企业文化反映了企业的核心价值观，塑造了企业的独特个性和竞争优势。这些企业文化总结范文是经过精心筛选和整理的，具有一定的代表性和权威性。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇一
日本作为世界上经济最发达的国家之一,其企业财务管理经过长期的实践,积累了丰富的经验,形成了自己的特色。本文介绍了日本企业财务管理的特征,希望能够对构建我国公司财务管理机制有所助益。
日本企业分为个人企业和法人企业,法人企业95%以上是股份有限公司或有限责任公司,而在大企业中,95%为股份有限公司。从20世纪70年代末到90年代初,它们虽然在日本企业总数上所占比重只有0.2%,但在资产和营业规模上却占据了日本企业的半壁江山(约50%的份额),这类企业最具代表性。
日本公司的股权比较集中,个人持股比例较低。拥有公司股权的主要是金融机构和实业公司,在金融机构中,银行持股又占主导地位。据统计,在1992年日本公司的股权结构中,金融机构持股率为44.47%,其中银行持股率为21.87%,而个人持股率只有23.85%。实业公司持股率24.36%,金融机构和实业公司二者合计持股率(法人持股率)高达68.83%。近十几年来,金融机构和实业公司持股率一直保持在70%左右的水平,突出地显示了股权法人化的特征。不仅如此,日本公司之间相互交叉持股的比例较高。目前,日本最有名的企业集团主要有三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团和第一劝银集团。1992年,这6个集团内部的交叉持股率分别是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企业法人之间相互交叉持股,投机动机较少,既使在公司经营不理想,股票收益率较低时,法人股东也不轻易抛售股票,这极大地增加了公司股权结构的稳定性,公司间交叉持股的目的不在于获取股票投资收益,而在于加强公司之间的业务联系,因为通过稳定经营增加企业的利润。
日本公司的股东大会、董事会和经理层等机关一应俱全。实践中,公司经营班子向股东大会提交的所有提案和报告几乎都畅通无阻地顺利通过,股东大会只不过是形式上的和仪式化的。这是因为日本公司中占主导地位的是法人大股东,且大企业间普遍存在相互持股关系,如果一方在另一方的股东大会上采取不合作态度,另一方也会在这一方的股东大会上进行抵制,这无疑会损害相互持股的信赖基础。因此,大企业股东一般都不会随意干预持股公司的经营决策。在这种情况下,既使个人股东不赞成公司提案,也不可能左右公司局势,于是各公司向股东大会提出的报告和议案总能顺利通过。
日本公司的董事会成员都由股东大会选举产生,董事会几乎全部由内部董事组成,很少设外部董事,并且董事人数很多,少到20多人,多则50多人,这些董事,通常是经过长期考察和选拔,在本企业中一步步升迁上来的,大多数董事由公司各事业部长或分厂领导兼任。公司董事会成员存在等级类别,按照职务和资历的不同,其先后顺序是:会长(董事长)、社长(总经理)、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。全部董事可分为代表董事和一般董事两大类。代表董事主要是公司的高层管理者,由董事会全体投票选举产生,他们组成董事会的常务委员会,负责制定企业的发展战略,并代表公司对外开展业务和行使有关民事权利。以总经理为首的常务委员会成员,既作为董事参与公司的重大决策,又作为公司内部的行政领导人掌握执行权,这种决策权和执行权相互统一的公司占了日本股份有限公司总数的92.8%。这说明,日本公司的财务管理不是强调个人决策和突出个人经营思想,而是以经营者为主导的集体决策机制。
日本公司股权比较集中,作为大股东的法人股东对公司具有较强的约束控制作用。这主要体现在以下两方面:。
一是主银行制。在日本几乎每一个公司都有一个主银行与之保持长期联系。主银行与公司之间的关系,主要体现在银行信贷、债券发行、持股、支付和结算、提供管理信息等方面。由于主银行投资的主要目的不是股息,而是长期投资收益,因而就特别关心企业经营绩效,一旦企业经营不善,主银行会通过召开股东大会或董事会更换企业的最高领导层,从而实施对企业的控制。
二是交叉持股形成的相互控制机制。根据日本《商法》规定,公司不能持有自己的的股份,但却可以相互持股,因而通过相互持股的纽带联系在一起形成了企业集团。在集团内部,每个公司持有多家公司的股份,多家公司又反过来持有一家公司的股份,为了协调彼此间的关系,保证各个公司的利益,集团内部建立一个协调机构,即经理会。
经理会实质上是大股东会,由各法人股东的社长或主要负责人组成。经理会对集团内各个公司都具有较强的控制力,通常对各个公司的发展战略、经营方针、人事安排等都具有决定性的控制作用。因此,日本公司的财务管理是法人股东为主的相互约束和主银行约束相结合的'一种控制机制。
日本企业经理人员是以低薪和高声望、高地位获得有效动力的,他们的收入水平并不算高,而且高层经理与一般职员在收入上差距也不大。经营者的收入水平不高,持股率也很低,他们的动力主要来自精神激励。日本企业普遍采用职务晋升、终身雇佣及荣誉称号等方式对经营者进行精神激励。日本社会非常重视等级秩序,管理者在公司中的工作业绩突出,就会得到晋升,社会地位得以提高,会更受人尊重。
日本公司中的董事大多是从公司内部晋升提拔的,这成为公司对管理者和员工实施激励的重要手段,其激励更具长期性效应。这种动力机制卓有成效的一个重要原因是“经理的劳动是一种专用性很强的资产”。即这种资产一旦用于某种用途,将完全或部分地无法改作它用,或即使能改作它用,也必定遭受严重的损失。这种资产的专用性是约束经营者减少“道德风险”,对公司经理施以卓有成效动力激励的内因。在这种情况下,任何一个经理都希望尽可能维持其与公司的交易关系的连续性,这是他们避免损失的最佳选择。
[1]曹凤歧:股份制与现代企业制度[m].企业管理出版社,1998。
[2]李心合:利益相关者财务论[m].中国财政经济出版社,2003。
[3]林忠:英、日、德三国公司治理结构比较[j].经济研究资料,1995(6)。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇二
企业文化是经营学的术语之一。意思是企业拥有的独特的价值体系及行为规范、社风、企业的体质等等。企业文化必须建立在这个企业已拥有常年的历史，已经构建了相应的企业经营方针。企业文化不仅会给企业带来活力及利益，也会给企业创造出新的规则及系统。企业文化的英文为“corporateculture”。根据著名杂志《财富》的调查结果显示，企业的文化会直接影响企业的发展及成功。总而言之，一个企业如果重视企业文化，企业的内部就会不断成熟、调整，同时激发企业的经济活力及发展潜力。
企业文化作为企业文化的方法，可以在学校等地开展文化商业、文化活动、出版、教室等吸引消费者，也可通过艺术、文化、体育、福利、环境、自然等方面回馈社会。企业如果是以其文化本身为对象的时候，不仅要向社会展示出其企业的特点，也要展示出对社会的贡献。
日本在产业革命之前一直同中国一样是传统的农业社会。以明治维新为契机，日本从千年的封建制度中解放开来。十九世纪中叶，随着美国军官培理所带领的舰队驶入日本浦贺，打破了日本闭关锁国的局面，终于使日本迈入了近代国家。1871年，日本政府首脑派出了岩仓遣外使节团，专程考察了欧美各国的制度、文化、工业等方面。这时候日本政府认识到工业是欧美各国的物质基础，为了彻底改变当前日本，唯一的途径就是发展工业，而这个目标的最终实现者就是企业。所以，日本政府决心把过去的封建意识形态改革为适用于新时代的意识形态。导入了名为“理性化”的制度，这也标志着日本确立了现代化的企业制度。
由此可见，让日本企业并不是自发性依赖社会变迁后的结果，
而是在已经出现的现代企业范例的基础上，人为地导入后的产物。
1.和魂洋才。
说道日本企业文化就不得不提和魂洋才。“和魂”即是日本的民族精神，但事实上是代表中国文化的儒家文化的产物，也就是“汉魂”变种后的东洋化。简而言之就是重视意识形态的支配和伦理道德。
“洋才”指的就是西洋的技术。1886年明治维新为契机，日本就开始走上了资本主义的道路。在日本明治政府的强力支持下，日本企业掀起了学习西洋先进技术及管理方法的热潮。日本企业也在这个时候开始结合“和魂”与“洋才”者两种思想，使之成为了日本近代企业家经营活动的指导思想。
日本把中国儒家思想为中心的“和魂”与以欧美的先进技术的“洋才”相结合，形成了“和魂洋才”，为之后日本企业构建企业文化提供了良好的基础。
2.以人为本。
以人为本的思想史日本企业文化中的重要内容之一。日本企业经营中的三大支柱—终身雇佣制、年功序列制及企业的工会制度。这三大制度的中心都是以人为本，三者互相联系，共同协作，从不同角度调整了企业的生产关系，并缓和了劳资的关系。正因为此，日本才能进一步改善企业经营中的管理。
虽然很多人不能理解日本文化，但是，我们应该看到其它民族优秀的文化要素，并从中学习参考。如果一个人总是在关注他人的'确定，相信这个人也不能进步。我们应该吸收其它民族的优秀要素发展自己的民族。从这点可见，日本民族学习的能力远远超过了我们。
3.命运共同体。
日本公司的命运共同体中，如果有一个人非常能干，这就要求有相应的员工支持他。其次，日本的员工都是秉持一辈子在这个公司工作的，这就要求企业的经营者努力栽培每一位员工。虽然不要求中国企业与日本采用同样的制度，但是我们应该清楚认识到企业与共同是应该同甘共苦的，有着同样的命运。如果在公司不景气的时候员工应该主动牺牲个人的利益保全整个公司的命运。必须认识自己的命运同时也就是集团整体的命运，也就是所说的“命运共同体”。
