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企业如何成本控制论文范文（12篇）篇一
企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。目前，对于大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。
佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”
那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析。
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析。
行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析。
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
1.减少目标不明确的项目和任务。
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务。
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理。
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制sop手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4.成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇二
企业成本决定着企业的市场竞争能力，关系到企业市场地位。成本控制是谋求利润最大化的手段之一。在实施低成本战略的企业中，成本控制更关系企业的生死存亡。
如果一个企业忽视了对企业成本的控制，产品的成本可能较高，为了弥补过高的成本耗费，势必要提高产品的售价，较高的售价会影响到企业的销售业绩。不佳的业绩，就影响到企业生存的根基。为此，必须将成本处于可控状态。
（二）成本控制是增强企业竞争力之手段。
企业都面对着错综复杂的经营环境，要提高市场竞争力，外部环境因素往往无法直接控制。可行之处从内部环境因素入手，优化工艺，调整流程，降低不良耗费，适度缩减费用支出，努力提高效率，取消无效的工作时间，充分挖掘内部潜力，用低成本的产品参与市场竞争，增强竞争能力。同时，较低的成本可形成行业进入壁垒，可有效地抵御竞争对手的进攻。
产品售价、成本决定着企业盈利水平。在成本一定的情况下，提高售价，或在售价不变的情况下，控制降低成本，都可以增加企业的盈利。然而，在科技创新不高、产品差异化不明显的情况下，市场中存在着许多同质或类似性能的产品。提高售价会导致客户流失，业绩下降等。为此，要增加企业盈利，需要在成本控制方面下功夫。
（一）成本目标原则。
凡事预则立，不预则废。科学地开展成本费用预算工作，设定、分解、细化成本控制目标，才有据可依，有章可循。
（二）因时因地原则。
成本控制要考虑到产品生产周期，要结合不同的产品特点、部门岗位特点，有针对性地制定成本控制措施。其次，当环境或假定条件发生了重大变化时，有必要对出现的问题进行分析，对措施进行修正，或调整目标值。
（三）领导推进、全员参加、全方位联动原则。
成本控制涉及到各部门、各班组、各工作环节，面广量大，必须要有企业管理层的支持，领导的有力推进，全员参与，全过程控制，才能确保成本控制措施的有效执行。有效执行，才能检验控制措施的科学性、合理性。
（四）坚持经济可行原则。
实施成本控制，必定会产生新的耗费。不能为成本控制而控制，必须将预期降少的成本是否能弥补新发生耗费进行评估分析。这就要求企业制定成本控制措施，对如何优化执行方案，减少执行控制成本进行考虑。
（一）成本控制意识水平较低，缺乏协同机制。
在部分员工中，有这样一种观念：企业成本控制是领导的事，是财务的事，与我无关。殊不知，成本控制需要各部门各环节共同努力。领导是成本控制的总策划，财务部门负责核算与监督，采购部门负责采购质优价廉的材料，生产部门负责减少残次品、提高生产效率，仓储部门负责库存的安全完整、防范霉变腐烂……可见，在成本控制的过程中，需要人人负责，协同工作。
（二）对成本因素分析不足，造成成本乱削减，片面追求低成本。
提及成本控制，往往就认为是削减成本，缩减产品料工费的支出，而材料、费用是必须的，只能在人工成本方面做文章，这样势必影响工人的情绪，导致残次品率的提高。忽视了对加班原因的分析，是生产计划安排不恰当还是物料供应的延误所致？其次，忽略了对产品工艺改良、生产设备场所布置等考虑。
（三）成本控制的制度不完善，控制执行力有待加强。
通常在成本核算后，对影响成本因素进行差异分析，并在企业经营会议上进行讨论改善。然而，对差异原因的改善对策方面，不能有效执行。在经营状况恶化时，还有所重视；在经营状况良好时，则将成本控制抛在一边，导致成本分析、控制改善流于形式，缺少制度保障。
（四）成本控制管理滞后，缺乏前瞻性、战略性。
企业成本控制主要还处于事后控制，在实行成本预算管理的企业中，通常是年初根据全年预算的材料单价、加工费用，确定本年度所生产的产品成本目标。忽视了对成本目标进行战略考虑，忽视了在既定的目标下，再确定材料单价、加工费水平。其次，在固定设备投入时，对未来市场预测能力不足，导致设备利用率较低，产品的固定成本较高。
（五）对外部环境因素重视不够，应对能力不足近年来，原材料上涨、人民币升值、汇率波动、税收政策变动等，缺乏应对措施，阻碍了企业的成本控制工作。
（一）强化全员成本意识，构建协同机制。
成本的高低影响着销售业绩，影响着企业盈利，企业盈利影响着员工的薪酬水平。企业可通过内网、教育培训、企业文化等形式，让这意识耕植于员工心中，形成成本控制是大家共同的责任，不是某部门、某个人的事情。
（二）充分认识成本要素、引入价值链管理。
企业成本控制不只涉及产品制造成本，即材料、人工、费用三方面。应引入价值链管理观念，包括在产品设计、采购、试产、量产、存储、销售、售后服务等环节实施全面成本控制。在设计阶段，要考虑到工艺的优化、流程的简便。在采购方面，选择价廉物美的供应商。对于进口部件采购，可考虑国产化。在生产方面，力求降低不良耗用，合理布局生产现场，减少物料的拿取移动时间。在销售环节，降低存储运送的损耗，减少销售费用等等。
（三）健全完善控制制度，提高执行力。
完善成本控制制度，特别是奖惩激励制度。可以举办每月费用节约改善会议、生产工艺改良比赛等，积极鼓励员工献计献策，促使自觉自主执行。夯实成本核算的基础性工作，强化成本数据采集、分析能力，落实控制责任，将成本控制目标分解到部门，具体到个人。
（四）树立成本控制战略意识，提升竞争力。
在开展成本控制工作中，不仅要做好成本控制的事后分析，更要做好成本控制的事前谋划。制定的成本控制目标，不仅要考虑本年度的成本控制目标，还要考虑未来年度的成本控制目标，要结合行业内优秀企业进行比较分析。制定目标要遵循smart原则。形成成本形势，增加企业竞争力。
（五）加强对外部环境重视，采取应对策略。
对价格波动比较大的原材料，可以采取期权、期货等金融工具对应；对人民币升值、汇率波动等，可以采取在签定国际购销合同中锁定某一汇率，或提前或推迟付款。对税收法律环境因素，可通过研发创新，享受在企业所得税方面的优惠政策。
