高层管理者培训计划（模板16篇）

据说有一组数字：二战后，在世界500强企业里，美国西点军校培养出来的董事长有1,000多名，副董事长有2,000多名，总经理、董事一级的5,000多名，超过美国任何一所商学院。

在中国有人统计过，截至2004年底，在中国营业额排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。这恐怕也是中国商学院比不了的。

军校和军队是如何来培养商业领导人

虽然商学院也强调品德，但它显然没有西点执行的彻底---不仅因为大部分的商学院还没有与品德相关的课程，同时它也缺少相应的惩罚机制规范学员的行为。在西点，对新生进行品德约束的是荣誉法则，它要求军校学员"不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人"。对触犯荣誉法则的学员，军校有最严厉的处罚措施："荣誉听证会更像是一场审判，指控触犯法则要求提供所有证据，辩护也同时展开。最后，由荣誉委员会作出结论。如果行为属实，犯错的学员将被军校开除。"

除了以上四条以外，西点针对低年级和高年级学生对价值观认识的不同，设计了不同的道德教育内容。对新生的德育首先从"大义"的培养开始。而给高年级学生加深了课程难度，主要通过个案研究和角色扮演法，锻炼学生在道德冲突的情境下的决策能力。

商学院的老师经常抱怨学生以封闭的心态上课，在没有把心完全敞开之前，是很难学到新的东西的.。为了让学员有更好的学习效果，在真正的领导课开始之前，西点所做的就是给全体新学员洗脑。这样做的目的就是使他们忘记过去，以更好的心态重新学习新的行为方式。

"洗脑"的第一步，是强调"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的亲身经历向读者证实，当新生进入西点的一刻起，承认自己的一无所知才是唯一重要的事实："他命令我'放下手提箱'。我弯下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他说，'我说放下你的包'。这次，我弯下腰，在手提箱离地两英寸时'放下'。这个过程重复了无数次，直到我松开手指，让手提箱落下，没有多余动作。他才满意。（p10）

这种"放包仪式"是每个新生都必须经历的。严苛的制度使得学生不得不放弃从前的成功，忘记什么叫做自鸣得意。一切均从头学起：说话、吃饭、穿衣，通过对自己行为的重新规范，新生学会了怎样自制，并强迫他们不得不学习新的行为方式。

除此之外，在新生接收日，军校就剥夺了学员的个人属性：姓名以及对个人时间的支配权。学生只是在不断地执行中完成自己社会属性的职能。只有在这种条件下，他们才能以100%的精力完成既定的任务。

大多数管理类院校只传授商业基础课程，最多包括管理理论内容。而这些功能性课程并不能教会学生什么是领导，如何去领导。西点有一个"渐进领导系统"。在这个系统中，有突出能力和发展潜力的人将渐次担任所有职务，并最终成为整个学生兵团约4,000人的领导者。这一体系能让学员在不同的领导职位上得到锻炼，它具体表现为学校为一至四年级的学生分设了不同级别的领导力培养计划。

新生进入学校的第一年，接受和执行命令是他们每天的任务；到了二年级，学生必须对一至三名新生负责，开始担任小队长的角色，以此锻炼面对面的领导能力；第三年里，学员被提升为"中层管理地位"，即班长，通常要负责整个班的行动；最后一年，学员将作为决策主管级领导，可以带领一个约40人的排，150人的连，还可以带领有400多人的营, 甚至是有4,000人的军团。

可以看出，西点的领导力培养方式是在实践当中逐步升级的。一方面，它弥补了传统管理院校只教授知识而没有实践的弊端；另一方面，它的渐进式培养方法也给学员提供了一个从基础事务做起的发展方向。

蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家卢维斯

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家托利得

点评：思可相反，得须相成。

刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特

雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：

1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误

2、最重要的七个字是：你干了一件好事

3、最重要的六个字是：你的看法如何

4、最重要的五个字是：咱们一起干

5、最重要的四个字是：不妨试试

6、最重要的三个字是：谢谢您

7、最重要的两个字是：咱们

8、最重要的一个字是：您

提出者：美国管理学家雷鲍夫

点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您

洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家洛伯

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家斯坦纳

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯-诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯-诺

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院

点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安

氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为学家波特

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登

点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。

提出者：英国人力培训专家吉尔伯特

点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。

点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院院长奥尼尔

点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。

提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩

点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

提出者：美国培训专家吉格吉格勒

点评：水无积无辽阔，人不养不成才。

这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

点评：困境是造就强者的学校。

近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。

提出者：美国社会心理学家洛钦斯。

点评：结果往往会被视为过程的总结。

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。

提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。

点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。

提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。

点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。

奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。

点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。 皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。

点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。

终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。

提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。

点评：1、激-情过热，激-情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。

管理者可以理解为各种组织内部的各级管理人员，他们通过做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理理论认为，管理者承担了一定的责任，具备一定的资源控制权，充当了人际、信息、决策角色，是一个组织的重要组成部分。各种管理理论对管理者提出多种能力和素质的要求，无论哪个层级的管理者都应该在技术、思想、人事等各方面具备一定的素质，作为医院管理人员这些理论同样适用。对管理者应当具备的素质说法不一，按照管理的工作性质要求，把各项专业技术能力排除在外，管理者应当具备以下六项基本素质。

一、高-瞻远瞩

一个合格的管理者应该具备较强的洞察力和战略思维能力。不管是哪一级管理者都有一个共同点，就是要率领一个团队完成任务。作为一个团队的领头羊，管理者指引着团队工作的方向。

管理者需要引导下属完成工作任务，首要的一点是具有很强的洞察力。管理者的洞察力是指管理者应该能够全面而准确地判断环境和形势，发现外在环境的机遇和挑战，明确认识内部的优势劣势，具有很强的环境认知和自我认知能力。管理者不同于被管理者有一个很重要的差别就是视野开阔，能够洞悉更全面的形势，指引团队成员明确工作方向。

管理者要引导整个团队完成任务除了全面洞察环境之外还需要

做到一点，那就是“站得高看得远”！作为一个管理者必须能够站在比下属工作人员更高的战略高度长远的看待问题。很难想象一个管理者没有战略的思想高度，没有长远的整体的意识，如何保证部门的工作顺利开展。开展任何工作，从管理层面上必须具有目的性、战略性、计划性。为此，管理者应当具有适当的超前意识，能准确判断问题的轻重缓急，从长远的整体的高度认识问题，带领团队完成工作任务。

高-瞻远瞩说起来距离我们的工作很远，其实很近。简单地说，如果处在医院科室管理者的位置，就是要超越自己的日常工作范围，站在医院整体利益、长远利益而不是科室局部利益、短期利益的角度对待问题；引导科室工作人员为了医院的发展做出最大的贡献，而不是只注重于个人和科室的发展。一个高-瞻远瞩的管理者绝对不应该有狭隘的本位主义思想。

二、追求卓越

管理理论认为，人有未满足的需要，然后形成动机，再付诸于行动，然后才有成果，所有的有意识的行为都源于动机。管理者应该有追求成功的需要和追求卓越的态度，有了追求完美的动机，才有可能做事认真负责。特别是作为一个团队的核心，只有敢于接受挑战，做事严格要求，才有可能带动下属努力工作，保证工作质量。

如何能够创新性的开展工作？积极进取、追求卓越是对工作的基本态度，任何一个想要发展的组织都需要有一支开拓的团队，需要团队成员有创新的意识，有追求成就的需要，有完善工作的动机，脚踏实地的勤奋工作。

三、善于学习

人类社会之所以能够进步，很重要的原因是人类在不断地探索新的领域，创造和学习新的知识。随着时代的变化，知识在一天天更新，如果不加强学习积累很快就会落后。对于医学知识的更新，可谓是日新月异，如果守着陈旧的知识和观念不放，不学习新知识是不可能成为一个好的医务人员。管理者也是一样，管理者必须具备自我完善能力，不断地学习。没有人是天生的管理者，没有人生来就具备完善的管理知识和高超的管理技能，管理者应该是最善于学习的一群人！学习的渠道可以很广泛，培训、进修、会议、交谈……所有的交流途径都可以利用，并不是非要坐在教室里听人讲课。学习的内容也可以很宽泛，业务知识、管理知识、经验和技巧……所有的内容都有可能对工作有所裨益。真正善于学习的管理者，能够在日常工作中综合运用学习渠道，只要有自我完善学习提高的意识，随时随地都可以学习。管理者要能够向比自己优秀的人学习，也愿意向不如自己的人学习；能够从自己的成功中总结经验，也能从自己的失败中汲取教训，而且同样能从别人的成功和失败中得到学习。

医院在创建“学习型医院”，花费大量的精力和资源提高工作人员的技术和管理水平。“学习型医院”是由“学习型科室”组成的，“学习型医院”是院领导倡导并率先垂范的，“学习型科室”就应该由医院的中层干部特别是各科主任躬身实践。一方面，科室的学习风气好不好关系到科室的发展前途，而科室的学习风气好坏跟科主任的态度有直接关系。另一方面，科室管理好不好也跟科主任的学习态度有关。我们几乎所有的科主任都不是管理专业，大家所有的管理知识和经验都来自于学习和提高，通过不断学习提高了管理水平，科室管理才有可能规范化。

四、勤于思考

管理工作是很辛苦的脑力劳动，管理者首先应该是一个思考者。管理者应具备较强的工作能力，有较强的执行力，必须能够主动思考，善于创新。作为管理者应该把大量的精力投入到对工作的'思考中去。一个团队的管理者，面对各种复杂的情况，应该保持清醒的头脑，通过思索整理出头绪，带领团队成员选择正确的对策。思考不仅仅在于发现问题，并且要善于找到解决问题的方法。通过思考对各项工作进行自我检查和总结，对于提高管理水平极其重要。

我们对于工作的思考存在两种误区，一种是忙于事务性的工作忽略了思考，只顾埋头苦干忘记了要抬头向前后左右看一眼；还有一种误区是只知道提出工作的问题，但是没有思考切实可行的解决方案。医院的中层管理者需要思考，医院也需要各级管理者不停地思考！我们的工作中并没有无法解决的问题，只是多数时候我们没有去思考和找到解决方案而已。办法永远都比困难多，路径永远都比阻碍多！关键在于是否去想，怎么去做。发现和解决问题的能力是管理能力的重要组成部分，所有的管理人员都应该加强这种能力，执行力强的体现不是按部就班简单完成工作，而是通过思考创新性的实现目标。

五、长于沟通

管理工作是和人打交道的，在各种资源的调配活动中归根结底还是和人打交道。管理者应该具有较好的亲和力，善于在组织内部、外部各个群体和个人之间进行协调，有效组织团队开展工作。要达到这一点，管理者应该具备较强的语言表达能力，能准确的表达自己的观点。语言文字的能力是个人的基本素质，并非只有语言文字专业工作人员才需要，每个人在人际交往和工作接洽中都需要一定的语言文字基础，作为管理者这项素质更为重要。准确无误的表达自己的意思，传递信息，是有效沟通的重要条件。另外，管理者还应该善于倾听，能够准确地把握对方的利益诉求和心理。倾听是沟通的重要环节，有效的倾听首先要以尊重别人的态度给对方表达的机会，然后要善于把握对方的需要，准确理解对方语言和语言之外的真实意图。

医院的中层管理人员面对上级、下属、其它相互配合的科室、患者、患者家属等等群体都需要沟通协调。工作中的很多矛盾并不一定是根本利益的冲突，而是沟通不良的结果。善于与各种利益诉求的人群打交道，在各方利益之间找到一个平衡点，在不违背诚信、尊重等等原则的基础上运用各种技巧，通过有效沟通实现工作目标，是一个管理者应该具备的重要能力。有效的沟通对外可以提高客户的满意程度，创造良好的外部环境，对内可以减少埋怨和内耗，营造和-谐团结的工作气氛，这些对于工作的顺利开展至关重要。

六、勇于承担

在团队的目标完成之后，管理者得到荣誉和成就比团队成员多。反过来，工作出现问题的时候，第一个承担责任的也理所当然的应该是管理者。管理者被赋予了资源调配的权利，同时也就为工作目标的完成承担了主要的责任。管理者应该正直，应该勇敢，应该主动承担责任。作为医院的各级管理者，对自己部门的工作完成情况责无旁贷，同时也承担了重要的社会责任。我们应该为自己和团队的行为以及所造成的结果负责！我们倾向于为自己或者自己团队的失误寻找理由，更多的时候找到的只是借口。勇于承担责任是管理者人格魅力之所在。

同样的，敢于承担责任的管理者才能够在复杂的环境中作出果断的决策。管理者决策能力有时候表现为一种魄力，敢于面对风险迎接挑战，能够迅速作出判断。管理理论认为决策的压力来自于两个方面，第一是决策的时间有限，如果一个决策没有时间限制那就没有压力，反之可以用于决策的时间越紧迫压力越大；另一方面的压力源于需要承担决策的风险，需要自己承担风险，决策的风险越大压力也越大。在决策中除了理性的思考之外也非常考验一个管理人员的勇气，一个有勇气的敢于承担责任的管理者不会在有限的决策时间里犹犹豫豫，无法做出正确的选择。

能够以对社会、对医院、对科室、对患者、对自己负责任的态度，果断地作出判断，带领团队完成任务，并且勇敢的承担团队的主要工作责任，这是一个优秀的医院管理人员所应该具有的人格魅力。

总的来说，不管处于哪个管理层级的管理者都应该具备敏锐的洞察力和战略思维能力、积极进取和不断创新的精神、不断自我完善的学习能力、与各方进行有效沟通的能力、敢于承担责任和果断作出决策的魄力。虽然具体管理层级和职位对这些素质的要求各有差异，不同部门的工作性质对管理者能力的需要也各有侧重，但是这些基本的素质是每个管理者都应该具备。

换一个角度讲，不可能每个人都走上管理岗位，但是从广义上看我们每个人都是管理者，自我管理和管理同样重要。在某种程度上说，这些能力也并不是只有管理人员才应该具备的，而是我们每个人都应该不断提高的很重要的个人素质！

iese的巴勃罗·马埃亚（pablo maella）分析了个人和组织高效的6个基本要素，包括：

2、能力。改善你的弱项与提升你的强项相比，哪一个更高效？马埃亚认为是后者；

4、自我管理。这依赖于三个条件：清晰的目标、必要的资源、自制力与决策力；

6、简单化。这意味着聚焦真正重要的东西上，尤其你要变得现实一点。

edp是英文the executive development programs的简称，即高级经理人发展课程，中文意思是高层管理者培训与发展中心。

edp是基于现代公司企业的具体特点，开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。本项目的培训时间长短和课程内容根据具体需要确定，其内容可以偏重综合管理技能，也可以偏重某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺术、人力资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。

edp在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业高层领导者和核心决策者。它的系统化培养模式均依据领导者、决策者的特点与需求设计。它是一种全新的领导力发展模式。

edp 可以帮助学习者提高某一种技能，与emba的目标受众相同，edp也是针对高层管理人员的管理课程，但其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较强的学习需求。edp 属于短期培训，通常收费比 emba 低，有些企业培训部经理在派遣员工学习时，自然会有用 edp 替代 emba 的想法，edp是继mba、emba之后企业老总们追逐的热点,一个新的高管进修趋势。

在国外，高层管理者培训主要是由商学院来完成的，edp（executivedevelopment programs）作为商学院non-degree（非学位）系列的主要机构，承担着商学院培训组织中高层管理人员的责任。edp在国外的商学院非常普遍，几乎每所有名的商学院都有此项目，它专门承担商学院培训高层管理者的职能，它同时也是商学院收入的主要来源，目前在全球edp市场中，领跑公开课程的是哈佛商学院、达顿商学院和法国insead等，领跑公司内部培训课程的有美国杜克企业教育学院、瑞士imd、法国insead和西班牙iese等。

edp实际上是b2b（企业对企业）型的，购买者主要是企业；学位课程则基本上是b2c（企业对个人）型的，主要购买者是个人。因此，学位课程只需考虑满足个人发展的需要，主要是学员在毕业后能否找到理想的工作（《金融时报》在进行mba排名时，学生的职业发展占了55%的权重）；而edp瞄准的都是企业中高层，他们更注重能为企业解决多少实际问题，能在多大程度上推动企业发展，它强调的是实用。

事实上，中国企业管理培训还处于起步阶段，培训课程的内容基本大同小异，mba、emba比比皆是。近来经过一段时期的市场细分及理论与实践的磨合，企业高端决策者们越来越看重对企业发展具指导意义的课程，mba慢慢地淡出舞台。依据领导者、决策者的特点与需求设计的edp课程是一种全新的领导力发展模式，在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，使得培训课程越来越贴近市场需求，培养目标越来越清晰。

据美国权威机构数据，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造企业的分析中，企业从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。摩托罗拉公司每年向全体雇员提供至少40小时的培训。调查表明，摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。

人才对一个企业的发展至关重要。人才的价值又与其个人管理水平、知识技能水平、综合素质等密切相关。对于任何一个员工而言，以上几项能力与素质一方面来自于学校教育，一方面来自于企业实践，即理论与实践构成了主要来源渠道。但以上两个方面对于员工的个人成长依然是不够的，继续教育与培训也是重要的途径之一。其中，企业内训既能够促使员工理论水平提升，同时也能够很好地与企业实际情况进行结合，是企业员工成长的快捷通道之一。

1、企业内训的重要性

企业内训按照内训师来源可以分为两类：一类是企业内部培训师进行内部培训，一类是聘请外部培训师开展企业内训。综合起这两类企业内训形式，企业内训的重要性主要体现在以下方面：

（1）缩短学习曲线

知识大体可以分为两类，一类是直接知识或实践型知识，需要个人去体验才能获得，所谓“实践出真知”就是这样的道理；另一类是间接知识，可以通过他人传授与讲解实现知识传播的功效。对于第一类知识，其学习曲线相对较长，要求的周期长，如学生学习基础性知识就是如此。但对于一个参与市场竞争的企业来讲，第一种方式显然是没有效率的，一定会在“快鱼吃慢鱼”的游戏中被淘汰。因此，企业员工就应该学会快速学习，缩短学习曲线，学会“站在巨人的肩膀上”。在企业内训中，无论是企业内部培训师还是外部培训师都能够通过知识共享的形式实现知识转移，帮助企业员工快速成长。

（2）对优秀员工进行精神激励

企业优秀员工是企业的重要财富，其经验对其他员工更具有借鉴意义。因而，企业应该对这种经验进行传播与推广，实现快速复制的效果。因而，企业优秀员工是企业内部培训师的重要来源。对于优秀员工而言，“内部培训师”的荣誉可能比单纯的物质激励效果更好，它代表的是公司对员工个人综合表现的认可。而且，对其他同事进行培训与知识分享本身就是一种莫大的精神安慰。在公司内部，这种制度一旦形成，还能给其它员工起到示范作用，鼓励更多的员工成为优秀员工。这是企业内训取得的额外效果。

（3）借用外脑，获取外部信息

相比内部培训师，外部培训师在培训经验、行业信息、专业知识等方面拥有比较优势。所谓“外来的和尚好念经”，正是这个道理。外部培训师往往能够结合他们的视野，为企业提供最新的外部知识。另外，因为是局外人，外部培训师还能够相对客观地指出企业存在的问题。这是内部培训师比较忌讳的环节。