当今全球化日趋发展，世界也正变为一个“地球村”。二十一世纪每个国家拼的不仅是经济，包括文化在内的综合国力才是竞争的关键。中国在加入世贸组织后，不断接受了来自全球化的竞争。为了构建良好的企业文化，不仅应该头脑中理解企业理念及企业的存在意义，还应该在每天的工作中落实具体的目标及方法，企业的每一位员工都应该互相理解，企业领导也应该管理企业的每一个面每一个点。构建企业文化必须基于以上3点后进行大幅度企业改革。中国企业应该充分重视企业企业文化，只有这样才能在中日两国的经济贸易中处于优势地位。两国企业文化的差异应该互相理解、学习，从中找到一条适合中日经济发展的道路。
综上所述，对于未来的中国企业来说，全世界的经济状况将会日趋严重，企业文化是使企业在竞争中立于不败之地的致胜法宝。塑造企业文化也可以说是塑造企业品格，以日本企业文化为范例，把本公司的存在意义及企业理念用来构造企业文化绝不是要求一味地模仿，而是基于中国企业现状，发展可以与世界匹敌的全面的具体的企业文化，成为世界级别大型企业。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇三
恒大地产集团是中国十大房地产企业之一，它连续五年荣登中国房地产企业10强，并拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。
恒大地产集团以精品化、品牌化为产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。恒大以行业瞩目的速度快速发展，连续三年荣获中国房地产品牌价值桂冠殊荣，充分证明了恒大作为标杆房企的整体实力与市场竞争力。值得一提的是，此前恒大亦被多家权威机构连续三年评选为中国房地产公司品牌价值top10冠军。双喜临门，三年载誉，恒大无愧为中国房企品牌之王。
恒大地产集团之所以如此强势，是因为恒大有着良好的企业文化。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大地产首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘。可见恒大集团在企业发展上有着明确的目标和精良的策划。恒大始终以“质量树品牌，诚信立伟业”为企业宗旨，注重质量，讲求诚信，赢得了不少好评。质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。在企业精神方面，恒大贯彻“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的思想，艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。在工作作风方面，恒大坚持“精心策划，狠抓落实，办事高效”的思路，提高企业效率。
我认为恒大集团之所以如此的成功，正是因为它有着能推动企业和谐良好发展的企业文化。企业宗旨是它的基础和目标，企业精神是恒大发展壮大的动力源泉，而它的工作作风又是它不断进步的坚实保障。恒大集团的成功经验，值得其他企业学习和借鉴。
机械工程与自动化1109班。
李扬。
学号20111133。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇四
日本是一个高度发达的资本主义国家，其资源匮乏并极端依赖进口，高度发达的制造业是其国民经济的主要支柱。凭借着科学、先进的企业质量管理模式，日本快速跻身至发达国家行列。日本在质量管理模式上存在的优势，在一定程度上影响、启发了我国的质量管理工作。随着我国制造业的逐步发展，只有引用先进的质量管理模式，才能够提升自身的优势与市场竞争力。本文围绕日本质量管理模式的特点展开论述，探讨分析了造成中日两国在企业质量管理模式方面差距的原因，并提出了日本质量管理模式在中国企业的实际运用方式，旨在提高中国企业的质量管理效率。
20世纪60年代末，是日本经济高速发展的时期，并于80年代跻身于世界经济强国的行列。短短的20年之内，日本在经济发展发面的突飞猛进，主要依赖于日本先进、科学的企业质量管理模式。日本企业质量管理模式的成功，不仅仅享誉世界，也在一定程度上影响、启发了其他国家，值得推广和借鉴。随着制造行业在我国经济发展方面的份额不断增加，我们必须深入研究日本质量管理模式的特点，并分析造成中国在企业质量管理方面落后于日本的原因，同时积极引进日本先进、科学的企业质量管理模式，以不断提高我国企业质量管理的能力，帮助中国早日跻身于发达国家的队伍。
1.坚持pdca循环。pdca循环由美国人发明，在日本质量管理中发扬光大。pdca循环是全面质量管理所遵循的科学程序，全面质量管理的全部过程就是质量计划的制定和组织实现的过程；这个过程就是按照pdca循环不停顿的周而复始地运转。
2.全面的质量管理。日本在1950年引进美国统计质量控制方法后，在实践中逐渐发展并开发出许多有效的质量工具和方法。日本质量管理专家石川馨将其总结为“全公司的质量管理”。20世纪80年代后，日本企业在全面质量管理方面的成功实践和领先地位，使得日本企业在许多领域打败了美国企业，日本产品在全球成为了高质量的代名词。日本质量管理它不仅依靠质量管理部门，而且号召全体人员参加。日本质量管理决不是单单指加强检验、试验，最重要的是使影响质量的各种因素都处于受控状态，通过生产要素的标准化、稳定化，创造出制造合格品的条件来实现的；亦即是在设计、生产技术、采购、制造、检验、销售等所有部门推行全公司质量管理的方式。
3.“以人为本”的管理理念。日本的企业工会与终身雇佣制、年功序列工资制并成为日本质量管理的三大支柱。日本的企业工会不同于行业工会，它仅限于企业内部，突破了工种之间的限制，并且具有无上级、无下级的特点，以本企业为组织范围，且职员和工人隶属于供一个工会组织，日本的企业工会充分体现了日本“以人为本”的管理理念。在如此的管理理念之下，员工不会轻易辞职，企业也不会随意辞退员工，员工稳定、具有较浓厚的企业归属感等。在这种情况下，员工不仅对企业具有高度的责任感与使命感，并且在工作过程中也与企业建立了浓厚的革命情感，有利于增加企业与员工之间的默契，避免了因人员流动给企业造成的不便及影响，不仅为企业对员工的长期培训提供了便利，还提高了工作的效率。
1.企业背景存在差异。日本作为岛国，资源极为贫瘠，其社会经济的发展主要依赖于进出口。然而，这恰恰也是推动日本企业质量管理模式发展的动力，如果日本企业生产不重视质量管理，不重视产品质量，则日本的出口产品不具备任何的竞争优势与竞争力。因此，日本在看待质量管理方面要领先于世界大多数国家。经过明治维新后的日本，无论是国民教育水平还是人口素质方面，都有大幅度的提升，为日本企业提高质量管理打下了坚实的人力资源基础。然而我国幅员辽阔，资源富饶，但是劳动成本、劳动力素质下，且国内市场巨大，因此企业质量竞争的压力远远不如日本，最终拉开了中日两国在质量管理水平上的差距。
2.忽略了质量管理模式的创新。科学是第一生产力。然而我国科研水平不足、创新意识不强等问题严重制约了我国企业在质量管理模式方面的创新。我国大部分企业对于质量的认识仅限于产品本身，而忽略了过程质量、质量管理工具、质量管理手段、质量体系认证内容、社会责任等等。由于我国企业在质量管理工作上基础的薄弱、科研水平的制约，导致我国企业在质量管理模式创新方面的落后，最终阻碍了我国产品质量的提高。
3.企业缺乏凝聚力和向心力。企业的产品质量主要包括设计质量、制造质量、售后服务质量等多方面内容，想要提高企业的质量管理效率，就必须要求工作人员极具工作积极性以及创造性，不断提升自身的素质、能力以及知识的储备。日本质量管理模式的优势主要体现在企业的凝聚力和向心力，员工之间的`团队精神以及团队意识。然而，我国企业普遍存在缺乏凝聚力、向心力的现象，员工在工作过程中缺乏热情和积极性，也缺乏一定的创新精神与创新能力，因此限制了我国企业质量管理模式的发展。
1.坚持“以人为本”的管理原则。坚持“以人为本”的管理原则，就要求企业的管理者充分尊重员工在生产经营活动中的贡献以及主体地位，让每个员工都感受到自身的主体意识得到了充分的尊重与肯定，以便员工在工作中充分发挥自身的职能，体现自身的价值，为企业的生产和发展贡献一己之力。员工主体地位的回归主要依靠保障员工的各项基本权益、让员工亲身参与至企业的管理工作中、实行民主管理、民主决策等方式得以实现。企业的管理者必须为员工才华的施展提供平台与机遇，只有这样，才能提高员工的工作积极性，从而提高工作效率。
2.培养企业的团队精神。员工是组成企业的基本元素，在企业中，员工作为一个整体，在相同发展目标的指引下，朝着相同的方向努力和前进。基于此，培养企业的团队意识和团队精神是至关重要的，企业员工只有树立了团队意识，才能在工作中牺牲小我、成全大我，以企业的经济效益作为共同追求的目标。然而，深受传统观念的制约，人本管理在实施的过程中难免遇到各式各样的困难与阻碍，我们应当在充分认识人本管理重要价值的前提之下，大力推崇人本管理，坚持走经济可持续发展道路，以保证社会的快速、和谐发展。
3.重视企业员工的培训。人才是企业发展、创新之本，企业对于人才的吸收、培养和引进，是企业发展程度的直观体现。企业员工是企业经营活动的主要执行者与操作者，企业的人才是企业发展的宝贵资源，有利于提高企业的发展速度与发展效率，提高自身在市场上的竞争优势。因此，对于企业质量管理模式而言，对于人才的培养、引进是至关重要的，企业必须具备长远的发展眼光，为今后的生存与发展奠定坚实的人力资源基础。员工的专业技能、综合素质得以提高，不仅可以使得员工自身受益，还有利于激发员工的自主性、积极性和创造性。
4.新“拿来主义”精神。学习不是照抄，在管理模式更加忌讳照搬照抄别人的东西，却不顾自身的条件以及基础。为了更好的质量管理，需要综合应用各种先进的管理方法和技术手段，必须善于学习和引进国内外先进企业的经验，不断改进本组织的业务流程和工作方法，不断提高组织成员的质量意识和质量技能。企业要发扬新“拿来主义”精神，吸取先进的管理方式方法并将其改造成适应自我企业的模式，如此才是有创造性的、正确的运用方式。
综上所述，企业对于产品的质量管理是确保企业生产发展的关键。因此，我们必须借鉴日本优秀、科学的质量管理模式，以提过我国企业的质量管理效率。
[2]孙洁.日本企业全面创新管理模式对中国的启示[j].现代商业,2010,26:97.
