与考核，使各部门的日常工作不断提升， 建议凡对上
序部门提出整改建议的员工或部门在绩效考核中给予加分。
3、各部门应健全部门内部考核制度，并在25日前对部门员工进行考核，形成考
核记录。
4、公司全体办公自动化设备(计算机、打印机、复印机、扫描仪等)的采购、
日常维护、认领制落实等职责划归公司信息中心。
5、公司已发文件的公文存档职责划归企划部，各部门发文同时应到企划部备档，
不备档的文件在公司日常管理过程中不具备管理效力。
6、为强化部门自我建设和提升的能力，建议原专项考核细则中：部门提升项：即
内部管理制度制定有编制计划、通过审核并实施项做为加分项。原考核分值分配
到部门内培项中。
7、绩效考核中，减分和加分项分开统计，不做相互抵消。员工绩效考核成绩将作
为员工日常调岗、工资晋级、评优评先等人事管理的主要参考依据。
企划部:
1、对各部门绩效考核专项细则进行重新整理，统一考核项目和扣分标准，修改
有争议的条款，特别是问题较多的行政后勤部、产品开发部、经营部三部门的专
项细则要认真研究，《绩效考核管理制度》改版后交绩效考核领导小组批准执行。
2、建立公司文件月检查记录。
3、建立公司制度执行情况月抽察记录。
财务部：
1、建立财务与销售、生产、供应等部门之间往来帐和差旅费的`对帐日(25日前)，
定期对帐和督促员工票据核消，并有记录。
2、制定《成本核算考核制度》，对各部门在成本核算过程中的活动进行考核，对
严重违反《成本核算考核制度》的员工，要给予责任人一定经济处罚。
3、建立财务部《财务档案与档案室管理规定》，规范财务档案及档案室的管理。
人务资源部：
1、对公司各部门的内培工作建立日常巡查记录。
2、对公司新录用和离职员工(与erp系统有关岗位)的名单报信息中心，便于
信息中心对新员工进行erp系统的培训和权限设置。
3、对公司管理目标与部门月目标指标的检查在25日前完成。
行政后勤部：
1、建立交通安全培训、事故分析、事故处理月记录。
2、制定公司《档案室管理规定》，规范公司全体公司档案室的管理。
3、对各部门的办公用品进行月统计、分析(数量和金额);对特殊办公用品要
制定最低库存，并按临界库存数备贷。
信息中心：
1、建立网络安全性投诉记录。
2、对公司所有办公自动化设备建立认领制制度，并随时进行更新。
3、对公司所有办公自动化设备建立月巡检记录。
4、公司服务器定期维护需停机时，提前在公司中发通知。
5、制定公司《信息化数据和机房管理规定》，规范公司信息化系统中信息和
机房的管理。
质量管理部：
1、制定公司《危险源识别清单》，建立危险源防护记录和《应急预案》。
2、对特殊过程(焊接)的过程监控要设计具体、详细的监控内容，保证焊接过
程和状态受控。
3、建立月《质量分析会制度》，每月一次质量分析会，如遇到重大质量问题时，
也应召开质量分析会。
4、提高质量数据分析和改进措施职能，对产品实现过程中较大的或具有特性的质
量问题进行分析，提出解决措施，并与相关部门沟通制定方法并落实。
生产部：
1、建立工具库库存产品临界库存表，按临界库存表储备工具、低值易耗品等物资。
2、对机加、结构两车间的月低值易耗品作统计表(数量和金额)，并做比较分析。
3、对设备小修建立维修台帐，并统计维修成本。
技术部：
1、技术部应制定主导产品的检验大纲，如初冷器、焦炉炉门旋转达驱动装置、
圆盘给料机等。
2、编制主导产品外观质量标准。
3、制定补料手续审核流程，建立补料记录台帐，并统计补料原因。
4、制定技术部《技术资料与技术档案室管理规定》，规范技术资料(图纸和电
子图纸)和档案室的管理，特别是电子图纸应定期备份。
5、与信息中心沟通，解决erp系统中，技术工艺方案无法传送到生产车间的问题，
让技术的工艺方案切实为车间生产服务。
经营部：
1、建立月销售额、销售完成率、回款额、回款完成率、陈欠款额、陈欠款完成
率报表。
2、制定《顾客满意率调查制度》，依据制度对顾客进行多种形式的满意度调查，
形成月调查记录表，统计顾客满意率。
3、建立员工差旅费登记台帐，及时督促员工票据核消，并统计员工差旅费数额。
产品开发部：
1、将产品市场推广的部门职责纳入绩效考核专项细则中。
2、建立月销售计划、销售额、销售完成率、回款额、回款完成率的统计表。
3、销售员要有月《工作总结》。
4、建立员工差旅费登记台帐，及时督促员工票据核消，并统计员工差旅费数额。
5、制定圆盘承包细则，申请领导批准并发布。
生产车间(结构车间和机加车间)：
1、对安全、质量、设备管理都建立独立的管理记录本，对安全、质量、设备事故
建立台帐，对产值、安全事故率、质量合格率、设备完好率进行月统计。
2、对车间全体工人建立日常动态考核记录，考核记录应包括工作技能、劳动态度、
出勤率、任务完成率、质量合格率、设备完好率、形为规范、合理化建议等内容。
工人日常考核记录今后作为工人工资普级的主要参考依据。
以上整改意见请各部门在5月份完成或完善，完成效果作为5月份专项考核的
重点内容。
绩效考核小组
2014.5.10。
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绩效考核论文（精选20篇）篇八
随着我国市场经济的快速发展，国内企业为适应越发激烈的市场竞争，纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验，在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于国内外的国情有所不同，制定容易，实施困难。国有企业作为我国的代表性企业，应该先人一步，为实现企业的管理进步作出实际探索。
绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。
绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。
绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。
总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。
2.1 管理力度不足
科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此，想要取得良好的成效，必须提升管理人员的能力，使之能够为企业的效益增加作出贡献。
2.2 考核流于表面
绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况，国有企业任务重，制度较为严格，但是在具体实施的过程中，往往缺乏变通的思想，考核的实施的过程中还是照搬以往的方法，凭经验办事，并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业，往往因为缺乏相对应的参照，依照理想化的想法办事，造成了企业效益的下滑，企业实力的下降。应该放眼世界，学习其他企业优秀的管理经验，并进行横向以及纵向的对比，为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况，让考核流于表面。
2.3 考虑不够全面
薪酬制度要从两方面考虑，一是决定工资以及晋升的绩效考核；一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多，如岗位类别、承担职责、工作年限等，一个员工所处的岗位不同，它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中，并没有将这些因素考虑进去，造成了不合理的资金分配，长此以往，会造成企业员工的不满，给实际的生产管理工作带来负面的影响。
3.1 建立考核制度
做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起，其一，明确划分国有企业岗位类别，比如说责任划分，自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工，从而制定相应的岗位工资，以部门划分，如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等，根据工种制定不同的考核内容，并且制定不同的晋升标准。通过划分，我们可以根据实际的.情况，制定不同的考核标准，以便于确定员工的工作情况。
3.2 及时调整问题
在制定薪酬体系的过程中，往往会出现各种各样的问题，比如说人员调整，部门增减，以及企业发展的重点出现调整，这时候，我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度，及时的调整企业的阶段目标，重新进行生产任务的分配，以便于企业能够按照一定的标准达成目标，帮助企业平稳过渡。
3.3 做好监督工作
在进行绩效考核的过程中，必须要有专门的监督制度以及部门。其一，为制度的顺利实施保驾护航，排除阻碍，保证制度实施的公正公开；其二，及时的发现问题并给予建议，对于企业相关情况的变动及时的通知到位，使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况；其三，对于实施中出现的错误及时的指正，监督其工作的正确性、公平性、全面性。
通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨，我们可以看出，绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法，以企业的实际情况作为考核的根本依据，结合国内外相关的先进经验，切实的发挥好考核人员的创新性，以提高企业最终的效益为最终目的，制定合理的、可行的绩效考核标准。
绩效考核论文（精选20篇）篇九
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。
这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。
现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
接下来，我们要做的就是绩效工资(performancevalue)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。