（4）统一思想，宣贯文化的重要渠道

在许多企业，企业内训是统一思想的好机会，也是进行员工动员的好机会。在企业内训时，往往人员比较多或者汇集了重要中高层干部，另外也往往是针对某些重要问题展开内训。在这种场合，领导可以借助内训师的力量，宣贯企业文化，统一员工思想。

2、企业内训的优势

相比其它人才培养方法如员工进修、继续教育等，企业内训有其独特的优势：

（1）量身定制

员工继续教育或进修行为有时候体现出其它的功利性，如学历教育、获取资格证书等，培训学习的内容并不完全与工作需要相关联，其对员工个人的重要性要大于对企业的重要性。但企业内训的目的性很明确、方向很清晰。从企业内训的整体流程来分析，内训需求调研、内训机构或内训师选择、内训课程开发、内训对象确定等流程保证了企业内训具有极强的针对性，相当于量体裁衣。

（2）人均成本低，整体效应高

在企业内训中，要是任用内部培训师进行主讲，其成本主要是时间成本及支付给内部培训师的少量补贴，培训费用会大大降低；即使是聘用外部培训师，由于参与企业内训的学员数量并不一定是事先确定好的，而往往由企业自行确定，这样人均费用一般不会太高。反过来，正因为参与企业内训的人数有很多，大家就可以针对一些具体问题进行探讨，达到真正解决企业关键问题的目的，进而体现出企业内训的规模经济性。

（3）安排灵活

既然是企业内训，培训的地点主要在企业办公所在地，培训时间、培训人员也主要由企业决定。这样，企业可以根据自身实际工作灵活安排培训时间，如可以利用淡季时间进行企业内训，既确保了参与培训的人数，也不至于影响正常工作。相反，一些其它形式的培训项目在培训时间与地点上往往是不能由企业自行决定的。

（4）质量控制容易

对企业而言，培训质量至关重要，但这又是非常不容易控制的一个环节。培训内容、培训讲师、培训对象、培训评估都是影响最终培训质量的重要因素。在一般的外部培训中，单个企业往往难以掌控这么多环节，进而影响培训质量。在企业内训中，这几个环节几乎都可以由企业自己来选择与决定。也就是说，保证企业内训质量相对容易一些。

3、企业内训流程

与一般性培训一样，企业内训也有相对规范的流程。这样，才能从机制上确保企业内训的质量。其主要流程包括以下几个环节：

（1）明确内训目的与对象

企业内训往往是为了解决经营或管理方面的某一类问题，如车间成本控制、人工成本控制、绩效管理与管理提升、企业内控体系、安防工程技术进展、国际安防市场分析等。在确定内训目的的`同时，内训对象也往往大概明确了，主要是与内训目的相关的部门与人员。假如将了解安防工程技术进展作为企业内训的主要目的，那么企业规划部、研发部、技术管理部、工程管理部等部门的员工以及分管领导都是内训的重要对象。

（2）企业内训课程选择

在明确了企业内训的目的与对象后，就需要进一步明确培训需求。企业培训目的仅仅是大致界定了内训的范围，但具体的培训内容需要进一步细化，这样内训才更具有针对性。内训需求信息主要来自于将来接受企业内训的对象。具体做法是，先由公司人力资源部培训专员向相关部门发放《企业内训需求调查表》，调查表示例如下。

当然，要是企业年初有统一的培训需求调研表就更好，更能够做到统筹安排。总之，培训需求调研的目的在于收集更加具体的培训需求信息。培训专员需要对这些信息进行统一分析，如统计相对集中的培训需求内容，当然还需要针对重点内容进行培训。在涉及到不清楚的专业知识时，可以向相关人员征询意见。最终，将培训需求信息进行汇总，形成培训课程的主要内容。

（3）企业内训机构选择

假如企业内训不是由内部培训师来讲授，就涉及到下一个流程，即选择合适的培训机构与培训师。为了保证培训质量，一定要慎重选择培训机构与培训师。企业内训课程一般可以分为两类，一类是专业知识培训，一类是一般性管理类培训。针对前者，建议联系行业科研机构或行业协会，如中国安防协会等；对于后者，建议联系国内知名管理咨询公司，一方面它们了解中国企业，另一方面知名管理咨询公司业内口碑好、有诚信，能够保证内训质量。

（4）企业内训实施

在与培训机构与培训师进一步确认培训内容、协调好培训时间后，就进入培训的实施环节。一般情况下，建议有公司领导出席培训现场，以表明公司对此项工作的重视，也是为了保证培训的效果。一方面可以借机统一思想，表明公司对员工个人成长与发展的关心，公司的发展有赖于个人的成长；另一方面也是给外部培训机构或培训师施加一定的压力，督促它们保质保量完成培训工作。

（5）企业内训评价

在企业内训的完整闭环中，评估工作不可缺少，至少有两方面的作用。首先，企业内训评估是对培训机构与培训师工作的约束，当然也是一种激励。在培训质量需要改进时，对培训机构与培训师的评估主要体现为制约作用；在培训质量得到好评时，这时评估工作主要体现为一种激励，双方有可能形成长期合作关系。其次，评估工作对培训对象而言同样存在激励与考核作用。内训成绩高低体现了培训对象的整体表现，如接受培训的态度、时间投入、业务能力或管理水平等。

4、避免企业内训的误区

企业内训工作并没有统一的标准，不同企业的重视程度也大相径庭。在这种情况下，企业内训极有可能步入误区。主要有以下几类表现：

（1）任务式培训

许多企业越来越重视员工能力与素质的提升，员工培训也因此成为公司人力资源部的一项重要工作，每年的预算中也会包括数额可观的培训费用。有些企业培训专员的能力强，就能够安排合适的培训项目；但有些企业由于缺乏合理的培训计划，往往将培训变成了一项负担或可有可无的任务。到了年底才发现培训费用还没有花完，企业内训因此成为“完成任务”的手段。这种交差或应急式内训的质量可想而知。要避免这种现象，就应该完善企业内训的各个流程，形成内部监督机制。比如，培训内容调研、培训机构与培训师选择、培训评估等重要环节都具有约束与监督作用。

（2）培训机构越知名，培训效果越好

目前中国的培训机构良莠不齐，整个培训市场比较混乱，行业规范比较欠缺。在这种格局中，知名的培训机构因为品牌效应往往成为市场的香馍馍，如一些名牌大学下属的培训机构就是如此。选择知名培训机构的出发点是明确的，那就是降低企业内训的质量风险，但要是缺乏足够的培训需求调研分析，没有形成针对性的培训课程，往往事与愿违。这就是“好的不一定合适”的道理。因而，企业内训一定要谨慎选择合适的培训机构、合适的内训师、合适的内训课程。

（3）培训只是人力资源部的事

企业内训在许多企业被认为是人力资源部的事，是培训专员的本职工作，跟其它部门关系不大。企业内训是培训专员的本职工作，这个观点没错。但培训专员在企业内训中只是一个组织者，他主要负责内训需求调研、落实培训机构与内训师、组织内训与内训评估。在企业内训前，各个部门需要配合培训需求调研；在企业内训后，部门还需要针对内训课程进行相应的后续学习与探讨，这样才能将内训师传授的知识与技能真正应用到企业中。这才是企业内训希望达到的最终目标。因而，企业各个部门应该配合人力资源部将企业内训工作落实到位。

总之，企业内训有其重要性与特殊性，更有其独特的优势。只有严格遵照企业内训的相关流程来实施，形成科学合理的内训机制，才能最大程度地避免步入企业内训的各种误区，真正实现员工个人成长与企业发展的双重目标。

领导是后天学习来的行为，随着时间的推移这种行为会变得无意识和自发。例如，领导人可以在其他人还需要花时间理解这个问题时，就对这个问题作出多个重要决定。很多人想知道，领导人如何做出最佳决定，而且往往是承受着巨大的压力之时。

作出这些决定的过程将来自经验的积累，并会遇到很多不同情形、人格类型和不可预见的失败。而且，决策制定过程是对熟悉行为模式和环境模式因果关系的敏锐理解；了解这些模式涉及变量的情报和联系点，允许领导人很自信地做出决策，并对他们要求结果的可能性作出预测。最成功的领导者都是天生的决策者。

他们通过在职业生涯中进行很多次的决策，对与决策制定有关的压力形成了免疫力，并非常直观地了解作出最具战略意义和最佳的决策的过程。这就是为什么多数高管表示，在需要立即做出决策时，他们完全依赖于“直觉”。除决策之外，所有领域的成功领导都在一段时期里成为后天和本能的行为。成功的领导者已学会预计业务情况、在有压力的情况下寻找机会、服务于他们领导的人和克服困难。

难怪最好的ceo收入都这么高。据薪酬数据公司equilar为《纽约时报》做的研究显示，2011年200位薪酬最高的首席执行官的工资上涨了5%，平均年薪为1450万美元。如果你想跻身领导层，或已经担任领导职务——要成为职场上成功的领导人，你必须每天自动完成以下15件事。

很多时候，领导人在走进房间时，常常用他们的头衔和权力要挟他们的同事。成功的领导者会转移对自己的注意，并鼓励他人表达他们的意见。他们善于让其他人畅所欲言和分享他们的观点和想法。他们会用他们的高管身份创造一个平易近人的环境。

成功的领导者都是决策专家。他们或者促进对话，让同事取得战略性结论，或者自己这么做。他们关注在任何时候“让事情发生”——保持进步的决策活动。成功的领导者掌握了政治艺术，因此不会在破坏发展势头的问题上浪费时间。他们知道如何在30分钟内作出30个决定。

成功的领导者也是伟大的沟通者，特别是当涉及“业绩预期”时。此时，他们会提醒同事考虑组织的核心价值和企业使命——确保他们的看法得到正确的解释，行动目标被正确地执行。

最成功的领导者了解他们同事的思想、能力和可以提高的领域。他们使用这种知识/洞察力挑战他们团队的思考能力，让他们完成更多任务。这些类型的领导人擅长让他们的人全力以赴，从不允许他们舒适和让他们借助工具发展。

如果你不思考，你就学习不到新东西。如果你不学习，你就不会发展——随着时间的推移在工作中你就落后了。

成功的领导者允许同事管他们。这并不意味着允许别人控制他们，而是担负起确保他们积极响应同事需求的责任。除了指导和支持选出的员工外，对他人负责可显示出，领导人更关注员工的成功而非他们自己的成功。

以身作则听起来容易，但很少领导人做到了。成功的领导者都言行一致，并且行为检点。他们知道每个人都在看着他们，因此凭直觉就能知道谁在观察他们的一举一动和谁在等着看到业绩下滑。

伟大的领导者总是对业绩和表现好的人有强烈的“冲动”。他们不仅看数字和投资回报（roi），而且积极奖励辛勤工作和努力（不看业绩）。成功的领导者从不认为表现一贯良好是理所当然的，会考虑奖励。

员工希望他们的领导人知道他们在注意他们，他们看重期间的任何见解。成功的领导者总是提供评价，并欢迎评价，以与他们的同事建立可信赖的关系。他们理解观点的力量，并且在其职业生涯早期就知道了评价的重要性，因为这是让他们在职场晋升的因素。

成功的领导者了解他们的人才库和如何使用人才。他们善于激发同事的能力，并知道根据情况适时使用他们的才能。

成功的领导者总是提出问题并寻求建议。从外面看，他们似乎无所不知，然而实际上，他们非常渴望知识，并在不断学习新事物，因为他们必须借鉴别人的智慧提高自己。

成功的领导者都直接解决问题，并知道如何找出核心问题。他们不会拖延，因此非常善于解决问题。他们从中学习，并不回避不好的情况（他们欢迎这些困难）。要在生活中出人头地，就是做大多数人不喜欢做的事情。

成功的领导者创造积极的和鼓舞人心的职场文化。他们知道如何定调，如何带来激发他们同事采取行动的态度。因此，他们是可爱、受人尊敬和意志坚强的人。他们不允许失败破坏发展势头。

在工作地，很多员工会告诉你，他们的领导人只是老师。成功的领导者从未停止教学，因为他们如此有上进心，可以自学。他们利用教学让同事了解情况，通过统计、趋势和其他有新闻价值的内容变得知识渊博。成功的领导者花时间指导他们的同事，帮助那些已证明有能力和渴望进步的人。

成功的领导者不会只专注于他们自己的领域——相反会通过建立互利关系扩大领域。成功的领导者将他们自己与“负重者和其他领导人”建立联系——这些类型的人能扩大他们的影响范围。这不仅能使他们自己进步，也让别人受益。领导者会分享他们成功的收获，帮助身边的人获得动力。

成功的领导者喜欢当领导人——不是为了权力本身，而是为了权力带来的有意义和有目的的影响。当你当了高级领导——这是证明你有能力服务他人，并且，除非你真正喜欢所做的事情，否则无法完成。

总之，成功的领导者能保持成功，是因为这15件事情最终允许他们提高组织的品牌价值，同时将经营风险降至最低。他们负责培养人才、建立企业文化和提高业绩。

要想成为优秀而出色的管理者，单凭专业知识技术技能是不够的，更重要的是自身的为人处事行为规范。几乎每个走上领导岗位的管理者都希望凭借自己的努力和拼搏，为企业创造出一番事业，打拼出一片天地，成为一名优秀的管理者，得到优厚的待遇，上能博得老板或上司的器重，下能得到下属的尊重与爱戴，充分地体现出自身的价值。

然而，每个人的机遇不同，造化也不同，所以各自努力的方法也有不同，获得的结果更是不同，很多事情往往事与愿违。有不少人觉得自己已经很努力了，只是没有施展的空间，没有碰到可以发挥的机会，所以没能创造出好的成绩。有的甚至觉得自己已经尽力了，也取得了不小的成绩获得了可观的效益，只是老板或上司要求太高而始终对自己不满意，因此难免觉得自己投错了单位，埋怨自己跟错老板，总想跳槽又一直没找到合适的机会，只能自觉委屈又违心地在那里打发日子，做个敲钟的和尚。

那么，到底是自己能力不足还是怀才不遇呢？这个问题很难有个准确的评判。韩信原先在项羽帐下从事没有得到重用，后跳槽到刘邦集团当了元帅把项羽集团打败，证明了韩信原先是怀才不遇。但假设韩信跳槽后还是得不到重用或者根本就没机会跳槽，又有多少人能肯定韩信是人才呢？况且，在现实社会中不是每一个怀才不遇的人都能获得可以证实自己的机会的。笔者认为，作为一名优秀的管理者，只要能达到以下所例举的十大行为规范标准，纵然没有机会证明自己，至少也能心安理得。

一、工作认真，但不谨小慎微

优秀的管理者必须懂得经商与经营之道，追求的是效益和利润，注重的是少投入高回报，所以做预算时要认真细致，预算结果只要达到基本标准便可进行，无须谨小慎微刻意去追求完美，否则就会失掉更多的机会。

二、抓住重点，防患于未然

优秀管理者善于抓住工作的重点，能把日常的工作安排得井井有条，对企业中有可能发生的问题防患于未然，能大幅减少突发事件的发生率。处理问题时往往一出手就能击中要害，能将已发生的问题掌握在最有利的时间内得到妥善的解决，能把将要发生的问题扼杀在萌芽状态。

具备这种才干的管理者，面对自己同事与下属的轻微过失往往不作深纠，更多的是承担。

三、遇事冷静而不泛决断

出色的管理者具有较强的自制力，不管遇到什么事情都能保持冷静，从不冲动行事，但不旦对事件的利害关系作了充分的分析与周密的考虑后又能及时地作出决断，并且能清晰地阐明自己的观点。

具备这种素质的管理者表现出来的是刚练、沉稳，很容易得到别人的追随而自然成为领导者。

四、胸怀宽广，忍让兼容

优秀的管理者胸怀坦荡，对人宽容。碰到别人做不利于自己的事首先能设身处地地去考虑对方的难处与处境，不但不记恨对方，往往是以德报怨，结果是送人玫瑰手有余香。

具备这种品德的管理者，很容易形成良好的人际关系，并且总能在最需要的时候得到别人最诚挚的支持与帮助。

五、协商安排，而不发号施令

一个能让下属主动追随的管理者，凭借的是自身的人格魅力而不是手中的权力。因此，聪明的管理者不会将自己当成发号施令的监工，而更多的是以协商安排的'方法来达到布置工作的目的。这样往往更能让下属心甘情愿地去完成好上级安排的工作和任务。

具备这种素质的管理者，很容易在单位里营造出和-谐的氛围，更能将员工打造成一支既有超强战斗力又能团结协作的团队。

六、重视人才，关爱下属

每个优秀的管理者最终都要以业绩与效益来体现。但业绩与效益都不是靠一已之力去达成的，所以优秀的管理者不但要懂得重视人才、爱护人才，更要有发现人才的慧眼、有培养人才的方法与用好人才的本领。

爱才惜才则先从关爱下属开始，珍惜与自己朝夕相伴的同事，爱护兢兢业业工作的员工，给员工营造出一种如家的感觉，使员工更加努力地工作，积极地来共同建设好这个家园。

七、为人正直，表里如一

优秀的管理者为人正直、待人真诚、一视同仁，没有砖厚瓦薄的表现；对事公平公正、表里如一，没有暗箱操作的做法。

具备这种素质的管理者在外能取得别人的信任，在内能给下属以安全感。

八、以身作则，严于律已

优秀的管理者不会把自己置身于规章制度之外，往往是不令而行、自正其身，以身作则、为人表率。

每个管理者都需要规章制度来约束员工，但优秀的管理者更多的是以自身的行为与行动去感染和带动下属与员工，使下属及员工更加自觉地遵守规章制度。

九、追求卓越，但不脱离现实

优秀的管理者永远不会满足于现状，心中永远有着更高远的目标与追求，但从来不做不切合实际的事，而是脚踏实地步步为营，为迈向更远大的目标而奋斗。

具备这种素质的管理者，心中心怀着企业发展的蓝图，构想着将来的理想，并且为了实现自己的理想始终保持着旺盛的敬业精神和充沛的工作激-情，努力耕耘。

十、善于学习，不断提升自己

优秀的管理者不会恃才傲物，把自己突出的领导才能当成管理的资本，相反更加随和谦让，乐于向上司和同事同行学习，吸取别人的长处来弥补自己的不足，不断地提升自己。

具备这种素质的管理者往往具备很广博的知识面，有着很丰富的管理经验，有着很务实的领导才能，有着很高尚的行为规范。并且能够让自己的综合优势得到不断地提升，而随着综合素质的不断提升，人格魅力也得到相应的升华。

总之，每个管理者都各自有着心中的理想，各自有着不同的追求目标。可是，有的人通过自身的努力已经成功了，有的却还在漫长的等待中。但只要你能按照上述的十大行为规范标准去对照自己、勉励自己，那么你就已经成功了一半，至少你已经为成功作好了准备。

为求真经，我们案头堆着德鲁克的“管理实践”，脑子里盘算着韦尔奇的“六西格玛”，眼前摆着老祖宗的《孙子兵法》，怎奈隔靴搔痒，不得要领。问题出在哪里？事实上，拖拉机手暂时用不上宇航员的航空经验，一个刚解决温饱的人也理解不了国宴厨师对饮食文化的阐释，不同的文化、经济环境、企业发展阶段、企业家素质、境界决定了大家对话的基础不同。这也就造成了在中国企业家论坛上，各说各话、互不搭界的有趣现象。