日本企业文化的论文（热门12篇）篇五
西方管理学从泰勒、法约尔开始，逐渐架构成完备的体系，又衍生出众多的流派、学派、丛林。与此相对，中国古代诸子百家，虽观点各异，但都离不了理国治邦，他们的文化精髓既是人生哲学，也是管理思想。东方传统文化中的管理思想不乏深邃闪光之处，却沧海遗珠，散见于经、史、子、集，缺乏系统的整理。于是，学院教授的“正统”管理学“言必称希腊”，基本是西方管理学一统天下。
西方管理在直接为现代市场经济服务中积累出明显的优点：善于运用科学技术的最新成果，在试验和逻辑分析的基础上进行严格地控制和严密地管理，注意引进竞争机制，提高整个管理活动的效率，不断根据管理实践的结果来变革管理模式和创新管理理论，重视发挥个人的能力和专长，充分利用法律和契约在管理中的作用等。而其缺点也是明显的：重视对管理的理性分析，忽视人的主观能动性；管理技术片面追求数学化、模型化和计算机化的倾向，无视了人的心理情感因素和管理艺术的丰富性；对管理中某一要素进行深入地、科学地分析，总结出的某一方面的规律，却往往把局部的规律看成是一个管理活动的普遍法则，产生了以偏概全，走极端的弊病；现代西方管理日益趋向复杂化，复杂也带来新的矛盾。组织结构复杂常常使各种矩阵结构相互牵扯，扼杀了创造行为。
中国传统文化的核心是人文精神，重视社会人生。所以东方管理文化也是以人为核心，具有浓烈的人本主义色彩；协调各种组织、群体间的关系，强调整体协同，而且这种协同不仅是在人与人之间，而且包括人与自然之间。
以中国为代表的东方管理哲学在很大程度上解决的是“愿不愿、想不想”的问题，是如何激发员工“心愿”的问题；而西方则注重员工“会不会、能不能”，是针对企业管理制度和方法方面下功夫，各有侧重。一个企业家，如果没有从中国传统文化中寻找不断提升境界的养料，把企业当成一个大家共同发展的平台，而不只是个人财富积累的木桶，那他前进的动力在某些阶段会受到限制和影响。
相对于西方系统的、并在某种程度上已发展起来的科学监督和统计制度，东方管理思想更注重人的自我约束、修身养性的自我管理，通过高度的自律适应自然。从“性善论”出发，通过自身修养来解决问题。这些和现在比较流行的“人本管理”思想有共通之处。儒家讲究的是“宽容和谐内部环境”，但在管理中的感性成分较大。极端的感性管理也会导致具体管理者无所适从、无所凭依，管理走型。
东西方管理文化不同，对管理的本质和认识也就不同。但是在当代东西方文化的进一步融合的趋势中，现代管理本质越来越体现为“以人为本、以德为先”为核心的人本管理思想。对于“人本”管理思想的回归，中国上古时代提出了“德为贵”的思想，强调伦理道德的重要性。儒家管理思想的逻辑起点是“修己”，即自我管理；其归宿是“安人”，即理想化的社会管理及最终的天下大同。“修己安人”包含了根本性的个人修炼与管理方法。市场经济体制更加需要提倡诚实守信、意志坚强、艰苦奋斗的精神。西方也普遍认识到了这种重要性，在mba课程中也开设了“管理伦理”的课程，东方管理学派提出了“以德为先”观念，强调在市场经济下企业把道德行为放在首位，遵行“德智兼容”。日本企业的成功更是有力的证明了这一点。
进入20世纪70年代，日本企业在全球开始展露风采。当时美国正在受到石油危机的冲击嘛。企业劳动生产率在连续增长了20多年后骤然停止了增长。而这时，日本作为战败国，战后国民经济面临崩溃边缘，石油等原料全部依靠进口，但他们的企业在石油危机中安然无恙，经济保持高速增长的势头。日本企业管理的成功离不开中国文化特别是中国古典管理思想的长期熏陶。很多日本企业界人士认为，日本现代企业管理与竞争是建立在中国古典思想的基础之上的。
中国儒家思想对日本的影响最为深刻。早在公元八世纪，儒教就以行政手段得到日本政府推行，国民诵读《孝经》，提倡孝道。进入十六世纪，儒教被奉为日本官方哲学，日本兴起了对以儒家思想为代表的中国古典思想的全面研究。直至今日，儒家思想的痕迹，依然显著地存在于日本人身上。二战以后，日本经济奇迹般崛起，令世人瞩目。于是全世界都开始掀起了一股研究日本经济成功奥秘的热潮。包括曾经是日本人老师的美国人也放下架子，“拜徒为师”。经过一番探讨研究，欧美学者惊叹地发现，日本经济的奇迹来自于旺盛的企业活力；企业活力又源于成功的企业管理；而日本企业管理成功的奥秘则在于日本企业强大的企业文化；企业文化既是一种文化现象，又是一种管理思想，日本企业文化是中国传统文化（特别是儒家思想）与日本传统文化和民族心理相结合形成的；因此日本企业的成功不仅与美国的资金扶持有关，而且他们在实践中能够打破西方注重理性的.管理理论的框架，不是单纯就管理论管理，而是把企业作为一个文化实体实施管理。在管理中不仅强调设备、技术、产量等“硬件”，也推行现代管理的体系、制度、方法，还有一个重要因素：特别重视人的价值，重视属于文化层面的“软”的因素。如员工归属感、价值观的培养，“企业风土”等企业文化建设，包括如“社风”、“社训”、“社长信条”、“经营原则”、“企业使命感”等。而儒家思想正是日本企业管理成功的动力因素。是创造“软”因素（日本企业文化）的关键所在。
日本企业从儒家思想中汲取了积极向上的正面价值因素，如中国儒家的讲求“和”的哲学观念，重视集体主义、重视人际关系等，但同时又克服了儒家思想中只强调人的社会性而忽视人的个人主体性的弊端，所以，日本企业对儒家思想的吸收，实质上是一种嫁接，即将儒家思想原体系打破，对构成要素进行分解，把正面价值的留下，负面价值的弃之，形成全新的排列组合，然后再将重新排列组合的儒家思想精华与西方强调人的个性与自主性的人文精神相结合。这种杂交式的结合，不仅保留了儒家思想的合理内核，而且更重要的是使儒学扎根于市场经济的土壤中，以发扬其超越时空的优势。于是产生了现在很多企业都在强调的“人本管理”思想。这种人本管理思想与儒家的人本思想是一脉相承的。以人的管理为中心，强调员工的教育培训，如松下幸之助有句名言：“经营就是教育”就是这一思想的写照；强调企业内良好的人际关系，如日立的“和”，松下的“和亲”，丰田的“温情友爱”等管理思想；强调集体主义观念，培养员工“以厂为家”的团体精神等。日本企业文化的精粹——“大和精神”，也是儒家人本文化影响的产物。即把儒家人本思想的重视思想统治，讲求伦理道德与日本民族精神结合为一体，形成日本企业文化这一灵魂。日本企业在对员工的教育培训中，也是以中国儒家人本思想中的“和”、“爱”、“诚”、“信”、“忠”为行为标准来提高员工素质的。
日本企业管理还讲求施义，这种管理思想，与儒学中的“义”是一脉相承的。中国儒家义学，至精至微，日本企业管理者不断从中汲取营养。有的日本公司在经营宗旨中就明确直奉行“先义后利”！“先义后利”思想出自中国古代思想家荀子所著的《荣辱篇》。荀子曰：“荣辱之大分，安危利害之常体。先义后利者荣，先利后义者辱；荣者常通，辱者常穷；通者常制人，穷者常制于人，是荣辱之大分也”。成功的日本公司重视对职工进行先义后利的思想教育，教育职工要顺应时代潮流，创新服务方式，改善服务态度，提高服务质量。日本企业家认为，优质的服务是利益的源泉。搞企业不能先考虑利益，而要先考虑怎样才能给顾客提供最优质的服务，若全体员工皆能晓此大义，自然就会给公司赢得信誉，从而产生不为盈利却又自然盈利的结果，这就是所谓的“先义后利”。
日本松下电器公司是世界上九大公司之一，是目前日本获利最高的企业之一，其营业额从战后至今增加了4000倍以上。松下公司的创始人及领导人松下幸之助被誉为“经营之神”。该公司的成功很大程度上得力于有很强东方色彩的企业文化建设，突出表现在：一是强化企业命运共同体建设，在日本首先创作公司歌曲并制定价值准则；就像现在你一走进“好又多”超市，你就会听到他的公司歌曲，这样的文化熏陶很容易让人们不自觉的将公司的命运和自己的联系起来。日本的横滨饭店规定对新雇员培训的一半时间不是讲业务，而是教他们懂得自己应对周围的社会承担责任，其中包括让他们到饭店前面的公园打扫卫生。在日本，有一句很响亮的话：“没有文化，就没有企业。”由此可见日本企业家对文化在企业活动中的地位的认识。二是重视人才培养，这从松下幸之助的名言“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品”中可见一斑；另外一家日本企业——日本京滨制铁所是一家高度自动化企业，在技术管理和工序管理上全部采用电子计算机技术。但这样一家企业却也十分强调人的作用，建立很强的工作道德观念，在企业文化建设中以培养职工道德观念为主，并围绕道德观念在其他方面协调发展。三是注意丰富企业文化的内容，使员工易于接受。比如开会，可以选择不在会议室里，而在其他地方。比如开会迟到的人，可以叫他们请按时到场的人吃饭等等。这样一些比较远离传统的企业文化，可以让员工避免被束缚的感觉，从而能够更容易的接受。