分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。
同样，薪酬的涨福也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为a的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为e的员工不涨薪。
这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。
绩效考核论文（精选20篇）篇十
1.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，除了在服务客户上我尽心尽力，在行里组织的各项活动中我也积极响应，经常参加单位组织的各项竞赛，展示自我，并取得了优异的成绩，受到了单位的嘉奖。
2.我曾经先后十几次代表xx行行参加过市行组织的各项活动如：**年市行组织过的全地区业务知识竞赛，并获得集体第三名;xx年迎五四青春在改革中飞扬活动，获得集体三等奖;xx年市行工会组织的庆“七一”建党周年知识竞赛活动，并获得集体第三名;xx年xx行在落实cis工程提高服务质量演讲会上，获得演讲优秀奖等等正是由于我积极组织并参加团组织活动，行里在承认我工作业绩的同时任命我先后担任团委组织委员团委书记，负责组织基层团组织工作并先后获得过xx年先进工作者;xx年工会积极分子;xx年先进工作者;xx年服务标兵;xx年先进工作者等等荣誉称号。
3.该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。
4.工作认真，积极勤奋，进步很快在短时间内掌握工作要点，完成了公司制定的任务，在内勤中起了榜样作用。
5.工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。关心同事，非常值得大家学习。
6.勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。
7.该同学在我公司实习期间，能配合公司各级主管安排，工作态度好，有责任心，与同事之间和睦相处，社交能力强。
8.在实习期间工作认真，勤奋好学。踏实肯干，虚心好学，善于思考，能举一反三，能将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，保质保量完成工作，并能与公司同事和睦相处，与其一同工作的员工都对该生的表现给与肯定。
9.该员工在工作期间，表现良好，同事之间相处比较融洽，乐意服从上司的任何安排，对于工作上的不懂的地方就问，并能主动提出自己的见解，这位员工我很满意。
10.部门鉴定实习期间，态度端正，学习踏/实，工作认真，注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，在我部“重庆热线”实习时能创造性建设性地并能独立开展工作;能吃苦耐劳，工作责任心强，注重团队合作，善于取涨补短，虚心好学，具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在计算机通讯领域不断地探索，有自己的思路和设想。
11.该同学在我单位实习期间，遵守单位规章制度，学习认真，勤于思考，勤于实践，能灵活运用专业知识解决实际问题，给本单位留下良好的印象。
12.该生在实习过程能够积极主动探索未知，发现问题，团结同事，互助协作。此间表示优秀，体现出了应有的精神和风采圆满完成了本次实习。
13.该生综合素质较好，爱岗敬业，工作能力强，有一定的工作组织能力，能和同事友好相处，短短实习工作期间，是个出色的教学能手，相信会在今后的工作中，取的出色的成绩。
14.该学生实习期间工作认真，勤奋好学，踏实肯干，虚心好学。善于思考，能够举一反三。。能够将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，保质保量完成工作任务。同时，该学生严格遵守我公司的各项规章制度，实习期间，未曾出现过无故缺勤，迟到早退现象，并能与公司同事和睦相处，与其一同工作的员工都对该学生的表现予以肯定。
15.生谦虚谨慎，勤奋好学。注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，认真听取老同志的指导，对于别人提出的工作建议，可以虚心听取。表现出较强的求知欲，并能够仔细观察切身体验独立思考综合分析，灵活运用自己的知识解决工作中遇到的实际困难。
绩效考核论文（精选20篇）篇十一
摘要：当前开放的经济形势下，企业面临巨大的竞争压力，增加企业竞争优势、提升企业管理水平是众多企业经营的目标。加强企业绩效考核、增强人力资源方面的管理，对于强化企业经营模式、增强企业优势意义重大。
提升企业管理水平、增强企业管理能力，必须要企业内部员工入手，留住人才，培养员工工作能力与责任意识。为了培养适应企业工作的人才，企业管理者必须要建立一套完整科学的绩效考核体系。本文从绩效管理的相关理论出发，分析我国在企业绩效考核一块存在的问题，以案例结合我国绩效管理的现状进行分析，为现代企业的人力资源绩效管理提供战略性的指导。
绩效考核就是进行有组织有目的的对企业日常工作中的人进行观察、考评，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，是对系统整体的规范评价。绩效考核期望运用考核的结果来推动企业目标的实现，是从企业经营与管理目标出发的。绩效考核关注员工平时的工作态度与工作能力，以考核内容为依据对考核结果做出评判。绩效管理为实现组织发展目标，采用科学有效的手段，对企业员工的行为能力与工作态度做出分析与评价，努力提升企业员工内部的积极性与创造性，挖掘员工潜能。绩效管理是以绩效考核为基础，绩效管理着眼于员工绩效能力的提升，重视组合员工个人绩效，不断提升企业整体效益。良好的绩效考核与管理能不断促使企业经营管理水平的改善，加大企业管理质量建设，促使有效的考核体制的建立。
当前，我国众多企业已经运用绩效考核制度，众多企业在绩效考核中制定考核模式，具体的考核模式包括工作的分析以及目标的设定等内容，对绩效实现的过程以及结果等内容进行管理。工作定义明确企业员工的工作义务与责任，清晰划分员工的工作范围，对员工在具体时间内该完成的工作内容作出了明确定义，对于目标的设定则是对员工的一种期望产出，期望他们所完成的工作目标以及工作项目。在整个绩效考核的过程中，全体员工需要广泛参与到工作内容中去，对员工的整体参与情况作出评判。当前我国企业，大多数企业并未能将企业绩效考核的作用完全的发挥出来，只是简单的实行绩效考核工作，按绩效考核的标准划分，我国绩效考核的效果远远不及很多西方国家。我国虽然在企业的绩效考核工作方面有着诸多不完善的地方，但现如今，企业管理者与经营者已经意识到绩效考核的重要性，也在努力尝试制定有效的企业绩效考核方案，期望提高企业人力资源的管理水平。
当前我国绩效考核上面，存在着一些问题，例如对绩效考核认识方面存在不足，对于绩效考核的目的认识不够，企业领导层将考核当做是决定薪酬多少的方式，并未将绩效考核作为改进企业经营、提升企业效益的有效办法。此外，企业经营者认为绩效考核单纯的'只是人力资源管理部门的工作，不对人力资源工作作出具体指导，在整体发展形势下，企业员工对于人力资源管理与企业绩效考核的参与度严重不足，导致人力资源管理部门与其它管理部门缺乏沟通与交流。这类做法将绩效考核孤立在外，严重影响考核的质量与水平，不能让员工的工作能力真正得到发挥。除了认识上的一些问题，我国绩效考核问题还存在于考核指标制定的方面，绩效考核必须推动企业战略目标的实现，绩效考核与企业的战略实施发生脱节，就会严重影响考核的水平与质量，由于绩效指标制定的不科学，企业绩效考核指标缺乏可操作性，对于企业员工缺乏组织与引导作用，使得考核的结果得不到广大员工的认可。企业整体对于考核工作的重视程度不高，人力资源管理部门在制定绩效考核标准时，标准模糊，存在较强的主观性，缺乏与外界的沟通交流。企业经营者过分追求企业的短期经营效益而忽视长期经营效益，这对企业经营与绩效考核标准的制定造成影响。考核过程中偏重于主观因素、忽视对客观因素的分析，这对绩效考核的结果产生不利影响。
绩效考核需要从多途径收集信息，从而评估与反馈员工的工作绩效。绩效考核模式是多种多样的，一般的考核模式有直属下级考核、直接上级考核、直接考评等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。针对考核对象的工作性质以及企业的实际工作情况，可以具体的选择不同的绩效考核模式。但所有的岗位特性都可能从员工工作的程序性、稳定性以及独立性三个方面进行考虑。考核指标体系的设计是一个多方面的过程，考核指标体系的设计需要综合考虑多方面的因素，从员工的工作绩效表现以及评估考核形式出发，考核指标设计必须要不断提升企业组织效率，发挥企业最大效用，考核指标体系的设计要综合考虑企业整体形式，从企业的客观与全面的视角出发，选择良好的考核指标，考核指标的建立要与企业效益关系相关联系，形成统一的考核指标。绩效考核指标应当遵循几项基本原则，首先绩效指标的设计要科学且系统，科学的绩效质变要能够综合、客观的表现事物的特性，抓住最具有代表性的东西。考核指标具有较强的系统性，反应事物之间的内在联系，具有较强的实用性。实用性即具有可操作性或可行性，指标较为明确且简要，能够反应数据与信息。
某企业在绩效管理与考核上存在一些问题，企业没有明确且可供考量的考核办法。员工的薪酬一般是固定的，与企业员工个人的努力状况与工作积极性没有直接关系。企业员工考核一般通过各部门的部长实现，对于工作只是简单进行考察，但是对与员工没有实现奖惩的权利。此外，企业的奖惩制度没有有效实现，绩效考核没能与企业员工的收益相挂钩，使得考核结果不能正确得到运行。绩效考核体系是由一些相对独立又相互联系的指标体系构成的，这些指标体系是从企业的多个维度与多个方面进行分析的，这样的指标才能为员工绩效提供较为客观真实的评价。为了实现企业的持续经营，企业人力资源管理部门需与企业内部的各项部门相互联系起来，制定符合员工实际工作状态的绩效考核体系。
绩效考核要从企业实际出发，制定符合内部员工需求的绩效考核制度。绩效考核的目标是为了不断追求企业的内部持续经营，追求更高的企业经济效益，企业需不断提升对绩效考核与管理的重视度，加强人力资源管理。
[3]李锦宏.我国企业人力资源绩效管理中存在的问题及对策研究[d].贵州：贵州大学，2006.