成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企业在生产经营过程中，不断摸索总结，采取适合企业自身发展需求的成本控制措施，达到企业成本控制效果，实现企业经营目标。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇三
控制成本的水平很大程度上反映了物流企业的整体经营与管理能力，也是一个物流企业是否具有发展潜能的重要体现。对物流行业成本的控制及管理方法的研究也就尤为重要。本文主要以新邦物流为例讲述物流行业出现的基本问题，并提出相应的解决方法。
信息技术高速发展的今天，物流行业以其特有的服务、产品及规模影响着人们的生活，且其地位不断上升，因而逐渐引起了人们的重视。在中国，物流行业虽然在飞速发展，但相对于国外仍处于初级阶段，为了赶超国外使物流行业得到更大的提升，控制成本就变得尤为重要。本文通过对新邦物流的成本控制方面出现的问题进行分析，进而找到控制物流成本的有效方法。
（一）物流行业中成本的构成。我国物流企业的成本主要是由包装成本、运输成本、物流信息成本、仓储成本、加工成本、装卸成本、配送成本、加工成本和增值服务成本等组成。
（二）物流行业成本的特点。
（1）成本构成多样化及其管理的繁杂性。物流行业的成本组成多样化，从涵盖面来说包含：材料费、人工费、设备的购置费及维修费、管理费、税金等；从其涉及的工作项目来说：物流成本来源于设备或厂房的构建或购置、仓储、运输等环节。复杂性的成本管理是由多样化的成本构成决定的，成本管理和控制活动贯穿于整个物流管理的过程，涉及很多费用项目。
（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多种多样，也是可以量化并计算的，虽然某些成本无法直接看出来或计算出来，但是可以运用某些方法将它们量化出来，再根据这些量化的数据来计算相应的成本。这便为物流的成本核算和控制提供了依据。
（一）新邦物流有限公司简介。新邦物流有限公司（以下简称新邦物流）成立于2003年6月18日，现已成为国家5a级的大型物流企业。新邦物流拥有10家全资子公司，员工约7900人，405家营业网点，运输车辆650多台，仓库加可用场地约12万平方米，每天货运重量4500余吨，具有各类物流设备400多套。在国内该公司网络覆盖二线及以上城市25个、三级以上城市725个，并与国内外30多万家企业建立良好的联盟合作关系。
（1）控制成本的意识比较薄弱。一般情况下，第三方物流企业以签约的方式，许诺在一定时期内为客户提供专门的、综合的物流服务，把成本控制看得尤为的重要。然而新邦物流对成本控制的意识比较薄弱，未将成本控制纳入公司的发展战略之中。
（2）整体水平比较弱且缺乏规模效应。由于进入物流行业的门槛低，科技含量低，监管控制懒散，新邦也出现了这种情况，整体散、差、较弱的主体格局制约着自生的发展与竞争力，缺乏规模效应，仅依靠自身的积累存在于市场，造成了先进的物流体系还没有真正引入和使用，因而，不能有效地降低成本。
（3）成本的核算与控制制度不合理。新邦物流的成本是根据企业高层管理者对物流成本的理解和认识来控制的，而最接近成本的是基层员工，各项成本的支出基本都要经过基层员工之手，所以他们更了解各项成本的耗费情况。但新邦物流的成本控制根据高层的理解判断，忽视了基层员工的意见，从而使物流成本的计算不准确，控制方向有偏差。最终导致在成本控制方面投入大量的人力物力却达不到降低成本的作用，长此以往，则不利于企业的长期生存与发展。
（4）网络设备落后且信息化水平较低。近年来，我国信息化水平不断提高，使得世界范围内的市场竞争更为激烈，促进了全球经济一体化的发展，严重冲击了传统物流企业的运作模式。信息技术和网络设备的建设增加了第三方物流企业的信息处理速度。但是，在新邦物流中普遍存在着信息技术、网络技术水平和应用程度都不高等问题，这就使得高的科技信息水平在企业中得不到充分的利用，信息流不通畅，及成本居高不下。
（5）没有与其他物流公司建立合作关系。新邦物流在全国拥有405家营业网点，是我国物流行业覆盖面积较广的一家物流公司。但仍然有很多地方没有到达。由于新邦不愿意与其他物流行业分享销售额，没有与它们拥有良好的长期联盟合作关系，使得自身物流成本的居高不下。
（1）加强控制成本的意识。新邦物流应新设一个成本控制部门，并将各个网点的成本归集到这个部门核算，每个月末核算出各项成本的平均耗费情况，让明显高于平均水平的网点在下阶段控制这项费用的支出。知道公司近段时间什么费用花费较高，就想办法控制这种费用的花费，能对症下药并对公司的成本费用耗费情况有个全局的了解。
(2)加强成本的整体控制和规模效应。新邦应加强各个网点成本的控制，将粗放型的经营管理模式向集约型转变，将成本控制作为企业的一个大的发展方向，再向下传递，细分到网点，让网点都有一个总的目标和大的发展方向。并将成本控制列入到员工的绩效考核中去，使得员工重视并积极参与到成本控制中去，最总引起整个企业成本的大幅度降低。
（3）完善成本的核算与控制制度。新邦的高层领导者应该根据网点的部门人员对成本控制的想法来制定总的控制成本的方法，因为底层人员最接近公司的各项交易事项，清楚各项具体成本的发生，对控制成本有更深入的了解。所以高层管理人员应该根据底层人员的意见制定总的成本核算目标，并向下传达，这样底层员工容易接受并能更好的实施。
（4）开发适合自身发展的软件。虽然随着科技的不断发展，市场上拥有各种有关物流行业的软件，但针对性很差。每个公司的具体情况不一样，所以企业应该开发适合自身发展需要的软件，这种软件既有利于公司信息的保密性，又能更好地记录核算公司的各个模块的数据，能提高信息的处理速度及处理水平。
（5）加大与第三方小型物流企业的合作。在中国新邦物流算得上规模比较大的物流公司，但是依然有些偏远的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有线路，有时为了某条线路能到达，自行建一条路线，但有些地方的运输量很低，这样会使得这条线路的成本大大增大，甚至高于收入。领导阶层应增加政策与一些小型的物流公司或快递公司合作，这些小型公司拥有新邦到达不了的线路，并且这些线路它们已经成熟，可以与这些小型公司签订长期合作合同，将这些路线都包给它们并协商出最优的价格，这样不仅挣得销售业绩还大大的降低了成本。
我国物流企业发展起步相对于发达国家来说较晚，虽然在国内得到迅速的发展，但与他们相比还存在相当大的差距，物流成本高，管理水平较低等问题突出，以新邦物流为例讲述物流行业出现的基本问题：缺乏成本控制意识；整体水平比较弱，缺乏规模效应；成本的核算与控制制度不合理；网络设备落后、信息化水平较低；没有与其他物流公司建立良好的联盟合作关系。通过分析，找出第三方物流企业控制成本的解决方法：新设成本控制部门；加强各网点成本控制；完善控制制度；开发适合自身的软件；建立物流企业的信息化及建立物流的战略性联盟。只有不断加强物流行业成本的管控，提高行业的服务质量，才能增加整个第三方物流行业的核心竞争力，使得我国物流行业得到更好、更快、更长远的的发展。最终迈向世界与国外发达国家的物流水平相抗衡。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇四
通过企业内部的成本控制，能够实现从组织方案的设计、实施、及售后维修等各个环节都采取一定的措施，争取把成本降到最低。基于此，企业可以凭借其成本低的优势在激烈的市场环境中处于有利的地位，能够促进企业发展的良性循环。总而言之，能够控制好企业的生产成本也就能够使企业获得更大的竞争活力，进而促使企业获得更大的利润。除此以外，企业的成本管理以顾客为中心，其目的在于为顾客提供更多、更好的实用功能和效益，从而为顾客创造出更大的价值。这在某种程度上为企业获得良好的声誉奠定了基础，间接地推动了企业的发展和进步。