日本是“东方的西方国家”，或许正是特殊的地理位置让日本同时受到东西方文化和管理思想的熏染，它才能有这样一个契机将这两者融合起来。所以才有了后来的日企横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车工业，抢夺德国和瑞士的钟表和光学仪器市场，打击美国在钢铁、造船和一般电子产品上的传统优势等一系列的企业神话，这些神话不断的被文化管理学、企业战略学、工商管理学等学科选入教材，流传起来。我们应该学习日本企业的成功，掌握西方的管理理论，领会东方的管理思想，借着改革开放的契机，将东西方的管理哲学在中国来一个第二次融合。
美国华人管理学家成中英教授说，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在伦理，伦理是内在的管理。西方的管理方法在国外公司有时很好用，但现在我们的员工是中国人，就出现了一些问题。这就需要我们从亚文化的角度来观察，在东方文化背景下运用西方习以为常的管理方法。虚实结合，既学习西方的管理之术，又领悟中国的管理之道，从让我们中国的企业也成为全世界学习的样板。
不可否认的中西方文化和思维差异，既不能消灭它，也难以统一它，因为世界需要五彩斑斓的文化，问题的关键是应当在差异彼岸构筑起一座沟通的桥梁。搞洋务运动的张之洞在他的《劝学篇》里提出了“中学为体，西学为用”，今天用在现代管理中，仍然有借鉴意义。
[1]陈春花．企业文化管理[m]．广州：华南理工大学出版社,2002．。
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[5]孙聚友．论儒家的管理哲学[j]．孔子研究,2003,(4)．。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇六
论文关键词：集团意识企业文化从众心理外意识等级序列意识。
论文摘要：日本人的集团意识被称为日本民族性格文化的核心，这种意识在日本人的语言、行为等方面都能体现出来，并且，它已融入到日本企业的管理之中，形成了日本式的企业管理理念，其表现形式多种多样。本文通过分析日本人的集团意识及表现形式，以求最终探析日本企业文化形成的意识根源。
集团意识，就是认为个人归属于某个集团，个人以对集团的归属感为基础，集团内的个人之间相互合作，相互依赖，忠诚于所属的集团，为了集团发展而共同努力。围绕着这一核心含义，日本人的集团意识又呈现出极为丰富而多样的具体内涵，主要表现在以下几个方面：
1.从众心理。
首先，通过一个故事来初步理解集团意识。
一艘油轮即将沉没，船上的乘客来自多个国家。船长让水手奉劝乘客跳水逃生。水手告诉美国人“你是一位勇者，跳吧”，美国人立马就跳下去了;水手对英国人说“拿出你的绅士风度来吧”，英国人就跳下去了;水手对德国人说“你必须要服从纪律”，德国人也跳下去了;水手对法国人说“你跳水的姿势一定很优美”，法国人跳下去了;水手找到日本人，但无论如何劝导，他都不敢跳。水手无计可施。这时，船长走到日本人身边，在他的耳边轻声说“你看大家都跳了，你还不跳?”这时日本人才毫不犹豫地跳下去。
这个故事形象说明了日本人总是把个人置身于某个集体之中，尽量避免自己的行为异于他人，只有做到自己与他人的行动保持一致才安心。
2.内外意识。
日本人认为每个人都从属于某个特定的集团。同时，也因为每个人在社会生活中扮演多个不同的角色，而从属于多个集团。集体内的人视为“内”，而集团外的人就视为“外”。例如,将同一公司的同事视为“内”,公司以外的人视为“外”;同属于一个协会的会员视为“内”,非会员的人视为“外”。
日本人有很强的内外意识。对待集团内的人，在心理上有一种亲近感，语言表达都显得非常亲密融洽;而对待集团外的人，则从心理上保持一定的距离，语言表达要谦逊客气，行为举止也要彬彬有礼。这种对“外”所持的态度实际上表现出的是一种的距离感，是疏远排斥对方的表现。
3.序列意识。
日本人认为集团内人际关系是一个从上至下的等级序列，按工作年限、年龄、学历、资历等论资排辈。例如：先进入公司的同事为“前辈”，后来者为“后辈”，等级高者为尊。各等级者都会注意自己的言行，不可逾越等级关系。如果有人有越级的言行的话，便会被认为是不遵循规矩的人，将受到集团内其他人的排挤。
1.利用从众心理，强调个人行为与集团行动保持一致。
日本很多企业都有开“早会”的惯例，即每天一上班，就先进行唱社歌、朗诵企业理念、或是高喊口号等形式的早会，然后才开始一天的工作。这是企业为了增进员工之间的协作关系，加深员工对企业理念的理解，增强员工对企业的认同感，建立个人与企业命运共同体而设定的集体活动。
日本企业文化十分重视团队合作精神。认为工作应该是大家通力合作完成的，功绩也是大家共同的，不提倡突出个人。在日本企业中，个性很强的人往往难以和其他人和谐相处，甚至会被认为是破坏企业和谐气氛的异类者。要想融入集体就必须去掉个性，与大家统一步调。只有将自己完全融入在集团中，才能很好地维系与集团内的人的关系，才能在企业中获得个人的发展。2.注重内外意识，强化员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。
内外有别是日本企业的特点之一。将公司的同事视为“内”,公司以外的人视为“外”。这一点可以从日语商务用语的使用上看出来：公司内部人员对外一定要使用敬语，而对外人称呼本公司上司或同事时却不使用敬语。
日本的企业很多都是终身雇用制，日本人一旦进入一家企业后，便一心一意为企业服务，不会轻易跳槽。企业也十分重视员工对企业的忠诚度。在企业内部强调对“内”和谐的同时，又有严格的对“外”意识。在集团内努力维系和谐的关系，对集团以外的人采取一种疏远，冷淡，默然的态度。这种群体外的排他性，增强了集团内部的凝聚力，避免出现不必要的争斗和内耗，确保集团在对外竞争中的战斗力。
3.强调等级序列意识，维系集团内的和谐。
年功序列制是日本企业管理模式中的`“三大法宝”之一。年功序列制是指随着员工在企业工作年限的增加，逐步提高其工资和资历;并把员工在公司工作年限，作为其晋升的主要依据和标准，形成了竞争和协调有效融合的序列制度。
日本企业中，先进入企业者为先辈，后进入者为后辈。先进入企业的人比后进入企业的人资历要高，后辈对先辈要尊敬。企业内的员工都遵循这样的序列制度，认为只要努力地为企业服务，个人的资历，职务也会按部就班的晋升入更高的等级序列。
注重等级序列意识是日本企业维护经营稳定的管理理念，这种等级序列制度增强了企业人才的稳定性，促进了企业内部竞争体系的和谐发展，促使员工安心地为企业长期效力。
日本民族性格文化是日本企业文化形成和发展的根源，集团意识仅是其中一个具有代表性的例子。日本人的集团意识在客观上促进了企业内部人际关系的和谐，增强了凝聚力，培养了员工忠于企业的观念,树立了团队精神，使员工对企业有信赖感和归属感。这是日本企业文化的重要特点，也是日本企业文化的精华。
[3]朱成全.企业文化概论[m].大连:东北财经大学出版社,2005.
[4]万俊毅,欧晓明.日本的家文化及其家族企业特征[j].经济问题探索,2005,(7).
[5]谭一夫.日本式管理[m].北京:西苑出版社,2000.