绩效考核论文（精选20篇）篇十二
当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：
1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；
2、完成任务后所需的认可感；
3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；
4、满足下属实现目标的参与感；
5、找出差距，明确今后的工作目标。
对考核者来说：
1、能帮助下属建立职业工作关系；
2、借以阐述主管对下属的期望；
3、了解下属对其职责与目标任务的看法；
4、取得下属对主管、对公司的看法和建议；
5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。
对被考核者来说：
1、通过考核，加深了解自己的职责和目标；
2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识；
3、获得说明困难和解释误会的机会；
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；
5、了解自己在公司的发展前程；
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、主管在绩效考核中所充当的角色。
在绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，统一你们的思想，使你们真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员。
（一）、合作伙伴。
在绩效的问题上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的提高即是你们绩效的提高，下属的进步即是你们的进步。
绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。
在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，因为你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。
通常，你们与下属应就如下问题达成一致：
1、下属应该做什么工作？
2、工作应该做得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？
通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
（二）、辅导员。
绩效目标制定以后，你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。
在下属实现目标的过程中，你们应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于下属的实际能力，下属需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起，你们帮助下属改进业绩，提升水平。
这个时候，你们就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助下属排除障碍，提供帮助，与下属做好沟通，不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通，
在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化下属的积极表现，给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒下属需要改正和调整。这个时候，你们不能假设下属自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了下属，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
（三）、记录员。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月初考核时，你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令你们比较头疼的一个问题，也是许多的你们回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，下属才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，你们有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为每月考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
（四）、公证员。
绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中下属的表现，好的方面，需要改进的地方，你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你们不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待下属的考核，作为公证员公证下属的考核。
你们之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需要你们费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低，而非你们，你们只须保证其公平与公正即可。
所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让下属自己管理自己的绩效。
1、光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析；
2、趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”；
3、近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征；
4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；
6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
1、回馈与肯定。
主管就下属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。
2、改进与发展。
所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。
3、沟通与激励。
所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
4、公平与客观。
由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。
我们决不能因为平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者，最终也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
七、我们的绩效考评体系。
总之，绩效考核能否落到实处，主要还要看大家的努力，我们每一位主管首先应该是人力资源主管，当然，如果大家在绩效考核操作过程当中，有什么不明白的，可以向人事部寻求帮助。
绩效考核论文（精选20篇）篇十三
1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心，交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图，既使在没有明确要求的情况下，也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神，主动配合相关工作。 具有较强的责任心，交待的工作较令人放心;较快领会上级意图，能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 具有责任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能领会上级意图，基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 责任心不够强，交待的工作疏忽较多，让人不太放心;勉强能领会上级意图，勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般，配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差，交待的工作疏忽很多，让人很不放心;大部分不能领会上级意图，完全不能达成规定的工作目标;协作精神差，基本不配合相关工作。
2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为，堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为，但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为，造成公司严重损失或不良影响。