2．1施工企业成本管理意识不强。
总体来看，施工企业项目管理部门拥有明确的分工，职责规划方面也比较完善，但成本管理的意识不强。不少技术人员只关注自身所承担的那部分责任和工作效益，为了保证项目的质量不惜花费大量的成本。与此同时，企业在进行统一管理的时候，各部门之间工作配合不够协调，相互之间推卸责任，没有形成统一的成本控制意识。除此以外，施工企业管理人员的成本管理意识也比较薄弱，对成本的控制没有建立起统一的规范和标准，对成本管理工作表现出比较松懈的态度，从而极大地影响了项目成本管理的效率。
2．2工作人员的综合素质不高。
新形势下，随着国内建筑项目的不断开放，只有具备专业的知识和较高的综合素质的人才方能适应竞争激烈的市场环境对人才的需要。因此，拥有一支专业化的项目管理建设人才对于项目成本的管理与控制极其重要。然而，针对目前我国施工企业项目管理的现状可以发现，企业中的工作人员，尤其是老员工虽然拥有丰富的管理经验，但因缺乏专业知识的支撑导致对成本控制方面也表现出了极大的不足。加之企业在进行项目管理的时候没有对责任进行明确的规划，许多员工因此对工作产生了懈怠情绪，不能在成本控制上表现出自律，责任心不强。
2．3建筑材料浪费现象严重。
对项目成本进行控制最直接且有效的方式就是加强对建筑材料成本的控制，避免产生严重的浪费。然而，在部分项目实施的过程中，部分材料因不符合规范和要求，遭受闲置，出现了材料浪费严重的现象，有时还出现材料被盗的问题，造成一些昂贵材料的流失。除此以外，在施工的过程中，部分人员为了赶时间但又要保证项目的质量，往往忽视了对施工设备的保护，从而导致了部分的资金损失。出现以上这些问题，在很大程度上都是由于企业管理部门的管理力度不够造成的，往往问题出现之后难以追求相关的责任。
2．4成本管理机制不够健全。
建立完善的成本管理制度是进行项目成本管理与控制的基础。由于建筑项目施工企业没有建立起健全的成本管理机制，使得项目管理人员对自身的职责不够明确，各单位与部门之间的工作也不够协调，工作人员对成本控制管理工作缺乏热情，导致项目管理工作效率不高，对后续工作顺利的开展与进行具有一定的阻碍。
3．1转变思想，树立现代成本控制理念。
现代成本理念是对传统企业管理理念和方法的改革的基础上提出的一种新型的经营观念和成本经营模式。现代成本控制理念强调:第一，摆脱仅通过提高工程造价的方式来提升企业的经济效益，而着眼于对企业内部的挖掘与改造来降低成本。第二，在成本的结算时间上有时候核算改为事前预算和控制；第三，在管理上全面贯彻“节俭收益，超支受罚”的原则；第四，在考核方式上，首先明确职责，然后采取既考核人员又考核与成本密切相关的工作成效的双重考核机制。通过以上现代成本控制理念的贯彻和使用，定会使建筑施工企业的成本控制产生良好的效果。
3．2优化施工方案，加强各个阶段的成本控制。
施工方案是进行项目施工建设的主要依据，通过优化施工方案，确立合理的施工计划能够为施工企业的成本控制打下良好的基础。因此，在进行施工方案的策划过程中，要全面加强各个阶段的成本控制。首先，在设计工作中要加强成本控制，即施工企业要依据项目的特点，组成专业的小组人员，对项目的整个过程进行设计和策划，要全面考虑各类因素的影响。其次，工作人员要依据设计方案制定合理的施工计划。例如，工作人员应该详细列出整个施工项目的内容，对总体工程进行垂直或者横向的细化分解，确立人员、材料和机械的配备等工作。第三，在施工阶段控制成本。受到传统管理模式的影响，施工企业的项目成本核算部门一般不在项目部，并且也很少有人关心成本核算的问题。随着企业项目管理的科学化，项目成本的管理也逐渐受到重视。在施工阶段进行成本控制的方法主要有三种:制度控制、定额控制、合同控制。这三种方法各具特色，分别从不同的角度对施工阶段的成本进行相应的控制，能够发挥各自的优势。
3．3明确职责，建立起规范的成本管理机制。
企业在进行项目成本的管理与控制过程中，要明确每位工作人员的职责，建立起规范的成本管理机制。具体来说，企业在确定项目工程之后，可以立马任命一名项目管理经理，并由项目经理组建一支专业化的项目管理团队。项目经理作为整个项目的直接责任人，其有权对团队中的成员进行明确的分工，同时能够对他们的行为和表现进行一定的约束和指导，制定适宜的奖励和惩罚措施，形成一套明确且规范的成本管理系统，实现预期的目标。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇五
建筑产业作为我国目前的支柱性产业，其发展的情况关乎我国经济发展的走向。只有做好建筑企业在进行建筑施工过程中的成本控制工作，才能有效的提升企业利益，促进企业发展，保证我国经济的飞速增长。会计工作作为建筑企业成本控制的核心，其核算的有效性将直接影响建筑施工成本的预算。在会计信息化环境下对建筑企业成本进行有效的控制，才能帮助建筑企业优革新产业结构、优化相关资源配置、降低建筑工程的实际成本，促进建筑企业的发展。
随着计算机信息化技术的不断发展，其应用领域逐步拓宽。传统的会计核算工作存在较多的漏洞，已经无法满足企事业单位的要求，通过信息化技术对会计系统的革新，会计信息化技术也逐步胜任高速的社会经济发展需求，极大的提升企业会计核算效率与准确度，实现企业高速发展的目标。
(一)全面、多层次会计信息化。
会计信息化技术的本质是将会计技术与计算机信息技术相互融合形成的一项新的技术，其融合过程较为缓慢，不可能一蹴而就。因此，会计信息化是分阶段的进行发展，实现全面的将会计技术与计算机信息技术融合。由此我们可以发现，会计信息化具有全面与层次化发展的特点，在不同的时期，会计信息化的具体表现也存在着不同。
(二)会计信息化对企业发展的参与。
会计信息化不仅仅是财务部门需要进行核算的人员单独参与的工作，其核算数据、有效凭证等都需要企业各个部门进行提供，才能对企业的会计信息化体系完善起到积极的作用，加快企业的发展步伐。
(三)会计信息化发展进程较快。
会计信息化技术的发展，与计算机信息化技术的发展休戚相关。计算机信息化技术的发展，将会极大的推动会计信息化技术的发展进程。因为会计信息化技术主要信息处理的平台还是计算机系统，只要计算机信息化技术在发展，会计信息化技术的发展就不会止步。
建筑施工工程是一项周期性较长的工作，其成本控制的有效性将对建筑企业的资金周转与经济决策起到重要影响。但由于建筑企业管理工作与自身结构的不完善，导致会计信息化技术对于成本的控制工作进展不够理想，对企业的发展与进步形成了阻碍，下面主要谈谈在会计信息化环境下建筑企业成本控制中存在的问题。
(一)建筑企业结构复杂。
在我国建筑企业内部，存在较多的职能部门，其部门内部有一定的下辖管理机构，存在资金链较长的情况，不便于财务会计部门进行核算与管理。企业的智能部门越多，资金链越长，直接的增加了建筑企业成本控制工作的难度。
(二)资金利用率低下。
在建筑企业中，对于资金的有效利用程度过低，导致建筑企业中仍存在高预算的情况。对于预算资金的利用，往往缺乏有效的管理，导致大量的资金没有用在关键的问题上，降低了资金的有效利用程度。同时，在建筑企业中，间接费用方面的支出过高，诸如差旅费、招待费等等。
(三)相关监督管理机制不完善。