总结：希望企业文化论文：浅析集团意识对日本企业文化的影响能够给大家的写作带来帮助。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇七
[摘要]现代经济时代，企业竞争异常激烈，文化作为企业的软实力，在公司管理和发展中起着越来越重要的作用。本文主要论述了目前我国企业文化建设的热点问题，并针对如何进行企业文化建设提出了对策。
一、问题的提出。
关于企业生命力的研究，可追溯到20世纪70年代。大多数学者从生命周期的角度，表达了企业具有生命周期的现实。
在美国，有62％的企业平均生命周期不到5年，存活能超过的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业能活50年以上，即使能活到50年以上的大企业，在商业环境的巨变中，也可能轰然倒下。
我国企业似乎与生俱来就带有长不大的基因，大集团公司平均寿命7—8年，一般中小企业寿命在3～4年间。一篇关于中国中小企业发展状况的文章指出，96％的企业成长指数介于0.3～0.6之间，69％的企业在5年内倒闭，寿命超过的不到1／10。
企业的发展是否一定要沿着“出生－死亡”这种固定的轨迹?是什么东西制约了企业的发展?国内外关于企业生命力的研究结果表明，生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。那么，企业生命力的基因体系是由哪些基因构成的昵?1、政策基因。要符合政策导向，保持政策的稳定性；2、环境基因。选择“先活着”远离竞争旋涡，做到顺势而为；3、使命基因。不要只为自己而要为别人而活着，以其不自生故能长生；4、成长基因。增强循环造血能力，实现永续经营；5、文化基因。恒久而耕心，经营好人心；6、管理基因。强化信息及系统支持，实行绩效管理。
香港中文大学郎咸平教授，在他的一篇著作中指出：依附在中国人身上的文化魔咒，对我国经济的发展产生很大影响。这种“一体两面”的文化魔咒，一方面表现为“心怀大爱”，但我们的“大爱”文化具有潜藏性，不善表达，只有在中华民族遇到了像四川汶川大地震、青海玉树大地震这种大灾大难时，才会淋漓尽致地进发出来，让世人感到无比的震撼；另一方面是企业界少数经营管理者浮躁及投机取巧的心态，以及僵化的思维模式和就知道赚钱、不了解世界、不了解别人为什么那么看你、不了解自己的缺点等“四个茫然”，这是我们文化固有的劣根性。
从上可见，我国企业的健康成长，更要重视生命基因体系的建设。企业文化作为企业的健康长寿之道，要对企业生命力基因进行哲学思考，转变思维观念，作出哪些可为、哪些不可为的判断和选择，使企业文化建设不是一般号召而是极具针对性，真正成为企业发展的软实力。
通观目前我国的企业文化建设，大致涌现出了以下热点：
（一）人本文化。企业文化的本质特征体现在五个方面：第一是以人为本；第二是以文化人；第三是群体和谐；第四是文化自觉；第五是文化主导。如果我们把国家和民族比喻成一个人，那么硬实力就是骨骼和肌肉，软实力就是文化、精神和思想。只有两个方面完美结合，才能有旺盛的生命力。深圳华侨城集团是一个文化自觉的优势群体，是我国第一家提出要搞企业文化建设的企业。八十年代中期，该集团属下康佳公司的企业文化是：“你为我，我为他，大家为康佳，康佳为国家”。时至今日，华侨城集团的企业文化则是：“人本、创造、坚定、卓越”和“优质生活的创想家”。20多年来，由于华侨城集团在全面提高企业核心竞争力的同时，坚持把企业文化当作市场经济条件下企业经营管理文化的大事来抓，以文化人，使企业有了健康、全面、持续的发展。
（二）和谐文化。世界是多样的，各个国家有各个国家的文化，而各个国家的文化都是历史的积淀，体现着各个国家的风格和特色。英国是绅士文化，法国是浪漫文化，美国是自由文化，德国是严谨文化，中国是和谐文化。构建和谐社会是我们这个时代的主旋律，建设和谐企业、培植和谐文化是我国企业界的一项重要责任。天津港在贯彻落实科学发展观和重新梳理文化体系时，提出“发展港口，成就个人”的核心价值观，并以“建世界一流大港，筑员工快乐之家”作为愿景孜孜以求。五年来，天津港吞吐量不断跨越式增长，成为北方第一大港。与此同时，他们在思考如何“培育共享价值观，共建和谐企业”的同时，在个体和群体之间建立了“四个共同体”：即利益共同。体、责任共同体、情感共同体、价值共同体。他们认为，利益和谐是和谐社会的核心，企业坚持与利益相关者建立“四个共同体”，可以实现这样一个过程：员工在自修、自省、自律中形成自觉，之后觉他，从而完成对和谐文化的认知、认同、共享、创造的全过程。这种在“共建中共享，在共享中共建”的和谐文化，必将引领中国企业文化建设的新潮流。
1.5亿元，充分体现了“一方有难，八方支援”的抗震救灾精神。
100多万元、只有100多名员工的小厂。张瑞敏调任该集团任最高行政执行官之后，坚持中国先进文化并吸收齐鲁文化的精华，坚持“内圣外王”创名牌，狠抓企业文化建设，集全球智慧谋海尔发展。海尔集团经过20多年的艰苦奋斗和自主创新，现已发展成在全球拥有240多家下属单位、5万余名员工、3600多项自主创新专利的全球第四大白色家电制造商，是中国最著名的品牌(品牌价值达803亿元)和特大型企业。20，海尔集团全球营业额达到1220亿元，利润同比增长20.6%。海尔集团之所以能取得如此辉煌的成就，与他们一贯重视企业文化建设关系极大。海尔集团现在的企业精神是“创造资源，美誉全球”，新的工作作风是“人单合一，速决速胜”。
（五）狼性文化。狼的本性和特征有四：第一是嗅觉敏锐，第二是不屈不挠，第三是群体奋斗，第四是挑战极限。所谓狼性文化，就是以人为本，以知为先，有着一种强烈的扩张欲望和积极进取的心态。深圳华为公司任正非是“中国最具狼性的总裁”，他根据狼性的特征和企业面临的危机，一直倡导狼性文化、狼性管理、狼性营销、狼性团队，以文化力提升企业的竞争力。经过20多年的奋战，狼性血脉已渗透到华为身体的每一个细胞，流入华为管理的各个环节，华为成为创造神奇的企业——从1985年2万元创业，到现在已发展成拥有35000名员工、具有件自主核心技术体系、为全球100多个国家的10亿用户提供产品和服务的中国it界的标杆企业。2014年华为的营业额达690多亿。2014年1—4月，广东外贸出口有较大幅度的回落，但具有自主知识产权的华为公司的出口，却仍保持62.4%的高速增长，真正做到了“中华有为”。
（六）品牌文化。品牌的至高境界是文化，文化的至高境界是品牌。资本主义以前输出战争、输出资本，现在是输出文化、输出品牌。所以，品牌就是国家的话语权。美国在世界上搞单边主义，就是因它的cdp占世界的34%，通过美元结算的外汇在全球占62%。全球每年评选出的50个驰名商标中，美国占据30个以上，占60%。这就是品牌的力量。今天的竞争，不单是军事的竞争，而是科技的竞争、经济的竞争、品牌的竞争。因而，我们一定要重视品牌战略，增加品牌的文化含量。什么是品牌的文化含量？有四个要素：一是使用功能多样化；二是款式造型具有高审美附加值；三是色彩是民族化与现代化的相结合；四是人性化水平体现的高低程度。
张家港红豆集团，20年前还是一个卖地瓜的小厂，但他们的董事长周耀庭懂得“经济是大树，文化是土壤”的真谛，对品牌文化建设极为重视。该公司旁边有一棵传奇的红豆树。他想起王维那首相思诗：“红豆生南国，春来发几枝，愿君多采撷，此物最相思”，把公司制作的服装冠名为“红豆牌”。经过近20年的经营，至今红豆牌服装年出口达2亿多美元，红豆集团也成为中国民营经济之最。
25年深圳形象的深圳保险名片”的企业，打造诚信稳促、多元融合、服务创新的企业文化，已成为该公司兴旺的关健之举。该公司提出“外要和，内要顺，业要精，行要进”，已为该公司提供了和谐顺畅发展的平台和空间，取得了傲人的成绩。何谓公司的核心竞争力？它是保持竞争优势的一个能力体系，包括四个要素：一是技术力；二是管理力；三是营销力；四是文化力。只有四个要素结合起来，才能提高企业的核心竞争力。
（八）石油文化。中国石油天然气集团，是1988年在原中国天然气总公司的基础上，重新组建的特大型石油化工集团，现有总资产8083亿元，在中东等33个国家和地区投资经营。该公司在原大庆“三老、四严、四个一样”精神的基础上，强调“文化强企，志在世界”，确立了“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的跨国经营管理理念，坚持“同化于优”、“融化于情”、“内化于心”、“外化于形”、“物化于利”的创新文化。有力地推动了中国石油行业深化改革和现代化企业制度的建立，在大庆的周边、渤海湾等地发现了新的大油田。近年来，中石油在世界500强中的排名稳步提升，为中国的改革开放做出了巨大的贡献。
（九）安全文化。安全发展是实践科学发展观的必然要求。安全生产，民生大事；人命关天，责任重大。民航、铁路、公路、航运、矿山等各行各业都极为关注安全文化。上海制定了以理(理论)、法(法律)、德(道德)、制(制度)、情(情感)、技(技术)为基本要素的安全文化，取得明显的效果。长江航运集团也在这方面作出了有益的探索。他们认为，安全文化是以自主安全、自治安全、自律安全为主的人本文化。唯其如此，企业才可能实现本质安全。具体做法是：“以理念自治，构筑安全文化之魂；以管理自治，夯实安全文化之基；以行为自治，让安全文化落地生根”。从而使安全生产体现了“预防为主，标本兼治，落实制度，综合治理”的工作思路，做到安全压倒一切，宁听“骂声”不听“哭声”，切实保障人民生命和国家财产的安全。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇八