3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入，主动出谋划策，并能无私贡献自已的学识。 真正地参与，积极配合活动，发挥自已应有的作用。 基本能参与，能配合活动，稍显被动。 参与不够积极，应付活动，能不参加就不参加。 基本不参与。
扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分
4 考核期工作完成的时间与数量 50
5 考核期工作完成的质量 30
合计 100
员工如有以下突出表现请记录在此：
1 工作中的创新行为或突出成绩
2 承担本职工作以外的工作
综合评价
绩效沟通记录：
考核人：被考核人： 时间：
绩效考核论文（精选20篇）篇十四
第一条 为正确执行刑罚，准确考核罪犯改造表现，提高罪犯改造质量，根据《监狱法》、司-法-部《监狱服刑人员行为规范》、《关于计分考核奖罚罪犯的规定》和广东省高级人民法院、人民检-察-院、公安厅、司法厅《关于办理减刑、假释案件实施细则》等法律法规，结合我省监狱工作实际，制定本规定。
第二条 对罪犯的考核奖罚必须坚持依法、公正、公开的原则，坚持监狱人民-警-察直接考核的原则，坚持达标考核、累进奖罚的原则。对在考核中徇私舞弊、违规奖罚的，追究违规者的责任。
第三条 凡在监狱内服刑的罪犯，除省局有特别规定的以外，均适用于本规定。
第四条 监狱考核的结果作为对罪犯分级处遇，提请减刑、假释的依据。
第二章 考核机构
第五条 省监狱管理局成立罪犯考核工作领导小组，由分管狱政管理工作的局领导任组长，分管教育改造、劳动改造工作的局领导任副组长。下设办公室，由狱政管理处处长任办公室主任，教育、刑罚、生卫、生产、监察等部门领导为办公室成员。负责检查、指导、监督全省监狱罪犯考核奖罚工作。
第六条 监狱成立罪犯考核工作领导小组，由分管狱政管理工作的副监狱长任组长，分管教育改造、劳动改造工作的副监狱长任副组长。下设办公室，由狱政管理科科长任办公室主任，教育、生产、刑罚、侦查、生卫、监察等部门领导为办公室成员。负责组织实施监狱的罪犯考核奖罚工作，检查和处理考核中的问题。
监狱应于每月8日(节假日顺延)前将上月的罪犯考核奖罚情况报省监狱管理局罪犯考核工作办公室。
第七条 监区成立罪犯考核工作小组，由监区长任组长，分管狱政管理工作的副监区长任副组长，其他监区领导及狱政、教育、生产干事和警长(分监区长)为成员，负责实施和处理监区罪犯的日常考核奖罚工作。
监区应于每月5日(节假日顺延)前将上月的罪犯考核奖罚情况报监狱罪犯考核工作办公室。
第三章 考核方法、内容和奖罚办法
第一节 考核方法和内容
第八条 罪犯考核实行日记载、周评议、月评定的方法。监狱应对罪犯每天的扣分情况予以记载，每周的改造表现进行评议，每月完成改造任务情况进行综合考核和评定。
第九条监狱对罪犯的考核不设基础分。罪犯违反行为规范的，视情节轻重，一次扣1至5分。违反行为规范情节轻微，经警-察教育后能立即改正的，可酌情从轻扣分;严重违反行为规范或屡教不改的，应从重扣分;同一违规行为不得重复扣分。
第十条 考核以罪犯认罪服法、遵守行为规范、接受教育改造和劳动改造的情况为主要内容。
前款四个方面同时考核合格的，月综合评定方为合格。
第十一条罪犯符合下列情形的，当月认罪服法方面考核为合格：
(一)能够承认犯罪事实，深刻认识犯罪危害性的;
(二)不隐瞒余罪和真实姓名、家庭地址、社会关系的;
(三)悔罪并自觉接受监狱改造的。
第十二条 对罪犯在服刑期间提出申诉的，应依保护其申诉权利，不能认为是不认罪服法。
第十三条罪犯符合下列情形的，当月行为规范考核为合格：
(一)服从警-察管理教育的;
(二)背诵或熟记《监狱服刑人员行为规范》的;
(三)认真遵守《监狱服刑人员行为规范》和监规纪律的。
第十四条 监狱应当根据罪犯的文化程度、年龄和身体状况，每月对罪犯参加思想、文化、技术教育活动和监区文化活动情况进行综合考核。对罪犯思想、文化、技术教育的考核，可采取笔试或口试的形式进行。
第十五条 罪犯当月思想、文化、技术教育考试60分以上，并有下列情形之一的，教育改造考核为合格：
(一)积极参加监狱、监区组织的文体活动的;
(二)参加自学考试的;
(三)积极参加兴趣小组活动的;
(五)主动接受社会帮教的。
第十六条 监狱应根据罪犯不同的年龄、身体状况、劳动岗位和劳动能力等情况，将罪犯划分为有劳动定额、无劳动定额和培训期三类进行考核。
“有劳动定额的罪犯”是指在生产一线直接参加生产劳动的罪犯;
“培训期罪犯”是指处于入监教育期间的新收押罪犯和转岗培训的罪犯。
第十七条 罪犯符合下列情形的，当月劳动改造考核为合格：
(一)有劳动定额罪犯，完成监狱规定劳动任务的;
(二)无劳动定额罪犯，认真完成岗位职责和积极参加力所能及的劳动的;
(三)培训期罪犯，生产基础知识和劳动技能操作考试成绩60分以上，并按要求完成劳动任务的。
第二节 奖罚办法
第十八条 奖励采取累进制,按月记嘉奖，累进计表扬、改造积极分子，改造表现突出的予以记功，有立功表现的予以提请立功、重大立功的办法进行。
第十九条 在考核期内，对罪犯的同一行为可能受到两种以上奖励的，按照就高不就低的原则处理，不得重复奖励。
第二十条 处罚按考核期限内累计扣分和违反监规纪律予以警告、记过、禁闭的办法进行。
第二十一条 罪犯因违反监规纪律被警告、记过、禁闭的，不得再扣分。
第二十二条 监狱对罪犯的考核奖罚情况，应及时在罪犯考核登记本中记载，并于当天公示。
第四章 行政奖励
第一节 奖励种类
第二十三条 奖励的种类如下：
(一)嘉奖;
(二)表扬;
(三)记功;
(四)改造积极分子;
(五)立功;
(六)重大立功。
第二节 嘉 奖
第二十四条 罪犯当月同时具有下列条件的，可以给予嘉奖：
(一)认罪服法考核合格的;
(二)行为规范考核合格的;
(三)教育改造考核合格的;
(四)劳动改造考核合格的;
(五)无扣分或受到行政处罚的。
第二十五条 罪犯当月在行为规范、教育改造、劳动改造等方面被扣1分，但具有下列情形之一的，可以给予嘉奖：
(一)检举、揭发、制止罪犯应当受到扣分处罚的违纪违规行为的;
(二)及时反映狱内安全隐患经监狱业务部门核实的;
(三)思想、文化、技术学习考试成绩95分以上的;
(四)自学考试单科成绩及格的;
(五)职业资格考试获得证书的;
(六)所写稿件被监狱以上刊物采用的;
(七)在监狱组织的文体竞赛中获得前三名的;
(八)超额完成生产任务20%以上的;
(九)被评为监狱级优秀qc小组的成员的。
第二十六条 罪犯考核时间不足20日的，不予嘉奖。
第三节 表 扬
第二十七条 罪犯有下列情形之一的，可以记表扬：
(一)连续5次嘉奖，累计扣2分以下并没有受到行政处罚的;
(二)6次嘉奖，累计扣3分以下并没有被一次性扣3分以上或受到行政处罚的。
第四节 记 功
第二十八条 罪犯具有下列情形之一的，可以提请记功：
(一)检举、揭发和制止狱内违规行为，违规者受到警告以上处罚的;
(二)年度内节约原材料或在生产技术革新中成效明显，经济价值在3万元以上的;
(三)年度参加自学考试取得3科以上结业或毕业证书的;
(四)参加职业资格培训并获得职业资格证书(高级)的;
(六)年度在省局要求组织的文化、体育竞赛中获得前三名的;
(七)年度超额完成劳动任务30%以上的;
(八)被评为省级以上优秀qc小组的成员的;
(九)在防止或者消除灾害事故中作出一定贡献的;
(十)对国家和社会有其他贡献的。
其中(二)至(八)项的记功每年审批一次，(一)、(九)、(十)项的记功可以随时审批。
第五节 改造积极分子
第二十九条 罪犯在考核期限内，有下列情形之一的，可以记改造积极分子：
(三)18次嘉奖，累计扣8分以下并没有一次性扣3分以上、或受到行政处罚的。
第三十条 罪犯在认罪服法方面被扣分的，考核期限内不得记改造积极分子。
第六节 立 功
第三十一条 罪犯有下列情形之一的，可以提请立功：
(一)检举、揭发狱内外犯罪活动，或者提供重要的破案线索，经查证属实的;
(二)阻止他人犯罪活动的;
(三)在生产、科研中进行技术革新，成绩突出的;
(四)在抢险救灾或者排除重大事故中表现积极的;
(五)其它有利于国家和社会的突出事迹，经监狱主管部门审批的。
第三十二条 “成绩突出”，是指罪犯本人在生产、科研中的发明创造或者技术革新产生明显经济效益，并经省监狱管理局和有关权威机构确认的。
第七节 重大立功
第三十三条 罪犯有下列情形之一的，可以提请重大立功：
(一)阻止他人重大犯罪活动的;
(三)有发明创造或者重大技术革新的，经国家权威机构确认并颁发证书的;
(四)在日常生产、生活中舍己救人的;
(五)在抗御自然灾害或排除重大事故中，有突出表现的;
(六)对国家和社会有其他重大贡献的。
第五章 行政处罚
第一节 处罚种类
第三十四条 处罚种类如下：
(一)警告;
(二)记过;
(三)禁闭。
第二节 警 告
第三十五条 罪犯具有《监狱法》第五十八条规定情形且情节较轻，或有下列情形之一的，可以给予警告：
(一)六个月内累计被扣15分以上的;
(二)六个月内两次被一次性扣4分以上的;
(三)经分管狱政管理工作的监狱领导审批的其它情形的。
第三节 记 过
第三十六条 罪犯具有《监狱法》第五十八条规定情形且情节较重，或有下列情形之一的，可以给予记过：
(一)受警告，三个月内因同一行为被一次性扣3分以上的;
(二)受警告，三个月内被一次性扣5分的;
(三)受警告，三个月内累计被扣8分的;
(四)其它情形的。
第四节 禁 闭
第三十七条 罪犯具有监狱法第五十八条规定情形且情节严重，或有下列情形之一的，可以给予禁闭：
(一)受记过，三个月内又被警告的;
(二)受记过，三个月内因同一行为被一次性扣5分以上的;