建筑企业中，对于资金的有效利用程度，更多的是依靠相关的监督管理机制进行宏观控制与设立专门的监督管理部门进行实际监察，才能充分保证资金流动的安全性与有效性。但是在我国目前的建筑企业中，对于会计信息以及资金的利用缺乏相应的监督管理机制，也没用专门的部门发挥监察职能，导致建筑企业成本的控制不足。
目前我国大部分建筑企业中，都忽视了企业成本控制的作用。在这样的宏观背景下，财务会计人员也很难重视好建筑企业的成本控制工作，致使大量的资金浪费，不利于企业的发展与进步。
(五)财务会计人员专业素质不够。
我国建筑行业的发展是尤为迅速的，但是相关会计人员的专业素质平均水平却在下降。现阶段建筑企业中的财务会计人员，往往无法适应会计信息化技术的运用，降低了会计从业人员的工作效率，也无法有效的对建筑企业成本进行有效的核算与控制，影响了企业的发展。
(六)对国家宏观政策的了解不够。
建筑工程施工是一项周期性较长的工作，因此，国家宏观的政策走向将会极大的影响建筑企业成本的控制。建筑企业往往没有充分的了解国家宏观政策的走向、当前经济的发展趋势，导致了建筑企业成本的增加，降低了企业的实际效益。
(一)优化企业内部结构。
对企业的内部结构进行优化，合并相关职能重合的部门，避免资金链较长情况的出现，充分利用信息化技术对会计工作进行优化，建立完善的资金审核机构，提升财务会计部门通过信息化手段对建筑企业的成本进行有效控制。
(二)降低间接费用支出。
间接费用支出在实际建筑施工成本中一般占据了10%左右的份额，切实的控制好间接费用的支出是建筑企业财务会计部门需要切实做好的工作。通过会计信息化技术的支持，可以使财务会计人员较为准确的收集到相关工作实际需要的成本，降低不必要的预算金额，在保证工程开展的前提下，缩减间接费用的支出，能够在会计信息化环境下有效的对建筑企业成本进行控制。
(三)完善监督管理制度。
作为会计信息化环境下对建筑企业资金利用效率宏观的管理制度，需要专门的监管部门对实际项目的支出与资金的实际利用情况进行有效监督，避免不必要的开支降低资金的有效利用率。
对企业成本控制工作的重视需要从管理层开始，逐步的影响下级职能部门，只有充分的认识建筑企业成本控制的重要性，才能保证在会计信息化环境下对建筑企业成本的有效控制程度，提升企业的实际经济效益。
(五)提升相关财务会计人员专业素质。
通过定期开展专业知识与操作的培训，保证建筑企业财务会计人员能够适应现阶段的会计信息化要求，提升财务会计核算效率与质量，才能有效做好成本控制工作。
(六)充分了解国家宏观政策。
国家宏观政策的走向将直接对建筑施工过程中的原材料成本、检测费用等产生影响。只有财务会计人员通过信息化技术充分的了解我国政策的宏观走向、经济的走势，在正确的时间进行原材料的采购以及相关检测工作的开展，才能切实做好建筑企业成本控制工作。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇六
：新形势下施工企业认真贯彻落实“十三五”规划“节能减排，提质增效”战略指标的同时，还要应对“营改增”、市场竞争日益激烈、新开工项目持续减少、劳动成本大量增长等困难。施工企业要克服种种困难，摆脱产高利低的现状，最主要的方法是加强成本控制、创新管理方式，通过成本控制实现企业提质增效。因此，如何优化成本控制是施工企业应深入研究的重要课题。
：施工企业；成本管理；现状；强化措施。
当前，施工企业面临越来越多元化的市场经济形势，成本管理也日渐多元化，部分施工企业原有的粗放式管理已经逐渐与现代化管理脱节。一方面，面对劳动力价格一路高涨、产品价格逐渐由市场决定、市场竞争激烈、管理成本增加、企业薄利经营的新形势，即使是中建、中铁这样的行业巨头都认为其成本控制工作与其他行业或者先进单位相比仍存在很大差距，并纷纷采取措施加强企业成本控制和企业管理。另一方面，新形势也为施工企业带来改革红利释放、基础设施领域加大投资的机遇，施工企业面临新机遇，所有市场主体都站在同一“起跑线”上。基于此，只有不断强化企业内部管控，增强企业的管理实力，才能在这场“竞赛”中赢得胜利。
施工企业通常采用粗放式管理，成本控制相对松散，缺乏完整的规划，甚至出现施工部门不管成本，预算管理部门不管施工等现象，导致具体实施流程与预算规划相差甚远，工程结束后成本大大超出预算结果，企业成本亏算严重。部分企业领导对成本管控的重视程度不高，单纯认为费用管理是财务、会计部门的职责，放任其他部门对费用管理或成本控制工作不闻不问，导致财务部门编制的预算缺乏实际数据依据，一味“纸上谈兵”，脱离实际。企业整体的费用管理缺乏有效衔接和联系，业务部门具体执行预算过程中缺乏指导和监督，预算管理只能流于形式。松散的氛围助长财务人员以公肥私、中饱私囊、恶意漏账、坏账、虚报账务等风气。由于企业成本控制环环相扣，贯穿于施工企业经营管理全过程，因此单个环节的错误或者疏漏将会影响整体管理效果。
2.2施工环节的成本控制流于形式。
随着市场经济发展，施工企业在运营过程中逐渐认识到传统粗放式管理的弊端，例如部分施工企业的费用预算和规划通常都是大概框架，缺乏详细的实行步骤和流程。部分企业招标环节会出现为了提高企业竞争力而以高于企业预算成本的价格竞标，在施工环节为了提升施工速度和质量，只顾施工预算成本，导致工程结束后所得实际成本消耗远远大于预计结果。施工企业“营改增”自2016年5月1日施行以来，施工企业在短期内已尝到了“营改增”的甜头，收获了改革红利，企业利润有所提升；但是随着实践时间逐渐增加，施工企业费用管理中的问题逐渐暴露出来，例如部分企业在取得发票时仍未完全考虑增值税抵扣因素、企业人工成本无法扣除等。在社会分工日益细化、成本管理日益多元化的新形势下，结合“营改增”政策不断深化，直接影响施工企业成本控制，严重的甚至导致企业面临亏损局面，企业经营遭遇重大危机。
2.3成本控制状态疲软，现行成本控制办法与企业实际情况存在差异。
施工企业成本控制工作并非毫无进展，部分发展势态良好、管理方法得当的施工企业，成本控制工作在近年来已经逐步取得显著成果，有效提升企业效益。但是施工企业作为中国经济的支柱企业，拥有庞大的企业数量群体，除一部分先进企业在成本控制工作中取得成效外，其他大部分施工企业成本控制工作仍然进度缓慢，成本控制的处于疲软期。很多施工企业成本控制成果不理想源于所实行的管理办法与实际情况有差别，如施工企业认为控制成本就是降低成本，材料采购方面重价格轻质量，工程施工环节一味加快工期，忽视建筑质量，虽然短期内成本有所降低，但是企业的信誉遭遇严重危机，会影响企业的长期投标与合作，对可持续发展有较大影响。也有施工企业急于改变，盲目效仿其他企业的成本控制模式，最终难以领会实质，成本控制一团糟。
3.1加强成本预算管理，把好成本控制源头关。
凡事预则立，不预则废。施工企业要强化成本控制就要完善成本预算管理机制，把好成本源头关。有效的预算管理、成本控制需要全面化、系统化、整体化的组织实施，是一项企业全员参与、贯穿企业经营管理全过程、设计施工企业经营管理方方面面的管理方法或制度。因此施工企业首先应高度重视成本控制，要提高施工企业全体人员的成本控制意识，动员全体人员主动参与成本控制工作。组织以企业领导为主体、财务部门为主要执行部门的预算管理机构，优化企业信息传递效率，要求企业全体人员主动参与数据汇总、信息收集工作，为预算编制提供科学精准的数据。其次，严格成本预算流程，保证决策公开透明，提升预算管理的权威性，从而提高企业员工预算结果的认可度和执行力度。加强预算人才队伍建设，提高预算人才综合素质和技术技能，企业可以组织财务人员参加财务管理相关的培训会，培养技术骨干。再次，除以上对策外，为解决责任预算与财务成本核算科目体系口径不一致的问题，也可考虑信息化形式，调整细化各责任预算科目，将决策结果固化植入业务财务一体化信息平台，实现成本核算、节超分析自动化，责任预算与全面预算无缝对接，为施工企业加强预算管理、优化成本控制提供了决策依据。