我国的先进文化既包括先进的大众文化，又包括先进的企业文化，而企业文化也是我国社会主义主流文化的重要构成部分。社会主义市场经济的深入发展，不仅给企业的发展提供了机遇，为企业的发展提供了思想指导和方向支持，作为企业的核心竞争力就是企业文化建设，而且企业文化建设也是企业综合实力的体现，因此，加强企业文化建设在新的发展阶段是非常重要的，探索现代企业文化的构建，具有非常重要的现实作用。
现在所讲的企业文化建设是在社会主义核心价值观的引导下，企业内部具有自己的发展目标，并且企业员工能在思想和行动上表现出自主性和一致性，最大限度的发挥企业员工的各项潜能，来增强企业的综合竞争力，从而保障企业平稳快速的发展和壮大。根据对我国目前企业文化建设的现状进行分析，主要表现在以下几个方面：
企业文化建设受到中国传统的计划经济的影响，因而在企业文化的内涵理念建设中存在着一些误解，只是为了建设企业文化而建设，不能从企业自身发展的实际情况进行深入调查，建立具有特色的企业文化，不能给自己企业文化建设进行一个准确的定位，经常在企业文化建设的过程中，会出现一些笼统的、空洞的文化建设口号，同时，企业文化在建设的过程中缺乏实效性和针对性，显得很平淡，没有任何的企业特点。
一般来说，现代企业的文化建设，都要从企业的实际发展方向和计划策略目标上出发，来制定具体的建设方针。通过对企业自身的发展现状有个充足的认识之后，再构建具有企业特色的文化价值体系，才能将企业员工融合进去，企业员工也能对重构的企业文化产生强烈的认同感，自然会有意无意地向企业的发展方向靠近，实现企业的发展。但是目前的企业文化构建在企业的核心价值观念的选择上，显得太过于随意，没明确的目标，导致企业文化建设缺乏系统的理念内容，过于盲目，很难引起企业员工的情感共鸣和认同，企业文化构建显得没有协调性，缺乏文化的激励作用。
1.3企业文化建设与员工理念行为相脱离。
任何制度文化的建设都离不开“人”，在企业文化建设的过程中，也要充分考虑到员工的作用，选择企业员工喜欢的文化进行建设。要明白只有建立员工喜欢的文化才能激起员工对企业的认同，因此，在制定企业发展目标时，要将员工的需求考虑进去，制定一个具有超强凝聚力的企业文化，并对企业员工的日常行为和思想方式产生一定的影响。但是，目前很多企业在建设企业文化的过程中，并没有考虑到员工的发展需求，因此很难调动员工的工作积极性，有的企业员工的行为和思想理念都与企业的文化建设相背离，很难实现企业文化的激励作用。
二、结合优秀企业文化建设实例，探究现代企业文化构建策略。
主要根据相关企业的文化建设实例进行研究，本文主要选择了广东省的珠海华发实业股份有限公司作为实例进行研究，珠海华发实业股份有限公司成立于1992年，在成为房地产上市公司，它是我国企业进行自主发展获得成功的一个实例，珠海华发实业股份有限公司在企业内部建立了先进的企业文化，在先进的企业文化指导下，实现房地产销售量突飞猛进，并逐渐在中国的房地产市场占据一席之地。通过对珠海华发实业股份有限公司的企业文化建设进行分析，我们可以得出以下几点策略，来构建现代的企业文化。
2.1提炼核心价值观，注重企业文化的创新及个性化。
任何一种文化，都有自己主流的价值观念，因此，在现代企业文化建设中，要注重企业的核心价值观念的建设，良好的企业核心价值观念，不仅可以引导企业的'发展方向，而且还可以影响和控制企业员工的思想行为。要建设企业文化的核心价值观念，首先，要明确企业的价值取向，重视企业发展的责任感，以及企业在社会经济发展中所肩负的使命；其次，在企业文化核心价值观念建设中，要有长远的发展规划，给企业员工提供晋升空间，增强员工对企业文化的认同感，在企业内部形成一种积极向上的凝聚力；最后，选择企业核心价值观念时，要根据企业的发展实际，同时可以涉及企业的管理理念、企业内部的精神风貌建设等方面，彰显出企业核心价值观念的个性和创新性。比如，珠海华发实业股份有限公司在自己公司的核心价值观念建设上，就确立了“沟通传播分享，成就高尚人居生活”的宏伟发展目标，公司整体在这个核心价值观念的引导下，不断进行创新发展，不仅给公司汇集一大批优秀的专业人才，又拥有了公司发展的共同价值追求和目标，从而实现珠海华发实业股份有限公司的个性化文化建设，促进珠海华发实业股份有限公司的发展。
2.2以人文本，增强企业文化建设的针对性和系统性。
科学发展观强调“以人为本”，企业的文化建设更不能缺少“人”这个重要的发展要素，在企业文化建设中，要注重的人的作用，实现人的价值，运用“以人为本”的理念，充分挖掘员工的各项潜能，实现企业的核心人才竞争力。在企业文化建设中，首先，要对企业文化建设进行规划，选择具有代表性的文化，实现企业文化的针对性和系统性；其次，要建立企业文化方面的管理规划制度，为企业的文化发展提供制度保障；最后，在企业文化建设的过程中，注重企业员工的情感诉求，找寻企业文化发展和员工之间的磨合点，来不断增强企业员工对企业文化的认同感，实现企业文化的潜移默化作用。比如，珠海华发实业股份有限公司，在公司的市场经营环节就非常注重“人”的作用和价值。在房地产开发的过程，倡导“以我为主”的理念来吸收和借鉴国内外先进的房地产开发理念，来调动员工的工作积极性，在珠海华发实业股份有限公司的人力资源管理方面，每年都要在人才培养上投资上千万，并定期组织华发的员工进行培训，提供进修的机会，在公司形成一种良好的学习氛围，并能引导员工进行自主研发产品，实现了公司文化的实效性和针对性。
2.3企业管理层发挥示范作用，统一员工思想行为。
作为企业管理阶层要能起到“带头示范”作用，并能对企业员工的思想行为产生一定的影响。首先，在企业文化建设的过程中，作为领导阶层要及时地与员工进行沟通交流，听取员工的想法和意见；其次，要做到“身体力行”，自觉拥护企业的文化理念，发挥带头示范的作用，影响员工的思想行为。
3、结论。
企业文化是企业发展的核心竞争力，也是企业在激烈的市场竞争中获得成功的制胜法宝。因此，现代企业文化建设显得尤为重要，本文通过对奇瑞汽车公司的成功实例进行分析，可以了解到奇瑞汽车公司在企业文化建设方面所具有的特色，并根据奇瑞公司成功相关的经验为现代企业文化建设找到了发展策略，为我国企业文化建设提供帮助，来提高我国企业发展的市场竞争力。
参考文献：
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日本企业文化的论文（热门12篇）篇九
一、开拓中日贸易合作的历程。
1.中日贸易合作的起源。
新中国成立初期，中日两国还没有正式建立外交关系时，就已经以民间形式进行贸易合作了。
1955年中日进行了第三次民间贸易协定签订，从此，两国贸易往来逐渐频繁，持续到1957年时，两国贸易往来已经达到11400万美元。
进入60年代后，随着国内形式的变化，根据日本池田内阁对华政策的调整，周恩来总理提出了中日贸易三原则(即政府协定、民间合同、个别照顾)，友好的贸易往来就是在该原则指导下最直接的结果。
从此，在中日双方的共同努力下，友好贸易得到了迅速发展，并持续到今天。
2.中日贸易合作现状。
首先，合作频繁的中日经贸关系。
日本与中国的直线距离为2478公里，不但在地理位置上接近中国，同时也和中国保持着紧密的贸易合作关系。
自中国改革开放以来，中国与日本的贸易、投资也逐渐频繁。
年2月16日，日本贸易振兴机构(jetro)发表了年中日贸易统计分析报告。
据日方统计，2011年中日贸易总额比上年增长14.3%，达到3449亿美元，其中自华进口1834亿美元，增长20%，对华出口1614亿美元，增长8.3%，三者皆创历史最高水平。
在自华进口方面，以智能手机为代表的通信器材大幅增长，同时受福岛核电站事故影响，日本节电需求增加，自中国进口电风扇、蓄电池等产品增幅较大。
在对华出口方面，3.11地震前，对华金属加工机械等制造设备出口旺盛，但受中国经济放缓影响，下半年以来增速明显回落。
同时，自去年10月起，日本对华出口连续三个月同比下降，这是两年来首次出现单月下降。
此外，2011年对华贸易额占日本外贸总额的比重为20.6%，比上年微降0.1个百分点，这是21年来首次下降。
主要是受3.11大地震影响，自其他国家液化天然气进口大增所致。
但是，中国仍继续保持日本第一大贸易伙伴、最大出口市场和进口来源国。
在面对金融危机事件时，各国都纷纷采取了贸易保护的保守政策，尽量把本国的经济损失减到最小，希望经济产业能够尽快恢复。
中日双方企业应该在危机中探寻生机，在商务谈判中为本国的经济利益争取有利的条件。
其次，中日经贸合作的前景。
中国与日本在政治上的关系向来非常紧张和敏感，但在经济贸易方面则往来频繁，互惠互利。
从这里可以看出中国与日本的经济往来不受政治关系的束缚，比其他地区的贸易关系更加稳定。
在金融危机时，同一地区内的国家应相互帮助，共同渡过经济难关。
因此，中国与日本同在亚洲区域，在面临经济危机时，应互帮互助，适当降低贸易成本以促进国内经济产业的复苏。
虽然在政治上中日关系常表现为紧张，经济上也时常面临危机，但这也一定程度上为中日贸易合作往来提供了条件。
对于企业来说，这也是开拓日本市场的好机会，应适当扩大在日本的业务，抢占市场等。
由此看来，未来中日的关系将会由紧张逐渐转变为亲近。
3.中日贸易合作中的文化因素。
第一，中日贸易合作本身就是双方为了实现自身的经济利益和对方的需求，通过沟通、协商来建立合作的一个过程。