(三)受记过，三个月内两次被一次性扣4分以上的;
(四)受记过，三个月内累计被扣10分的;
(五)其它情形的。
第三十八条 罪犯有下列情形之一，情节较轻的，可以警告;情节严重的，可以记过或者禁闭：
(二)持毒或吸毒的;
(三)煽动、纠集他犯一起不参加学习、劳动等行为的;
(四)无故不参加学习、劳动的;
(五)消极怠工未完成劳动任务达50%以上的;
(六)偷窃、侵占、损坏公私财物等造成直接经济损失500元以上的.;
(七)其它破坏监管秩序行为的。
第五节 处罚的考核期限
第三十九条 罪犯自处罚批准之日起，在以下考核期限内不得给予行政奖励，但有立功和重大立功的除外。
(一)警告的，三个月;
(二)记过的，六个月;
(三)禁闭的，九个月。
第六章 考核奖罚的审批权限、程序和监督
第一节 审批权限和程序
第四十条 对罪犯的扣分由监狱人民-警-察执行，监狱人民-警-察均有权对违反行为规范的罪犯进行扣分。
第四十一条 警-察的扣分权限和程序：
(一)管理警-察的扣分权限和程序：
扣1分的，由管理警-察执行;
扣2分的，由管理警-察填报，警长(分监区长)审批;
扣5分的，由管理警-察填报，罪犯所在管区警-察集体合议，分管狱政管理工作的监区领导审核，监区长审批。
(二)监狱督察队的扣分权限和程序：
扣1-2分的，由督察队员执行;
扣3-4分的，由督察队员填报，督察队组长审批;
扣5分的，由督察队员集体合议，督察队领导审批。
第四十二条 行政奖励的审批权限和程序：
嘉奖由罪犯所在管区的警-察提出，分管狱政管理工作的监区领导审核;
表扬由监区罪犯考核工作小组提出，监狱罪犯考核工作办公室主任审核;
立功由监区罪犯考核工作小组讨论提出，监狱罪犯考核工作办公室讨论审核，监狱长审批;
重大立功由监狱罪犯考核工作办公室讨论提出，省监狱管理局罪犯考核工作办公室审核，分管狱政管理工作的局领导审批。
第四十三条 行政处罚的审批权限和程序：
记过、禁闭由监区罪犯考核工作小组提出书面意见，监狱罪犯考核工作办公室审核，分管狱政管理工作的监狱领导审批。
第四十四条 对罪犯的处罚，应填写《扣分(警告、记过)通知书》，并送达罪犯本人。
第二节 监督
第四十五条 上级考核主管部门发现下级考核部门不严格执行本规定，擅自改变考核条件，随意扩大行政奖励范围，应责令其整改，并予以通报批评;对拒不改正的，应依法追究有关责任人的责任。
第四十六条 审批部门认为已作出的考核奖罚不当，经查证属实的，应当撤销或变更原奖罚决定。
上一级考核主管部门发现下一级考核部门已作出的考核奖罚不当的，应当责令下一级考核部门予以撤销或改正，也可以直接作出撤销或变更奖罚的决定。
撤销或变更考核奖罚决定应书面通知。
第四十七条 有下列情形之一的，应当撤销考核奖罚：
(一)不符合规定条件的;
(二)不按规定程序审批的;
(三)材料与事实不符的;
(四)其它情形的。
第四十八条 罪犯对考核奖罚结果不服的，可以自考核奖罚结果公示之日起3天内向原审批部门及其上一级审批部门申请复议。可以书面申请，也可以口头申请;口头申请的，复议部门应当记录申请复议罪犯的基本情况、申请复议的主要事实、理由和时间。复议部门应自收到申请之日起5个工作日内认真复查，并作出复议决定。
对罪犯申请复议立功、重大立功的，省监狱管理局罪犯考核工作办公室的复议决定为最终决定。
对罪犯申请复议其它行政奖罚的，监狱罪犯考核工作办公室的复议决定为最终决定。
第二编 分 则
第一章 违反认罪服法方面的扣分
第四十九条 罪犯有下列行为的，监狱应当给予扣分：
(一)编造和传播污蔑、攻击党和国家领导人、现行法律、政策等言行的，扣5分。
(二)习练、传播有害气功、邪教，或搞迷信活动的，扣5分。
(三)以暴-力或其它方式威胁、阻碍、抗拒国家工作人员依法履行职责的，扣5分。
(四)企图逃跑、行凶、自杀的，扣4-5分。
(五)不认罪，或隐瞒余罪、姓名、家庭地址、社会关系的，扣4-5分。
(六)对违法违纪行为知情不报、不制止或者隐瞒事实真-相的，扣2-5分。
(七)不诚实，欺骗监狱人民-警-察的，扣1-2分;骗取改造成绩的，扣3-5分。
(八)纹身、练拳习武、制造凶器及其它违禁品的，扣4-5分。
(九)利用吃喝、讲哥们义气、宣扬地域观念等手法攀亲结友、拉帮结伙、挑拨是非的，扣2-4分。
(十)宣扬犯罪史和犯罪行为互留家庭地址和电话的，扣2-3分;传播犯罪手段，怂恿、教唆他人消极改造或犯罪的，扣4-5分。
(十一)煽动他人申诉、翻案、诬告或私自代写申诉等材料的，扣2-4分。
(十二)不按正当方式和程序维护个人合法权益或反映情况的，扣1-3分;利用申诉无理取闹或申诉被驳回，经教育仍无理缠诉的，扣4-5分。
(十三)私藏便服、绳索、棍棒、刀具、易燃易爆品、有毒有害物品等违禁品的，扣5分。
第二章 违反日常行为规范的扣分
第一节 基本规范
第五十条 罪犯具有下列情形的，监狱应当给予扣分：
(一)年龄55岁以下无正当理由不能熟背《监狱服刑人员行为规范》的，扣3-4分;对拒不背诵《监狱服刑人员行为规范》的扣5分。
(二)不接受管理教育，对国家工作人员正当执法有不满言行的，扣1-2分;顶撞、谩骂、威胁国家工作人员，或诬告他人的，扣3分，情节严重的，扣4-5分。
(三)骂人、互相争吵、争执推拉、被殴打还手，情节较轻的，扣1-2分;情节较重的，扣3-4分。
(四)侮辱、勒索、欺压、殴打他犯，或打击报复检举揭发人，情节较轻的，扣3分;情节较重的，扣4-5分。
(五)偷窃、侵占、损坏公私财物，价值在300元以下的，扣2-3分;价值在300元以上500元以下的，扣4-5分。
(六)私自收送或索要他人财物，情节较轻的，扣2-3分;情节严重的，扣4-5分。
(七)利用会见、通信、亲情电话、离监探亲或其它方式泄露监狱秘密、散布有碍改造言论的，扣4-5分。
(八)私自会见、购物、窜监室和使用视音频、电脑器材，或私传信件、口信的，扣3-5分。
(九)不遵守会见、通信规定的，扣1-2分;在通信、会见、亲情电话中使用隐语，扣3分;会见、离监探亲夹带违禁品或无特殊原因不按时归监的，扣4-5分。
(十)擅自超越警戒线和规定活动区域，或脱离互监组擅自活动的，扣1-4分;其他成员未及时制止和报告警-察的，扣1-3分。
(十一)专项工种罪犯不履行职责、不按要求完成任务的，扣1-2分;利用岗位之便弄虚作假的，扣2-3分;造成严重后果的，扣4-5分。
(十二)其他违反基本规范和危害监管秩序行为的，视情节轻重扣1-5分。
第二节 生活规范
第五十一条 罪犯具有下列情形的，监狱应当给予扣分：
(一)擅自调换床位，不按指定方向睡觉或蒙头睡觉等违反作息制度行为的，扣1-2分。
(二)被服、生活用品、内务柜等不按规范要求折叠、摆放的，扣1-2分。
(三)统计室、医疗室、图书室(阅览室)、文化室、储物室等场所卫生差，物品摆放零乱的，扣责任人1-2分。
(四)在劳动岗位或生产工具箱内存放私人物品、食品的，扣1-2分。
(五)不按规定洗漱、就餐、如厕，或敲击漱具、餐具或在墙上乱涂乱画的，扣1-2分。
(六)不按规定收发信件、领取汇款、包裹等邮件的，扣1分;不如实说明信件、汇款、包裹等来源的，扣2-3分。
(七)不按规定佩戴处遇级别、专项工种标记牌的，扣1-2分;不穿囚服，穿无标记衣服的，扣2-3分;改囚服样式、拆除囚服标记，转借、调换、涂改、故意损坏或故意丢失囚被服、标记牌的，扣3-4分。
(八)列队行进不听指挥，不按要求喊口号、唱歌的，扣1分。
(九)两人以上行走不排成纵队，或挽臂、搭肩、拉手的，扣1-2分。
(十)不按规定时间看电视、听广播，或擅自开闭、选台的，扣1-2分。
(十一)不在指定区域和时间吸烟的，扣1-3分。
(十二)不爱护公共环境卫生，随地吐痰、便溺、乱扔脏物、废物，或对责任区公共卫生不尽职，或攀爬窗口、树木，践踏、损坏花草树木的，扣1-2分。
(十三)私设小灶或伙吃伙喝、互相串换食品、乱倒残汤剩饭、浪费粮食、水电的，扣1-3分。
(十四)不注意个人卫生，不按规定洗澡、理发、剃须的，扣1-2分;不按规定使用个人专用剃须刀或未经批准将剃须刀借给他人使用的，扣3分。
(十五)留长指甲、抹口红、涂指甲油、戴装饰品的，扣1-2分;藏、戴假发的，扣3-5分。
(十六)炊事员违反“四勤”(即：勤洗手剪指甲、勤洗澡、勤洗换工作服、勤洗换被褥)的，扣1-2分。
(十七)伙房炊具、饭菜不卫生的，扣责任人2-3分。
(十八)伙房煮夹生饭菜或蒸煮面制品发酸的，扣责任人2-3分。
(十九)无病装病，看病不如实陈述病情，有病不配合治疗，强索药品或病休假条的，扣1-2分;私藏、浪费药品的，扣3分。
(二十)医护卫生员疏忽大意，未能及时发现、反映病情或执行医嘱过程中违反操作规程，造成差错的，扣2-3分;造成医疗事故的，扣4-5分;不按处方发药或私自拿药品、医疗器械的，扣3-5分。
(二十一)无故让其他罪犯替自己取饭，打洗脸、洗脚、洗澡水，洗衣服、被褥或提供其它服务的，扣1-3分。
(二十二)其他违反生活规范行为的，视情节扣1-5分。
第三节 文明礼貌规范
第五十二条 罪犯具有下列情形的，监狱应当给予扣分：
(一)说粗话、脏话、谎话或举止粗俗、做低级下流动作等不文明礼貌用语、行为的，扣1-2分;同性恋的，扣5分。
(二)对监狱人民-警-察不称警官，对工人不称师傅的，或给监狱人民-警-察和工人起绰号、外号的，扣2-3分;对监狱人民-警-察和工人使用污辱性语言或动作的，扣3-5分。
(三)罪犯之间称兄(姐)道弟(妹)或叫绰号、外号的，扣1-2分。
(四)遇有来宾参观或上级领导检查时围观、尾随、评论，或领导问话时，违反规范要求的，扣1-3分。
(五)对异性评头论足、嘻笑的，扣1-2分;围观、刁难的，扣3-5分。
(六)进出监舍区、生产区大门不按规定举手报数，或在监狱人民-警-察点名、呼叫中故意不应答的，扣1-2分。