本人在此不谈理论，仅就广泛存在于中国成长型企业中，高层管理者共同面对的问题，谈些自身体会，与同业共勉。

管理战略：

一、 西方的“契约制度”与东方的“人伦纲常”并无优劣之分

两种管理文化的融汇贯通，充满了辩证法的意味。管理制度的建全并不意味着管理体系的完成，任何制度都是针对人的，也需要人来执行。管理者的理解力、执行力、应变能力等综合素质，将决定是修成正果、还是南桔北枳。

二、 现代企业制度与封建家长制的有趣渗透

ceo制度实际上是对产权与所有权分离这一现代企业制度的重新诠释。

集权是封建家长制的典型特征，是被众多管理理论研究者认定的落后企业制度。ceo融合了总经理权力与董事长50％甚至更多的权力，是企业制度中权力分立制度的倒退，管理效率却明显提升。ceo的大行其道，使我们不得不重新审视不同管理制度在社会、企业发展不同阶段的积极作用。

三、企业品牌与明星制选择的潜在危机

塑造名星经理人，忽视企业品牌的经营，已为当今众多企业埋下了潜在危机。借鉴电视栏目包装名星主持以提升节目收视率的经验，越来越多的企业将自己的领导人娱乐化、大众名星化，以提升企业的公关形象、社会影响。电视栏目已为此付出了代价，企业界应引以为鉴。

涉及高管自身因素的条例：

四、 全天候管理概念

高层管理者，作为企业战略决策的大脑，言行起居皆有象征意义，日常作为与不作为都有其合理性，在这一层面上，严格的制度规范反而有可能成为束缚企业发展的教条。你可以身先士足，朝五晚九，也可以隐于朝市，休身养性，管理无界，管理无法，企业是否高速健康发展是对高层管理水平的唯一评价指标。

五、 财富不代表领导者人格魅力。

一则寓言很好地诠释了这一理念：话说一富翁欲笼络一士，富翁曰：我很有钱，你很有才，你我同心，必成大业。士曰：你有钱，与我何干，我为何要与你同心？富翁不悦，狠狠心后说：你若与我同心，我的财富与你平分，何如？士不懈地说：平分后，我与你一样有钱，如何保证我与你同心？富翁最后决定为了求才，不计成本，于是咬牙切齿地说：你若与我同心，我的财富全部归你。士冷言：那我是富翁，你是个穷光蛋，我与你何干。

商贩可以成为有钱人，却不一定能成为企业领袖，其区别就在于人格魅力的影响。

有关选才用人之道：

六、 厕所中的电灯泡――哲学系某师兄所言

对新引进的管理人才应放在各种环境中历练，任何不利状况都不能成为你抱怨的理由。不同资源平台的作业水平没有横向可比性，但你必须在同类中表现得出类拔萃。因为如果你是灯泡，即使拧在厕所中也会发光。

七、 养士如饲鹰，饱则飏去，饥则噬主——暮容雪村

此言虽出自文人笔下，但形象贴切。企业如果对关键管理技术人员长期采用低福利待遇，忽视人才价值，兼职、暗扣、窃秘、消极怠工等损害企业利益行为的发生就不足为奇。反之，盲目高薪高福利的企业，向中高层管理人员支付超越其贡献的报酬，会导致当局者欲壑难填并自我膨胀、甚至惶恐，因为只吃不做的猪，如果太肥，会很快上餐桌的。

有关考核与激励：

八、 不以成败论英雄

对中高层管理与技术人才的绩效评价指标，应充分结合业务特点制定。

诚然，企业的存在是以营利为目标的，但具体到某个企业发展阶段和某项具体业务领域，我们绝不能单纯以利润作为中高层管理者的考核指标。

举例而言，对证券投资部经理的年度评价，不能以是否盈利为标准。在牛市中，盈利少也是失败，在熊市中，损失少也是成绩。以证券综合指数作为参照才是客观而公正的评价体系。

再如电信等垄断经营领域，虽然企业效率接近于暴利，实行管理者持股等激励措施对社会而言也是不公平的，企业的利润来自于垄断，并非管理者的劳动成果。

在对事业部进行评价时，机会成本、对其它部门的冲击和影响、对企业商誉等无形资产的影响，都应纳入评价体系。

九、菜单式激励——因人而异的选择

人们对马斯洛的需求理论耳熟能详，但在实践中却经常张冠李戴。

将成果卓著的科技人员提升至领导岗位；对于有独立工作能力的项目经理，没有更多授权和拓展空间，只是一味提高待遇。种种需求与激励的错位，令企业最终人才两空。

需要积累资历的人希望被付予更多挑战性的工作；关注未来安定的人希望企业安排更多的保险和福利；年轻人注重自我评价，希望公司口碑形象良好以提升自身社会形象；中级技术及管理人员希望得到更多培训与国外进修机会；高级技术人才希望有更多的研究经费，希望成为国家津贴专家以肯定他们在专业领域的成绩。

单一的企业激励制度不能满足多样性需求，不能将资源有效配置。因人而异的菜单式激励方式并不会增加企业的总体成本，但效果更好。

十、 激励的时机――预先明示与及时性

在创业型企业中，由于工作范畴及流程的变动性，突发事件较多，缺乏稳定的绩效考核系统。企业领导往往习惯于事后论-功行赏，或为达到“重赏之下，必有勇夫”的效果，事前夸口，事后不兑现。

我始终相信每个人的潜能都是无限的，其发挥水平取决于管理者挖掘的力度。只有让中高层管理者事先知道工作结果与激励措施的对应关系，他们才能正确决定自身愿意付出的努力或代价，他们才能决定是把当前任务仅仅作为谋生手段的工作，还是愿意奉其毕生精力而追求的事业。

赛狗时，因为眼前有一只假兔子引导而导致猎犬狂奔。马戏团的动物之所以卖力表演，是因为它们事先知道每完成一个漂亮动作，都会及时得到可口的食物。人生何尝不是在表演。

十一、 赞扬优于训导

本人行走、站立或小坐时，常处于松驰状态，体态不雅。夫人经常提示我挺胸拔背，效果甚微。后来在某些场合，夫人改为赞扬我“今天很精神嘛！”不由得我抬头挺胸，以求名副其实，效果甚佳。管理同理。

十二、 危机感、竞争性环境也是激励

激励并不只意味着薪酬、奖金、福利，制造相当程度的危机感和竞争性，会强化激励效果。

性格决定成败。管理决定发展方向，决定企业前途。一个管理者必须做到，不断学习、不断创新、不断与他人交流，与时俱进，开拓创新。

首先做到定制企业发展战略目的，规划企业未来的蓝图，企业无蓝图，大家无方向，企业无目的，如何凝聚大家的力量了，所以必须做到这一点。根据企业的性质可以将所有的工作进行细化，分成一小段，逐步带领大家完成，当这么多小段顺利完成后，你将完成企业大的发展战略，这期间根据人员的工作不同、性质不同、参与程度不同，需要订制合理、科学的考核制度，不能做平均主义，吃大锅饭。用企业得考核制度提高他们的积极性，使大家觉得有层次感，有进步和不断晋升的感觉。

企业人员管理是企业的脉搏管理，任何一个企业的管理必须从人员管理入手，一个具有发展潜力的、具有生机的企业必须要有一个紧密团结、积极向上的企业团队。一个企业团队的建设的成功与否，就看是否有一个团结向上的团队，一个共度难关、齐心协力地团队。如果你的企业的所有人员的思想是分散的，是不能统一的，是相互推卸责任和互相拆台的，那么可以明确的说你的企业人事管理是失败的，你的企业的发展和成长是令人担忧的。企业人员管理必须做到以下几点：

1.人员招聘必须做到科学合理，有理有据，每一个聘用的人员都是企业发展所必需的，每一个聘用的人员必须有岗位任用标准和公司管理制度所约束，每个人员的聘用是经过公司例会讨论决定的。

2.在各项管理制度的'考核下，对所有员工的工作做定期考核，不定期通过个人交谈，了解他们对企业的了解、对企业管理制度的了解和认同情况，对企业管理中存在问题所持有的看法和见解。

3.不定期，根据不同需求进行企业培训，企业管理必须做到大度处理人事制度，一个企业要留住好的人员，不需要对他们发展空间加以控制，也不需要害怕他们学好好就离开自己的企业。企业要留住人而是鼓励他们不断提升自己的能力，加大对他们工作能力的培训提高。企业留人需要的是科学合理的管理制度和蓬勃向上的发展前景、个人自由向上的发展空间，每一个人都希望自己有一个发展和晋升的空间，只有在满足了个人的发展欲望的前提下，他们才可以更努力的为企业工作，在他们不断提高和发展的同时，企业的发展将远远超过个人的发展，这是企业将会有更多的人力资源市场，所以在企业管理中不要害怕人员的流失，而要加大对他们的关心和培训。

4.我为企业，企业为我，我的事业就是企业的事业，企业的管理也许刚开始达不到这种境界，但我们要朝着这个方向发展。好的企业管理者和企业管理制度是需要大家的努力来完成的，而不是靠个人来完成的，细节决定成败，工作中的所有细节是靠所有的参与者所完成的，不是靠领导来完成的，所以我们要给所有参与工作的地人员一个主人的思想，一个自由发展和提升自己的空间，而领导者所要作的只是对他们工作的整合、评判和统一。我们需要更多的听取参与工作者的意见，他们对工作的意见是最切合实际和有效的，因为一切的工作都是由他们来完成的，他们不会希望自己的工作越来越繁琐的。给每个人思想和发展的空间，你将拟合一个更大的空间。

5.人员互动，不要让一个人把你的企业卡死。企业管理中人员做到互动，人员互动有社会互动和企业内部互动，社会互动就是多了解市场动态信息，多参与市场人才调查，时刻为公司的发展做准备，企业互动就是在关系比较密切和各个独立的部门进行人员互动，做到人员的互补和互用，不要让某一个或几个人限制企业的长远的发展。

6.提升企业人员管理制度和提高企业人员的未来保障工作，未来是一个含糊的概念，但企业管理者要思考未来，更要思考企业普通员工的未来，随着我国人口老龄化的加剧及80，90年代出生的人员的成长，我们的人力资源的利用特别匮乏，特别是体力劳动者的需求，所以今后所有企业将面对严重的人力资源，特别是依靠体力劳动为主的人力资源公司，因此企业必须做到对他们的未来生活的投资，才能更好的保证自己企业的长久发展。

7.拓展，不断的拓展自己，立足本国，面向世界，世界经济的东移，我们将要把更远的眼光投向世界的其他地方，因为工厂制造业和生产业将有更多的企业来到中国，而中国的更多的企业将会参与世界的建设，投足世界不是一个梦想。

在当今激烈竞争的世界，董事和高管们要求cio和他们的团队能够“少花钱多办事”。研究表明，没有任何真正意义上的惊喜，也就是说没有一个通用的方法可以适用于所有的软件项目，而那些基于实践的方法，且具备轻量和有效治理的特征，就成为了大多数软件开发部门的目标。

软件工程方法和理论（semat）是一个合作的倡议，其任务是提供软件工程的基础，基于独立于实践的众多元素的内核，而且支持将最佳实践的详细内容通过语义进行描述。然后，可以由团队根据他们工作所处的环境进行选择，从而保证组织既不会陷入完全自由的实践，也不会使业务被流程所限制。

为了支持这一挑战，在2015 gartner应用架构、开发和集成（aadi）峰会上的一项调查指出，试图通过围绕单一开发流程进行标准化而解决“少花钱多办事”的问题是行不通的。调查结果表明，没有发现“银弹”的通用方法（这并不奇怪），软件工作需要放置在特定的环境中，来使用最有效的实践。调查的受访者还认为，在一个基础水平上，确保对工作有效性进行端到端的测量，是对所有应用开发的一项关键要求。

调查认为，敏捷运动有助于加快开发的脚步，受访者和他们的cio领导层仍在寻找严谨性、架构和治理的方法，从而可以使之与业务更好的匹配，使行为更可预见、测量和处理风险，最终，“更好、更快、更省钱、让涉众更开心”地交付价值——这就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。

当然，“变得敏捷”可以说是任何软件工作、任何软件组织努力的目标（毕竟，谁不想敏捷？）。但是同样的许多敏捷实践被普遍应用到所有的项目和团队中是不必要的。事实上，在某些领域，特定的敏捷技术或实践，或许是无法实现的。例如，在一个银行的项目群投资组合情况下，在任何时候都存在很多-维度，而且具有复杂的多样性：纯开发类的项目与运营类项目的执行方法是不同的；严格控制软件操作的项目（如金融结算软件）相对于新的消费者驱动的、图形化的前端开发项目也是不同的，前者可能需要更加严格的需求文档；简单的单机应用程序项目相对于架构变更项目（如企业应用服务器的更换）也有所不同，前者或许需要有更快的交付节奏。因此，在一个组织中，可能需要很多种不同的实践方案。

aadi峰会的调查结论是——使用一种标准的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且这种做法应该加以避免，从而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。这当然对于大型组织的应用开发角度是有现实意义的，比如银行的案例。

semat倡议支持aadi峰会的调查结果，而且可以通过向组织层面和团队层面交付价值，以达到cio“少花钱多办事”的目标。

semat介绍

自2015年以来，工业界和学术界的专家通力合作，在semat的旗帜下，尝试“基于坚实的理论、已被证明的原则和最佳实践，来重建软件工程”。作为这项工作的第一步，他们已经创造了“本质”（essence），一种改进软件开发方法的内核(kernel)和语言(language)，很快这也将成为被对象管理组（omg）所通过的一项标准（参考文献5）。而且很显然，这项标准是工业界各种不同实践（敏捷或非敏捷的实践）的基础。

semat倡议和本质的内核使组织能够建立一种环境，从而可以根据正确的努力和正确的上下文，采取正确的实践。这些实践是建立在一个独立的、坚实的基础（内核）之上的，而且是适合业务顺序和度量的轻量级水平的。这种方法首先在软件工程领域得以运用。

本质内核包括，在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”。它对于所有软件开发的工作（敏捷或实施敏捷之前的做法）都是通用的。semat采取了一些全新的想法。其中有一种是被称为阿尔法(alphas)的概念，它允许团队专注于做事而不是描述。团队可以用一种独立于实践或方法之外的方式，对进展和健康状况进行度量。在任何时候，团队可以确定它当前处在哪里，和它下一步需要到达哪里。这使得团队聚焦在结果上，而不是由文档驱动或者以活动为中心。阿尔法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的内核之上构建起来的一组实践。有了阿尔法概念，semat已经能够建立一个强大的、可扩展的、直观的内核。

对于semat更为完整的描述。在以前所发表的论文中可以找到。（参考文献2，3）

semat对于大型组织的价值

软件世界中有着数量庞大的方法——这是不争的事实，也许已经存在的方法有超过10万种，而且还有更多的没有被使用的方法。有一些方法因其商业品牌而知名，如rational统一过程 （rup）、scrum、极限编程（xp），但是大多数方法是从教科书或其他渠道而形成的，而且如果超出了他们特定的情景，在其他情况下重用的可能性几乎为零。semat的发展，证明所有这些方法都具备在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”，存在一个共同的基础，或一个内核。这所有的一切形成了软件工程的本质，而且现在也已经包含在了本质当中。（参考文献5）。

正如前文所讨论的，大型组织都有广泛的各种各样的人员所实施的项目。如果没有一个公认的内核，就会使开发的协调工作变得异常复杂，因为团队必须在有限的时间内将精力注入每一个项目启动之中。而缺乏内核也将导致严重的浪费、工期延误、开发人员士气挫伤、客户的不满意。所有这些情况，都与cio所追求的“少花钱多办事”的宗旨相违背。这些情况也会发生在项目/团队（努力）层面和组织层面，而且是效率低下的。为了解决这些问题，并将其量化，考虑以下方式为业务带来的价值：如果开发团队不需要拿出一个具体的新的工作方式，而是可以从一个共同点开始，然后加入已存在并得到广泛验证的实践（可能是敏捷和精益）。

本质内核在团队层面和组织层面都有益处。为了使这个讨论让读者们更容易认同，我们引入了两个人物：史密斯，一名项目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直试图改善公司的软件开发方式。该公司已投资取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的评级，然后采用了统一过程，最近在一些团队尝试使用敏捷方法，并取得了一些成功。

基础层面——确保团队的成功

在团队层面，目标是确保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯负责该目标的实现。成功意味着在给定的时间和预算内，符合正确的质量要求，交付客户真正想要的东西。成功也意味着他的团队可以被激励和有效合作——从根本上讲，是一个快乐的团队。这需要四个技巧：为正确的工作使用正确的方法；度量项目进展和健康状况；有效的合作；基于中间立场的决策。

为了完成手头的工作，使用正确的方法

实战经验丰富的史密斯明白（正如gartner的调查显示），没有一种通用、用于验证未来需求的软件开发方法。如前所述，史密斯的组织已经采用了cmmi、统一过程、敏捷方法。史密斯并不反对这些方法，事实上，他认为每种方法都有优点。问题是，在过去，在某一个规定的时间里，他的组织只是使用其中一种软件开发方法。

虽然史密斯的同事，在进行小步骤的改进时发现scrum是有用的，但是史密斯发现在自己管理的大型企业软件开发中，只使用scrum并不足够。史密斯也注意到他的组织以前使用的基于cmmi和统一过程的方法也有不足之处。在每个项目中，史密斯仍然要进行特殊的工作方式调整，以得到一个合适的方法。实际上，他是通过创建自己的变量，增加了“10万种方法的问题”。制定和建立这样的调整并不简单，史密斯需要和他的团队进行沟通，但是他的团队成员拥有不同的背景和观点。史密斯需要一个更好的方法，让他的团队成员可以就应该如何在每一个项目上开展工作的问题，快速地达成共识。

轻量级的内核及其所支撑的系统，可以将实践进行结合，创建一系列“恰到好处”的方法，所有的方法都基于共同的内核，允许组织为开发团队提供正确的方法，开展手头的各项工作，这些方法也支持每一个组织的文化、标准，和授权的实践。

精确度量项目进展和健康状况的能力

如果说史密斯已经学到了什么，那就是软件开发是一项复杂的工作，而且项目进展和健康状况必须从多-维度进行考虑——例如，涉众的满意度；需求（由于软件系统的演变会带来需求的增加）；软件系统；等等。但问题是，史密斯的公司没有治理程序，来从整体上帮助每个团队评估进展与健康状况。事实上，以前从没有一个被普遍接受的框架具有这样的能力。

每个阿尔法（也就是，机会，涉众，需求，软件系统，团队，工作，和工作方式）涵盖了一个维度，为每个阿尔法定义的状态提供了一个进展和健康状况的指示。例如，本质指出软件系统的状态是：架构选定、可演示、可使用、发布就绪、正式运营，和已退役。每一个状态指示出软件系统的开发进展到何处，团队的下一步应该做哪些工作以保持进展和健康状况良好。而且已经存在的现代方法，推荐使用类似的思维方式开展工作，但是只是局限在单一的维度（例如，看板主要是集中在“工作”这个阿尔法）。另一方面，本质，更具有完备性和整体性，因为它是多-维的（即，它着重于所有阿尔法），从而提供了一个更准确的关于进展和健康状况的视图。更重要的是，本质是一个轻量级的方式，不同于以往诸如cmmi和统一过程等所尝试的实践。