3.2上下联动，继续深化成本精细化管理。
施工企业应该重视施工环节成本精细化管理，细化粗放式管理的每个环节，并注重环节之间的衔接成本控制，优化产业链价值成本。在施工之前根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。要以降本节支为原则精细化材料采购及其他费用的管理，充分发挥物资创效功能。施工过程中严格按照预算额度管理人工、工艺的成本支出，要开放思维，积极接受并利用bim、vr/ar、3d打印、云计算、大数据等先进工艺和技术，突破时间、空间限制，提高施工安全和质量。并充分运用新进技术和工艺提高企业的综合实力，为企业吸引合作、延长产业链、集约化发展从而实现提质增效奠定基础。例如可以考虑利用“互联网+物资”的现代化管理模式进一步规范化物资采购工作，推进企业物资精细化管理，并构建以信息共享平台为支撑的核算、监控、预警、考核机制，创建物资集中管控体系，有效节约采购成本，助力企业开源节流，降本节支。
3.3加强对成本控制的研究，创新成本控制方法。
施工企业应该积极探索适合企业实际情况的成本管理方式，学习了解目标成本法、项目责任成本管理、战略成本管理、数字化成本管理、“大成本”管理等现代化成本管理模式，将适合企业发展的成本控制模式投入企业管理实践当中。如项目责任成本管理强调项目策划调研、风险评估预测、项目施工及管理团队建设、奖惩机制优化等具体办法对于施工企业加强成本控制具有很强的学习价值；战略成本管理模式瞄准成本多元化趋势，通过制度、技术、机制、管理创新来促进产品价值增长，实现降低成本的目标，这一管理模式可以帮助施工企业解决施工环节成本管理漏洞问题。施工企业也应主动作为，勇于创新适合企业自身的管理模式实现成本控制。以某建筑施工企业为例，强化成本分析，将成本管理与收入、成本、资金、报表分析结合，形成的统一管理、分析系统，切实发挥财务管理的价值创造作用，由项目反哺企业资金达数亿元，成本控制效果明显。
成本控制是施工企业提质增效、提升核心竞争力的关键环节，也是企业面临的一场持久战。施工企业成本控制工作起步较晚，因此在今后的发展中更应该高度重视成本控制，加强成本管理人才队伍建设，打造人才基础；创新管理模式，提高成本控制效力；深化精细化管理的实际应用。通过有效的成本控制促进企业由粗放型向集约型转型升级，提升企业竞争力，巩固企业市场地位。
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企业如何成本控制论文范文（12篇）篇七
摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。
关键词：人力资源；成本控制；具体措施。
21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。
一、人力资源成本的含义及构成。
人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。
当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。
二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题。
第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。
第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。
第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。
第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。
对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：
第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。
第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。
第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。
企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。
第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。
第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。
第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。
首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。
其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。
最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。
近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。
根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。
控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。
总之，现代企业竞争越来越激烈，企业所提供的产品差异化越来越小，要想在竞争中取得优势，降低成本是企业可以选择的一种方式。而在企业的成本中，人力资源成本是很关键的一部分内容，因此，加强企业人力资源成本的管理，对现代企业有着重要的战略意义。
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企业如何成本控制论文范文（12篇）篇八
质量成本是指为了防止出现低质量产品而发生的成本以及由于出现了低质量产品而导致的成本。这个定义说明成本与控制作业和失败作业这两类作业相关。控制作业是为了是为了预防和检查低质量的产品而实施的作业，由此产生的成本叫控制成本。失败作业是为了对低质量产品做出反应而由企业或顾客实施的作业，由此产生的成本叫失败成本。
质量成本包括如下四类：
1.1预防成本。
预防成本是为防止出现低质量的产品而发生的成本，包括质量设计工程费用、质量流程改进费用、质量培训费用、质量审计费用、供应商评估费用、预防性设备维修费用等等。当预防成本增加时，预期失败成本会减少。
1.2鉴定成本。
鉴定成本是为了确定产品是否符合顾客要求而发生的成本，包括流程验收费用、产品验收费用、包装检验费用、检测设备费用、外部鉴定费用等。气宗，流程验收是指抽查加工中的在产品，以确定流程是否处于控制之下、是否正在生产无缺陷的产品，如果不是，就终止该流程，直到采取纠正性措施为止；产品验收是指为确定产品是否达到可接受的质量水平而从成批的产品中抽样，如果达到了可接受的水平，就接受这批产品。
1.3内部失败成本。