中日企业谈判者在这一过程中都习惯将商务谈判理解为建立彼此关系的一种方式，谈判者所受的文化教育背景不同，也会影响到谈判时的个人思想与行为。
第二，文化不同也会影响到谈判策略。
谈判是一种集多种因素于一身的活动，谈判者参与其中的目的都是为了实现自身的利益。
谈判策略会受到谈判者价值观的影响，而价值观也是自身文化经历的一种反映，因此，中国的企业谈判者为了避免文化冲突，通常都采用间接性的谈判方式，对问题的处理总是采取委婉的表达方式。
而日本与中国相比，谈判者显得更为有耐心一些，擅长对问题进行柔性处理。
二、中日贸易合作中文化差异的具体表现。
在中日商务谈判中，了解并重视中日文化的差异，才能在每次的商务贸易往来中不会造成尴尬的局面，同时也能够使中日两国商业活动互相适应彼此的经济文化。
因此，了解中日文化差异是十分有必要的，主要表现为以下几点：
1.中日贸易合作的目的不同。
由于国内的市场竞争非常激烈，中国中小型企业已经失去了大部分利润空间，行业内部缺乏整合能力。
因此在与日本企业进行贸易往来时，时常用降低产品质量的手段来控制生产成本，引起日本企业的不满，导致最终终止合作。
由此看来，中国企业只注重眼前的利润和成本，只把眼光放到一单生意上面，并没有考虑长久的合作。
这对中国的中小企业来说，虽然这种做法看起来目光短浅，但也是由于企业经济环境所致。
日本企业与中国企业相比，更看重长期合作和稳定发展，因此在进行商务谈判时态度非常严谨和认真，在选择商务合作伙伴时，非常重视与对方的初次接触。
在与中国企业初次接触时，往往习惯采取经人介绍的方式来开展活动，这反映出了日本企业欣赏介绍人身上的珍贵品质，以及希望合作伙伴与介绍人一样拥有责任感与诚意。
反过来看，中国企业如果想取得日本企业的充分信任，那么最好的方式就是找一个优秀的中间人，通过中间人的推荐，很容易就会使日本企业产生信任感。
2.对礼仪的理解不同。
中国与日本都具有悠久的民族发展历史，同属东方世界，也同被称为礼仪大国。
但随着历史的发展和社会的变化，中日两国对礼仪的理解则出现了不同的概念。
中国企业在与日本谈判时喜欢注重迎接仪式，热情款待对方，对本身的穿着打扮和言行举止却不太注意，时常忽略细节问题。
比如某个企业在与日本进行贸易谈判时，日本谈判队伍全部统一着装为深色商务西服，整体感觉非常整齐、正式，而中国企业的谈判队伍只有总经理和秘书身着西服，其他人的穿着都很随意。
日本企业很快取消了与中国企业的合作，因为他们通过穿着打扮认为对方没有合作的诚意。
日本人在孩童时期就受到了来自家庭与学校的礼仪训练，因此，对礼仪的理解比中国较为繁琐，他们更加关注细节。
比如弯腰鞠躬，他们会有标准的姿势规定。
只有在社交时表现出礼仪方面的严谨和认真，才能显示出认真负责的态度和诚意。
其次，日本比较重视互赠名片的礼节，这基本已成为初次见面必须要做的礼节。
也是因为如此，日本企业在与中国进行商务谈判时，也会按同一标准来要求对方，希望得到应有的尊重。
3.决策机制不同。
在决策机制方面，中国中小企业的领导者就是谈判者，同时也是决策者，拥有全部决定权。
而在国有企业中，谈判者不具有决策权，而是由管理企业的地方政府来做决策。
这种情况在中国非常普遍。
与中国相比，日本的集体决策性比较强，并且谈判者具有很大的决策权，上层不会随意干预，任其自由发挥。
在商务谈判过程中，日本谈判团队每个人都有发言权，在最后决策时也是经过集体商议后作出的决定。
也因为如此，日本的谈判者往往很有耐心，他们习惯先瓦解对方的心理意志，放长线钓大鱼。
4.时间观念不同。
中国的时间观念较差，与美国人讲究速度不同。
对中国来说，对待处理某一问题时，习惯把时间花费在仔细调查这一问题的任何线索，希望能仔细了解到各方面的细节，因此，对时间通常没有严格的限制，习惯从头到尾地把一件事解决完。
在商务谈判时，中国通常也希望建立长久的合作关系，因此，总是把时间花费在了解对方的资料上面，再加上要热情款待对方，导致谈判时间往往比预期要久。
日本是非常重视时间观念的，他们认为遵守时间是对他人的一种尊重，如果在约定的时间对方迟到将被看做是缺乏诚意的一种表现。
在商务谈判过程中，日本谈判者大多时候是沉默而且有耐心的'，并且尊重对方的发言时间，只要能够合作成功实现自己的利益，在这个基础上他们是不在乎时间的。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇十
1、企业家重视是搞好企业文化建设的关键。党的十七大明确提出要提高文化软实力，这在我们党的历史上还是第一次，体现了我们党对文化力量和文化建设的.新认识。在信息化、全球化深入发展，文化越来越成为综合国力竞争因素的今天，能否拥有强大的文化软实力，关系到中华民族能否自立于世界民族之林，也关系到一个企业的持续发展和健康长寿。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。从一定意义上说，企业文化就是企业家文化，这是因为：企业家的文化主张、文化含量、文化思想、文化素养是企业文化的重要元素；企业家在企业文化建议中肩负着四个角色责任，即倡导责任、整合责任、示范责任、变革责任；企业家既是企业文化的设计者、组织者，也是企业文化的实施者、示范者。没有张瑞敏，就没有海尔文化；没有任正非，就没有华为文化；没有任克雷，也就没有华侨城文化。企业文化是企业家份内的职责，别人是无法替代的，必须坚持以文化为主导。20年的经验已经证明，要搞好企业文化建设，企业家必须高度重视，否则，这个企业的企业文化建设就举步维艰。
2、要充分认识企业文化的功能和作用。企业文化在中国先进文化体系中，虽然位处亚文化地位，却十分重要，具有跨越时空的力量。在企业经营管理的实践中，企业文化有六大功能，也就是六种力量：一是导向功能、导向力；二是塑造功能、塑造力；三是约束功能、约束力；四是凝聚功能、凝聚力；五是激励功能、激励力；六是幅射功能、幅射力。祖国南海之滨的三亚，是我国唯一的热带滨海城市，拥有独特的旅游资源、一流的生态环境和丰富的人文遗产。自1987年9月升格为地级市以来，三亚依托自身区位和资源优势，选择以城市品牌发展作为突破口，通过城市品牌发展来激活和提升城市的软实力，取得了初步成效：依靠文化铺垫，塑造鲜明的城市形象；依靠活力支撑，积极实践注意力经济；依靠品牌牵引，提升城市核心竞争力；依靠媒体放大，提升知名度和美誉度；依靠项目推进，推动地方经济发展。
3、企业文化要有鲜明的个性印记。企业文化有共性、个性之分，两者要紧密结合。共性显示文化的原则，但不能显示文化的特征；个性才能说明事物的本质，企业文化的生命力或灵魂在于个性。所以，在企业文化建设中，共性要体现，个性要突出。现在，纵观企业文化理念的概括、提炼、冠名，有一个通病，就是雷同化，放到全省、全国各个地方都可通用。这种现象，叫做“既无错处，也无用处”。如何做好这项工作呢?一是语言要简洁，不要唆；二是要体现本质核心，同企业的战略目标和经营管理结合起来，做到兼容并蓄；三是要注意个性、原始性、独特性，要有鲜明的个性印记；四是要好识、好记、好用、好传播；五是不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚、不能“双脚离地，”而要“落地生根。”
参考文献。
[1]姚桓：《“中国梦”及其文化支撑》，《西城社科通讯》2014年第2期。
[2]斯蒂芬·p·罗宾斯.管理学（第七版）.中国人民大学出版社，2014年。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇十一
企业文化是在一定的经济条件下，通过社会实践形成的为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等的总和，它是社会文化与组织管理实践相互整合的最终产物。企业文化是一个企业在长期发展过程中形成的企业群体共同认可的某种文化观念、行为方式、价值准则、道德准则等。它集中体现了一个企业自身的管理风格和精神风貌，是增强企业员工的凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。企业文化，作为企业管理的“灵魂”，正越来越多地受到人们的重视，成为企业在激烈复杂的市场竞争中赢得优势、取得成功的法宝。
企业文化是企业竞争力的重要体现，也是企业经过多年经营不断沉淀出的一种内在基因。对于它的重要作用，哈佛大学商学院的几位学者曾经对美国22个行业中的207家公司进行了长达十多年的跟踪调查，发现企业文化对企业的长期经营业绩有着深远的影响。他们同时预言，未来十年，企业文化将成为决定一个企业兴衰与否的关键性因素。具体而言，有以下几点：
1.引导作用。
企业文化能对企业整体和企业的每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。
2.约束和规范作用。
企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范，而形成这样的软约束力需要企业每个成员的努力和建设。
3.凝聚力作用。
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，有了这种凝聚力，企业发展会突飞猛进的。
企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
5.辅助企业经济发展。
1.成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。