让团队成员有效合作的能力

史密斯每一次开始一个项目时，他必须从组织中不同部门抽调人员组建团队，甚至可能来自不同的承包商组织。团队成员必须就如何协作达成共识。例如，他们必须同意使用何种实践。因为他们有着不同的背景和经历，这往往是很重要的。组建团队可以被看作是一项复杂的再造工程。而且，在过去的20年里许多已发表的文献中显示，在关于项目失败的原因的调查中，团队成员间的沟通不畅排名是很靠前的。（参考文献6）

来自不同组织的个人，开始时就可以具有共同的基础。即使是当他们原生的工作方式或最喜欢的工作方式，有很明显的不同的时候，也可用通过共同的基础，帮助团队更有效的沟通，因此具有更好的生产效率，。

基于中间立场的决策

决策的基础应该是快速健康的检查，而不是死板的流程，或什么也没有做就做出决策。史密斯工作的一部分内容是，与他的团队一起决定将他们的工作投入在何处，从而可以取得进展并对项目风险进行处理。有些要求可能是模糊的，需要与客户代表进一步探索；有些技术上的问题需要进行研究；有些缺陷可能需要关注。但是，以前却不是这样，史密斯不得不在规定的治理程序中，遵循特定的顺序进行项目的工作，在特定的里程碑下，产出所需的特定的文档。这是一个重量级的、无效的方法，对史密斯和他的团队成员进行决策毫无帮助。然而，通过使用本质，会将关注点聚焦在结果上，并在项目环境中处理风险。

本质提供了一个框架，能够更快、更有效、更自主的决策，可以帮助组织演进当前的治理实践，来满足当今所面临挑战的需要。本质是如何完成这项工作的一个例子是，基于当前的项目环境，它通过阿尔法、阿尔法状态，和检查表让团队专注于项目中最重要的关注点并。这提供了一个独立的检查，来检查团队为了达到预期结果的进展情况。这项检查与团队使用的方法和实践没有关系。今天，我们更加明白，当项目涉及到管理成本和性能有效性时，每一个项目所处环境不同的重要意义。这就是本质与以前的方法的最大区别，因为它有助于根据当前状态和目标状态，在正确的时间提出正确的问题。

总结一下，使用semat内核向团队级别提供了许多好处。设想一下，使用一种语言来写一个可互换的实践库，可以根据需要用尽可能轻量或正式的形式，并根据一个不变的事实来进行构建，这个不变的事实就是，所有软件的努力都基于确定关键要素的进展情况。团队可以根据自己工作的需要和从实践库中进行选择，并根据需要进行实践的组合，而不是重新创造实践。他们可以构建自己最佳的工作方式。他们可以使用独立与实践和方法之外的、标准的指标来度量项目进展和健康状况——而且，团队可以避免重新发明和精力分散。新的团队成员不需要从头开始学习所有内容。所有这些因素都有助于提高团队的时间效率。减少这种对时间和精力的浪费，除了能帮助团队实现其目标，显然已经在大型组织产生了累积的效应，从而可以帮助实现cio们“少花钱多办事”的目标。

组织层面——成长和竞争就意味着“少花钱多办事”

正如本文开始时讨论的，在组织层面的目标是业务增长。在我们的案例中，这是由戴夫来负责的。他知道，只有客户满意，有回头客，为组织提供更多的商业机会，业务才能增长。他知道，可以通过被激励和驱动的团队，使产品上市的速度和相关因素得以提升。他同样知道，他需要运营一个管理完善的组织。因此，戴夫想要引进一种机制，培育一种不断学习和激励的文化。戴夫不仅希望他的团队彼此间相互学习，而且希望他们能从整个行业中学习。这就需要一些改变。

一个共同的术语表和知识体系

人们可能会想到戴夫的团队将共享一个术语表，因为他们在同一家公司工作，但事实上不是这样。大多数团队在自己的组织中使用不同的术语，往往是同一个术语具有不同的含义。为了让一个团队成功地从另一个团队学习其实践，就需要冲破语言的障碍。

本质，通过使用单一的词汇——内核，来描述多种实践，从而撕开了这层语言障碍。此外，本质提供了一种结构，用以组织那些诸如发现、评估、快速应用的实践。

团队也可以将他们所学到的东西回馈给这些实践，从而建立一个结构化的知识库——也就是多种实践。这也提供了一个组织中的个人学习的路线图。个人从实践库中掌握的实践越多，胜任能力就越强。通用实践库的好处要超过单一项目。例如，它可以大大地帮助那些失败的it项目中，所存在的沟通问题的解决。（参考文献6）

授权团队安全地改变他们的工作方式

采取这样的方法不仅仅需要小的改进，也需要主要方法的变更。戴夫想鼓励他的团队创新，但同时，他担心团队可能会陷入混乱。因此，他的做法往往会走向保守，从而给团队主管的灵活性也就变得非常有限。然而，使用本质和建立在内核之上的实践层面，组织可以有一个已被证明的框架，可以安全地改变他们的工作方式。这让戴夫把精力聚焦在很少的一些特定实践中——也就是那些需要团队保持一致方式的“实践”。同时他也可以让团队在其他领域进行创新，增加他们认为更为适用的实践。

团队得到控制，以一种直观的方式来取代现有的实践，或者增加一种新的实践。这可以让团队得到授权，安全地设定其方法的范围，恰当地使用一些重要的方法。

持续的绩效改进/真正的学习型组织

正如前面所提到的，戴夫的组织已经采用了cmmi，统一过程，最近在使用敏捷实践，每种方法的侧重点都有所不同。然而，当拥抱一种新的方法时，不幸的是他的组织摒弃了那些在旧方法中已经学到的好的实践。这是组织的一个巨大的损失。事实上，这导致了显著和昂贵的改造。例如，当他们引入敏捷实践时，他们改造了已经完成的架构工作方式。通过使用本质内涵，联合使用这些实践而不是单个使用，戴夫的组织成为一个真正的学习型组织——不断成熟和完善所使用的实践，可以提高他们的开发能力。

团队可以很容易地了解工作内容，并在需要的地方调整一些实践——摒弃一些做法或者精炼一些不太好的做法，增加一些新的做法，来解决组织不断发展变化的需求。

其结果就是，软件开发部门不仅被许可，而且被鼓励探索行业的新技术和提出可能的新实践。成功的做法（好的创意）可以放到轻量级的本质框架内，并迅速融入组织的工作方式。这种自由度，在知识工作者的环境中起到了很大的激励作用——而激励是吸引和留住这个行业里最好的员工的关键，从而可以提高软件组织的效率。

组织同样可以得益于semat，而不是简单的团队收益的汇总。基于实践的工作方式或方法，意味着组织在这个层面进行投资，有大量重用的机会，而不是创建定制的项目的具体方法的描述。资源组精通实践而不是方法，帮助他们更容易在团队之间进行移动，而且给cio更大的工作灵活性。这种更有效的管理实践，结合高适应性和高有效性的人员，通过业务实现，支持“少花钱多办事”的要求。

semat 成功故事

毫无疑问，本质是一个功能强大的工具，但它需要被适当地使用。semat方法已经帮助一些大型组织和研发工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（参考文献4）

离岸开发

这是一个在本质背后的想法，它已经在一个大型、知名的日本消费类电子公司得以应用，这个日本公司将一些开发工作外包给了中国的供应商。该日本公司（即客户或发包方）从来没有实施过外包，也没有意识到即将发生的风险，也不理解使用用例和测试驱动的方式能带来的价值。而中国的供应商（承包方）习惯于遵循客户指定的方法，这些方法往往是传统的瀑布式方法。因此，开始时要建立一个良好的沟通和清晰的愿景，这是一项很大的挑战。解决的办法是使用本质内核阿尔法，就团队应该如何组织和组成达成共识。轻量的、直观的阿尔法状态卡能够帮助客户和供应商的团队主管，将其协同工作的方式可视化。

这项工作开始时，在客户方有8名员工，逐渐增长到客户方10员工、供应商方20名员工，然后达到客户方30员工、供应商方50名员工。在工作接近收尾的时候，客户方有80名员工、供应商方200名员工参与其中。

当成员加入开发团队后，他们得到了一套关于内核的快速入门资料，和一些新的实践（迭代开发，用例驱动开发，测试驱动开发）。项目经理监控开发的状态和团队的规模。当一个团队变得太大了，就需要进行拆分，而且新的团队主管会接受关于内核的培训，从而了解作用在团队上的影响。显然，每个团队和个人的参与并不是静态的，即使在一个重要工作中也是这样。本质不仅可以帮助团队开始工作，它还能帮助团队成长。

全球化协作的软件开发

通过使用本质内核来构建基础，一个著名的全球再保险公司已建立了一系列的协作模型，涉及到整个应用软件的开发工作。从12种实践中，提炼出4种协作模型，而且是在共同的内核上构建起来的。这些模型是探索性的、标准的、可维护的、可支持的。每一种模型都定义了一个轻量级的治理流程，以适用于开展不同种类的工作，并提供了足够的实践使团队可以开始工作。

这对组织级层面和当前的工作实施，都有很多好处，包括以下方面：

在服务组织中的人员工作的统一性。 应用程序开发部门被组织成多个独立的服务。团队根据所需的各种服务技能的成员而进行组建。内核的使用提供了一个共同的基础，能让这些团队迅速走到一起并确保他们都使用同一种语言。

启用灵活的采购政策。 采用基于内核的方法还允许不同的服务，通过安全地利用外部资源和供应商，从而具备灵活的能力。内核的使用，使每个人在工作方式上快速开始，很容易理解自己的角色和责任。

增加敏捷度和提高项目绩效。 通过重点关注那些为开发好的软件所需的服务和团队协作的'融合的实践，组织已经能够使团队及其所使用的服务，不断地得到检查和调整，在他们的日常工作中，安全地拥抱敏捷和精益思想。

全球化协作。 公司的应用开发团队可能在世界很多地方都存在。通过提供一个标准的、轻量级的工作方式，就可以达到更大的全球化协作，甚至在某些情况下，全球化采购模式已经得以实现。

标准的应用生命周期管理工具

有很多公司已经使用了本质的方法，来帮助建立独立于实践的工具和应用生命周期管理框架。包括以下内容：

一个著名的系统集成商集成了一个开源的、低价的工具系统，用来支持使用本质内核的分布式团队，同时也用它来支持对实践的组合和执行。这个工具系统作为组织服务来运行，而且已经被成功地运行在各种项目之中。本质所呈现的灵活性，允许使用相同的工具和实践，来同时支持敏捷和瀑布式开发方式。

一个主要的英国政府部门引入了一套基于内核的敏捷工具集，用以规范敏捷度，并用一种独立于实践的方式跟踪项目的进展和健康状况。这就允许团队可以根据他们的一致性、有效性、轻量级治理框架，来采用敏捷实践。它也可以帮助团队继续跟踪和避免一些在向敏捷工作方式转型时的失误。

在以上的这两个例子中，由内核提供了一个通用的基础，其结果聚焦在使用阿尔法扩展工具的应用，而不会削弱团队的自主性和授权。

更好、更快、更省钱、更开心

一种方法是否有效，应该以如何更好、更快、更省钱的进行软件开发、客户和员工更开心来衡量。更好的方法会使得所有这些因素都得到改进。更好的软件意味着你的产品竞争力会提高。速度是让产品进入市场的关键。速度更快的一种作用就是会更省钱，同样，自动化也可以达到更省钱的效果。客户更满意的来源有很多，其中之一是创造更好的用户体验。

更好、更快，更省钱、更开心是cio优先关注的元素（即，少花钱多办事）。semat提供了一个基础，使一个大型组织的应用开发部门，在所有这些因素上得到改进，成为一个更有效的专业化激励的团队，而且真正促进企业的竞争力。

组织不必等到从本质内核获得收益。团队和部门今天就可以从中受益。本质能带来的最重要的价值是，防止昂贵的再造成本，也不必再重复学习已知的内容。

前言 

企业高层管理者经营企业失败经典模式 

1.强力推进式经营 

名言:为了成长我们必须冒险;首先是抓住机会,然后再求稳固。 

2.安于现状式经营 

企业高层管理者打造高效益企业的对策 

1. 对策之一——创建学习战略 

制定成功的学习战略意味着:高层管理人须充分认识到学习在组织决定自己目标时的作用;须弄清自己需要的主要智慧和这些智慧的源泉;须调整学习以达到创新和变革的目的;须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资。

2. 对策之二——有机沟通 

3.对策之三——有效激励 

(2)成功运用激励技巧。行为激励。由于企业高层管理者处于员工有目共睹的特殊地位,其言行自然就成为众人关注的焦点,因而在企业里,没有什么比企业高层管理者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事重要性了。

结论 

有效的高层管理的首要要求，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。

高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。

德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：

第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。

第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。

第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。

第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。

从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。

第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。

第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。

以上只列举了高层管理的一部分任务。但这足以表明，如果不把高层管理的任务看做是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。

一个公司的高层管理可能看似只有两个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责以外，还承担起人的组织方面的责任。

当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。

这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。

一、总经理岗位职责

1．在董事会领导下，负责传达董事会的有关文件、指示、通知，贯彻董事会的意图，对各种重大问题能及时作出准确的分析、判断和科学的决策，自己有一套成熟盈利思路，围绕董事会下达的利润指标和各项工作，制定酒店的经营预算和决算，提出更新履行和投资计划并及时报告董事会审批。

2．贯彻执行国家的有关方针政策，遵守法纪和社会公德，坚持正确的经营方向。

3．全面负责酒店的经营管理，制定经营目标、经营策略、经营方针、经营方向，审批酒店的规章制度、财务制度、定价制度和分配制度，制定市场拓展计划，签署酒店的重要合同，检查每天盈利进度，检查每月完成预算的情况，及时采取对策以确保年度盈利指标的完成。

4．负责接待酒店的重要客人，与各界人士保持良好的公共关系，审阅客人反馈意见，负责答复客人提出的问题和意见，树立酒店形象。

5．亲自组织并参与市场调查，熟悉当地市场，根据市场的变化，及时发现消费动态，带领企业不断地改革创新，调整酒店的营销策略，以适用市场的需求，带领销售人员不断开拓客源市场，提高酒店的知名度和市场占有率。

6．建立精简的组织系统，确定人员编制和岗位职责，选聘副总经理、总临、部门经理，决定重要的人事变动，定期约见各部门管理人员，协调上下、左右之间的关系。

7．主持每周的部门经理会，每月的营销会、财务会，每季度的专题研讨会，尽量集中全部管理人员集体智慧，实行民-主决策。

8．决定酒店的培训计划，不断提升酒店员工的服务素质，并亲自负责管理人员的培训。

9．有重点地定期巡视各部门工作场所和公众场所，检查服务质量、装修设备情况和安全情况，及时发现问题，及时解决问题，加强酒店的安全管理工作和维修保养工作。

10．正确处理客人、员工与企业的利益关系，处理国家、企业与个人的利益关系，维护业主的合法权益，充分发挥党、工、团在酒店中的积极作用，定期向职工大会或职工代表报告工作，协调酒店内部关系。

11．关心员工切身利益，处事公正、公平、奖惩分明，能调动员工的积极性。

12．完成董事会交办的其他工作。

二、副总经理岗位职责

1．总经理领导下，认真执行总经理指定负责的工作，并向总经理室报告工作。

2．准确地理解总经理的意图，善于吸收国内外的经营管理经验，对各种重大问题能及时作出准确的分析、判断和科学的决策，采取果断的行动。

3．协助总经理制定酒店经营目标、经营策略、经营方针、规章制度、财务制度、分配制度、经营预算决算。

4．熟悉当地客源市场，熟悉顾客的需求，熟悉市场营销技巧，能熟悉主要竞争对手的价格水平、客户状况，及时发现消费市场的新变化，适应市场需求，开辟新的利润增长点。

5．按酒店的年度预算，检查各项业务工作计划的进度，加强协调和控制，检查每天盈利进度，检查每月完成预算的情况，采取对策确保年度盈利指标的完成。

6．组织制定营业系统的各项管理制度和运作程序，关注运作情况，及时提出指导意见，审定有关部门经理提出的请示和报告后报总经理批准执行，做好主管部门的事务。

7．重视业务骨干的招聘工作，想办法引进有一定客户资源和实际管理经验的管理人才，关心员工福利，创造条件激发员工的积极性，支持他们发挥其应有的作用。

8．亲自组织并参与市场调查，研究市场变化，及时发现消费动态，调整酒店的经营策略，策划促销推广大型活动和重要宴会，抓住可行的盈利机会。

9．根据总经理的要求，负责接待酒店的重要客人，收集客人对服务质量的意见，负责答复客人提出的问题和意见，处理重要投诉。

10．全面掌握酒店运作中各个重要环节的基本情况，按运作规程组织各部门协调运转，及时协调有关职能部门之间的联系，确保为客人提供优质的服务。

11．负责与当地政府机构、航空公司、旅行社、车站、机场及社会团体的代表等大客户保持密切的联系，对主要客户进行定期或不定期的拜访并征求意见，妥善协调酒店对外关系，建立保持长期稳定的良好的协作关系，确保酒店拥有相对稳定的客户群体。

12．负责与外地旅行社、订房中心保持密切的联系，适时到国外进行酒店生意推广的访问，搞好国际的订房工作。

13．协助总经理主持酒店的成本分析会议，掌握酒店价格政策执行情况，掌握客户拖欠款情况，组织催收拖欠款。

14．协助总经理抓好主管部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。

15．完成总经理交办的其他工作。

三、总经理助理岗位职责

1．认真执行总经理指定负责的工作，督导二线部门的行政管理工作，向副总经理或总经理报告工作。

2．参与制定酒店的经营目标、经营策略、经营方针，针对酒店的经营发展向总经理积极提出建议。

3．协助总经理制定并组织实施二线部门的管理制度和运作程序，核查有关规章制度及员工手册的执行情况，检查督导所管辖部门的运作情况，及时解决存在的问题，协调二线部门对一线部门的及时支持、有力保障，确保各项奖惩措施得到正确的实施。