内部失败成本是指由于低质量产品在送达顾客之前被发现而引起的成本，包括废品损失、返工费用、停工检验费用、重新测试费用、设计变更费用等。
1.4外部失败成本。
外部失败成本是指由于低质量产品在送达顾客之后被发现而引起的成本，包括产品回收、折扣、保修、顾客投诉处理、顾客满意度下降以及丢失市场份额等而导致的费用和损失。在所有质量成本中，外部失败成本是最具破坏性的，而且最难计量。
产品的质量是指产品能够满足消费者某种使用要求程度，程度越高就说明产品的质量越好，越能受到消费者的信赖和欢迎。但是，一般来说在提高产品质量的同时会增加某些费用支出，而在一定的时期内，市场能够接受价格的前提下，企业效益必将受到影响，若提高产品价格，其销售量又将受到影响。因此，企业在提高产品质量的同时，更重的是如何提高产品质量与降低产品成本有效地结合起来。质量成本控制就是在既定的经济技术条件下，对质量成本的形成和发生施以积极、必要的影响，从而达到最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制，充分反映了现代企业的产品质量和产品成本的控制，也反映了技术与经济相结合来促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。
2.1对质量成本进行控制是提高企业经济效益、增强企业活力的重要手段。企业的一个中心工作就是通过质量成本控制，把提高产品质量过程中的各种耗费控制在一个合理水平，减少浪费，以较少的耗费和占用，取得尽量好的质量，以提高企业的经济效益；通过加强质量成本控制，来保证产品质量，使企业在市场竞争中具有较强的生命力和竞争力，以求得不断发展壮大。
2.2通过质量成本控制来提高企业现代化管理水平。质量成本控制是一项综合性工作，涉及到企业诸多部门和生产经营的诸多环节。为此，在质量成本控制过程中，各方面人员要积极配合、协调行动，实行科学的管理，保证质量成本控制顺利进行。因此，加强质量成本控制，能够促进和提高企业的管理水平，增强市场的应变能力。
2.3质量成本控制是建立企业内部经济责任制的必要条件企业要真正成为自主经营、自负盈亏的商品生产和经营者，必须建立企业内部经济责任制。质量成本控制就是要分清企业内部各单位对质量成本形成应承担的经济责任，以便进行合理的奖惩，促使企业内部个单位进一步加强管理，使得质量总成本控制在一个较低的水平。
质量成本的控制应根据企业指制定的质量成本标准，对质量成本包括的内容及其形成过程进行归集、计算，将实际质量成本与质量成本的控制标准进行比较揭示质量成本的差异，找出产生差异的原因，采取措施，消除不利差异，完成质量成本控制目标的过程。
质量成本的控制是质量成本管理环节中的重要环节。以往人们一般都比较重视质量成本的核算问题，如质量成本的记录、分析、分类、内容等，很少研究如何进行质量成本的控制；企业要以质量求生存，以效益求发展，就应该采取各种质量成本的控制手段，将质量成本控制在一个合理的、较低的水平上。
由于质量成本涉及到企业的各个部门和全体员工，因此，质量成本的控制也应发动各个部门和全体职工参与，实现全过程和全员的质量成本管理和控制。
在实行全面质量管理的情况下，质量成本的核算也贯穿于企业生产的全过程。因此，对质量成本的控制，应按企业的生产过程进行。
产品设计阶段是成本成型的初级阶段，设计部门应根据用户对产品性能、质量的要求，设计出能用最低的寿命周期成本取得最佳质量水平的产品。这里产品的寿命周期成本包括生产成本和使用成本两部分，它随着产品质量水平的变动而变化。两者之间的关系是生产成本随着质量水平的提高而增加，产品的使用成本随着质量水平的提高而降低。这样产品的设计人员就应结合产品的生产成本和使用成本，提出最佳的设计方案，使质量成本达到理想的标准。
在产品开发设计过程中，除了选择最佳质量水平外，还应考虑设计阶段的成本，进行质量成本控制。设计阶段的成本一般包括设计规划成本，如调研费用、结构组合费用、条件审查费用等；试制试验成本，如样品试制费用、试验费用、鉴定评审费用等；技术管理成本，如技术文件的管理成本、情报管理费用、设计管理费用等。上述这些费用既是构成产品的设计成本，又是确保和提高产品质量所支付的费用，构成产品质量成本的一部分。产品开发设计质量成本控制的目的就是以最低的成本设计出质量最佳产品。产品开发设计质量成本控制的主要内容是：控制产品质量的适宜水平；不必要质量成本的分析；加强产品设计的论证和评审；加强样品的试制和实验，保证产品设计质量的完善；加强技术文件的管理，控制技术管理成本。
生产过程是产品形成的过程，也是保证产品质量的关键环节。在生产过程中进行质量成本控制就要求各生产部门根据设计的要求，按设计要求生产出高质量的产品，并且要控制生产过程质量成本的发生额。通过质量成本的控制，做到以较低的质量成本达到较佳的产品质量效果。
为了保证产品的质量和控制质量成本，在产品的各生产工序应建立相应的质量保证规章制度，降低废品率，提高各工序产品生产的质量。在进行控制时，应做到在废品出现之前，就能及时发现问题，并采取相应的措施进行纠正，从而将废品率控制在较低的水平上，进而控制力产品的质量成本。
生产过程中进行质量检验，其主要内容包括根据质量标准对原材料、在制品、半成品、产成品以及生产过程工艺中进行检验，发现存在的质量问题应及时纠正。在进行质量检验过程中，应做到质检和生产相结合，采取适当的方式进行。不能因为进行质量检验而影响正常的生产经营过程。同时应尽量减少检验费用降低质量成本。
对于质检过程中检查出来的存在质量问题的材料、半成品、产成品等应做好处理工作，加强管理。对于可以利用的，可以再利用；可以降价销售的，可以对外销售，以减少损失。同时，通过对它们的控制，可以减少返修费用和损失，进而降低质量成本。
销售过程中的质量成本属于外部故障成本，它是指企业在销售过程中为保证产品或服务质量而发生的费用，以及未达到产品或服务质量标准而产生的一切损失性费用，一般包括产品售后服务费用、保修费用、退货损失、折价损失、索赔费用等。销售过程中的质量成本控制室质量成本控制中的重要环节，它对于降低质量成本，提高企业的经济效益发挥着重要作用。
产品包装的好坏，不仅能够吸引消费者的购买欲望，而且还可以有效地保护好产品，不至于发生损坏。许多企业的产品从企业到销售环节出现产品的损失，大部分情况是与产品的包装有关。由于每种产品使用的材料不同，运输方式不同，其对包装的要求也不一样。因此，应研究产品包装对于每种产品的不同要求，并针对不同的产品采取不同的包装方法，以期做到保护产品的作用。另外，运输方式的选择也是很重要的。不同的产品对运输方式的要求不一样，应尽量减少产品在运输过程中的发生的损失。
3.3.2控制售后服务费用。
产品的售后服务是企业为了推销产品而采取的重要措施。随着市场竞争的激烈，售后服务的好坏，对产品销售影响是很大的，其发生的费用额也在不断地增加。同时，由于这些费用大部分发生在厂外或外地，其发生额的多少很难准确的加以控制，这也是也是影响企业质量成本居高不下的一个重要原因。为了有效地控制售后服务费用，应对售后服务的的项目、开支标准等作出统一的规定，并定期进行检查。
3.3.3控制索赔费用的支出。
当企业的产品出现产品质量时，应对用户进行赔偿。在赔偿工作中，应做好两个方面的工作。一方面维护企业的利益，从实际损坏情况出发，为用户提供合理的补偿；另一方面，也应为用户着想，尽量为用户提供可能的赔偿。这是一项十分艰难的工作，为了做好这项工作，企业应制定出各种不同情况下的赔偿方案，制定出相应的规章制度，以维护企业的正当利益。