(七)接到监狱人民-警-察指令，向监狱人民-警-察陈述和回答问题时，或有事报告监狱人民-警-察时，行为不规范的，扣1分;监狱人民-警-察找谈话时，着装不规范、行为不文明或态度恶劣的，扣2-3分。
(八)与监狱人民-警-察、职工同一方向行进或相遇时不按规范要求避让的，扣2-3分。
(九)其他有违反文明礼貌规范的，视情节扣1-5分。
第三章 违反教育改造行为规范的扣分
第五十三条 罪犯有下列行为的，监狱应当给予扣分：
(一)参加监狱、监区组织的各类集体活动迟到、早退的，扣1-2分。
(二)未经批准缺课、不参加各项教育活动的，扣3-5分。
(三)上课或开会时不按要求带课本、作业本、学习用具和做笔记、独立完成、缴交作业的，扣1-2分。
(四)上课或开会时坐姿不端正，跷腿、赤膊、光脚、喧哗吵闹、交头接耳、打瞌睡、吸烟、吃零食等小动作的，扣1-2分;故意扰乱课堂或会场秩序的，扣3-5分。
(五)不尊重教员，不服从教员安排，上、下课故意不起立向教员致意的，扣1-2分;对教员威胁、谩骂、讥讽的，扣4-5分。
(六)违反考场纪律，在考试中故意交白卷，在试卷中写与试卷无关内容或不利于改造内容的，扣2-3分;考试作弊，或未经批准不参加考试的，扣3-5分。
(七)无特殊情况，“三课”教育有一科考试不及格的，扣2-3分。
(八)接受心理矫治时不配合治疗的，扣1-2分;以心理不健康为由，装疯扮傻的，扣3-4分。
(九)伪造学历，企图骗入低级班或骗取学习资格以逃避学习的，扣3-5分。
(十)负责宣传报道的罪犯，不按规定要求出墙报、黑板报，扣1-2分;作者或编辑(责任人)在黑板报、墙报、狱内小报和狱内广播发表有反改造内容的，扣3-5分。
(十一)作品有剽窃、抄袭、造假或者严重失实，或故意代替他人(撰写)发表作品的，每次扣2-4分。
(十二)收藏、传阅、观看未经监狱人民-警-察审查、许可的书籍、画册、电子音像制品或者不按规定收听、收看广播电视的，扣2-3分。
(十三)值日学员不按要求擦黑板、打扫课室或不履行其他值日义务的，扣1-2分。
(十四)不爱护教学设施和设备，在教学设施、设备和教学用具上乱涂乱刻的，扣1-2分;故意损坏教学设施、设备和教学用具的，扣3-5分。
(十五)其他违反教育学习规范的，视情节扣1-5分。
第四章 违反劳动改造行为规范的扣分
第五十四条 罪犯有以下行为的，监狱应当给予扣分：
(一)在劳动中不服从分工，消极怠工的，扣2-3分;未经警-察批准不参加劳动的，扣4-5分。
(二)听到开工或收工令后，违反集队纪律或迟到的，扣1-2分。
(三)在劳动中窜岗窜位、谈笑打闹、睡觉、赤膊、赤脚、穿拖鞋，或不按规定上厕所、进仓库，或从事与劳动无关事宜等违反劳动现场行为规范的，扣1-3分。
(四)违反生产操作规程、工艺流程、安全生产等规定的，扣1-3分;造成不良后果的，扣4-5分。
(五)丢失劳动工具，故意破坏劳动成果、毁坏生产材料或偷窃他人劳动成果的，扣3-4分;故意损坏机械设备、工具、器具并造成较严重损失的，扣4-5分。
(六)私藏生产劳动工具、器材、产品、生产资料等的，扣2-3分;情节较重的，扣4-5分。
(七)利用公私物品或个人岗位便利与他人交易的，双方各扣1-3分;以不正当手段换取劳动成绩的，双方各扣2-3分;与厂方师傅等外协人员交换钱物、搞不正当交易的，扣3-5分。
(八)带火种进入生产区的，扣2-3分。
(九)当月产品不合格率超过规定标准的，扣1-2分;造成产品质量事故的，扣3-4分。
(十)物耗超过规定标准的，扣1-2分。
(十一)不按规定保持劳动现场卫生整洁，或不按规定保管、使用、维护、保养设备、工具的，扣1-2分。
(十二)发现生产事故隐患，不及时报告或者排除的，扣2-3分。
(十三)无正当原因，未完成劳动定额生产任务，当月欠产5%以上9%以内的，扣1分;欠产10%以上50%以下的，视情节轻重扣2-5分。
(十四)其他违反生产劳动规范行为的，视情节扣l-5分。
附 则
第五十五条 本规定所称的“考核期内”，是指罪犯受行政奖罚种类所对应的考核时间。
第五十六条 本规定所称的“加重扣分”，是指扣分行为所在的档次再加一档。
第五十七条 本规定所称的“以上”、“以下”，均包含本数。
第五十八条 未成年犯管教所可以参照本规定制定未成年犯的考核规定，并报省监狱管理局备案。
第五十九条 本规定由广东省监狱管理局负责解释。
第六十条 本规定自下发之日起试行。原《广东省监狱管理局罪犯考核奖罚规定(试行)》同时停止执行。
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绩效考核论文（精选20篇）篇十五
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
本规定适用于2014年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的`直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
| 自评 | 初核 | 复核 |
普通员工 | 员工自评 | 直接主管 | 项目经理 |
主管级员工 | 员工自评 | 项目经理 | 副总经理/总监 |
总部人员 | 员工自评 | 本部门经理 | 总经理 |
经理级员工 | 员工自评 | | 总经理 |
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2、
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注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核表范本。
绩效考核论文（精选20篇）篇十六
主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工，分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。
据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类：
1、按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2、按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3、按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。黄老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。
绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。
总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！
绩效考核论文（精选20篇）篇十七
实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足;贵明确不贵模糊，缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨billgates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
如何设计绩效考评文件。
从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么?谁来考?怎么考?如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
“考什么?”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。
然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。
下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。
将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。
“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。
最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。
绩效评估的面谈技巧。
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
回馈与肯定。
主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理(managementbyobjectives，简称mbo)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展。
所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励。
所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
公平与客观。
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。
绩效面谈的目的。
为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
双赢的绩效面谈。
我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢!