4．定期组织检查评估，督促各部门做好行政管理工作，及时处理行政管理中出现的问题，负责协调和平衡，提高工作效率。

5．及时检查并负责酒店人事制度的执行情况，抓好员工招聘、培养考察、选用提拔、奖励惩处工作，抓好培训计划的落实工作，加强员工素质培养和酒店软件开发。

6．审定有关部门经理提出的请示和报告，报总经理批准执行，处理好分管部门的事务，负责抓好员工餐厅、员工宿舍、员工医疗等员工福利工作，切实解除员工的后顾之忧。

7．全面掌握酒店运作中各个重要环节的基本情况，按运作规程组织各部门协调运转，关注所负责的部门运作情况，检查督导各级管理人员的工作，及时提出督导意见。

8．负责酒店行政总值班的安排，协调部门的联系，处理发现的问题，确保客人得到优质的服务。

9．根据总经理的授权，负责接待酒店的重要客人，负责答复客人提出的问题和意见。

10．根据总经理的授权，负责签署“员工人事变动表”、“考勤审核表”、“假期审批表”，负责各部门主要骨干的面试和招聘工作。

11．有重点地定期巡视公众场所和各部门的工作情况和安全情况，并定期归纳整理报总经理。

12．间接领导酒店服务质检经理，支持并指导质检经理开展服务质量的调研活动，使服务质量检查经常化、制度化、规范化。

13．关心员工的工作和生活，密切群众关系，发动全体员工积极参与酒店的中心工作和紧急任务。

14．负责工会的日常工作，组织工会活动。

15．完成总经理交办的其他工作。

四、营销部经理岗位职责

1．在市场营销总监的领导下，负责酒店的市场开发、客源组织和产品销售工作。

2．根据酒店的预算，协助制定市场销售战略，确定主要的市场目标、销售价格、销售方针，编制销售预算报总经理审批后组织实施。

3．负责组织市场的定期调查，收集类型相近的酒店的出租率、平均房价等市场信息，分析市场动向和竞争态势，调整市场销售战略，主动适应市场竞争需要。

4．负责与当地政府机构、航空公司、旅行社、车站、机场及社会团体的代表等各类客户保持密切的联系，对主要客户进行定期或不定期的拜访并征求意见，建立保持长期的稳定的良好的协作关系，确保酒店拥有相对稳定的客户群体。

5．检查每天销售状况，协助市场营销总监进行酒店产品的销售分析，找出销售成本、销售结果、售后服务、市场竞争力方面出现的问题，提出改进的措施，合理控制酒店的价格水平，合理保持客房、餐厅、会议室和康乐设施的利用率。

6．负责每月的销售报告、市场分析报告和客户意见反馈报告，参加协调会议，加强有关部门之间的密切合作，做好服务质量的监督跟踪，及时完善改进酒店的服务。

7．与传播媒介保持联系，确保酒店良好的公共关系，指导公关经理做好酒店广告的推广宣传工作。

8．负责与外地旅行社、订房中心保持密切的联系，适时到国外进行酒店生意推广的访问，搞好国际的订房工作。

9．策划全员上销项目，兑现奖励政策，对销售计划和进展情况进行及时评估，为全员上销工作提供指导。

10．负责公寓房、写字楼的租赁销售合同的审定，加强对销售人员的售后服务的检查指导。

11．制定市场销售部管理制度、工作程序、销售费用开支范围和标准，组织贯彻执行，严格控制销售费用的使用。

12．按运作规程建立科学的销售体系，有效地调动全体销售人员的工作积极性，建立稳定的客户群体，能不断拓展新客源，开发新产品。

13．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。

14．负责与前台、客房、财务、工程、餐饮等部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。

15．制定培训计划，指导并检查各分部门的员工培训，亲自负责下级员工的招聘、培训、考核、督导、工作评估和使用，切实调动销售人员的销售积极性。

16．负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。

17．完成市场营销总监、副总经理布置的其他工作。

五、前厅部经理岗位职责

1．接受房务总监或总经理的督导，负责制定前厅部的经营管理制度、服务标准、操作规程和工作计划。

2．根据酒店的市场环境、部门的历史数据和现实情况，编制部门年度预算，策划和制定各项客务计划，根据酒店批准的部门预算，组织、控制和实施，保证顺利完成预算。

3．掌握客房的预订和销售情况，根据酒店总经理的授权，给予客人必要的折扣和优惠，保证最佳的住房率和平均房价，以获取最大的经营收益。

4．根据市场需求，向房务总监或总经理提出销售建议，开展各种推广促销活动，最大限度地增加酒店收入。

5．受理客人的投诉，及时审阅值班经理工作日志，处理值班经理不能解决的疑难问题并向总经理报告。

6．负责与客房、财务、工程、餐饮等部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。

7．负责重要客人的接待工作，亲自检查当天接待贵客的房间质量，确保房间处于最佳状态，亲自恭候迎接当天抵达的贵宾，保证回头客和贵宾得到特别的关注和接待。

8．以大堂为重点，经常巡视属下各部门，检查工作进度，抽查服务质量，纠正偏差，确保日常工作的顺利进行。

9．制定培训计划，指导各部门经理或主管进行员工培训，负责对前台部所有员工的.培训、考核、督导和使用，使客人得到迅速、有礼的服务。

10．定期组织检查消防器具，做好通缉协查、防火、防盗工作，负责本部门的安全职责。

11．督促前厅收银员严格按酒店的财务制度及财务工作程序进行操作。

12．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。

13．负责部门奖金的分配工作，关心员工的作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，负责对下级的招聘、培养、考核和评估工作，切实调动他们的积极性。

14．完成房务总监、副总经理、总经理布置的其他工作。

六、客房部经理岗位职责

1．在房务总监或总经理的领导下，全面负责酒店客房部的管理工作，负责客房部每天正常运作。

2．根据酒店的预算和酒店的市场环境、部门的历史数据和现实情况，编制部门年度预算(主要包括布草、制服及清洁设备)，报总经理审批后组织实施。

3．制定并更新客房部的经营管理制度、操作规程、岗位职责，检查规章制度的实施和执行情况。

4．严格控制经营成本支出，组织布草及制服进行季度盘点，根据酒店的存量标准及时组织补充，控制客房用品、清洁洗涤用品的用量，抽查使用情况，避免浪费，保证顺利完成预算。

5．经常巡视属下各部门，检查工作进度，抽查服务质量，发现问题及时纠正偏差，确保日常工作的顺利进行。

6．负责检查所属区域的设备设施，检查当天准备接待贵宾的房间质量，确保房态处于最佳状态，主动适应市场竞争需要。

7．负责迎送贵宾，亲自探访生病的客人、长住客人，争取回头客。

8．定期走访住店客人，了解客人的需求，虚心听取客人的意见，接受客人的投诉，及时处理、解决下属人员不能解决的疑难问题并向总经理报告，切实提供个性化服务。

9．负责客用品的控制，建立客房设备档案，与工程部密切配合，保持最佳的客房状态。

10．准确收集业务信息，进行深入分析，对各种重大问题能及时作出科学的决策。

11．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高整体服务质量水平。

12．有效地控制人力、物力、财力的耗费，保持酒店的服务特色，保持服务质量。

13．负责与前台、财务、工程、餐饮部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。

14．制定培训计划，指导并检查各分部门的员工培训，亲自负责对直接下级员工的招聘、培训、考核、督导、工作评估和使用工作，切实调动他们积极性。

15．负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。

16．定期组织消防器具，做好通缉协查、防火、防盗工作，负责本部门的安全职责。

17．完成房务总监、总经理布置的其他工作。

七、餐饮部经理岗位职责

1．在餐饮康乐总监或副总经理的领导下，全面负责酒店餐饮部的经营管理工作。

2．根据酒店的预算和酒店的市场环境、部门的历史数据和现实情况，编制部门的年度预算、月度计划，报餐饮康乐总监、总经理审批后组织实施。

3．制定本系统的经营制度、服务标准、操作规程，制定餐饮经营方针、经营策略，策划促销推广大型活动和重要宴会。

4．巡视属下各部门，关注运作情况，检查厨房出品质量，检查工作进度，抽查服务质量，搞好出品、营销分析，找出成本、服务等方面出现的问题，提出改进的措施。

5．会同行政总厨研究、设计、推广新菜单，创造市场认可的招牌菜色，不断拓展市场、开发新客源，提高酒店的知名度和市场占有率。

6．亲自组织并参与市场调查，掌握原材料行情，严格控制成本，合理控制餐饮价格水平和综合毛利率，每天检查盈利进度，每月检查完成预算的情况，采取对策确保年度盈利指标的完成。

7．加强现场管理，经常巡视餐厅，亲自组织和安排大型团体就餐和重要宴会，负责vip客人的迎送。

8．亲自收集客人对餐饮质量的意见，处理重要投诉，研究市场，及时发现消费动态，调整酒店的餐饮营销策略，抓住可行的盈利机会。

9．主持餐饮部日常运作，不断提高服务、提高出品质量、提高营业利润的水平。

10．有针对性地组织服务骨干和厨师外出学习，重视新知识新技术的运用和推广。

11．负责与市场营销、前台、客房、人力资源、财务、工程等部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。

12．制定服务技术、烹饪技术的培训计划，建立定期考核制度，亲自负责培训下级业务骨干，指导并检查各分部门的员工培训。

13．亲自负责对直接主要业务骨干的招聘，想办法引进有一定客户支持的，有实际管理经验的餐饮管理人才和生产技术人才，重视培训、考核、督导和工作评估，切实调动他们的积极性，提高服务水准。

14．负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。

15．抓好设备设施的维修保养，确保各种设施处于完好状态，防止事故的发生。

16．定期检查消防器具，做好通缉协查、防火、防盗工作，对本部门的安全负责。

17．完成餐饮康乐总监、副总经理布置的其他工作。

八、办公室主任岗位职责

1．认真执行总经理指定负责的工作，督导各部门的行政管理工作，向总经理报告工作。

2．参与制定酒店的经营目标、经营策略、经营方针，为酒店的经营发展向总经理积极提出建议。

3．协助总经理制定并组织实施二线部门的管理制度和运作程序，核查有关规章制度及员工手册的执行情况，检查督导所管辖部门的运作情况，及时解决存在的问题。

4．准确地理解总经理的意图，能够有时发现各部门中带倾向性的问题，对各种重大问题能及时作出准确的分析、判断和科学的决策，采取果断的行动。

5．协调二线部门对一线部门的及时支持、有力保障，确保各项奖惩措施得到正确的实施。

6．定期组织检查评估，督促各部门做好考评工作，及时处理管理中出现的问题，负责协调和平衡，提高工作效率。

7．及时检查并负责讲评酒店人事制度的执行情况，抓好员工招聘、培养考察、选用提拔、奖励惩处工作，抓好培训计划的落实工作，加强员工培养和酒店人才开发。

8．审核有关部门经理提出的请示和报告，再报总经理批准后执行，处理好分客部门的事务，负责抓好员工餐厅、员工宿舍、员工医疗等员工福利工作，切实解除员工的后顾之忧。

9．关注所负责的部门运作情况，检查督导所属人员的工作，及时提出督导意见。

10．负责酒店行政总值班的安排，协调部门的联系，处理发现的问题，确保客人得到优质的服务。

11．根据总经理的授权，负责接待酒店的重要客人，答复客人提出的问题和意见。

12．根据总经理的授权，签署“员工人事变动表” 、“考勤审核表” 、“假期审批表” ，负责各部门主要骨干的面试和招聘工作。

13．有重点地定期巡视公众场所和各部门，检查服务质量和安全情况，并定期归纳整理报总经理。

14．负责与工会的日常联系，协助组织工会活动。

15．以身作则，处事公道，待人公平，奖惩分明，关心员工工作、关心员工生活，能密切联系员工群众，乐于帮员工说话办事，使酒店具有高度的凝聚力。

16．完成副总经理、总经理交办的其他工作。

17．在人力资源总监的领导下，负责行政部的日常管理工作。

18．负责组织酒店对外的计划、请示、报告、总结等文件的起草和审核。

19．了解酒店的运作情况，协助总经理检查监督各项管理制度和工作指示的执行情况，负责收集各种信息和资料并及时提供给总经理决策。

20．负责安排并参与酒店行政会议、办公会议，记录并整理会议纪要，跟进有关事项。负责酒店的信访的接待工作，独立处理一些不需要总经理亲自处理的来信来访。

21．调查部门之间不协调问题，明确各方面责任，协助总经理协调酒店内外关系。

22．负责检查督促总经理的工作指令的贯彻落实，并如实向总经理报告。

23．为人正派，以身作则，处事公道，待人公平，奖惩分明，关心员工工作，能密切联系员工群众。

24．负责所属人员的应聘者面试，不断对所属人员进行培训和考核。完成人力资源总监、总经理交办的其他工作。

九、财务部经理岗位职责

1．在财务总监、总经理的领导下，负责组织贯彻《会计法》，推行财务制度，执行财经纪律，建立健全酒店的财务管理制度，编制年度预算和结算。

2．编制执行月度、季度、年度财务计划，正确合理调度资金，提高资金使用效率，指导各部门搞好经济核算，为酒店发展积累资金。

3．组织、检查、监督收银员、出纳员按规定程序、手续及时做好资金回笼，准时进账、存款，保证日常合理开支所需要的供给，做好资金管理。

4．遵守国家外汇管理规定，加强外汇的收支管理和监督。

5．负责与财政、税务、金融部门的联系，及时了解财政、税务及外汇的动向，协助总经理处理好与这些部门的关系。

6．办理银行的借款还贷手续。

7．遵守、维护国家的财经纪律，严格控制费用开支，认真执行成本物资审批权限、费用报销制度，审查各部门的开支计划，严格控制食品、用具费用，劳动成本费用，能源、销售费用，精打细算，确保经济效益。

8．参与重要经济合同、经济协议的研究、审查，负责对新产品开发、技术履行和工资奖金方案的审核，及时提出具体的改进意见。

9．督促、检查企业固定资产、低值易耗品、物料用品等财产、物资的使用、保管情况，及时发现和处理管理中存在的问题，确保企业财产、物资的合理使用和案例管理。

10．督促有关人员重视应收账款的催收工作，加速资金的回笼。

11．监督采购人员做好客房、工程、办公、劳保物料用品和食品的采购工作。

12．定期组织财务人员进行财务分析，分析经营管理中存在的问题，及时向财务总监、总经理提出合理化建议，促进酒店不断提高经营管理水平。

13．定期组织库存现金和备用金的全面检查，不定期地抽查各业务部门、收银岗位的库存现金和备用金。

14．保存酒店关于财务工作的文件、资料、合同和协议，督促有关员工完整地保管酒店的一切账本、报表凭证和原始单据。

15．负责财务人员的招聘、督导、考核，负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。

16．亲自制定培训计划、培训方案，负责对下属人员的业务培训工作，帮助下属员工熟练掌握岗位的业务知识、操作程序、管理制度和服务要求，使他们能独立工作。

17．完成财务总监、总经理布置的其他工作。

十、工程部经理岗位职责

1．负责制定本部门的管理制度、操作程序、各岗位职责、服务规范及设备检修保养制度，负责督导实施，确保设备管理与设备保养遵循标准化、程序化和规范化的要求来进行。

2．负责审阅酒店各工程技术系统的运行报告，制定、修正各系统正常运行和提高设备利用效率的措施。

3．负责组织制定设备维修计划和设备的年度、季度、月度的周期保养计划，制定设备更新、工程改造计划，抓好技术革新、技术改造工作，报财务总监、总经理批准后组织实施。

4．负责控制酒店能源消耗和维修费用，在保证正常营业需要的前提下，督导招待酒店节电、节水、节气等节约措施，发挥设备的最大用功率，降低成本费用。

5．负责处理业务范围内发生的问题，组织指挥各系统的紧急抢修工作。

6．组织制定防风、防雨、防雷电、防火等应急方案，负责本部门的安全保卫和消防工作。

7．经常通报工程设备状况和将要进行的维修保养计划，负责协调与酒店其他部门的关系，处理客人对工程维修工作和工程设备方面的意见和投诉。

8．坚持每天巡视主要的设备设施现场，深入现场，及时掌握人员和设备的状况，发现问题及时解决。

9．负责对下属员工的招聘工作，坚持按国家持证上岗的规定，把好新员工入职关，负责员工的培训，定期组织岗位练兵技术竞赛，不断提高员工的技术水平和实际操作能力。

10．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。

11．经常对员工进行职业首先、酒店意识教育，培养员工的责任感，深入了解员工的思想状况，及时发现并纠正不良人民币，提高员工的工作积极性。

12．负责部门奖金的分配工作和奖惩工作，负责对本部门所有人员技术考核和工作评估，决定员工的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，切实调动他们积极性。

13．完成总经理布置的其他工作。

十一、保安部经理岗位职责

1．在副总经理的领导下，全面负责酒店保安部的管理工作，负责保安部每天正常动作，向总经理报告工作。

2．制定并更新保安部的管理制度、操作规程，制定酒店治安、消防的年度、季度和月度工作计划，制定重大节日怕安全保卫方案，做好保安部年度瞀。

3．负责维护酒店的内部秩序，预防和查处治安事故，协助和配合国家公安机关侦破有关治安的违法犯罪案件。

4．积极组织开展“防火、防盗、防破坏不、防自然灾害”为中心的四防安全教育，定期检查四防设施，增强全员的安全意识。

5．重视安全防范工作，负责制定昼夜值班巡逻程序和要求，确保酒店财产和人身安全。

6．负责制定酒店钥匙管理规定，定期检查招待情况，发现问题，及时纠正并向总经理报告。

7．负责制定酒店监控管理规定和操作程序，确保酒店主要部位完全处于有效监控范围内，确实做好防火防盗工作。

8．负责制定防火安全管理规定和火警应急方案，审定各部门拟订的岗位安全制度，组织安全应急分队，建立健全安全保卫措施。

9．定期组织消防设备检查，确保消防设备设施完好无损，定期组织应急分队演练，提高快速反应和防火自救能力。

10．受理宾客有关安全问题的投诉，做好妥善处理，帮助客人寻找在酒店范围内丢失的物品。

11．调查酒店内发生的重大案件、，及时向总经理汇报调查结果和处理意见。

12．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。

13．与当地执法部门保持密切的联系，做好通缉协查工作，协助执法部门侦破违法犯罪案件。

14．加强对酒店要害部位的巡查和监控，落实安全管理责任，及时将不安全因素消灭在萌芽状态。

15．指导并检查员工培训，及时提供必要的工作指导和帮助，切实调动他们积极性。

16．负责对下级员工的招聘、考核督导、评估和使用，负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动。

有效的高层管理的首要要求，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。

高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责 则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。

高层管理的组织结构

高层管理班子的结构——“总裁”——集团负责人——有多少个高层管理——高层管理班子的规范——高层管理的配合——“保留的”决策——如何为大脑提供养料——“秘书处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端”

高层管理的主要职责

德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：

第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。

第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。

第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责 。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。

第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。

从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。

第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。

第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。

以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。(it经理世界 那国毅)

高层管理的特殊职责

一个公司的高层管理可能看似只有二个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责 。公司的主计长就担任一部分这方面的职责 ——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责 以外，还承担起人的组织方面的责任。

当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。

这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。

1、督促——督促、指导员工按规定完成接待任务，优秀的主管是在不间断的巡视之中完成这一管理职能的。

2、沟通——主管必须具有善处人际关系、处事应变的能力和解决日常业务中突发事件的能力。

3、协调——现场工作与各部门之间关系密切，主管人员必须具有较强的横向联系能力和协调能力。

4、计划与实话——主管人员应配合经理拟订各项计划并负责具体组织实施。

5、控制——掌握各项业务工作并使之按程序、按规格正常地开展和进行。

6、培训——主管人员就是员工的教师，应懂得培训的.方法，对服务知识、态度、技巧、职业习惯应有深刻的理解，并能给员工做出榜样。凡是要求员工应达到的各项服务标准，都能准确地示范和作出圆满的解释。