质量成本的控制不但包括质量成本总额的控制，同时还应进行各项比重的控制，是质量成本达到一个最佳的水平。合理调控质量成本的比例结构和费用分布，可以将质量成本控制在一个适宜的区域，是企业既能有效地降低质量成本总额，又能保证产品质量符合设计规定的要求，从而为提高企业质量成本投入的经济性和合理性取得良好的质量成本经济效益奠定基础。
总之，对于处在激烈竞争中的企业，质量可以提供重要的竞争优势，当然也要把成本控制在一定范围内，尽可能地降低成本。所以，当今生产企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地必须要把提高质量和降低成本有机结合起来。当然，这需要各个部门很好的配合。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇九
古典文学中常见论文这个词，当代，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称为论文。以下就是由编为您提供的。
在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。
企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。
在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。
一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。
从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。
采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。
在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。
另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。
如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。
在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：
一方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。
另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了“千升酒18元”的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。
二过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。
因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。
因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。
要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇十
企业成本费用的内部控制，是一个系统的，复杂的综合体，它是企业内部各种因素的量化的总体体现。也就是说，为了能够有效的实现企业内部会计的有效控制，我们首先需要建立的就是完善的，科学的定性指标。它包含的内容很多，这就需要我们进行综合分析和考量，这样才能够是其标准更加科学。
1.2内部会计控制要有及时性。
公路施工企业的内部会计控制受到很多因素的影响，其中包括，企业经营环境的改变以及其业务性质的变化等等。这就要求企业会计人员要不断适应的变化的环境，不断学习新的知识，与科学技术，并且还能够与其它部门的工作人员团结合作，及时发展企业会计制度中存在问题，并采取措施进行及时的补救，进而是其制度能够不断完善。
2.1材料费。
施工材料要选择性能强，但是成本有相对较低的产品，并且要做到物尽其用。对于这个方面，企业可以实行定额制度，这样就能够最大限度较少才材料的浪费。对于那些用料超额的个人或者部门，我们就要采取一定措施，对其行为进行引导和治理。使其能够在以后的工作中，自觉遵守各项制度。2.2机械费。机械设备具有单价金额大的特点，因此对于企业那些不常用的机械设备可以采用租赁的方法来进行管理，以减少有关资金的占用用。
3.1账务系统控制。
在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编，内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理明细账与总账的区分，两者是相互促进的'，同时在总账方向下呵根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。
3.2实物资产控制。
公路施中材料机械等实物资产是公路施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。
3.3人员素质控制。
企业内部会计控制，主要是从全体员工入手，只有将全体员工的素质都提高上来才能够有效的实现企业的进步。企业相关的部分在负责员工招聘的时候，就要把好关，高素质的人才被选拔上来，要保障其在最为合适的位置，进行工作，这才能最大限度的发挥其能力。同时，还要定期开展员工技能的培训工作。制定科学完善的施工制度。实行激励政策，激发员工的主观能动性。
企业如何成本控制论文范文（12篇）篇十一
目前服装生产企业面临越来越激烈的竞争，加上高昂的人工成本，对企业的经济利益造成了巨大的威胁。文章从思想、原材料、人工以及企业成本战略方面对成本控制的问题进行了阐述。为了扩大利润压缩成本，企业可以通过培训等方式加强员工成本控制意识，从原材料的采购、供应商的管理、人工地域的选择以及国家政策等方面降低企业成本。同时企业应该重视成本战略化策略，与企业发展目标相结合，加强企业综合竞争力，为企业在竞争洪流中稳稳占领一席之地。
［关键词］。
1前言。
改革开放以来，我国纺织业和服装业快速发展，目前处于成熟阶段。随着市场全球化和国际化，市场竞争日益激烈，服装企业面临着复杂多变的外部挑战，如何在激烈的市场中赢得挑战，唯一的办法就是加强企业内部管理。
文章从思想、材料、人工以及战略等方面对服装成本进行系统的分析，找出服装生产企业管理存在的问题与不足，提出全面管理的对策，使企业实现最终的战略目标。同时希望文章对整个服装行业有一定的指导意义，为服装企业的发展谋取更大的生存空间。
2.1服装生产企业的业务特点。
2.1.1劳动密集型企业。
服装生产企业是劳动密集型企业，人工成本占总成本的比例较大，人工成本包括人工工资、社会福利、商业保险、福利费、培训费、工会经费、住房费用、辞退福利、非货币性福利以及使用劳动派遣费等。服装生产流程较多，环节较多，这样算下来人工成本数据非常大，对于服装生产企业来说压力很大。
2.1.2服装企业具有生命周期。
服装生产企业具有生命周期，即初创期、成长期、成熟期和衰退期，每个生产周期都有其各自的特点。生产应该结合产品生产周期和市场份额，结合消费者喜好，来决定生产什么款式产品，每种款式生产多少，避免生产冗余，成本浪费。服装生产不管处于什么阶段，产品设计都是它的灵魂。因为款式设计一旦被市场淘汰，就算质量再好也无法销售出去，不能为企业带来经济利益，反而侵占了企业的成本份额。
2.2.1人工成本是服装成本的关键。