事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”?所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。
如何减少绩效评估中的误差。
由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：
1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。
2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。
5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。
制定绩效改进计划。
绩效考核论文（精选20篇）篇十八
1.xx同志很好的完成了公司制定得任务，态度端正工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务程度也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习，新晋社会如此努力难能可贵工作成绩提高大，悟性较强，能很快适应新得岗位，能随时根据工作须要调整工作方式和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己得工作方式，从而在工作中收到良好效果。
3.勤恳务实，擅长学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩提高大，业绩开展迅速，或有效改进自己得工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新得岗位，在新得业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作须要调整工作方式和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时光精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，提高很快，在新人中起到了榜样作用该同事今年工作成绩提高大，工作认真，业务知识扎实，业绩开展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能踊跃完成公司得任务。
5.为人耿直，性格倔强，办事认真坚持原则，有很强的领导能力，带领库房的十多名弟兄出色地完成了整个年度的物流配送工作，他总是吃苦在先，在每一个集装箱货柜送到之前，电话就打到了正在睡意朦胧的符哥手机里，然后他在召集人，早在上班之前就完成了集装箱卸货的工作，他重感情，讲义气，不论在亲戚还是朋友面前，他宁可自己吃亏，自己犯难，也不会失信于亲人和朋友，他有些江湖习气，对自己手下的库房弟兄爱护有加，积极维护，关心备至，每当库房工作量大或者劳累时，他都会像公司为他们申请福利，改善生活，正是因为库房有这样一位好领导，这一年来，这块公司非常重要的一个部门才让我们的领导不再操心，不再费神，减轻了很多的工作负担和压力。保障了整个公司大后方的正常运行。
6.xx同志认真勤恳踏实努力，能较好地完成日常工作和安排的各项工作任务;文笔流畅，素养较高，在实践中很快学习掌握了新闻特别是企业新闻的采写和编辑，能力突出，自律自强，可以胜任当前的岗位要求。
7.该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。
8.该员工在工作上任劳任怨，勤快务实，服从领导，团结同事，能认真执行干布工艺标准，自我检讨意识较强，发现工作中的缺点能及时改正，对新员工耐心辅导，互助友爱。在车间发挥了模范带头作用。
9.该员工对工作认真负责，服从领导安排，主动配合车间的现场管理。有一定的成本节约意识，自觉自愿先用散装纱和纱头纱尾，始终保持机边卫生整洁。个人的生产技术熟练，全年产量高，次布率低，用针少，多次荣获月度生产明星。
10.xxx同学工作积极主动，热情，学习认真，尊敬师长，一年来技术理论水平及操作技能均有很大提高，希望今后继续努力成为国家有用之才。xxx同学工作积极主动认真，好学肯动脑，尊敬师长，一年来技术理论水平操作技能都有很大提高，希望今后继续努力争取更大进步。
11.该员工工作经验丰富且熟练，不论是本职工作还是辅助其他岗位的工作，从不斤斤计较。工作认真负责，能主动帮助其他工友。本着要做就一定要做好的原则，工作中不怕累不怕苦善于钻研，是本部门员工学习的榜样。
12.该员工入职两年以来，工作认真踏实，任劳任怨，服从安排，能要求严格自己，组织纪律性强，团结同事，敢于纠正处理违纪违规现象，x年累计纠正处理起;积极参与扑救机器燃火次，在保安员队伍中一致受到好评并起到模范带头作用。
13.该员工自入职以来能够严格要求自己，自觉遵守公司的各项规章制度，在缩水岗位上工作认真积极，服从管理，虚心好学，团结同事。由于平时的工作表现出色且准确率高，多次在部门月工作会上得到上级表扬。她为人谦和，对新员工的辅导耐心细致，与工作相关部门配合良好。综合以上表现在这次优秀员工的选举会上得到了部门全体员工的一致赞同。
14.xxx同学在我单位实习期间，工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累，并能够灵活运用自己的专业知识解决工作中遇到的实际困难。在实习期间得到领导和同事们的一致好评。
15.工作中能良好的与同事进行沟通，与客户进行交流，日常行政事务工作思路清晰，有条不紊，严格遵守公司的规章制度及劳动纪律，主动工作，积极思考，发现问题，超额完成公司安排的工作，积极置身于工作团队中，对现行工作提出合理化建议和意见，在工作中言谈举止遵照以公司利益为重的原则，主动维护公司良好形象。
16.xxx同学工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，一年来技术理论水平及操作都有很大提高，希望今后加强学习尽快成才。xxx同学工作努力，能按师傅要求去工作，尊敬师长，一年来技术理论水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成为一个合格的建设人才。
17.该员工具有不怕苦不怕累的精神。在炎热的夏天车间温度高，但他能克服困难坚持岗位，任劳任怨保证开边的正常生产，最多时能供应台开幅机的备布，他这种顾全大局的集体主义思想，值得每一位员工学习。同时，能够积极参加公司举办的各种活动，在xx比赛中荣获第二名。
18.xxx同学在我单位实习期间，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累，将本人在学校所学到的知识技能运用到实际工作当中。
19.该员工做事认真，任劳任怨，不计较个人得失，服从上级安排，在人手紧张的情况下，能主动帮助其它岗位，工作态度端正，心胸开阔，关心和热爱集体，是一名称职的好员工。
20.该员工入厂个月来工作勤恳，团结同事，服从性强，关心集体，为人本份，做事从不斤斤计较，在自己机台没有任务的情况下，主动帮助其他同事，具有一定的团队精神。所以大家一致推荐他为优秀员工。
绩效考核论文（精选20篇）篇十九
绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
（一）设定绩效目标。
1．目标设定原则。
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，smart原则。即目标要具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关的（relevant）、有时间限定（time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。
2．目标的设定。
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
（二）绩效考核指标体系的设计。
1．设计的原则。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
（1）业绩指标。
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
（2）行为指标。
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
（3）能力指标。
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
（三）绩效评估。
1．考核方式和方法。
1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4)项目管理者联盟文章，深入探讨。
5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。
2．考核周期。
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。
（四）持续沟通与绩效反馈。
研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
（五）绩效改进指导。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
绩效考核论文（精选20篇）篇二十
第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念，推动有感领导，落实直线责任，夯实属地管理，促进管理重心下移，不断提升公司hse管理绩效。
第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系，运用正反激励，实施指标考核。
第二章指标设定与考核方式
第三条设定三种hse考核指标：杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。
杜绝重伤及以上生产安全事故；杜绝重大交通事故；杜绝爆炸事故；杜绝环境污染事故；杜绝职业病危害事故。
：千人重伤率（含承包商）、千人负伤率（含承包商）、百万工时损失工时率（工时损失）、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标；主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。
共考核六个项目，41个小项。
考核项目分值表
1 | hse责任制落实 | 25 | 安全环保处 |
2 | hse培训教育 | 30 | 安全环保处 |
3 | 危害辨识与风险管理 | 35 | 安全环保处 |
4 | 隐患排查治理 | 25 | 安全环保处 |
5 | 现场安全监督 | 20 | 安全环保处 |
6 | hse自主管理 | 35 | 安全环保处 |
7 | 基础管理工作 | 30 | 安全环保处 |
注：依据被考核单位具体业务确定小项评分分值，详见《hse绩效考核检查评分表》。
第四条考核方式分为两种：
1.对于生产及辅助生产单位，包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核，量化打分，奖惩兑现；年终进行三维权重的综合考核，兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。