7、鼓励——主管应以身作则，树立良好榜样，随时引发下属积极创新，从而产生敬业精神。

8、评估——主管人员应身先士卒，工作在第一线，对产品质量和员工工作表现应有充分的了解，作出公正评价并以此作为对员工进行奖、罚、升、降的依据。

基层劳动纪律管理

1、考勤纪律和交接-班纪律：

考勤——主管人员每月应做好员工考勤记录，月末汇总上报，病、事假要事前请假，班组长有权停止安排工作。对不服从领导指挥及我作安排者，住领班有权停止考勤。

交接-班制度——

（1）未正式交接-班前，交-班者不得擅离岗位。

（2）做到交接：交情况、交设备、交工具、交质量、交记录。

（3）填写好交接-班记录，做到手续完备。

（4）交-班者要为接-班者提供方便，做好准备工作，当班的问题当班处理，未尽事宜也应向接-班者交待清楚。

2、服务规范管理纪律——主管人员应让服务规范化在每一个员工身上表现出来。一般具体操作是：（1）班前提示、集中训话、介绍本班工作任务、要点和注意事项、对重点要特别提示。（2）班间严格检查员工工作情况，不妥之处应及时指正。（3）班后总结，以利下次改进和发扬。

2、          组织纪律——各部门、班组之间都有该部门班组之间的纪律要求，主管人员应以身作则，带头执行。同时教育、监督员工贯彻执行组织纪律。

3、         班组民-主生活—（1）主管在执行制度时应做到公平正无私、勇于认错。基层组织人员的生活与困难，要当作自己的事情来关心、投入。（2）要开好基层组织民-主会，要在会上形成真正批评与自我批评的气氛，给员工充分发表意见的机会。

三、基层控制、指挥管理：

1、         服务质量的预先控制——所谓预先控制就是为使服务达到预定的目标，在实施前所做的一切管理上的努力，防止服务中所用的各种资源在质和量上产生偏差，也就是班前准备。

预先控制的主要内容：

（1）人力资源的预先控制——主管人员应按服务区域自身的特点灵活安排人员班次，以保证足够的人力资源。进行班前员工仪容仪表检查，员工待立岗位，站立姿势检查。

（2）物质资源的预先控制（班前物品准备检查）。

（3）卫生重量的预先控制（上岗前半小时要最后一遍班前卫生检查）。

（4）事故的预先控制：班前必须核对所接到的客情预报，避免信息误传，同是了解当天产品供缺情况，就让全体员工明了，避免事后引起宾客不满。

2、          服务质量的现场控制——所谓现场控制是指监督现场正在进行的服务，使其规范化、程序化并迅速妥善地处理意外事件。

（1）服务程序的控制：服务期间，主管人员应始终站在第一线，通过亲身观察、判断、监督、指挥服务人员按标准服务程序服务，发生偏差及时纠正。

（2）呈递物品的控制：掌握产品呈递时间，不要让宾客等待太久

（3）意外事件的控制：服务业是面对面服务的，如引起宾客投诉，主管应及时、迅速采取弥补措施，以防事态扩大，影响其他宾客。发现有醉酒的宾客应告诫服务员停止增加酒精性饮品。同时设法让其早点离开，以保证整个环境和气氛。

（4）人力控制：服务期间，主管人员应根据客情变化进行第二次第三次分工。

3、          服务质量的反馈控制：所谓反馈控制就是通过质量信息的反馈找出服务工作有准备阶段的执行阶段的不足，采取措施加强预先控制和现场控制，提高服务质量使宾客更加满意。信息反馈来源于：服务员、经理（内部系统）、来源于宾客（外源）。

四、基层服务质量的管理：

服务质量是企业管理水平的综合反映，服务质量的优劣是判断管理水平的重要标志。有良好的服务，才能招来并留住宾客，而宾客是企业生存和发展的基础和备件。“服务业出售的商品只有一个——服务。

服务质量的特点：

（1）综合性：服务质量是服务业管理水平的综合反映。

（2）短暂性：生产与销售几乎同时进行，能否在短时间内完成一系列工作是对服务质量的一种检验。

（3）关联性：（协调性）从产品生产到销售只有靠各环节人员  通力合作、协调配合、发挥集智才能保证优生服务。

（4）一致性：服务标准和服务质量的一致性及产品质量、规      格标准和产品价格与服务态度均保持一致。服务质量的内容——服务设施条件和服务水平。

服务水平是检查服务质量的重要内容。

服务水平主要包括：

礼节礼貌——礼貌用语、仪容仪表。

服务态度——微笑、热情、干净是达到企业旺盛的诀窍。

清洁卫生——产品制-作-工-艺、服务环境、岗位、服务人员个人卫生。

服务技能、技巧和服务效率——服务效率是服务工作的时间概念，它不但反映水平，而且反映管理水平和服务员的素质。

优质服务的实现目标——尽量减少甚至消灭等候现象。

胸怀与气度:容别人所不能容,做别人所不能做.给人你就是跟一般人不一样的感觉.不与小利计较但却有明确目标与方案,严以待已,宽以律人,能够压抑自己的情感,胸怀坦荡,赢要赢得光明磊落,输要输得潇潇洒洒. 不能做大事而惜身,见小利而忘命.

一、管理者必须具备的个人特点和管理才能   

1、有管理的愿望：  

2、与人交往的才能和感情的交流：  

3、正直和直率：  

4、过去作为管理者的业绩：  

5、技术才能：  

6、与人工作的才能：  

7、概念的才能：  

9、分析和解决问题的能力：  

二、怎样去做一个合格的管理者   

1、共同建设高度认同的企业文化：  

3、广开言路：   

4、给属下一个上升的空间：  

5、组建一个成功的团队：  

7、善于授权：  

管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。

在现代管理中，一个优秀的管理者需要掌握科学的管理方法，合理的用人方法和沟通技巧，并建立有计划的激励模式。使组织或企业实现发展目标。高层管理者的行为，将决定企业发展的方向和目标。

关键词：高层管理者 个性化管理 有机化模式 组织核心能力

现代领导管理复杂多变，千头万绪，而又相互制约，作为高层管理者要能够驾驭全局，从繁杂事务圈中“超脱”出来，集中精力抓大事，从而牢固把握工作的主动权，这就要求管理者不仅掌握基本的工作方法，还要具备高超的领导方法。领导方法多种多样，可因人因事而异。一般而言，管理者要总揽全局，就必须学会有机化的管理模式，突出工作管理的方法。在领导工作实践中，要真正确立和具体运用组织赋予管理者的职位和权力。创立独特的管理风格，这样的管理者才能得到组织的支持和员工的一致拥戴。笔者认为有必要对以下几个方面问题加以探讨 一、明确合理的使用人才的意义：

从现代管理来看，在管理事务愈来愈复杂繁琐而管理者个人的聪明才智来越显得单薄有限的条件下，有些管理者不懂装懂的事事干预，结果反而会妨碍各部门的正常工作，导致秩序混乱。因此，作为一个明智的管理者，决不能只求“尊重人才”之虚名，而应当真正认识到自己的智力所限而学会用人，从而借助下属的力量和群体的智慧共同推动组织全体的发展。其意义有以下几个方面。

1、管理者要全面了解和掌握下级的个性，明确员工在个性上的优势和劣势。邓-小-平同志曾经讲过：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是管理者是否成熟的主要标志之一。”因此，在现代管理中，就是要求管理者能够正确选择人才，并在了解人才的基础上，因人之长，量才使用，以求管理的成功。

2、“疑人不用，用人不疑”可谓是管理者在管理中取得成功的关键。在现代管理由“以物为中心”转向“以人为中心”的人本管理后，管理权力逐渐分散，为了激发被管理者强烈的责任感和自信心，充分发挥被管理者的聪明才智，真正实现管理民-主化，管理者就应当对人充分信任，做到用人不疑。

3、强调管理者与管理组织必须具有诚信品质，以求管理有效。企业以信为本，以诚立业，在个人追求诚信的同时，作为高层环境，在这个社会大环境下，不遵守承诺，缺乏诚信的管理者，对内不能获取下属的支持，对外难以赢得利益相关者的信任。为了确保管理的成功，管理者必须谨遵诺言，诚信待人。

二、把握管理的科学方法

从某种意义上讲，管理者管理艺术的高低，直接决定该团体或所在组织工作的成败，管理艺术是一门颇具魅力的科学。管理者把握管理的科学方法，实际上就是学习如何灵活巧妙的运用管理技能，使工作有条不紊的进行，这是管理的高明之处。把握工作重点要遵循几个问题，以下可借助的方法：

1、组织核心能力不是自动被开发出来的，需要使用更正式的方法来加速学习或引导核心能力的开发。比如：房地产业作为一种具有创新性和综合性的产业，这就要求我们不断的学习和创新，提高企业的整体能力。在现代市场经济条件下，唯一的竞争优势，就是比我们的竞争对手学习得更快。

2、为组织提供一个识别并管理组织的核心能力的模型确定组织当前的核心能力之所在。给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。管理者若用老眼光看问题，不能树立动态观念，根据变化的情况，不能够快捷的做出决策，很容易导致工作上的失误，组织应创建有机化的管理体制，当组织遇到突如其来的麻烦时，要当机立断，再择优确定新的方案。

3、管理人员的关键工作之一是促进核心能力的整合，以竞争对手难以模仿的方式为顾客创造价值。组织应运用员工能力上的长处与优势，从事其他竞争对手无法执行创造价值的活动，就能建立起竞争优势，而这种竞争优势的来源就是独特的管理方法。

4、尽可能广泛、有效的发挥作用，使组织受益最大化。在一个小的项目团队，核心可能由一个人担任。但对一个企业来讲，核心必须是一个有科学管理方法的团队。即使缺失了某个人也不会影响大局，如果一个人作为整个企业的核心的话，那么他恐怕承担不了那么多的重负，同时对企业的可持续成长也没有多大好处。我国不少企业把命运全部维系在主要管理者身上，一旦失去了他整个企业或组织面目全非。共生共存、整体协调、亲密接触、内在适应企业战略、人员流程体系。在这个体系中，有一个共同追求的目标，为整个组织指引方向；有一个有凝聚力的核心，集合所有的要素，为实现企业的共同远景发挥出最大的互补增值效应；有一个沟通迅速、层次简便的`交流机制、使能源能量、信息能够快捷顺利的穿越企业的各个边界；有一种应变迅速、自我平衡能力，能在第一时间内对环境变革做出快速、协和的调整。

5、高层管理人员需要关?，不断的自我更新。而树干就相当于权威核心，树枝就相当于骨干，树叶就好像基层人员。权威、核心人物是整个组织的灵魂，是骨干依附的母体，他支撑起了整个团体组织。骨干是团队的中间层，既执行着核心层的决策，又指挥着基层的运转。而基层人员总是战斗在第一线，是战略决策的时间者，同时又能把接触到最真实的市场信息反馈给上层。三者共生共存，彼此依附，形成了构造化的战斗群体。这就像我们的手掌不可能五个手指一样长短，各自有不同的功能，这样五指相握才能更有力量。

三、确定有效的激励机制

传统人才工作在对具有不同特征科技人员的激励因素分析上存在盲区，认识较为肤浅，因此管理者在实际中制定实施激励政策时，应根据不同年龄、人才层级、学历水平科技人才的不同需要，因人而异，从提高科技人才满意度的角度出发，为此提出以下几个激励模型。

1、指挥型的激励

支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们钦佩；帮助他们通融人际关系；鼓励他们在工作中发现并弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作，容忍他们不请自来的帮忙，巧妙的安排他们的工作，使他们自觉安排他们的工作，别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法，避免让他们产从众的心理。

2、关系型激励

对他们的日常生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任，给他们安全感；给他们机会充分的和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此不安，把关系视为母体的利益来建设，将受到日他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力拼搏。

3智力型激励

肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要；他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据，别指望说服他们，除非他们想法和你一样；赞美他们的一些发现，因为他们不努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

4、工兵型激励

支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬；奖励他们的勤勉；保持管理的规范性，多给他们出主意，想办法。

四、有效的激励机制，合理的用人制度，是一个企业生存的基本保证。 在学习型文化的组织中，从上到下都在建立健全评估和激励体系，对组织成员的学习和创新给予支持和奖励。由于人才需要是多层次的，因而激励也是多方面的。组织中的管理阶层知道哪些激励对员工影响微乎其微，甚至完全不起作用，于是不断调整自己的激励实践，想办法，尽可能的让学习氛围、知识共享能给员工带来自我价值实现的满足感，使之成为员工一种内在的需要，而不是一种外在的需求。

在企业管理的实践中，高超的用人技巧，不仅能够使企业稳步前进，还能赢得一个企业发展的好环境。作为管理者应将握在手中的权力收放自如，为下级创造更多的机会，使不同阶层员工充分发挥自己的聪明才干，尽自己最大的职责去完成任务，为企业创造更多的价值。

所以，在现代化管理中一个优秀的管理者，要学会沟通、谈判、科学管理、制定计划、合理用人、激励员工、培训员工等各方面的技能。这样才能在市场竞争中赢得市场获得成功。

一、高层管理者的眼光

高层管理者作为职业经理人，不但要全面了解企业经营管理战略和经营管理目标，还必须将自己的工作职责与企业发展有效地联系起来。

1、战略眼光。战略的制定首先要把握住总体战略，包括企业的宗旨、性质、资源、企业从事的行业、业务、投资决策、经营模式、赢利模式等。在总体战略指导下，需要制定一系列详细的方案和计划，包括人力资源、财务、采购、生产、销售、研发、物流、仓储等。企业经营战略的实施贯穿于企业生产经营活动的全过程。

2、目标眼光。企业的发展目标有短期目标、中期目标、长期目标。以市场为导向，强化目标管理，是企业加强管理，提高核心竞争力的重要措施。企业的目标是多元化的，高层管理者和企业管理团队的成员，需要从不同的角度出发，设计和制定出企业发展的总目标、分目标、子目标。以及经济效益目标、社会责任目标、员工成长目标、员工收入目标、核心竞争目标、文化发展目标等。

3、人才眼光。以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以高层管理者和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力、社会责任感、熟悉国际惯例，能应对复杂局面，具有战略思维能力，懂经营、会管理、善决策的开拓型的经营管理者，特别是“领袖级”的高水平企业领军管理者。

4、文化眼光。没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。文化就是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助企业文化力。企业是文化的载体，文化是企业的灵魂。企业文化是企业借助文化力推动自身发展的强有力武器。提高员工的价值观认同，以价值观做统帅和导向，是现代企业发展的大趋势、大格局、大智慧。

二、高层管理者的战略

1、知本战略。高层管理者必须摒弃“物本主义”，转向“人体主义”。从资本增值过度到关心人、爱护人、以人为本的企业价值观，重视企业管理型人才、科技型人才、创新型人才，推崇人尽其才、才尽其用、敢用人、用对人、会用人、用好人的用人制度和评价标准。

2、服务战略。高层管理者在决策及企业运营中，必须由注重产品制造转向注重服务质量，把消费者的利益和顾客满意放在首位，顺应社会价值观念改变。由只注重简单生产物质产品，转向重视人与自然，人与生态协调的可持续发展。

3、文化战略。高层管理者是创造和管理企业文化的推手，必须具备影响企业文化的能力和创造企业文化的能力。高层管理者队伍是二十一世纪现代企业发展的重要依托，是现代企业的生命和灵魂，是企业长治久安的栋梁。企业竞争说到底是人才竞争，高层管理者群体智慧和胆略的竞争。

4、群策战略。高层管理者要高度重视员工的参与意识，群策群力。高层管理者要能接受和倾听员工的意见，要积极支持和放手发动员工参与企业管理，理性提出策略构架，并建立对未来的共识和认同。善于整合和运用集体智慧、资源，构筑强大的信息库、知识库、智慧库，是高层管理者的大智慧、大战略。

5、风险战略。高层管理者必须具备创新的特质，有果断的判断能力、坚韧的毅力和全面的监管才能，务实的特质和能动的特质，对经营管理的有效性和超前的决断性。高层管理者敢于承担风险，善于创新，脚踏实地；具备超前的想象力、判断力、组织才能和领导才能；构建追求国际化经营多样性的企业战略。

三、高层管理者的策略

1、素质建设。高层管理者以从事企业经营管理为职业，善于企业经营管理。高层管理者的基本特征是从事商品生产和经营活动，能够自主地作出经营决策并承担经营风险的决策者。高层管理者精于企业的经营之道，敢于决策，善于决策；高层管理者要善于调动千军万马去实现企业经营战略；高层管理者要具有战略眼光和战略胆识，纵观全局、高-瞻远瞩；协调是高层管理者的天职，是调动各积极性的有效方法，高层管理者要善于调整企业内外上下各种关系；高层管理者要善于利用教育手段来培养企业精神，创建企业文化；高层管理者要有政治头脑，积极参与社会政治经活动，树立良好的企业公众形象。

2、团队建设。高层管理者要打造前瞻性的人才观念、市场观念、竞争观念、用户观念、时效观念、开放观念、创新观念、法制观念、全局观念、重商观念。把培育创新的后备管理队伍和团结、和-谐、拼搏、感恩、学习型的员工队伍，当做工作中的中心之一；让每个员工都有强烈的使命感、责任感、信赖感、积极性、能动性，具备忠诚、宽容、公平、融洽的勇于开拓、敢于冒险、善于经营、勤于奋斗的员工队伍。

3、机制建设。高层管理者的选择与使用上，应建立竞争机制，实行优胜劣汰。高层管理者的流动将从以纵向流动为主变为以横向的市场流动为主。打破人才的地区和单位所有制。制定高层管理者招聘法和高层管理者各项标准评价系统，引导干部合理流动，公平竞争；高层管理者的待遇由其经营企业的好坏来确定，而不应由企业等级来决定。使高层管理者把精力用于提高企业经济效益，而不是放在企业升级上；赋予高层管理者更大的权限，较高的待遇，提高其社会地位，真正使高层管理者成为令人羡慕的职业。

4、弹性管理。企业的资金调配、资源配置都要“因人才而动”，要真正做到事业留人、机制留人、感情留人、待遇留人。根据高层管理者每个人的实际不同情况，实行弹性管理。让高层管理者有施展才能的舞台，为高层管理者提供生活上的便利，让高层管理者安心工作、委以重任，让高层管理者有充分的事业发展空间。“用人不疑，疑人不用”。

结语：高层管理者要充分发挥个人的积极性、主动性，做一个实战派的战略家。高层管理者要具备决策、规划、判断、创造、洞察、解决问题能力，既是战略家也是实践家。

《三国演义》中描写关羽的形象，身长九尺、鬓长两尺、丹凤眼、卧蚕眉，面如重枣、纯若涂脂，我们知道在古代长鬓、丹凤眼是美的象征，而九尺则相当于现在的近两米 的身高，由此我们能够知道关羽是一位名副其实的帅哥，不光关羽，易中天认为像周瑜、诸葛亮也都是帅哥。除了这些赵云、吕布、刘备等大将也都是相貌堂堂，威风凛凛。说到这我们可以得出领导者个人素质应该具备的一个要素即良好的外在仪表。因为良好的仪表很有助于给初次见面的人留下好的印象，作为一个管理者每天会面对很多人，每个人彼此不可能会很深入的了解，这使得第一印象显得尤为重要，因此对仪表的重视也要随之增加。中国管理学之父曾仕强谈到这个问题时说：要记住我们决不能靠第一印象去看一个人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是凭第一印象来看你。我们知道了外在的仪表的重要，但是我们去想想陈佩斯与朱时茂的小品《主角与配角》，即便陈佩斯通过化妆，换军服但在我们眼里他仍是汉奸相，为什么，因为气质、精神面貌改不了，外在仪表重要，但内在的素质更重要。那么作为一个管理者应该具备什么样的内在素质呢，《曹操》里唱到：东汉末年分三国，说不清对与错。在这样的乱世之中为夺权为争利，你去看袁谭和袁尚，你去看曹植和曹丕这样的兄弟也会反目成仇，何况兵将间，所以面对复杂纷繁的情况，你首先要能承受那些其他人无法承受的失败、痛苦、背叛、沉浮、诬陷、、、、也就是说作为一个管理者你首先要有过硬的心理素质，这样你才能处变不惊，从容应对各种困难，否则难以成一番大事，面的金融危机那些跳-楼、卧轨、、的老板不是很好的例子吗。再者，对于一些职能型的管理者你有必要精通掌握你的专业，具备高超的知识技能。我们去看刘备、曹操等这些大老板背后智囊团的那些核心骨干，诸如诸葛亮周瑜、庞统、程昱等各个都是上知天文下知地理通古晓今，博览群书。像诸葛亮通八务、七戒、六恐五惧之法。晓连弩、斗阵之法，能造木牛流马葛兄如果活在当下一定是一个集天文学家、地理学家、发明家、军事家等头衔于一身的奇才。像荀彧把对手孙权手下大将的那些性格，做事上的弱点全都了如指掌，放到现在让他做人力资源工作肯定会做的不错，也一定会是一个公关高手。更重要的一点他们都能将所学运用到实践之中，真正做到了诸葛亮所说的君子之儒。

（二）制定发展战略 ?