因为服装生产需要大量的劳动力，因此有必要对人工利用率、人工数量、人工来源进行研究，来降低产品人工成本。如果忽视了企业人工成本的控制，企业将很难在服装行业中立足。因此要加强人工管理，提高员工的素质，减少次品数量，提高产品质量，提高员工工作效率，这些细节都影响着产品单位成本。
2.2.2结合服装生命周期加强服装成本管理。
服装生产企业具有生命周期这一特点决定人们要遵循规律，按照规律的特点来决定人们的生产特点。生产应该结合市场，在初创期，注重研发，注重成本控制，在把握市场方向之后再加大成本投入。成本控制理念在产品的生命周期一直存在，就像一个警钟时时刻刻提醒着人们谨慎投入，节省成本，为企业的利润留下更多的空间。
企业上下没有形成正确的节约意识，领导也不重视员工的培训与学习，没有将企业成本与企业发展目标相结合去思考如何从根本上节约成本的方法。员工责任感不强，只是觉得完成任务拿到自己的工资就可以了，完全没有考虑过成本的概念，更不会把自己的前途跟公司的发展结合在一起。
3.2原材料的成本没有精细化的控制。
首先，预算不够精准，跟市场需求有出入，造成采购失误，存货周转慢，仓储成本高，加大了产品的成本。预算执行力度也不够，监督不力，制度不健全，没有明显的惩罚制度。其次，没有建立供应链平台，供应商管理不完善。目前企业采购成本处于传统采购，无法对采购信息进行深层次分析，对采购价格和采购质量综合下来无法达到最优状态。最后，采购决策系统不够完善。没有对决策进行严谨把关，数据不够精准，造成决策失误。
3.3人工成本日益增加。
服装生产企业是劳动密集型企业，花费了较高的人工成本，并且有些人工利用率并不高，工作岗位也不够精简，加大了企业的人工成本。企业相关的惩奖制度也没有建立，员工工作效率也不高，员工的内在积极性没有调动，没有为企业带来更好的效益，变相地增加了企业的产品成本。同时很多企业都忽略了国家政策对企业的扶持，应该多关注这些政策，对他们加以利用，为企业造福。
3.4忽视成本战略管理。
产品成本控制没有和企业整体发展战略相结合，忽视了企业成本战略化管理。服装产品是有生命周期的，企业没有使用波士顿矩形分析对产品进行有效的分析，造成企业在产品不同的发展阶段乱投入、乱购买、没有章法，最终形成库存过多，无法及时变现，造成资金占用，加大企业的机会成本，没有为企业创造更好的效益。
4对策。
加强对管理者和员工成本理论知识的教育和培训，学习同行业管理成本的经验，提高员工成本管理控制的意识。提高员工工作责任感，形成“企业是我家”的氛围，同时可以利用晨练的时间提出一些口号，振奋员工精神，提高成本节约意识;提高管理者的素质，让管理者在成本控制中起带头作用，建立竞争机制和相互监督机制，设计奖惩制度，让每一个员工都参与到成本建设的工作中。
4.2对原材料的成本进行精细化管理。
4.2.1建立预算管理体系。
预算管理体系应当结合市场环境、政策变动、行业发展、市场预期、产品竞争力等制订科学、有效的计划。预算可以根据工作需要按照年、半年、季度、月、周来编制。编制预算的目标是降低库存，减少资金占用。
预算编制后要加强预算的执行，如果实际与预算出现偏差，要找出原因，及时调整。预算管理跟财务是一体的，财务根据预算做出资金安排，保证无缝连接，减少资金占用。生产部门根据企业的战略目标编制生产计划，制定产品成本预算，全体参与预算管理系统，建立权责分明、奖惩分明的激励制度，实施战略化预算管理。
4.2.2建立价值供应链，完善供应商管理。
供应商的选择是一个综合业务，要考查供应商的资质认证、价格优惠力度、供应能力等，建立由客户、供应商、研发商和服务商一体化的供应链。选择合适的供应商是建立供应链基础最重要的工作。为了加强企业竞争力，建立价值供应链，要选择最有核心竞争力，又有相同的企业价值观和企业发展战略的供应商。相同的企业价值观才能保持市场政策一致，而不是简单的资金投放收回，而是站在长远的角度发展，在价格和产品质量之间保持平衡，与供应商建立长期稳定的战略利益联盟。
4.2.3完善采购管理决策系统。
决策把控着方向，一旦决策失败，就会浪费成本，占用资金。如何把控决策是一个值得思考的问题。首先，决策来源于数据分析，所以要保证企业系统数据的准确性、及时性和完整性，制定准确无误的决策。其次，要结合企业发展战略，制定决策。最后，决策要严谨把关审核，层级分明，从下至上，从上至下，全体监督，避免企业决策失误，材料多余浪费，减少库存，加大存货周转率。
4.3减少人工成本，扩大企业利润。
服装生产企业是劳动密集型企业，需要大量的劳动力，可以在欠发展的地区或国家设立生产基地，利用人工成本低下的优势，降低产品成本。例如宁波申州针织有限公司是大型的服装生产企业，目前在越南、柬埔寨等国家设立了生产基地，在国内安徽等地区也设立了生产基地，就是为了利用廉价劳动力为企业降低成本，加强企业市场竞争力。对于企业内部，建立人工成本控制机制，优化岗位结构，精简员工岗位，节省人工成本。
同时提高员工工作效率，建立物质激励和精神激励的制度，提高员工的积极性，提升企业的经济效益。对人才发展方向，要培养高素质复合型、一专多能型的人才。同时也要加强人工成本核算分析体系，更加精准的核算人工成本。
4.4对成本进行战略化管理。
根据产品的生命周期，利用波士顿矩形分析，在产品不同发展阶段制定相应的成本战略。在产品的初创期，产品呈现低市场占有率、低市场增长率、高风险低收益，此时更加容易出现问题业务和瘦狗业务。
在产品初创期要充分分析产品成本，总结影响产品成本的因素，初创期是控制成本的最好阶段，此时客户群少、价格弹性小、市场竞争也小，此时价格可以稍微提高一些。在产品的成长期，要关注产品带来的现金流量，对于现金流业务，要抓住时机加大推广。对于现金流少的业务分析原因，是产品设计款式造成还是市场推广不够。在产品的成长阶段，产品呈现高风险高收益，此时消费群扩大了一些，有一定的市场份额。
产品进入成熟期，对于现金流业务尽可能拉长成熟期，尽力改善产品性能，加强售后服务，对产品进行精细化管理。对于瘦狗业务，要尽快让它退出市场，谨慎投入，减少成本支出。产品进入衰退期，要全面控制成本，转向新的增长，如果产品潜力小，选择退出市场，及时清算，避免资金占用。
5结论。
文章从人工成本、材料成本、员工思想、企业战略等方面进行了研究，以压缩企业成本。对于原材料方面，从来源、利用率以及管理方面加强原材料管理，提高原材料周转率，加强企业资金回笼，为企业更好的战略做好准备。
同时根据服装生产企业具有生命周期的特点，制定相应的策略，减少企业库存，提高存货周转率。降低企业生产成本是一个永不褪色的话题，永远存在。随着科技的发展，人工ai也在慢慢发展，各方面更新换代都很快，以后降低企业成本还是有空间可寻，为企业更好的发展谋求更大的空间。
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企业如何成本控制论文范文（12篇）篇十二
进入传媒高速发展时代,日益提高的报纸成本给传媒和报纸产业的发展带来了沉重的.负担和巨大的市场风险,同时资源的浪费也有悖于建立节约型社会的要求.本文力图将成本控制这一重要理念引入到报业经营中,从报业的盈利模式入手,分析报纸的成本构成,力图寻找低成本盈利的报业发展之路.报纸进行更具指向性的市场定位由厚变精、倡导简约的报道编排风格及制定合理的发行量,这些都将成为未来报业减轻成本压力的可行性方案.
作者：刘莉作者单位：湖州师范学院文学院刊名：新闻爱好者（下半月）英文刊名：journalismlover年，卷(期)：“”(12)分类号：g21关键词：报纸成本成本控制报业经营