2.对于其他单位，实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。
第三章绩效考核
第五条对于管理性指标的季度考核，设立hse绩效奖金，标准为30元/月/人，在人事处每月综合奖金中体现，季度考核、月度发放。
第六条依据《hse绩效考核检查评分表》，量化打分，倒扣计算，即：总分扣分20分以上、30分以内（不含30分），扣除单位当季hse绩效奖金每人10元；总分扣分30分以上、40分以内（不含40分），扣除单位当季hse绩效奖金每人20元；总分扣分40分以上，扣除单位当季全部hse绩效奖金。
第七条安全环保处组织进行季度检查，于次季第10个工作日之前完成打分考核，并将考核结果报人事处。
第八条人事处根据安全环保处季度考核结果，进行hse绩效奖金的兑现（从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付）。
1.公司安排的hse重点工作推进缓慢，影响整体进度，扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。
2.发生轻伤事故，扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%；轻伤事故超标，或发生重伤及以上事故，扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。
第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式，总分100分。
综合考核包含三个方面的指标：
占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值，得出年度考核分。
占综合hse绩效分的25%权重。
占综合hse绩效分的25%权重。
= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜绝性指标考核分）+ 25%×（控制性指标考核分）
注：杜绝性指标、控制性指标的考核，均按百分制计算；不同单位，指标数量不等，应按实际数量平均分配100分，逐项给分。
第十一条根据年底综合考核结果，择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中，出现以下情况，实施“一票否决制”，取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。
1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。
2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。
第四章其它考核
第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现，执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。
第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩，执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。
第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。
第五章hse绩效奖金发放指导意见
第十六条各单位hse绩效奖金的发放，要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则，不得平均发放。在正常考核发放的前提下，也可用于以下奖励：
1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。
2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施，给予奖励。
3.员工提出hse合理化建议被单位采纳，予以奖励。
4.用于支付hse培训师津贴。
5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。
第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明，并接受员工监督。
第十八条新入厂员工，操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核，无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后，以及管理岗从实习期的第七个月开始，纳入hse绩效考核范围。
第六章附则
第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前，必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。
第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司，结合本单位实际情况，参照本办法制定各自的hse绩效考核规定，自行组织检查考核，奖惩兑现。
第二十一条本考核办法自印发之日起执行，《宝鸡石油机械有限责任公司2014年hse绩效考核办法》同时废止。
第二十二条本办法的解释权归安全环保处，此前与本办法有冲突的，均以本办法为准。
附表：hse绩效检查考核评分表
hse绩效检查考核评分表
被考核单位：考核日期：
各级领导是否亲自安排hse工作，并进行检查、督促；是否制定并落实“个人hse行动计划”，从细节做起，从小事抓起，使员工感知到安全生产的重要性，感受到领导做好hse工作的示范性；是否定期开展联系点活动。 | 8 | ||||
直线责任是否层层传递，责任书签订是否做到一级对一级（单位安全第一责任人与副职、主管，主管和班组长，班组长和员工）；是否做到hse责任与工作任务“同步下达、同步落实”。 | 6 | ||||
各级管理人员是否做到“管工作，管安全”，是否自觉履行对分管领域、分管业务、分管系统的hse监管责任；岗位员工是否做到“谁上岗谁负责，交-班交责任”。 | 8 | ||||
单位是否将hse责任履行情况纳入绩效考核，是否奖惩兑现。 | 3 | ||||
编制年度hse培训计划，是否进行需求分析，计划项目是否具有针对性，是否按期执行；接受培训人数所占比例及合格率是否达到目标、指标的要求。 | 6 | ||||
新入职员工是否进行了三级安全教育并组织考试，是否严格执行公司对实习期的管理要求（禁止独立上岗，师带徒）；实习期满后，是否经考核合格后上岗。 | 8 | ||||
员工转岗，特别是从低风险岗位转向高风险岗位的员工，是否进行hse培训教育，并经考核合格及能力评价后方可上岗。 | 8 | ||||
是否经常性地开展先进hse理念的培育，特别是hse管理九项原则的宣贯/培训。 | 4 | ||||
从事特种作业人员，是否全部持证上岗，并按规定及时复审/换证。 | 4 | ||||
强化危害辨识与 风险管理工作（20） | 是否按照公司要求对强化危害辨识与风险管理工作作出安排，职责是否明确，进度是否与公司一致。 | 3 | |||
8 | |||||
奖惩考核规定是否有效执行，是否与基础管理工作同步进行，执行中是否存在尺度不一致、“多重标准”等问题，是否严格奖惩兑现。 | 3 | ||||
pdca改进机制：是否对《安全风险管理手册》执行情况进行总结、分析，动态完善相关内容（包括硬件治理）。 | 3 | ||||
各阶段的工作，记录是否真实、规范、完整。 | 3 | ||||
作业许可（15） | 业务承揽合同与hse合同是否同时签订，双方的责权是否明确。 | 5 | |||
是否进行危害辨识和风险评估，是否办理了作业许可审批手续（开工通知书、作业票等）。 | 5 | ||||
施工过程是否安排专人进行监管，对于发现的问题是否叫停整改。 | 5 | ||||
是否开展日常性的隐患排查活动，以何种方式进行；对于投资大、本单位无能力治理的隐患项目，是否及时上报，是否存在无视治理、推诿扯皮、放任不管的隐患。 | 5 | ||||
对于上级/公司挂牌督办的隐患治理项目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，职责、进度是否明确。 | 5 | ||||
对于本单位有能力治理的隐患项目，是否制定整改安排（方案），明确整改责任、资源投入、整改期限。 | 5 | ||||
是否按计划完成节点/阶段整改工作；出现重大变更情况（设计、工艺、资金等）、需要方案调整时，是否重新论证、评估，并按原审批权限进行审批。 | 5 | ||||
隐患整改结束后，是否进行效果验证。 | 5 | ||||
“反三违”规章制度是否健全，活动开展是否符合公司要求(频次等)。 | 5 | ||||
是否建立“三违”曝光台，对于查处的“三违”行为，是否及时予以曝光、通报。 | 10 | ||||
对承包商、外来人员，是否与单位员工同等对待、尺度一致。 | 5 | ||||
对于“反三违”工作中的典型、有效做法，推广、分享，可加分。 | |||||
hse自主审核（25） | 在审核计划的编制中，是否考虑：生产任务、季节、气候、设备运转维护、“反三违”等各种因素，确定审核时机。 | 3 | |||
审核组成员的选择是否考虑回避原则，即：各工区、系统被抽调的审核员，尽量不审核自己的属地管理区域，或职责关联的区域。 | 3 | ||||
检查表的编制，是否做到要素对应，要求具体，重点突出。 | 5 | ||||
现场观察记录是否完整填写，表达是否清晰，是否包括符合性和不符合性两个方面的事实。 | 5 | ||||
不符合事实描述是否清楚，不符合条款判定是否准确。是否按期整改、关闭，纠正措施是否有效。 | 6 | ||||
自主审核是否形成报告，审核频次是否符合公司规定。 | 3 | ||||
“安全生产自主管理班组”创建（10） | 员工对“安全生产自主管理班组”的创建意义和创建标准是否清楚。 | 5 | |||
是否按计划开展培训教育和对标评估等工作，记录是否规范。 | 5 | ||||
应急演练是否按计划实施。 | 3 | ||||
员工合理化建议是否得到重视，是否及时采纳并处理反馈。 | 2 | ||||
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2 | |||||
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班组是否定期开展hse活动（频次、内容及可追溯性资料等）。 | 3 | ||||
在用吊索具登记管理和使用情况（现场标识、报废处置、检查记录等）。 | 3 | ||||
运输车辆管理和节假日“三交一封”情况。 | 2 | ||||
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是否组织开展“安全经验分享”活动。 | 2 | ||||
是否按要求开展hse主题活动，效果如何。 | 2 | ||||
200 |
以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索ehs绩效考核。