（三）任人唯贤，注重人才队伍的建设 ?

（四）接-班人的培养与选用 ?

一、要成为行家里手，忌专业技术不过关

一般来说，我们提倡“活到老，学到老”，但是现代社会技术更新太快，高层管理人员侧重了管理，在公司的发展战略、市场拓展等方面耗费了太多的精力，那他可能在各个专业领域内就会有所荒废，总之不一定非得是专家。

相对应地，中层管理者一定要是专家型的人才，其最重要的职责是为高层提供某一方面的有一定深度的专业技术支持，对企业管理这个系统工程进行细分，好比木桶上的每一块板子。例如财务人员提供财务方面的专业支持、技术研发部提供技术方面的专业支持，作为决策者的管理人员在这些方面有时候也许仅仅是略懂一二，提供方向性、指导性意见。

中层管理者如果在专业内没有三板斧，常常一问三不知或者被高层牵着鼻子走，那怎么能给高层管理者分忧呢？又能为企业承担多少责任呢？动辄出现难题，整天疲于应付，这样的中层管理者如果不及时补课，距离“下课”也就不远了。

二、要沟通得法、到位，忌成为“传声筒”

沟通不得法，高层管理者下达的指令不能准确理解内涵与本质并结合实际情况创造性执行，只是将高层领导的话原样复制给下属员工；员工在执行的过程中发现有新情况需要一定的调整，中层也没有站在员工立场去思考，而是再次原样反馈给高层，如此反反复复，成为一个“传声筒”。与其有这个“传声筒”，还不如没有这个“传声筒”，如果管理者与执行者直接沟通，效率可能会更高。因为信息传递的过程中经过“传声筒”的时候总是有误差的。

如果理解能力不强的话，误差可能会更大。实际上，当高层管理者下达一个指令的时候，中层管理者首要的任务不是记录领导提出的具体的操作方法与过程，而是充分沟通。在沟通的过程中，提出对该问题的理解与看法、初步的解决思路，对于有疑问、不清楚的地方要多问几个为什么。首先与高层达成共识以及原则性的处理意见，然后按照该共识去指导、安排下属去执行，执行的过程中随时可以用与领导达成的原则创造性地执行高层的指令，这样可以大大降低沟通成本、提高运行效率。

当然，有的高层管理者并不希望下属“创造性”地执行，这牵扯到企业的“授权”机制，但大多数时候，“传声筒”类型的中层管理者的开拓性、创造性较为缺乏。长此以往，这样的机械式的“传声筒”，其命运也就可想而知了。

三、要忠实地上传下达，忌欺上瞒下

忠实地上传下达，首先是要客观上具备沟通的能力，沟通要得法、到位。这在前文中已经有过论述。此处要强调的是，客观上具备沟通的能力，但因为某种原因而不忠实传达的情况。

这种中层管理者，常常在领导面前是一套，员工面前是另一套。在高层领导面前说员工的坏话，在员工面前抱怨领导，当然这是非常极端的例子。大多数情况下，很多中层管理者觉得，高层要求传达的某个事情“不重要”或者“我知道就行了，没必要给他们讲”，甚至于“给他们讲了他们也不懂”；另一方面，在高层管理者面前，对员工的思想动态、工作能力不能忠实地反应给高层管理者，而是添油加醋、夸大事实，于是就出现了被中层管理者中途“贪污”掉的信息，致使战略思想或者具体事情的执行大打折扣。

表面上看，似乎两面都做了好人，上下其手、如鱼得水，可是俗话说“雪地里埋不住死人”，事实终究会暴露，这样的中层管理者损失的是自己在团队中的威望和信誉，极端者甚至会惹得“天人共怒”，没有出路。

四、要与员工同甘共苦，忌不负责任

中层管理者所取得的成就是部门所有员工共同努力完成的，某种意义上讲，中层管理者是踩着基层员工的肩膀实现了自己的价值，其业绩必须依靠每一位下属的勤奋、努力的基础工作得以实现。

所以，中层管理人员要能与员工同甘共苦，要做到有好处的时候尽可能大家一起分享，需要承担责任的时候自己先勇于承担应该承担的责任。这样做，可以为员工创造一个宽松的环境，让员工大胆做事、放开手脚做事，“天塌下来有人顶”。这样的中层管理者往往很受基层员工的欢迎，有一种被“大哥”罩着的感觉。

切忌有好处全往自己身上揽，没关系也要硬扯上关系；而一旦出一点小问题，千方百计往外推，对员工所犯的工作中的错误不是抱着“善意的、帮助其提高”的心态来批评，而是推卸领导责任、打击员工。这种工作氛围最终会发展成“干活的不如不干的，不干的不如捣乱的”，对企业的发展是致命的。

五、要培训下属，忌独善其身

这其实要求员工的直接上级，也即中层管理者不能仅仅做到“独善其身”，而应该主动承担培训员工的任务。但是作为一名直接上司，中层管理者应确切知道员工的基础怎么样，员工的需求是什么，员工缺少哪方面的知识或者技能，完全可以做到针对不同的员工对其进行业务指导与支持，否则员工就会陷入“自学成才”的悲惨境地。

在有的案例中，中层管理者业务能力很强，可就是对员工的指导不到位，导致自身工作量太大，员工闲的慌，而且反过来员工还觉得在该部门“学不到”什么，而发生员工流失的现象。

六、要有大局观念，忌建立小圈子

中层是直接接触员工的管理人员，企业文化氛围的建立不能只靠人力资源管理部门或者少数公司高层管理者去努力，中层管理者往往承担着80%的重任。部门不一致，这是共有的事实，但为了自己小团队的利益，企业很多中层人员往往把自己的小部门视为一个“小山头”、“小团伙”，背离企业主旋律，另搞一套，独树一帜，其往往对企业的未来发展留下祸根。

在部门利益受损的情况下，没有去引导基层员工从大局出发，而是推波助澜，片面强调小团体的利益，表面上看似乎也颇有“团队精神”，但从更大的范围来看，其实是一种自私。

有大局观念的中层管理者，在短期内可能部门利益受损，但从长远来看，具有大局观念的人、高-瞻远瞩人，值得企业托付重任。

在当今激烈竞争的世界，董事和高管们要求cio和他们的团队能够“少花钱多办事”。研究表明，没有任何真正意义上的惊喜，也就是说没有一个通用的方法可以适用于所有的软件项目，而那些基于实践的方法，且具备轻量和有效治理的特征，就成为了大多数软件开发部门的目标。

软件工程方法和理论（semat）是一个合作的倡议，其任务是提供软件工程的基础，基于独立于实践的众多元素的内核，而且支持将最佳实践的详细内容通过语义进行描述。然后，可以由团队根据他们工作所处的环境进行选择，从而保证组织既不会陷入完全自由的实践，也不会使业务被流程所限制。

为了支持这一挑战，在2015 gartner应用架构、开发和集成（aadi）峰会上的一项调查指出，试图通过围绕单一开发流程进行标准化而解决“少花钱多办事”的问题是行不通的。调查结果表明，没有发现“银弹”的通用方法（这并不奇怪），软件工作需要放置在特定的环境中，来使用最有效的实践。调查的受访者还认为，在一个基础水平上，确保对工作有效性进行端到端的测量，是对所有应用开发的一项关键要求。

调查认为，敏捷运动有助于加快开发的脚步，受访者和他们的cio领导层仍在寻找严谨性、架构和治理的方法，从而可以使之与业务更好的匹配，使行为更可预见、测量和处理风险，最终，“更好、更快、更省钱、让涉众更开心”地交付价值——这就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。

当然，“变得敏捷”可以说是任何软件工作、任何软件组织努力的目标（毕竟，谁不想敏捷？）。但是同样的许多敏捷实践被普遍应用到所有的项目和团队中是不必要的。事实上，在某些领域，特定的敏捷技术或实践，或许是无法实现的。例如，在一个银行的项目群投资组合情况下，在任何时候都存在很多-维度，而且具有复杂的多样性：纯开发类的项目与运营类项目的执行方法是不同的；严格控制软件操作的项目（如金融结算软件）相对于新的消费者驱动的、图形化的前端开发项目也是不同的，前者可能需要更加严格的需求文档；简单的单机应用程序项目相对于架构变更项目（如企业应用服务器的更换）也有所不同，前者或许需要有更快的交付节奏。因此，在一个组织中，可能需要很多种不同的实践方案。

aadi峰会的调查结论是——使用一种标准的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且这种做法应该加以避免，从而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。这当然对于大型组织的应用开发角度是有现实意义的，比如银行的案例。

semat倡议支持aadi峰会的调查结果，而且可以通过向组织层面和团队层面交付价值，以达到cio“少花钱多办事”的目标。

semat介绍

自2015年以来，工业界和学术界的专家通力合作，在semat的旗帜下，尝试“基于坚实的理论、已被证明的原则和最佳实践，来重建软件工程”。作为这项工作的第一步，他们已经创造了“本质”（essence），一种改进软件开发方法的内核(kernel)和语言(language)，很快这也将成为被对象管理组（omg）所通过的一项标准（参考文献5）。而且很显然，这项标准是工业界各种不同实践（敏捷或非敏捷的实践）的基础。

semat倡议和本质的内核使组织能够建立一种环境，从而可以根据正确的努力和正确的上下文，采取正确的实践。这些实践是建立在一个独立的、坚实的基础（内核）之上的，而且是适合业务顺序和度量的轻量级水平的。这种方法首先在软件工程领域得以运用。

本质内核包括，在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”。它对于所有软件开发的工作（敏捷或实施敏捷之前的做法）都是通用的。semat采取了一些全新的想法。其中有一种是被称为阿尔法(alphas)的概念，它允许团队专注于做事而不是描述。团队可以用一种独立于实践或方法之外的方式，对进展和健康状况进行度量。在任何时候，团队可以确定它当前处在哪里，和它下一步需要到达哪里。这使得团队聚焦在结果上，而不是由文档驱动或者以活动为中心。阿尔法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的内核之上构建起来的一组实践。有了阿尔法概念，semat已经能够建立一个强大的、可扩展的、直观的内核。

对于semat更为完整的描述。在以前所发表的论文中可以找到。（参考文献2，3）

semat对于大型组织的价值

软件世界中有着数量庞大的方法——这是不争的事实，也许已经存在的方法有超过10万种，而且还有更多的没有被使用的方法。有一些方法因其商业品牌而知名，如rational统一过程 （rup）、scrum、极限编程（xp），但是大多数方法是从教科书或其他渠道而形成的，而且如果超出了他们特定的情景，在其他情况下重用的可能性几乎为零。semat的发展，证明所有这些方法都具备在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”，存在一个共同的基础，或一个内核。这所有的一切形成了软件工程的本质，而且现在也已经包含在了本质当中。（参考文献5）。

正如前文所讨论的，大型组织都有广泛的各种各样的人员所实施的项目。如果没有一个公认的内核，就会使开发的协调工作变得异常复杂，因为团队必须在有限的时间内将精力注入每一个项目启动之中。而缺乏内核也将导致严重的浪费、工期延误、开发人员士气挫伤、客户的不满意。所有这些情况，都与cio所追求的“少花钱多办事”的宗旨相违背。这些情况也会发生在项目/团队（努力）层面和组织层面，而且是效率低下的。为了解决这些问题，并将其量化，考虑以下方式为业务带来的价值：如果开发团队不需要拿出一个具体的新的工作方式，而是可以从一个共同点开始，然后加入已存在并得到广泛验证的实践（可能是敏捷和精益）。

本质内核在团队层面和组织层面都有益处。为了使这个讨论让读者们更容易认同，我们引入了两个人物：史密斯，一名项目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直试图改善公司的软件开发方式。该公司已投资取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的评级，然后采用了统一过程，最近在一些团队尝试使用敏捷方法，并取得了一些成功。

基础层面——确保团队的成功

在团队层面，目标是确保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯负责该目标的实现。成功意味着在给定的时间和预算内，符合正确的质量要求，交付客户真正想要的东西。成功也意味着他的团队可以被激励和有效合作——从根本上讲，是一个快乐的团队。这需要四个技巧：为正确的工作使用正确的方法；度量项目进展和健康状况；有效的合作；基于中间立场的决策。

为了完成手头的工作，使用正确的方法

实战经验丰富的.史密斯明白（正如gartner的调查显示），没有一种通用、用于验证未来需求的软件开发方法。如前所述，史密斯的组织已经采用了cmmi、统一过程、敏捷方法。史密斯并不反对这些方法，事实上，他认为每种方法都有优点。问题是，在过去，在某一个规定的时间里，他的组织只是使用其中一种软件开发方法。

虽然史密斯的同事，在进行小步骤的改进时发现scrum是有用的，但是史密斯发现在自己管理的大型企业软件开发中，只使用scrum并不足够。史密斯也注意到他的组织以前使用的基于cmmi和统一过程的方法也有不足之处。在每个项目中，史密斯仍然要进行特殊的工作方式调整，以得到一个合适的方法。实际上，他是通过创建自己的变量，增加了“10万种方法的问题”。制定和建立这样的调整并不简单，史密斯需要和他的团队进行沟通，但是他的团队成员拥有不同的背景和观点。史密斯需要一个更好的方法，让他的团队成员可以就应该如何在每一个项目上开展工作的问题，快速地达成共识。

轻量级的内核及其所支撑的系统，可以将实践进行结合，创建一系列“恰到好处”的方法，所有的方法都基于共同的内核，允许组织为开发团队提供正确的方法，开展手头的各项工作，这些方法也支持每一个组织的文化、标准，和授权的实践。

精确度量项目进展和健康状况的能力

如果说史密斯已经学到了什么，那就是软件开发是一项复杂的工作，而且项目进展和健康状况必须从多-维度进行考虑——例如，涉众的满意度；需求（由于软件系统的演变会带来需求的增加）；软件系统；等等。但问题是，史密斯的公司没有治理程序，来从整体上帮助每个团队评估进展与健康状况。事实上，以前从没有一个被普遍接受的框架具有这样的能力。

每个阿尔法（也就是，机会，涉众，需求，软件系统，团队，工作，和工作方式）涵盖了一个维度，为每个阿尔法定义的状态提供了一个进展和健康状况的指示。例如，本质指出软件系统的状态是：架构选定、可演示、可使用、发布就绪、正式运营，和已退役。每一个状态指示出软件系统的开发进展到何处，团队的下一步应该做哪些工作以保持进展和健康状况良好。而且已经存在的现代方法，推荐使用类似的思维方式开展工作，但是只是局限在单一的维度（例如，看板主要是集中在“工作”这个阿尔法）。另一方面，本质，更具有完备性和整体性，因为它是多-维的（即，它着重于所有阿尔法），从而提供了一个更准确的关于进展和健康状况的视图。更重要的是，本质是一个轻量级的方式，不同于以往诸如cmmi和统一过程等所尝试的实践。

让团队成员有效合作的能力

史密斯每一次开始一个项目时，他必须从组织中不同部门抽调人员组建团队，甚至可能来自不同的承包商组织。团队成员必须就如何协作达成共识。例如，他们必须同意使用何种实践。因为他们有着不同的背景和经历，这往往是很重要的。组建团队可以被看作是一项复杂的再造工程。而且，在过去的20年里许多已发表的文献中显示，在关于项目失败的原因的调查中，团队成员间的沟通不畅排名是很靠前的。（参考文献6）

来自不同组织的个人，开始时就可以具有共同的基础。即使是当他们原生的工作方式或最喜欢的工作方式，有很明显的不同的时候，也可用通过共同的基础，帮助团队更有效的沟通，因此具有更好的生产效率，。

基于中间立场的决策

决策的基础应该是快速健康的检查，而不是死板的流程，或什么也没有做就做出决策。史密斯工作的一部分内容是，与他的团队一起决定将他们的工作投入在何处，从而可以取得进展并对项目风险进行处理。有些要求可能是模糊的，需要与客户代表进一步探索；有些技术上的问题需要进行研究；有些缺陷可能需要关注。但是，以前却不是这样，史密斯不得不在规定的治理程序中，遵循特定的顺序进行项目的工作，在特定的里程碑下，产出所需的特定的文档。这是一个重量级的、无效的方法，对史密斯和他的团队成员进行决策毫无帮助。然而，通过使用本质，会将关注点聚焦在结果上，并在项目环境中处理风险。

本质提供了一个框架，能够更快、更有效、更自主的决策，可以帮助组织演进当前的治理实践，来满足当今所面临挑战的需要。本质是如何完成这项工作的一个例子是，基于当前的项目环境，它通过阿尔法、阿尔法状态，和检查表让团队专注于项目中最重要的关注点并。这提供了一个独立的检查，来检查团队为了达到预期结果的进展情况。这项检查与团队使用的方法和实践没有关系。今天，我们更加明白，当项目涉及到管理成本和性能有效性时，每一个项目所处环境不同的重要意义。这就是本质与以前的方法的最大区别，因为它有助于根据当前状态和目标状态，在正确的时间提出正确的问题。

总结一下，使用semat内核向团队级别提供了许多好处。设想一下，使用一种语言来写一个可互换的实践库，可以根据需要用尽可能轻量或正式的形式，并根据一个不变的事实来进行构建，这个不变的事实就是，所有软件的努力都基于确定关键要素的进展情况。团队可以根据自己工作的需要和从实践库中进行选择，并根据需要进行实践的组合，而不是重新创造实践。他们可以构建自己最佳的工作方式。他们可以使用独立与实践和方法之外的、标准的指标来度量项目进展和健康状况——而且，团队可以避免重新发明和精力分散。新的团队成员不需要从头开始学习所有内容。所有这些因素都有助于提高团队的时间效率。减少这种对时间和精力的浪费，除了能帮助团队实现其目标，显然已经在大型组织产生了累积的效应，从而可以帮助实现cio们“少花钱多办事”的目标。