就短期影响来说，它能够有效地鼓舞员工士气，帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升。从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。
良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
3.企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。
美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。一个企业若想长久地站稳脚跟，并在激烈的现代市场经济竞争中占取优势地位，就必须培育受广大消费者欢迎的企业文化。
1.缺乏创新。
当前外资企业文化建设中一个普遍的问题就是缺乏创新。很多企业以为企业文化建设可以一劳永逸，忽视了根据企业所处的宏观、微观环境变化，不能及时就变化的形势做出相应的反应，未能对企业文化进行持续的创新，甚至出现原本对于企业发展起积极作用的文化反而成为企业未来发展的绊脚石。当一种企业文化由于被惰性对待而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神。企业文化应该是一个开放的、创新的系统，企业应重视对自身的文化系统不断进行调整和完善，与企业加强衔接，提高整体企业文化素质，促进企业持续健康成长。
2.包容性差。
针对外资企业文化建设中存在的问题，提出对外资企业文化建设采取确实有效的措施、策略，使外资企业文化建设走上健康的轨道。具体分析，外资企业可以在以下方面加强建设：
1.防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。
我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最终的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。应该将两者有机统一起来于企业发展过程中，相互促进并使企业获得更广阔的'发展领域。
2.实现产品的本地化。
一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客，迎合顾客的心理，实现产品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。
3.准确定位，建立特色文化。
塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式。我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。但应该注意的事我们应该学习什么。就目前的情况看，很多企业更多的注重表面华丽用语的学习，并没有真正学习到国外成功企业发展企业文化的精华。不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇，如“团结”、“求实”、“创新”??这是一个让人尴尬而汗颜的局面。塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。
4.营造人才兼容环境。
营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。
5.提高绩效与培养人才。
重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：重视职工需要安全感和职业保障的心理需求、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等作出正确而合理的评价系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。
总之，企业文化是以观念的形式潜移默化地渗透于员工的思想，用以调节员工行为，是一种非直接的、又是更深层次的企业管理，要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。健康的企业文化可以随时为企业发展增添后劲，及时发现企业存在的经营误区及错误的经营理念，帮助企业尽快转变思路，解决存在的问题，制定出相应的措施手段，促进企业快速发展。
日本企业文化的论文（热门12篇）篇十二
随着知识经济时代的来临与经济全球化局势的形成，企业间的竞争已经逐渐的转变为人才的竞争，是否能够有效的留住人才，成为了企业当前发展的重要内容。企业文化是企业发展的核心，优秀的企业文化不仅能够有效的吸引人才，还可以激发企业员工的工作热情和进取心，共同的价值取向、健全的企业管理制度与和谐友好的工作环境，才是企业留住人才的.关键。因此，企业文化是企业留住人才的重要手段。
所谓企业文化，就是指一个企业在开展经济活动时其内部的组织文化，它是企业价值观导向，是企业环境的风向标。总的来讲，企业文化主要分为广义和狭义两部分：广义的文化主要事实企业的物质、行为、精神与制度文化；狭义的文化就是表示企业核心价值观的企业的意识发展形态[1]。企业文化是在企业漫长的生产经营中形成的，它既是企业发展与管理的核心导向，也是企业内部全体员工应该共同遵循的价值观和行为规范。
（二）企业文化对企业发展的重要性。
企业文化是以“人”为发展核心的，其中讲求的：尊重人、关心人、关注人等核心价值观，很容易帮助企业员工形成强烈的归属感，进而促使员工形成使命感，从而激发其工作的主动性，进而提升其工作效率。同时，企业文化作为企业发展的无形资源，它起到能够引导、约束、凝聚和激励员工的作用，并且，企业文化能够将员工个人的价值观进行发展转变，使其成为企业的价值观，从而提升企业员工的凝聚力，进而帮助企业留住人才，形成一支强大的人才队伍，以便推进企业的发展建设。
（一）对管理者的要求。
企业要想获得长足的发展，最重要的就是要做好企业文化的建设，企业领导人作为企业的主要管理者，就需要做好对下属的管理。首先，企业的管理者应该要学会做“无私”的人，在日常的管理中真正的做到以人为本，尊重和善待企业内部的每一名员工，坚持“以顾客为中心”的经营理念，为社会创造更多更有价值的财富。其次，企业管理者要拥有超凡的权力，用一颗“无私”的心来选材、用材，如此才能够让员工真心的跟随，并为企业的发展献计献策，将自己视为企业的一份子。另外，企业的管理者只有做到真正的“无私”，他在管理时才不会因为过于浮躁或者急功近利而丧失了长远发展的机会，企业的员工也不会因为只顾及眼前的利益，而损害公司的利益。因此，企业管理者在对当前“留人难”进行抱怨时，也要学会自省，看看自身是否存在某些不足之处，导致员工没有跟随之心。
（二）给员工自主选择职位的机会。
要想让企业员工能够有效的选择合适自己的岗位，企业一定要制定相应的管理制度，来维护企业内部正常的生产经营，避免由于员工擅自离岗而扰乱经营秩序的情况。首先，企业要根据自身发展的需要，选择出一些关键性的职位，并就职位特点制定相应的评价标准，同时，通过企业内部的人才测评系统，对企业内部申请调职的员工进行测试，并让通过测试的员工根据自身需要选择相应的工作职位。人贵在有自知自明，而作为企业关键性职位的员工，其自知之明则更高，因此，选择此种方式不仅能够有效的考察此类人才的专业能力，激发员工间的竞争精神，还能够激发其对新职位的工作热情，提升工作效率。其次，对于部分无法胜任关键性职位工作，又想要进行职位调离的员工，企业可以筛选一批次要性职位，让申请人员在经过了一段时间的职位培训后，再进行职位的选择，其选择流程与上一点可以互通。此种做法也能够起到有效激发员工工作积极性，稳定企业发展人才的重要作用。企业采取此种方法，不仅能够帮助企业管理者更快的了解企业内部各员工的工作特点及技能水平，还可以满足员工的工作需要，帮助企业留住人才。
（三）建立两种企业的职位晋升渠道。
目前，我国部分企业为了能够留住技术型人才，便将该类人才都推到了企业管理者的职位上，但是这种方法对于某些不想要从事管理职位或者并不擅长于企业管理的技术性人才来说，并没有取得较好的效果，有时还会使得部分技术型人才因此而离开企业。所以，企业要想更好的留住人才，不仅要建立一个技术员到管理层的晋升渠道，还需要建立一个专门用来晋升技术员职位等级的渠道，并且在这两个渠道中，后者需要根据技术员对企业的贡献度分别设立等级，并保证同级别的技术员薪酬不低于同级别技术员管理层薪酬。这种做法能够在保证满足企业技术性人才发展需要的同时，维护企业管理的公平公正性，使企业的管理更加科学合理。
（四）重视普通员工。
企业的主体是普通员工，所以企业要想有效的吸引和留住人才，就需要从普通员工入手，做好各项准备工作。在企业中，普通员工数量占企业总员工数的百分之八十以上，这些普通员工既是企业内部的主要劳动者，也是企业与外界的传播媒介，其言行的好坏，都将对企业形象产生较大的影响。因此，企业需要加大对普通员工的重视度，做好对普通员工的培养工作，使其能够有效的向外界反映企业的优秀文化，以便帮助企业吸引更多的人才。
三、结论。
综上所述，企业文化是企业发展的核心，也是企业价值观的主要构成，一个企业是否能够成功的留住企业发展需要的人才，是否能够取得长足的发展，其决定权在于企业文化。因此，做好企业文化建设，树立良好的企业价值观，完善企业内部的升迁制度，做好基层员工的培养，是企业留住人才的重要手段。