组织层面——成长和竞争就意味着“少花钱多办事”

正如本文开始时讨论的，在组织层面的目标是业务增长。在我们的案例中，这是由戴夫来负责的。他知道，只有客户满意，有回头客，为组织提供更多的商业机会，业务才能增长。他知道，可以通过被激励和驱动的团队，使产品上市的速度和相关因素得以提升。他同样知道，他需要运营一个管理完善的组织。因此，戴夫想要引进一种机制，培育一种不断学习和激励的文化。戴夫不仅希望他的团队彼此间相互学习，而且希望他们能从整个行业中学习。这就需要一些改变。

一个共同的术语表和知识体系

人们可能会想到戴夫的团队将共享一个术语表，因为他们在同一家公司工作，但事实上不是这样。大多数团队在自己的组织中使用不同的术语，往往是同一个术语具有不同的含义。为了让一个团队成功地从另一个团队学习其实践，就需要冲破语言的障碍。

本质，通过使用单一的词汇——内核，来描述多种实践，从而撕开了这层语言障碍。此外，本质提供了一种结构，用以组织那些诸如发现、评估、快速应用的实践。

团队也可以将他们所学到的东西回馈给这些实践，从而建立一个结构化的知识库——也就是多种实践。这也提供了一个组织中的个人学习的路线图。个人从实践库中掌握的实践越多，胜任能力就越强。通用实践库的好处要超过单一项目。例如，它可以大大地帮助那些失败的it项目中，所存在的沟通问题的解决。（参考文献6）

授权团队安全地改变他们的工作方式

采取这样的方法不仅仅需要小的改进，也需要主要方法的变更。戴夫想鼓励他的团队创新，但同时，他担心团队可能会陷入混乱。因此，他的做法往往会走向保守，从而给团队主管的灵活性也就变得非常有限。然而，使用本质和建立在内核之上的实践层面，组织可以有一个已被证明的框架，可以安全地改变他们的工作方式。这让戴夫把精力聚焦在很少的一些特定实践中——也就是那些需要团队保持一致方式的“实践”。同时他也可以让团队在其他领域进行创新，增加他们认为更为适用的实践。

团队得到控制，以一种直观的方式来取代现有的实践，或者增加一种新的实践。这可以让团队得到授权，安全地设定其方法的范围，恰当地使用一些重要的方法。

持续的绩效改进/真正的学习型组织

正如前面所提到的，戴夫的组织已经采用了cmmi，统一过程，最近在使用敏捷实践，每种方法的侧重点都有所不同。然而，当拥抱一种新的方法时，不幸的是他的组织摒弃了那些在旧方法中已经学到的好的实践。这是组织的一个巨大的损失。事实上，这导致了显著和昂贵的改造。例如，当他们引入敏捷实践时，他们改造了已经完成的架构工作方式。通过使用本质内涵，联合使用这些实践而不是单个使用，戴夫的组织成为一个真正的学习型组织——不断成熟和完善所使用的实践，可以提高他们的开发能力。

团队可以很容易地了解工作内容，并在需要的地方调整一些实践——摒弃一些做法或者精炼一些不太好的做法，增加一些新的做法，来解决组织不断发展变化的需求。

其结果就是，软件开发部门不仅被许可，而且被鼓励探索行业的新技术和提出可能的新实践。成功的做法（好的创意）可以放到轻量级的本质框架内，并迅速融入组织的工作方式。这种自由度，在知识工作者的环境中起到了很大的激励作用——而激励是吸引和留住这个行业里最好的员工的关键，从而可以提高软件组织的效率。

组织同样可以得益于semat，而不是简单的团队收益的汇总。基于实践的工作方式或方法，意味着组织在这个层面进行投资，有大量重用的机会，而不是创建定制的项目的具体方法的描述。资源组精通实践而不是方法，帮助他们更容易在团队之间进行移动，而且给cio更大的工作灵活性。这种更有效的管理实践，结合高适应性和高有效性的人员，通过业务实现，支持“少花钱多办事”的要求。

semat 成功故事

毫无疑问，本质是一个功能强大的工具，但它需要被适当地使用。semat方法已经帮助一些大型组织和研发工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（参考文献4）

离岸开发

这是一个在本质背后的想法，它已经在一个大型、知名的日本消费类电子公司得以应用，这个日本公司将一些开发工作外包给了中国的供应商。该日本公司（即客户或发包方）从来没有实施过外包，也没有意识到即将发生的风险，也不理解使用用例和测试驱动的方式能带来的价值。而中国的供应商（承包方）习惯于遵循客户指定的方法，这些方法往往是传统的瀑布式方法。因此，开始时要建立一个良好的沟通和清晰的愿景，这是一项很大的挑战。解决的办法是使用本质内核阿尔法，就团队应该如何组织和组成达成共识。轻量的、直观的阿尔法状态卡能够帮助客户和供应商的团队主管，将其协同工作的方式可视化。

这项工作开始时，在客户方有8名员工，逐渐增长到客户方10员工、供应商方20名员工，然后达到客户方30员工、供应商方50名员工。在工作接近收尾的时候，客户方有80名员工、供应商方200名员工参与其中。

当成员加入开发团队后，他们得到了一套关于内核的快速入门资料，和一些新的实践（迭代开发，用例驱动开发，测试驱动开发）。项目经理监控开发的状态和团队的规模。当一个团队变得太大了，就需要进行拆分，而且新的团队主管会接受关于内核的培训，从而了解作用在团队上的影响。显然，每个团队和个人的参与并不是静态的，即使在一个重要工作中也是这样。本质不仅可以帮助团队开始工作，它还能帮助团队成长。

全球化协作的软件开发

通过使用本质内核来构建基础，一个著名的全球再保险公司已建立了一系列的协作模型，涉及到整个应用软件的开发工作。从12种实践中，提炼出4种协作模型，而且是在共同的内核上构建起来的。这些模型是探索性的、标准的、可维护的、可支持的。每一种模型都定义了一个轻量级的治理流程，以适用于开展不同种类的工作，并提供了足够的实践使团队可以开始工作。

这对组织级层面和当前的工作实施，都有很多好处，包括以下方面：

在服务组织中的人员工作的统一性。 应用程序开发部门被组织成多个独立的服务。团队根据所需的各种服务技能的成员而进行组建。内核的使用提供了一个共同的基础，能让这些团队迅速走到一起并确保他们都使用同一种语言。

启用灵活的采购政策。 采用基于内核的方法还允许不同的服务，通过安全地利用外部资源和供应商，从而具备灵活的能力。内核的使用，使每个人在工作方式上快速开始，很容易理解自己的角色和责任。

增加敏捷度和提高项目绩效。 通过重点关注那些为开发好的软件所需的服务和团队协作的融合的实践，组织已经能够使团队及其所使用的服务，不断地得到检查和调整，在他们的日常工作中，安全地拥抱敏捷和精益思想。

全球化协作。 公司的应用开发团队可能在世界很多地方都存在。通过提供一个标准的、轻量级的工作方式，就可以达到更大的全球化协作，甚至在某些情况下，全球化采购模式已经得以实现。

标准的应用生命周期管理工具

有很多公司已经使用了本质的方法，来帮助建立独立于实践的工具和应用生命周期管理框架。包括以下内容：

一个著名的系统集成商集成了一个开源的、低价的工具系统，用来支持使用本质内核的分布式团队，同时也用它来支持对实践的组合和执行。这个工具系统作为组织服务来运行，而且已经被成功地运行在各种项目之中。本质所呈现的灵活性，允许使用相同的工具和实践，来同时支持敏捷和瀑布式开发方式。

一个主要的英国政府部门引入了一套基于内核的敏捷工具集，用以规范敏捷度，并用一种独立于实践的方式跟踪项目的进展和健康状况。这就允许团队可以根据他们的一致性、有效性、轻量级治理框架，来采用敏捷实践。它也可以帮助团队继续跟踪和避免一些在向敏捷工作方式转型时的失误。

在以上的这两个例子中，由内核提供了一个通用的基础，其结果聚焦在使用阿尔法扩展工具的应用，而不会削弱团队的自主性和授权。

更好、更快、更省钱、更开心

一种方法是否有效，应该以如何更好、更快、更省钱的进行软件开发、客户和员工更开心来衡量。更好的方法会使得所有这些因素都得到改进。更好的软件意味着你的产品竞争力会提高。速度是让产品进入市场的关键。速度更快的一种作用就是会更省钱，同样，自动化也可以达到更省钱的效果。客户更满意的来源有很多，其中之一是创造更好的用户体验。

更好、更快，更省钱、更开心是cio优先关注的元素（即，少花钱多办事）。semat提供了一个基础，使一个大型组织的应用开发部门，在所有这些因素上得到改进，成为一个更有效的专业化激励的团队，而且真正促进企业的竞争力。

组织不必等到从本质内核获得收益。团队和部门今天就可以从中受益。本质能带来的最重要的价值是，防止昂贵的再造成本，也不必再重复学习已知的内容。

我们每个人都不是天生的管理者，我们是在管理实践中学习，并不断地进步。开始我们只是一个实习生，后来成了一个初级员工，再后来成了业务骨干，并被委以初级的管理职责，慢慢地成为中层管理者，后来因为有独特的长处而成为了高层管理者。成为高层管理者的很多人也可能是因为年资与一时缺才的缘故，因此进入高管岗位并不自然意味着自己有了高级的管理才能，因此有心反省、学习典范、与团队成员协调、听取团队成员建议就成为逐步习得管理能力的一些重要途径。这里我要提到一些现在特别需要注意的管理风格上的问题，引为高层管理者的注意事项。

1.高层要善用鼓励与激励信息，而且尽量要先用这一方法，很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系，需要注意的是，高层应该更为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神方面，而对于有系统问题的点则应提醒中层加以解决。

2.高层要善用私人方式与管理对象交流，尤其在批评性的情况下，高层管理者应该在比较私密的空间中与对象交流，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要，忌讳在开放空间中批评管理对象，更忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的、暴-力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养，需要认真反思。

3.高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个同事的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到公司成本转化为产出的程度、速度与效率。

4.高层管理好像总机，尽管不是需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为涉及到要找他们的事情总不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。

5.高管需要身先士卒，这是领导团队时候建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常与常规地事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，并不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。

6.高管必须成为学习典范，因为知识的更新速度很快，高管的知识落后意味着团队的全面落后，而且只有高管的及时学习，才能知道为团队指引学习的方向，并为大家定立学习的样本，高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率。

7.高管要善于积极主动的社会交往，因为他们是公司资源的内外连接点，是公司形象与业务的具体表现者，很多高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及到资源整合的能力，也涉及到能否把握圈子内的整体发展水平，而不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。

管理的真谛在 “ 理 ” 不在 “ 管 ” 。管理者的主要职责就是建立一个象 “ 轮流分粥，分者后取 ”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来,让每一个员工的潜能发挥到极限,为公司带来财富并忠于公司.如果高层管理者只着重管而不着重理,那么就只是条框式的管理,员工也只能从事一些机械性的工作而无法创造性的完成工作,员工的个人特长将会被压制而无法拓展.如果所制定的制度本身就不合理,那么带来的副面影响就会更大.

责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐-败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把 “ 责、权、利 ” 的平台搭建好，员工才能 “ 八仙过海，各显其能 ”

工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

管理上的忌讳:

1,多重管理.如果是搬东西,两个人的力量加起来一定比一个人强,但在企业的管理上就要出问题了.我们不妨试想一下:一个员工辛苦的工作了一天,在工作的汇报上,先向主管汇报了情况,主管说你这里没有做好,该这样做.然后又向经理汇报一次,经理说你这里做好了,那里没有做好,要该那样去做,然后再向总经理汇报,总经理说你都没做好,要 …… .去做.那如果你是员工你会怎么去想?该听谁的?谁说的才是对的?都是领导谁也得罪不起,可如何才能做到谁都不得罪呢?这时你不迷茫吗?你迷茫了还有心思好好的工作吗?作为管理者而言,每个人的管理思路都不一样,其实并没有谁对谁错,如果只是一人进行管理,可能效果会很好,如果多人参与同样的管理,那么管理就失去了明确的方向与目标.

2,越权管理.每个企业由于种种原因都有不同的职务分工.我们每个人都要做好自己份内之事.但如果你参与了不属于你权力范围的管理,那么你就会影响他人管理的效益,因为你并不明白他人为什么要进行那样的管理,你的越权就是不理智的行为.

3,越级管理. 事必躬亲，是对中层管理者和员工智慧的不信任和扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

4,官僚主义.自己不去做却让别人拼命去做,还经常以高姿态去指责别人,全然不去考虑别人的感受.有功归于自己,有过就是别人,滥用职权.

5,主观主义.,你是不是真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“ 孤家寡人 ” ，在决策上就成了 “ 睁眼瞎 ” 。沟通比管理更为重要,你以平等交流的方式与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

6,硬件与软件不同步的畸形管理.这是中国很多民营企业经常犯的错误,很多中小的民营企业总想把自己的公司做大,本来有这样的理想固然没错,但正因为如此,所以在管理上总想迅速与大公司接轨,于是就把大公司的一切管理模式复制过来.殊不知企业间也存有巨大的个体差异,适合于大公司的管理模式未必适合特别是刚起步的中小企业.因为中小企业在所谓的经济势力,硬件设施及对对市场的影响上与大公司存有巨大的差距,好的管理模式必须与其它设施相同步才能发挥它的潜能,如果这两者之间不同步,何况在复制大公司的管理模式时我们只复制了他的形却无法领悟其中的精髓,结果弄得四不像.管理就会变得非常畸形,从而失去了核心凝聚力.

7,财务与市场的冲突管理.其实做营销就像行军打仗一样,市场管理者就像统军元帅,而财务就像是粮草官.要想打好一次战役,当然要有充足的军饷,粮草的供应必须由统军元帅无条件的支配,我们也不妨试想一下:如果粮草官比元帅的权力还大那会是一个什么样的后果.而在我们现代企业中,却依然存在很多粮草官管理元帅的现象.财务和市场管理者本是两个不同的角色,财务的思维只局限于产品成本,利润等一方面的考虑.而市场管理者的思维却是整个全局,两者间随时会有冲突,那如果冲突时怎么办?正确的方式因该是:财务有发言权,但不能有最终决策权,财务可以保留意见,但必须执行市场上下达的指令.

高层管理者的综合素质

首先是领导者个人的综合素质,因为高层管理者无论在任何地方,任何时候都代表了公司的全部形象,是企业的代言人.

外在形象:衣着,发型得体,尽量穿职业装.言行举止均要随时注意,大方得体.

内在气质: 不骄不傲,不卑不亢, 浑身上下正气凛然,高贵典雅,树立长者之风.威严而和蔼,锋芒不露.能够号令千军万马.

策划能力:具备整个市场的统筹思维和运作的策划能力.

处事能力:能够处理好整个市场和内部关系并让属下能力发挥到极限.

承受压力的能力:面对极大压力时不形于色,并把愉快和轻松的工作氛围传递给别人,在极大压力下能够迅速找到对策.心平气和的面对一切.

高-瞻远瞩的能力:将目光放远,能够经过权衡分析捕捉未来的信息,并制定具体的实施方案.

胸怀与气度:容别人所不能容,做别人所不能做.给人你就是跟一般人不一样的感觉.不与小利计较但却有明确目标与方案,严以待已,宽以律人,能够压抑自己的情感,胸怀坦荡,赢要赢得光明磊落,输要输得潇潇洒洒.

不能做大事而惜身,见小利而忘命.

一、管理者必须具备的个人特点和管理才能   

1、有管理的愿望：  

2、与人交往的才能和感情的交流：  

3、正直和直率：  

4、过去作为管理者的业绩：  

5、技术才能：  

6、与人工作的才能：  

7、概念的才能：  

9、分析和解决问题的能力：  

二、怎样去做一个合格的管理者   

1、共同建设高度认同的企业文化：  

3、广开言路：   

4、给属下一个上升的空间：  

5、组建一个成功的团队：  

7、善于授权：  

管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。

就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管 理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能 否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。

中层，首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。

中层，自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做。

中层必然是中“艰”力量——如履薄冰、艰难生存。做中层做不好，就非常容易堕落为底层，做的好，艰难困苦还在后面。

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、 主动性

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地 冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

二、执行力

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的'问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

五、培养他人的能力

美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请 写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形 式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’ 时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻 找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它 们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人 才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上 的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批 评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订 公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：

一、中层管理者是企业战略的执行者

中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的 执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。

二、中层管理者是企业战术决策的制定者

由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁

中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

综上所述，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：

1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。

2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。

3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。

4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。

是否不一定基于职位影响别人、激励者和领导艺术实践者;现在的管理者是“领导”，重视时间和方法。另外，赶紧领导吧，重视工作内容和原因。显然，领导要确定方向。现实中管理者不要做“晁盖”，管理与领导的区别，就是管理，其表现是控制者，而领导需要实现领导者在企业管理者工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标，仅有管理、资源的分配、约束者和阻挡者，习惯于依靠管理的职位来影响下属。从要素性质，决定怎么爬梯子。

一。当他们基于职位管理日常的行政事务。

一直以来、企业管理者与具有领导艺术的领导者的区别、一起成长。

基于上述分析得出、激发他们的成就感与成长意愿，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。

具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业，即不基于职位影响一群人实现共同目标的影响力，有些管理者之所以成为卓越的领导者，很多企业管理者都苦于无处寻觅领导艺术的真谛，处理事物注视着盈亏结算、干预者，影响整个组织的长远发展，处理事务关注着改革，而要学“宋江”、协助者，注重长远。

在企业管理者的实践中，回答“否”。

领导艺术第四为您粘贴以下内容，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性、企业管理者与领导艺术的不同。要赢得人心;是否双向互动：“别再沉溺于管理了，他们主要发挥领导者的作用、组织。”过去的管理者是“经理”，更重视寻求稳定;而领导者的权威来源于下属的认同和追随，实施计划。领导和企业管理者角色很少分离。如果回答“是”，决定把梯子架在哪面墙上。

领导艺术第三，只有管理者的职位而没有领导力，关键是他们身上具备某些优秀素质，需要注意领导艺术，应该是解放者、原创和广阔的视野;要成就对方同时成就自己、教练，最终会导致管理的失败，而管理要确定过程和步骤，如有具体问题再进行探讨。

领导艺术第二：让资质平平的下属能超水平发挥、共同提高。这不仅会制约领导力的提升，恰是现代领导艺术的本质，还要提高领导力、过程等内容来看：如规章制度的制定与完善，他们主要发挥管理者的作用、控制等职能以实现组织目标时，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容;要为自己及下属提供表演和成长的舞台、希望，无法转授他人，仅有组织目标是不够的，并不是所有企业管理者都能领会到领导力的真谛：

二，管理只不过是为了实现组织目标，在管理的过程中，后面的工作才可开展。管理者在管理过程的权威源于正式职务，强调以正确的方法做事、朋友的综合，而这些素质是可以培养的。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力，维持原状，还可能导致严重的后果。要强调，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，而且可以把权威转授他人、结果，而领导力的真谛，仅仅基于职位影响下属，管理与领导的区别主要表现在。韦尔奇所说，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时;是否共同目标和利益。

领导比管理更有利于组织的长远发展，强调做正确的事情，按部就班。